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1. 超级连接：用户驱动的零售新增长【编辑严选】S
2. 零售业未来如何增长？ 产业互联网如何为零售新增长赋能？ 腾讯作为中国互联网巨头，凭借互联网生态及微信等诸多产品优势，连接着12亿用户，被称为“连接之王”。而它正在进行的产业互联网布局，也在改变着传统零售“人”“货”“场”的形式，进而赋能零售的新增长。 本书在对全球零售业的数字化进程进行深度梳理的基础上，深度解析腾讯智慧零售的战略内容与生态逻辑，聚焦用户触达方式以及运营方式的数字化，以帮助企业找到新的增长路径，具有显著的方法论意义。 "目录 第一章·全球零售业的数字化变革 第一节·零售数字化的三轮浪潮 4 第二节·国外先行者探索“人”的数字化 9 第三节·移动互联时代中国的弯道超车 15 第二章·超级连接：智慧零售的C2B战略 第一节·腾讯生态是超级连接器24 第二节·C2B式的“超级连接”战略 49 第三章·数字化用户：让线下的生意清晰可见 第一节·线下客流数字化的瓶颈与进化 70 第二节·技术和工具的发展与演进 76 第三节·“移动支付与小程序”助力“从货到人”的数字化转型 82 第四节·技术创新带来 “数字化用户”积累的多样化实践88 第四章·数字化触达：构建“.com2.0”私域新业态 第一节·私域业态不断走向成熟 112 第二节·小程序官方商城：连接全触点的“私域中枢” 121 第三节·官方导购：“场”的私域化延伸和触达 143 第四节·超级社群：私域用户的自有阵地 165 第五章·数字化运营：零售全链路的数字化管理 第一节·围绕“人的数字化”重构经营策略188 第二节·生鲜及商超领域应用举例 192 第三节·购物中心领域应用举例 202 第四节·鞋服美妆领域应用举例 208 第六章·零售数字化是 CEO 工程 第一节·实践智慧零售的“三通”工程 226 第二节·自上而下的组织决心 243 第三节·从数字化到智能化248"
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1. 成为独角兽【编辑严选】S
2. "创造、发展和主宰提供新产品、新服务的新品类，是本书要阐述的核心问题。 赢在当下不是指在旧游戏中获胜，而是指创造一个全新的游戏——定义新品类，发展它，并主宰它。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢，那你很可能会输。 成为品类王不是颠覆，而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类，久而久之，品类王创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”，是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史，它们比其他企业更重要。 在《成为独角兽》中，为了介绍品类设计这一新原则，4位作者整合了各自的发现。通过应用品类设计，企业能创造尚不存在的新需求，影响用户认知进而改变用户的预期和消费习惯。 这个原则在技术行业至关重要，同时它对于其他行业甚至个人职业生涯也都有所助益" "目录 序一 三个美国合伙人和他们的“独角兽指南” / V 序二 成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新 / IX 前言 从“坏金枪鱼”到“成为独角兽” / XV 第一部分 品类王经济 第1章 创新制胜 / 3 经典问题 / 3 品类王与品类的真实故事 / 4 品类王的定义 / 10 品类王经济 / 14 品类设计概述 / 20 糟糕的品类设计：教训 / 23 我们是如何写这本书的？ / 27 弃读本书的10 大理由 / 28 第2章 品类是新战略 / 29 为什么是品类？ / 29 所以是品类战略 / 39 品类视角下的谷歌 / 45 品类成就王者 / 49 第3章 品类设计的概念 / 55 历史上的伟大品类设计 / 55 品类设计究竟是什么？ / 56 好的，但等一下——品类设计到底是什么？ / 62 转变：如何看待品类设计 / 65 品类设计的勇气 / 71 第二部分 品类王脚本 第4章 如何发掘新品类 / 77 洞见的启示 / 77 品类洞见 / 85 品类洞见：与Origami 不同的故事 / 94 独角兽品类发掘与表述指南 / 97 第5章 战略：理念的力量 / 105 快速对比 / 105 故事如何成就王者 / 106 好点子也需要一个好时机 / 116 传播你的理念 / 119 理念发挥作用 / 123 独角兽理念挖掘与传播指南 / 128 第6章 动员：付诸行动 / 135 现实很骨感 / 135 落实品类设计 / 139 几件大多数CEO 想不到要去做的事 / 143 衣服是否合身 / 150 引力的故事 / 153 独角兽动员指南 / 158 第7章 营销：引领潮流 / 163 如何获得关注 / 163 刺激市场 / 166 闪电战对用户大脑的影响 / 169 如何锁定闪电战 / 172 劫持与狂欢 / 176 独角兽宣战、劫持与吸睛指南 / 182 第三部分 基业长青的品类王 第8章 加速：从品类王到传奇霸主 / 187 如何成为可以颠覆世界的传奇？ / 187 加速原理 / 188 从加速度看品类王故事 / 193 品类潜力之“道” / 199 品类收割与扩展规划 / 202 独角兽加速与潜力扩展指南 / 208 第9章 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术 / 211 怎样才能经久不衰，不断跨越鸿沟和避免创新者困境？ / 211 165 岁时，你会在做什么？ / 213 新的品类制造机 / 218 品类设计与自欺欺人 / 223 非技术公司怎么样？ / 225 独角兽品类再创造指南 / 228 第10章 生活中的你如何成为“品类王” / 231 自我定位还是被别人定位 / 231 生活中的品类设计 / 236 再见 / 242 还有一件事 / 244 致 谢 / 245 尾 注 / 257"
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1. 学管理就看这3本：管理的常识+让管理回归简单+以规则驾驭人性【编辑严选】S
2. 《管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念》 今天的管理教育已经越来越普及，为何很多管理者在实践中还是成效不佳？ 为什么同样的资源，交给不同的管理者，结果相去甚远？ 为什么很多管理者陷入无效工作的循环？ 为什么很多员工认为在公司中并没有发挥自己的优势？ 管理真正的价值体现在哪里？ 管理，是一个把理论变成常识的过程，是一个将目标、人和资源组合在一起的过程。作者对日常管理中常见的问题进行了梳理，通过深入解释让管理发挥绩效的8个基本概念，帮助管理者规避常见的管理陷阱、纠正错误的管理观念，提升管理手段，从而改善管理绩效。 本书探讨的话题包括：管理就是让下属明白什么是重要的；管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是让一线员工得到并使用资源；管理只对绩效负责，等等。 《让管理回归简单（升级版）》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。 《管理：以规则驾驭人性》 于理而言，管理即驾驭人性，驾驭人性即驾驭博弈，人们的行为因利害计算预期而动，此即势，势以规则为形态，规则之要，则在于能形成势，万般管理手段不离此义。 于实而言，管理要从运筹角度实现资源、组织、流程人员的配置，以求管理的效率，要从博弈识别、人性驾驭角度权度运筹安排的可兑现性，以求管理的有效性。本书主体篇幅以运筹与人性符合视角，解析并建构了覆盖企业管理战略、客户导向、组织、流程、IT、绩效度量等方面的核心管理内容与优秀管理实践，具有很强的实操指导意义。 目录 《管理的常识-让管理发挥绩效的8个基本概念》 总序 比使命更重要的是行动 再版序 未来中国经济增长需要依赖管理的进步 序 管理就是把理论变为常识 第1章 什么是管理001 管理的理解002 我倡导的管理观008 管理解决的三个效率013 如何让管理有效019 企业组织的管理内容021 第2章 什么是组织027 组织的理解028 组织因目标而存在030 组织内的关系是奉献关系034 组织处在不确定的商业世界中038 第章 什么是组织结构043 组织结构是自我约定的关系044 组织结构的功效045 组织结构设计原则049 组织结构需要配合企业发展的需要050 组织结构特殊效能054 常用组织结构优劣势分析057 第4章 什么是领导064 领导的理解065 领导者和管理者070 领导技能073 应该适应领导者的风格而非改变他075 没有不好的士兵，只有不好的将军077 找到途径满足需求，目标就会达成079 对职业经理人的管理方式08 核心人才的管理方式084 如何让授权有效087 利用环境088 向上管理089 第5章 什么是激励094 人为什么工作097 涨工资并不会带来满足感099 #低层次的需求如果得不到满足影响力大101 人不流动也许是因为安于现状不求发展103 不要满足需求而是引导需求105 满足感并不一定带来高绩效107 激励不发挥作用的情况108 不公平是绝对的109 人会成为他所期望的样子111 金钱是最重要的激励措施112 成本#低而且最有效的四种激励措施115 授权与信任是#大的激励118 第6章 决策如何有效120 决策的目的是为了执行122 重大决策必须是理性决策125 集体决策 个人负责130 个人决策的局限性143 快速而有效决策的五种方法16 群体决策不是最好的决策140 第7章 什么是计划14 目标是不合理的145 一定要在意行动147 计划管理如何推动企业发展148 制订计划的关键151 计划的有效性152 目标管理154 为什么“计划没有变化快”156 第8章 什么是控制158 控制是保障达成绩效的核心职能159 控制的三个要件161 有效控制的四个习惯163 控制的负面反应165 防止负面反应的方法167 结语 员工的绩效由管理者决定169 参考文献172 《让管理回归简单（升级版）》 推荐序（白立新） 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” ［第1篇］管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题，办法常常在管理之外 7 管理过程，还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的个源动力 11 做好流程管理的6个建议 ［第2篇］管理组织 12 组织如何分而治之 1 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 ［第篇］管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外，总还有其他选择 2 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难，越要把注意力放在解决问题上 ［第4篇］管理授权 0 不要让自己成为公司的瓶颈 1 更好的授权，更多的人才 2 管理就是信任 如何做到有效监控 4 监控不是不信任 5 控制6个关键数据 6 要么解决问题，要么把问题升级 7 警惕偷走时间的5大窃贼 8 避免业务和支持两张皮 ［第5篇］管理人才 9 人才（几乎）只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的个台阶 4 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务：管理幸福 45 沟通的大纪律8项注意 46 对管理者而言，做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“1个不要” 48 警惕股权激励的误区 ［第6篇］管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 5 放风筝中的“管理哲学” 54 放下，才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人，不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《管理：以规则驾驭人性》 章 如何真正做到信仰客户 第2章 四步战略制定法 一、战略方向如何匹配 二、战略路径选择与阶段性目标 三、战略原则是什么 四、战略的4个要点 第章 布局：确定企业的基本管理框架 一、打通价值管道 二、利益平衡是保障 三、安全与效率的平衡 四、何处人治，何处法治 第4章 组织设计如何驾驭人性 一、打造有“战斗力”的组织架构 二、组织设计就是博弈 三、如何控制组织臃肿 四、决策与执行分离 五、矩阵式管理 第5章 流程设计如何驾驭人性 一、分工就是流程 二、流程也是分工 三、尊重立场的差异 四、分中求合 五、流程中的内控原则 六、流程设计要“事上磨炼” 七、如何进行流程变革 第6章 基于效率优的流程设计 一、端到端 二、串行变并行 三、异步化 四、统筹与执行分离 五、设立K点 六、推式衔接与流程分支化 七、全要素运筹 八、好流程是成功的一半 第7章 IT的本质是规则 一、从效率角度看IT的价值 二、从博弈角度看IT的价值 第8章 如何度量绩效 一、如何确定度量维度 二、如何度量非独立职责的绩效 三、对战略性或战役性工作的绩效度量 第9章 集成产品开发的核心思想 一、与市场对焦 二、开发的系统工程优化 三、跨部门集成机制 0章 集成供应链的核心思想 一、供应链的输入 二、供需匹配的运筹逻辑 三、计划的中枢作用 四、价值采购 五、集成化的供应链流程 1章 重新认识规则 一、规则是一种势 二、规则是博弈的产物 三、规则如何影响博弈 四、规则环 五、规则中的“天理” 六、规则设计的灰度 七、以博弈思维设计规则 附录 一、从治术到管理 二、势场 三、文化
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1. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版
2. "供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。 本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。" "目录 序一：貌似没做到，实则没想到 序二：给读者的几点说明 作者简介 引言：供应链的三道防线/1 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测/13 你没法回避需求预测/13 【小贴士】推拉结合也离不开预测/15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限/16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测/17 需求预测是“从数据开始，由判断结束”/18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断/21 从数据开始：谁的数据/23 从数据里面学什么：以发货记录为例/26 【小贴士】数据远比我们想象的要多/30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样/32 由判断结束：谁的判断，判断什么/34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上/37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错/41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有/50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化/53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史/56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区/58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能/61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例/63 需求计划做什么：快消品行业为例/70 什么样的人适合做需求计划/75 【小贴士】分析能力是可以评估的/77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力/79 需求预测汇报给哪个部门/80 【小贴士】计划与执行的二度分离/83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求/84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度/85 【小贴士】自来水模式的预测机制/88 【小贴士】SKU和SKU泛滥/93 案例：谁的预测更准，销售还是计划/96 为什么一线销售做不好需求预测/106 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理/108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为/110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办/111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测/113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测/115 销售提需求，计划做判断，如何/117 需求计划的绩效考核/119 【小贴士】要不要考核预测准确度/123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责/126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测/127 预测不是衡量准确性，而是偏差率/129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点/133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性/137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路/145 本篇小结/151 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划/153 预测之不足，安全库存来应对/154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的/156 安全库存的设置：库存计划的看家本领/158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性/159 【小贴士】供应周期如何确定/161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢/166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账/167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平/170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗/173 会设安全库存，再订货点就很容易/175 【小贴士】再订货点法的几个变种/177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测/180 为什么不能一刀切地设置库存水位/184 库存计划要学赌场，而不是赌徒/188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是/190 【小贴士】VMI和寄售没关系/191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置/195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战/199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战/201 库存计划的优化：组织和系统的博弈/218 高库存、高服务水平是怎么来的/223 库存究竟多少才算合理/226 【小贴士】库存的边际周转率/228 【小贴士】优化能力来优化库存/230 四分法来识别、管控库存风险/233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾/237 库存控制：应对“打不死的妖怪”/240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存/244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存/249 降库存要避免互扣人质的死循环/250 降库存是推动意志力极限/255 本篇小结/258 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行/261 催货是有学问的/263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货/267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应/269 要不要给供应商预测/274 【案例】日本供应商供不了货/275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性/280 人都在忙什么？在做信息系统的事/282 ERP：信息系统的核心应用/288 【小贴士】为什么MRP跑不起来/291 电子商务：供应商的电子连接/302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜/312 本篇小结/315 后记：每一次相遇都是久别重逢/317"
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1. 企业经营2本套装：发现商业模式+打造你的盈利系统 【编辑严选】S
2. 《发现商业模式》 创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性，作者基于两年多的研究，从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式，结合现实商业环境中的大量企业案例，提出商业模式的一整套概念体系，以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。 《经营：打造你的盈利系统》 在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。 面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。 如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。 那么，未来的企业该怎么搞？ 本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。 本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。 目录 《发现商业模式》 推荐序 前言 上篇 透视商业模式 第1章 透视商业模式 2 1.1 再看施乐与佳能 2 1.2 雀巢的蒸馏咖啡 8 1.3 什么是商业模式 10 1.4 商业模式与管理模式有什么不同 19 1.5 本书采用的图例说明 21 第2章 定位 23 2.1 企业可以怎样定位 23 2.2 有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起 25 2.3 客户的真正需求是什么：如家 27 2.4 制造大国的软件需求是什么：东软 31 2.5 改变你的位置：卡地纳健康医院 33 2.6 重新定位你的客户：挪宝中央空调 36 2.7 定位的角色 39 第3章 业务系统 40 3.1 什么是业务系统 40 3.2 飞格达：合作还是竞争 41 3.3 源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统 44 3.4 深发展：农村包围城市 46 3.5 高通：从技术到标准的业务系统演化 50 3.6 利丰贸易：内外兼修 53 3.7 我们应该建立什么样的业务系统 57 第4章 关键资源能力 59 4.1 什么是关键资源能力 59 4.2 福记：集中的能力 61 4.3 Under Armour：设计和营销成就品牌 65 4.4 如家：连锁的标准化和统一化 67 4.5 游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义 71 4.6 天朗：借船出海 74 4.7 我们应该拥有什么样的资源能力 77 第5章 盈利模式 78 5.1 什么是盈利模式 78 5.2 构建好的盈利模式 79 5.3 利乐：享受竞争背后的整个市场 85 5.4 花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利 88 5.5 怡亚通：明修栈道，暗度陈仓 90 5.6 1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式 93 第6章 自由现金流结构与企业价值 97 6.1 投资价值与自由现金流 98 6.2 商业模式、自由现金流与企业价值 100 6.3 北汽福田：有效利用资产杠杆，整合存量有效资产 106 6.4 Borders与Amazon自由现金流结构比较 112 6.5 万豪酒店：轻重资产及其现金流分拆 113 附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例 118 下篇 发现商业模式 第7章 家居整体服务提供商：居泰隆 122 7.1 定位 126 7.2 业务系统 127 7.3 关键资源能力 129 7.4 盈利模式 131 7.5 现金流结构 132 7.6 不一样的商业模式 133 第8章 风电产业价值链组织者：金风科技 136 8.1 风力发电行业概述 137 8.2 风机制造业价值链分析 138 8.3 专注型：Vestas的商业模式简介 141 8.4 贯穿型：Suzlon的商业模式简介 145 8.5 金风科技的商业模式 148 8.6 风电行业三种商业模式的比较 152 第9章 动漫产业链的打造者：宏梦 155 9.1 动漫行业：好大一块蛋糕 155 9.2 迪士尼：品牌驱动下的授权帝国 156 9.3 hello kitty：最昂贵的一只猫 158 9.4 日本：剧本的成功和产业化的神话 160 9.5 蓝猫：七宗罪 162 9.6 宏梦=迪士尼+hello kitty？ 163 9.7 中国的动漫业，路在何方 173 第10章 透视中国线缆业的商业模式 174 10.1 线缆产业世界#品牌的缔造者：远东 175 10.2 轻资产运营先锋：津成电缆 180 10.3 专而精、集而实的上上 182 10.4 洞悉产品发展动向的宝胜 185 10.5 中国线缆业商业模式透视 187 第11章 举重若轻：普洛斯和AMB 189 11.1 行业背景介绍 189 11.2 普洛斯 191 11.3 AMB 211 11.4 普洛斯与AMB的对比 234 第12章 做一个轻服装企业：美特斯?邦威 246 12.1 十年磨一剑：从传统服装生产企业到经营服装服饰 品牌的现代企业 247 12.2 轻企业的手法之一：生产外包 248 12.3 轻企业的手法之二：用渠道特许连锁经营做品牌管理 249 12.4 轻企业的手法之三：第三方物流 251 12.5 轻企业的手法之四：店面租赁 251 12.6 软企业关键资源能力之一：品牌管理能力 252 12.7 软企业关键资源能力之二：资源整合能力 253 后记 255 作者简介 258 参考文献 259 《经营：打造你的盈利系统》 一章 未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章 重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章 跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章 经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章 使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章 商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章 打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章 经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章 好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章 经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章 走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章 找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章 经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
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1. 连接与营销2本套装：用户驱动的零售新增长+新营销2.0从深度分销到立体连接【编辑严选】S
2. 《超级连接：用户驱动的零售新增长》 零售业未来如何增长？ 产业互联网如何为零售新增长赋能？ 腾讯作为中国互联网巨头，凭借互联网生态及微信等诸多产品优势，连接着12亿用户，被称为“连接之王”。而它正在进行的产业互联网布局，也在改变着传统零售“人”“货”“场”的形式，进而赋能零售的新增长。 本书在对全球零售业的数字化进程进行深度梳理的基础上，深度解析腾讯智慧零售的战略内容与生态逻辑，聚焦用户触达方式以及运营方式的数字化，以帮助企业找到新的增长路径，具有显著的方法论意义。 《新营销2.0：从深度分销到立体连接》 本书总结提炼了一个新的理念：立体连接，作为接替“深度分销”成为新时代下能为广大营销人接受、引领一个时代的营销操作模式。立体连接不仅是传统营销的突破方向，也是电商的突破方向。通过立体连接打通三度空间（网络、社群、现场），才能在互联网时代诞生快消品领域的超级巨头。 立体连接，打通三度空间，不是纯粹的技术连接，而是“人+技术”的连接。立体连接是品牌商下一个可持续的且增长空间巨大的流量来源。 本书对立体连接进行了系统详实的解析和阐释，从概念、理论、方法、操作、案例多个维度进行论述，让读者可以清晰的了解并能够在企业实践中实施。 目录 《超级连接：用户驱动的零售新增长》 第一章·全球零售业的数字化变革 第一节·零售数字化的三轮浪潮 4 第二节·国外先行者探索“人”的数字化 9 第三节·移动互联时代中国的弯道超车 15 第二章·超级连接：智慧零售的C2B战略 第一节·腾讯生态是超级连接器24 第二节·C2B式的“超级连接”战略 49 第三章·数字化用户：让线下的生意清晰可见 第一节·线下客流数字化的瓶颈与进化 70 第二节·技术和工具的发展与演进 76 第三节·“移动支付与小程序”助力“从货到人”的数字化转型 82 第四节·技术创新带来 “数字化用户”积累的多样化实践88 第四章·数字化触达：构建“.com2.0”私域新业态 第一节·私域业态不断走向成熟 112 第二节·小程序官方商城：连接全触点的“私域中枢” 121 第三节·官方导购：“场”的私域化延伸和触达 143 第四节·超级社群：私域用户的自有阵地 165 第五章·数字化运营：零售全链路的数字化管理 第一节·围绕“人的数字化”重构经营策略188 第二节·生鲜及商超领域应用举例 192 第三节·购物中心领域应用举例 202 第四节·鞋服美妆领域应用举例 208 第六章·零售数字化是 CEO 工程 第一节·实践智慧零售的“三通”工程 226 第二节·自上而下的组织决心 243 第三节·从数字化到智能化248 《新营销2.0：从深度分销到立体连接》 序言 4 新营销三部曲 4 导读 8 三度空间，立体连接，双线深分，流量互通 8 第一篇｜ 立体连接 17 第一章｜立体连接，BC一体 18 1.1立体连接的顾客交互模式 18 1.2深度分销下一站：立体连接 30 1.3立体连接三大关键词：KOC、场景、体验 39 1.4案例：立体连接的先行者 44 第二篇 ｜ 三度空间 49 第二章｜体验：超强认知 50 2.1体验营销，认知“返祖” 51 2.2场景体验是起手式 57 2.3市场点状渗透，体验赋能三大路径 63 2.4场景体验，是可以设计的 67 第三章｜KOC：增强连接 70 3.1社群营销，商业边缘还是主流 71 3.2三大流量互通，社群是增强连接 79 3.3终端“双客群”和“双货架”，社群是连接器 87 3.4案例：无KOC，无社群 92 第四章｜云店：双客情，双货架 102 4.1“商店”与“店商” 103 4.2新店商，创造新增量 106 4.3“地段流量”到“本地流量池” 112 4.4人店合一：一步到位新店商 117 4.5 案例：疫情期三只松鼠的店商突围 123 第三篇 ｜ 模式与策略 126 第五章｜模式：打爆三部曲 128 5.1立体连接打爆三步曲 129 5.2线下做透一个店 135 5.3线上打爆一个县 141 第六章｜运营策略：滚动与轰动 148 6.1立体连接三大运营策略 149 6.2单店突破：双IP做增量 155 6.3区域引爆，市场滚动三步骤 158 6.4全国轰动：一针捅破天 165 第四篇 ｜ 流量互通 170 第七章｜新传播矩阵 171 7.1认知的三组生态：口碑、品牌和IP 172 7.2传播品牌落幕，渠道品牌增强 174 7.3 KOL是媒体，KOC是渠道 181 7.4不求超级IP，但一定要IP 187 7.5品牌落幕，IP崛起 196 第八章｜渠道直播 201 8.1三个直播世界，三类商业模式 202 8.2与消费者站在统一战线，才能海量带货 209 8.3网红把好产品做一遍，品牌商把好网红做一遍 214 8.4网红直播退潮，“店播”“渠道闪播”兴起 220 8.5渠道直播：品牌商激活渠道销量的秘诀 226 8.6案例：慕思渠道直播引爆全国 231 第九章｜社区社群 235 9.1社区社群，品牌商唱主角 236 9.2社区社群连接三个最小商业单元 245 第十章｜数字化深分 249 10.1从“人海战术”到“精准爆破” 250 10.2互联网深度分销三链叠加：人链、数字链、社群链 256 10.3数据中台：算出渠道看不见的问题 260 10.4互联网全程渗透深度分销：招商、铺货、动销 264 10.5 AI打开深度分销又一春 267 10.6案例：今麦郎“四合一”模式神在何处？ 271 致谢 275 附录 A 276 附录 B 278
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1. 德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力【编辑严选】S
2. "德国制造业企业为什么能够保持持续的竞争力，在世界经济中处于领先地位？而我国传统企业需要学习德国企业的哪些方面，以提升自身的持续发展能力？ 《德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》作者团队主要来自于德国弗劳恩霍夫研究机构，也有三位来自德国的高校，他们从不同研究角度阐明了非研发企业和非研发密集型（低技术）企业在经济和创新战略管理方面的全新成功经验，并探讨了这些企业在未来知识驱动型经济以及创新与技术政策中所扮演的角色。而且，本书作为德国弗劳恩霍夫研究机构多年的专业研究成果，也能够为我国传统企业的研究者和政策制定者在处理创新与知识战略方面提供极具价值的经验借鉴。 因此，《德国制造业创新之谜 传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力》适合我国政府部门政策制定者、决策者和传统企业的管理者阅读，也适合高等院校的师生及经济研究机构的人员阅读。" "目录 第1章 引言 1．1 关键概念定义 / 6 1．2 本书的内容 / 12 第2章 低技术产业中的创新：现状与未来展望 2．1 引言 / 20 2．2 中低技术产业的创新模式 / 22 2．3 混合创新的重要性 / 30 第3章 非研发产业的经济重要性与未来潜力 3．1 引言 / 40 3．2 产业的研发密集度 / 42 3．3 增加值 / 44 3．4 生产、就业和技能的投入—产出潜力分析 / 47 第4章 非研发密集型技术领域的专利活动 4．1 引言 / 62 4．2 数据和方法论 / 64 4．3 成果 / 66 第5章 德国非研发密集型产业的人才培养和就业结构 5．1 引言 / 82 5．2 数据和分类方法 / 84 5．3 人才和就业结构 / 86 5．4 结构分解：偏离份额分析 / 89 第6章 非研发企业与非研发密集型企业的市场环境和竞争因素 6．1 引言 / 96 6．2 非研发企业和非研发密集型企业的市场环境 / 98 6．3 非研发企业和非研发密集型企业的战略定位 / 101 6．4 总结 / 106 第7章 非研发企业、非研发密集型企业的创新战略和创新模式 7．1 引言 / 112 7．2 非研发企业、非研发密集型企业的创新投入和创新活动 / 114 7．3 非研发企业、非研发密集型企业的创新产出和经济绩效 / 119 7．4 从多元视角来分析非研发企业和非研发密集型企业的创新产出及经济绩效 / 125 第8章 非研发密集型企业的创新来源 8．1 引言 / 138 8．2 知识的来源 / 140 8．3 创新合作的模式 / 157 第9章 非研发密集型企业的吸收能力 9．1 引言 / 176 9．2 企业的吸收能力 / 177 9．3 数据库 / 181 9．4 吸收能力维度的衡量 / 184 9．5 实证研究成果 / 184 9．6 企业科学知识与客户知识吸收能力的乘法指数 / 186 9．7 外部科学知识和客户知识的重要性以及企业的吸收能力 / 188 第10章 非研发密集型企业的创新管理 10．1 战略管理和创新 / 198 10．2 非研发密集型和非研发企业创新所面临的挑战 / 200 10．3 管理内部组织结构和过程：创新过程管理方法 / 202 10．4 管理外部组织边界：创新合作的战略规划与控制 / 215 第11章 政策影响和未来挑战 11．1 引言 / 236 11．2 低技术产业在德国技术和创新政策中的现状 / 237 11．3 在研究和创新政策中强化低技术产业的切入点 / 246 第12章 实证证据总结和前景展望 12．1 创新研究 / 267 12．2 创新管理 / 268 12．3 创新和技术政策 / 269"
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1. 动力管理 如何在变革时代激活组织与个人【编辑严选】S
2. "动力是我们做一件事情或者一个事物存在的力量来源。企业组织动力就是企业存在和发展（活着，可持续和发展壮大）的力量来源。很多企业发展到一定阶段就出现了动力不足和衰减，让企业无法实现持续成长，同时企业管理者和员工也丧失了工作的动力。 《动力管理》从组织动力概念入手，分析了动力衰减的原因，提出了动力升级和动力下沉的实操原则和方法，帮助企业实现可持续的动力管理，摆脱组织发展的困境。" "目录 第 一章组织动力的概念 001 组织动力 002 动力不足与动力衰减 009 动力损耗 012 动力延续、升级与下沉 015 动力延续的基础：所有权与股权机制的变迁 020 动力延续的假设：增长、成长与逻辑升级 028 第二章动力衰竭，传统组织的宿命 033 传统组织的“动力困境” 034 成长逻辑固化与路径依赖 039 战略执行力衰减与管理效率降低 046 终端能力与动力的双重衰减 054 环境挑战 060 第三章动力管理，组织的基本认识与假设 067 个体的组织价值：双手、大脑和心灵 068 组织认识：物质、能量与意识 077 组织选择：物质和精神的关系 084 组织的边界：基于创新的超越 089 第四章动力下沉，实操原则与方法 095 动力下沉与合伙制 096 大组织动力下沉：横向价值链重构 100 大组织动力下沉：纵向组织拆分 107 大组织动力下沉：总部转型升级 116 第五章动力升级与动态管理 123 动力升级与共启愿景 124 共生共享共业：动力升级的方向 131 工作的意义 138 动态管理：流动与开放 148 第六章组织的困境与未来 155 组织的核心命题与困境 156 组织的未来 164 科技进步与心灵觉醒 171 参考文献 177"
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1. 挖掘高潜合伙人2本套：如何发掘高潜力人才+找到你的事业合伙人【编辑严选】S
2. 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 为什么找到优秀的合伙人如此重要又如此困难？ 为什么90%的领导者都找不到好的合伙人？ 合伙人有哪些关键的特质？ 如何区分运气和真正的能人？ 怎么从找人才到培养人才？ 薪酬等级如何影响你的团队“从优秀到卓越”？ 如何构建合伙人的回馈机制？ 合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人将取代职业经理人，有潜力的员工也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。 随着史上zu严峻的人才争夺战拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》提供了一个全新的视角，即在创业时代，对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。 《合伙人：如何发掘高潜力人才》获得第八届年度Axiom商业图书人力资源管理类金奖，是当下哈佛商学院、斯坦福商学院zi热门的推荐读本。作者费洛迪是全球ding级的高级人才寻访顾问，拥有多年评估高潜力人才的经验，能够帮助企业和领导者厘清思路，准确发掘潜在合伙人，并通过内部培养机制提升精英人才，从而打造出高效的团队、优秀的公司以及更好的社会。 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 找到能一起开创事业的合伙人，一直都是创业公司*重要的工作，没有之一。有足够优秀的合伙人，大家一起定战略，带团队，做产品，创品牌，才能一步步实现自己心中的梦想。 否则，有再多的资源，也无法高效利用。 虽然知道寻找合伙人事关公司的生死，但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才，与他们一起合作成就事业。甚至，很多口耳相传的用人标准，都是陈旧和错误的，不符合激烈变化时代的要求。 本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准：“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人，以及符合这个标准的人有什么特征和个性，让你能在芸芸众生当中辨认出他们，招募他们，与他们合作，塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。 作为职场新人，大学毕业生，也可以按照书中对高潜牛人特点的描述，培养自己的“学习力和思考力”，成为成功企业不可或缺的高潜牛人，取得人生的成就。 目录 《合伙人：如何发掘高潜力人才》 序 一 人在一家企业中有多重要？ 宁高宁 序 二 创业者应学会分享，找到合伙人 周鸿祎 中文版前言 引 言 第一部分.选才之惑：内在的敌人 1. 史前的硬件，维多利亚时代的软件 2. 如此确定，却这般错误 3. 惰性 4. 熟悉的魔鬼 5. 头脑发热 6. 决策疲劳 第二部分.选才之难：外部阻碍与机遇 7. “另一个GDP” 8. 佼佼者与平庸者 9. 乐观倾向 10. 糟糕的求职者，漂亮的推荐信 11. 人才评估错误率 12. 招聘团队 13. 招聘平均成功率 14. 不当激励 第三部分.如何评估高潜力人才 15. 候选人的数量 16. 测评清单 17. 先天与后天 18. 从幸存者到CEO 19. 吃棉花糖的孩子 20. 可移植性 21. 异于常人的特质 22. 区分运气与能人 23. 读懂世界各地的人 第四部分.精英培养策略 24. 加速新员工的融合 25. 艰难抉择 26. 教火鸡爬树 27. 成长源于复杂的工作 28. 培养能力均衡的团队 29. 报酬激发内在动力 30. 给员工第二次机会 第五部分.打造高效团队 31. 汇聚明星 32. 人尽其才 33. 团队中的多元化 34. 女性的机遇 35. 建立爱的文化 36. 年功序列体制 37. 家族企业 38. 中国家族企业传承的“定时炸弹” 第六部分.人才造就更好的社会 39. 高管继任的最佳方式 40. 董事会候选人的评估 41. 在危机中茁壮成长 42. 可持续发展领导人 43. 选举国家总统 44. 新加坡的人才投资 45. 罗马教皇 结 语 中文版致谢 英文版致谢 注 释 《高潜牛人：找到你的事业合伙人》 推荐序 1 第一部分 数字时代，高潜牛人决定企业命 4 第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节 数字时代已来 18 第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节 高手带来的好处——现在 50 第二节 高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分 在芸众生中，发现高潜牛人 68 第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节 高潜牛人的两种能力：学习力和思考力 70 第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节 高潜牛人的特质 81 第三部 为你的公司招募高潜牛人 95 第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节 经历塑造经验，不是高潜牛人 95 第二节 不匹配的失败 98 第三节 偏执狭隘的道德观 106 第四节 提拔失效的管理者 107 第五节 躲避高潜牛人 111 第六节 致命的口头禅 119 第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节 为高手而合作 127 第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节 复杂的高手 129 第二节 正视复杂性——推己及人 146 第三节 高潜牛人吸引力法则 150 第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节 自燃的特质 164 第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节 不可忽视的传统文化背景 188 第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节 等级消失后的双向管理时代 195 第二节 全方位磨合 201 第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节 环境改造方法论 216 第二节 信任——坚如磐石的基础 220 第三节 决策权松绑 226 第四节 破格提拔 234 第五节 动态变化的心态——正视流动权 239 第六节 与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节 个人的“天意难违” 246 第二节 团队的“人定胜天” 249 第三节 反脆弱的组织构架 252 结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。 256
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1. 战略管理3本套：好战略坏战略+首席战略官+写出管用的战略报告【编辑严选】S
2. 《好战略，坏战略》 《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略” 管理思想的经典作品。 英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？ 乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？ 沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？ 这些都是好战略在起作用。 战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。 十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素： 1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手； 2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略； 3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。 围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。 《首席战略官1：战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套原创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分： 第一部分，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套原创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。 《战略参谋：写出管用的战略报告》 本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。 作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。 本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。 本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。 目录 《好战略，坏战略》 推荐序1 李叫兽 VII 推荐序2 孙陶然 国外主流媒体、业内专家推荐 IX 引 言 好战略的力量 XI 征服各种挑战 部分 好战略与坏战略的差异 第 1 章 好战略可遇不可求 史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划” 会带来惊喜？ 第 2 章 好战略之转换视角创造优势 关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略 第 3 章 坏战略防不胜防 美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德• 洛根的 20/20计划错把目标当战略 第 4 章 为什么坏战略普遍存在？ 战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略 第 5 章 好战略的核心 任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略 第二部分 战略的力量之源 第 6 章 发挥杠杆作用 丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔• 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 711 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德• 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域 第 7 章 制定近似目标 为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？ 第 8 章 强化环环相扣的系统 “挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章 运用设计的思维 公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车 第 10 章 寻找焦点战略 皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点” 第 11 章 保证有效的增长 全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么 第 12 章 发挥竞争优势 阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制 第 13 章 秉持动态的视角 在改革的浪潮下抓住制高点★让• 伯纳德• 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》 未来的坎坷路 第 14 章 利用惯性 过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公 司内部的协调性 第 15 章 综合运用多种有利因素 在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的款产品以失败告终， 公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产 第三部分 像战略家一样思考 第 16 章 战略的科学含义 休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营 第 17 章 塑造战略思维和判断能力 15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组 第 18 章 保持冷静的头脑 一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ ★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴 《首席战略官1：战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析：分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计：商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施：战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一：计划和预算 286 第五节 落地保障之二：组织和流程 297 第六节 落地保障之三：人才开发管理 306 第七节 落地保障之四：企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制：三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略参谋：写出管用的战略报告》 导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278
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