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绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例【编辑严选】S
企业做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析，提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程，能够有效指导读者做好绩效管理工作。《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7 章，第1～5 章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3 部分，第1部分是绩效管理工具的功能介绍，第2部分是绩效管理工具的应用方法，第3 部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6～7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍，并对常见问题进行了解析。《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。目录第 1章 OKR的用法 // 1 1．1 OKR功能介绍 // 2 1．1．1 OKR的实施逻辑 // 2 1．1．2 OKR的组成要素 // 5 1．1．3 OKR的优点和缺点 // 8 1．1．4 OKR的使用场景 // 10 1．2 OKR 应用方法 // 11 1．2．1 设计OKR的步骤 // 11 1．2．2 OKR指标设计维度 // 13 1．2．3 OKR关键成果落地 // 16 1．2．4 实施OKR的步骤 // 17 1．2．5 OKR实施周期选择 // 20 1．2．6 OKR结果反馈方法 // 22 1．2．7 OKR对管理者的要求 // 23 1．2．8 OKR结果评价方法 // 24 1．2．9 OKR结果应用方法 // 26 1．3 【实战案例】OKR的应用实践案例 // 29 1．3．1 字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持 // 29 1．3．2 某互联网公司总经理岗位OKR // 32 1．3．3 某外贸公司销售经理岗位OKR // 33 1．3．4 某网课运营平台社群营销岗位OKR // 33 1．3．5 某在线教育机构内容营销岗位OKR // 34 1．3．6 某游戏公司产品经理岗位OKR // 35 1．3．7 某门户网站营销经理岗位OKR // 36 1．3．8 某电商公司客服经理岗位OKR // 37 1．3．9 某信息公司人力资源经理岗位OKR // 38 第 2章 KPI的用法 // 39 2．1 KPI功能介绍 // 40 2．1．1 KPI的实施逻辑 // 40 2．1．2 KPI的组成要素 // 41 2．1．3 KPI的应用场景 // 43 2．1．4 KPI的优点和缺点 // 45 2．2 KPI应用方法 // 46 2．2．1 KPI的分类 // 46 2．2．2 KPI分解流程 // 49 2．2．3 KPI的顶层分解 // 50 2．2．4 KPI的分解结构 // 51 2．2．5 KPI的权重设计 // 54 2．2．6 KPI考核周期设计 // 56 2．2．7 KPI结果评价方法 // 57 2．2．8 KPI结果改进方法 // 59 2．2．9 KPI结果应用方法 // 61 2．3 【实战案例】某制造业上市公司应用KPI的案例 // 63 2．3．1 绩效管理体系 // 64 2．3．2 指标设计思路 // 67 2．3．3 总经理岗位KPI // 69 2．3．4 技术总监岗位KPI // 70 2．3．5 生产总监岗位KPI // 72 2．3．6 销售总监岗位KPI // 74 2．3．7 采购总监岗位KPI // 76 2．3．8 质量管理总监岗位KPI // 77 2．3．9 安环总监岗位KPI // 78 2．3．10 工程总监岗位KPI // 80 2．3．11 设备总监岗位KPI // 81 2．3．12 人力资源总监岗位KPI // 82 2．3．13 财务总监岗位KPI // 84 2．3．14 审计总监岗位KPI // 85 2．3．15 KPI结果应用 // 85 第 3章 KSF的用法 // 89 3．1 KSF功能介绍 // 90 3．1．1 KSF的实施逻辑 // 90 3．1．2 KSF的组成要素 // 91 3．1．3 KSF的应用场景 // 93 3．1．4 KSF的优点和缺点 // 95 3．2 KSF应用方法 // 96 3．2．1 KSF的操作流程 // 96 3．2．2 KSF的指标设计 // 98 3．2．3 KSF的指标选择 // 99 3．2．4 KSF的目标设计 // 100 3．2．5 KSF的权重设计 // 101 3．2．6 KSF的奖罚设计 // 103 3．2．7 KSF的考核周期 // 105 3．2．8 KSF的注意事项 // 106 3．2．9 KSF的法律风险 // 108 3．3 【实战案例】KSF的应用实践案例 // 110 3．3．1 某公司通过KSF实现减员增效 // 110 3．3．2 某房产销售公司总经理岗位KSF // 112 3．3．3 某金融公司高管岗位KSF // 113 3．3．4 某研究中心研发团队主管岗位KSF // 114 3．3．5 某零售公司门店店长岗位KSF // 116 3．3．6 某策划公司企划岗位KSF // 117 3．3．7 某制造公司生产经理岗位KSF // 118 3．3．8 某咨询公司项目经理岗位KSF // 119 3．3．9 某医院人力资源经理岗位KSF // 120 第 4章 MBO的用法 // 123 4．1 MBO功能介绍 // 124 4．1．1 MBO的实施逻辑 // 124 4．1．2 MBO的组成要素 // 126 4．1．3 MBO的应用特点 // 129 4．1．4 MBO的使用场景 // 130 4．2 MBO应用方法 // 131 4．2．1 岗位目标设计方法 // 132 4．2．2 岗位目标周期设计 // 133 4．2．3 层级目标分解方法 // 134 4．2．4 层级目标设计方法 // 137 4．2．5 层级目标关注重点 // 139 4．2．6 平行分解目标的方法 // 141 4．2．7 目标设计的4类角色 // 142 4．2．8 总结、计划的6个步骤 // 144 4．2．9 目标评估改进方法 // 146 4．3 【实战案例】某零售业上市公司应用MBO的案例 // 148 4．3．1 绩效管理体系 // 149 4．3．2 运营总监岗位MBO // 150 4．3．3 采购总监岗位MBO // 152 4．3．4 拓展总监岗位MBO // 152 4．3．5 招商总监岗位MBO // 153 4．3．6 物流总监岗位MBO // 154 4．3．7 人力资源总监岗位MBO // 154 4．3．8 财务总监岗位MBO // 155 4．3．9 投融资总监岗位MBO // 156 4．3．10 店长岗位MBO // 157 第 5章 BSC的用法 // 159 5．1 BSC功能介绍 // 160 5．1．1 BSC的实施逻辑 // 160 5．1．2 BSC的组成要素 // 162 5．1．3 BSC的应用特点 // 165 5．1．4 BSC的使用场景 // 166 5．2 BSC应用方法 // 167 5．2．1 BSC的战略地图法 // 167 5．2．2 BSC指标分层设计 // 170 5．2．3 BSC的常见指标库 // 171 5．2．4 BSC指标分解工具 // 173 5．2．5 BSC的目标分解法 // 175 5．2．6 BSC部门指标分解 // 177 5．2．7 BSC绩效实施计划 // 179 5．2．8 BSC问题分析方法 // 180 5．2．9 BSC绩效辅导方法 // 183 5．3 【实战案例】某大型跨国外资公司应用BSC的案例 // 184 5．3．1 总经理的BSC // 184 5．3．2 销售中心的BSC // 186 5．3．3 研发中心的BSC // 188 5．3．4 生产中心的BSC // 189 5．3．5 采购中心的BSC // 190 5．3．6 财务中心的BSC // 192 5．3．7 IT 中心的BSC // 193 5．3．8 人力资源中心的BSC // 195 5．3．9 行政中心的BSC // 196 第 6章绩效管理程序 // 199 6．1 绩效计划沟通 // 201 6．1．1 绩效计划沟通的内容 // 201 6．1．2 绩效计划沟通的基本流程 // 202 6．1．3 绩效计划沟通的注意事项 // 203 6．2 绩效辅导 // 204 6．2．1 绩效辅导的3个阶段 // 204 6．2．2 绩效辅导的4个程序 // 206 6．2．3 适合对其实施绩效辅导的5类人群 // 208 6．2．4 绩效辅导的6个步骤 // 210 6．3 绩效诊断 // 212 6．3．1 绩效诊断的实用工具 // 212 6．3．2 绩效诊断的具体步骤 // 214 6．3．3 绩效诊断的实施案例 // 216 6．3．4 绩效诊断的注意事项 // 217 第 7章绩效管理工具实施常见问题解析 // 221 7．1 人力资源部单部门努力 // 221 7．2 绩效管理变成了走形式 // 223 7．3 如何减少主观评价成分 // 224 7．4 全用客观量化指标是好事吗 // 229 7．5 如何平衡绩效管理的过程和结果 // 230 7．6 实施绩效管理，过程却过于复杂 // 231 7．7 有了绩效管理，却没有解决问题 // 232 7．8 有了绩效管理，员工却没有成长 // 233 7．9 有了绩效管理，员工却没了士气 // 234 7．10 达成绩效管理目标后，公司却未达成战略目标 // 235 7．11 评价绩效，数据却出现问题 // 236 7．12 民主投票和领导评价哪个更好 // 238 7．13 如何破解鞭打“快牛”绩效问题 // 240 7．14 面对绩效申诉如何辨明是非 // 243 结语绩效管理工具选择 // 247 附件 1 绩效责任状模板 // 251 附件 2 个人绩效承诺书模板 // 253 附件 3 绩效情况述职报告模板 254
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极简市场营销：完整体系和落地打法【编辑严选】S
1.鸟瞰市场营销管理全局，把握市场营销本质：本书深度梳理了市场营销的全局，提炼出一套由“八大经典模块”构成的市场营销完整体系，帮助市场营销从业者从全局角度理解市场营销的本质。 2.20多年超50亿元实战总结，落地打法现学现用：本书的“落地打法”源自中国本土实战，经20多年超50亿元市场实战锤炼总结，结合107个实战案例，全面系统，实战性强，更有“六套管理报表”和“十个经典市场营销模型”，能帮助市场营销从业者提升战斗力，获取赢得胜利的关键能力。 3.简明而不简单，权威名家认可推荐：作为科班背景的实战派，本书作者高度浓缩的理论体系、实干工具和落地打法通过【定义】【案例】【小澄清】【干货】等模块来一一展现，即通俗易懂又接地气，获得了国内众多商业领域大咖的认可与推荐。《极简市场营销》被定位为“做好市场营销的第一本书”。市场营销不是一些点子，也不仅是一些创意，而是一套方法体系和工具，并且一直在进化。虽然新理论、新概念和新方法层出不穷，但市场营销人普遍有两大痛点：一是缺乏“完整的体系”，二是缺乏“落地的打法”！基于经典市场营销理论，本书作者用多年的专业经验结合107个实战案例，从“市场洞察、客户细分、目标客户选择、定位与品牌、市场营销组合、量化指标与结果追踪、团队架构与考核指标、黑客增长”入手，深度梳理市场营销管理的全局，挖掘提炼出由“八大经典模块”构成的市场营销管理的完整体系，并总结了经20多年超50亿元实战锤炼的落地打法。“完整体系源于世界经典”和“落地打法经过实战锤炼”是本书的特别用心与独特之处。希望《极简市场营销》成为市场营销人的常备案头书。目录前言第一章市场营销管理全局：八大经典模块，规模化实战必备 “市场营销是了解客户需求并满足客户需求”；无论是三年市场营销战略、年度市场营销计划，还是日常具体的市场营销工作，都必然涵盖市场营销管理的八大经典模块。过去几十年，几乎所有的市场营销实战创新和世界JI理论进化其实都在这八大模块的框架内！有打法的人很多，但规模化的实战需要掌控完整体系、看清本质、看透全局的高手。 1.1 市场营销的极简定义与全局 1.2 八大经典模块之“完整体系”的由来与未来 1.3 规模化实战必备：八大经典模块本章要点本章思考第二章市场洞察：了解更多、打得更准没有市场洞察也可以打仗，只是打得没那么准、死得快而已；五个经典洞察模型让我们的市场洞察更结构化更专业。永和大王决定从只卖豆浆油条拓展到也卖饭菜套餐，劲酒决定从大瓶装拓展到“小方劲”瓶装，他们做了什么样的市场洞察？“利用技术手段的追踪”方式正在取代“用问卷向客户提问”成为信息收集的主流手段？市场洞察的本质是：让我们了解更多、打得更准！ 2.1 市场洞察其实可以不做？ 2.2 洞察什么、结果怎么展示：五个经典模型 2.3 市场洞察的数据收集方法和变革本章要点本章思考第三章客户细分和目标客户选择：取舍“只服务谁”，给自己一线生机在高度竞争的时代，决定“只服务谁”让我们因差异化而拥有一席之地成为可能。为何我们不要服务所有客户？为何有一家公司叫奥美互动？为何面对英孚教育，华尔街英语只选择专注商务人群？为何现在我们每次打开天猫看到的产品页面都不一样，并且与爸妈打开天猫看到的产品页面也不一样？ 3.1 为什么不能服务“所有”客户？ 3.2 客户细分和目标客户选择：两步合力回答“只服务谁” 3.3 网格模型：客户细分和目标客户选择的实用工具本章要点本章思考第四章定位：占领一个差异化的“位置” 定位是“在客户心智中，占领一个差异化的位置”。定位可能被行业小白和大咖说“烂”了，有的甚至过于花哨并有误导！有三种经典的定位方式，定位需要“一语中的”说清楚“我是谁、做什么、有何不同”。定位其实是“品牌的定位”，让品牌去占领那个差异化的位置。当品牌占领了那个“位置”后，品牌会更强大！ 4.1 定位的极简定义：在客户心智中占领一个差异化的位置 4.2 三种经典的定位方式和一个定位脑图 4.3 定位的希望变成结果：让品牌占领那个“位置” 本章要点本章思考第五章品牌：一个“承诺” “品牌是一个包含功能价值和情感价值的承诺。”为何市场高手的差异化手段都聚焦在情感价值？可口可乐和百事可乐这100年到底在竞争什么？香奈儿卖给你的不是包包，而是你背包时的感觉？让劳斯莱斯的雨伞卖10万元一把的驱动力是什么？为何Z大的品牌危机通常都是因为打破了自己的承诺？“承诺”让品牌占领客户心智中的那个“位置”！ 5.1 品牌：90%的人“心知肚明”，却说不清 5.2 品牌的极简定义：一个“承诺” 5.3 为何“承诺”有用且重要 5.4 做更“高级”品牌的暗语：“不仅仅是……（产品本身）……” 5.5 用“品牌价值图”来规划承诺、功能价值和情感价值 5.6 英国和美国的情感价值之战：“我也很创新” 5.7 品牌和商标的关系，为何苹果在中国栽跟头 5.8 定位和品牌到底是什么关系本章要点本章思考第六章市场营销组合4P：合力表达并兑现那个“承诺” 市场营销组合4P是我们向客户表达并兑现品牌“承诺”的手段！产品、价格、渠道和促销的协同关系是1+1+1+1大于4。为何詹姆斯·邦德从来都不开着沃尔沃在伦敦街头飙车？为何香奈儿就是不打折？为何在线教育企业都特别喜欢请明星做品牌代言人？ 6.1 市场营销组合的使命：合力表达并兑现那个“承诺” 6.2 组合的魔力和禁忌：1+1+1+1大于4，也能等于0 6.3 建长板：VIPABC和51Talk的“外教大战” 6.4 补短板：在线教育的明星代言人大战 6.5 更高的声量真有用？！到底固特异和米其林谁更安全 6.6 市场营销组合模型，驱动“所有人”的战略地图 6.7 4P的那些“花哨变种” 本章要点本章思考第七章市场营销组合的第4个P“促销组合”：传说中的整合营销传播 “促销组合”是被误解最多的一个模块，但也是市场营销团队日常花费精力最多、财务资源消耗最多的模块；几乎所有的市场相关创新和迭代都和它相关；我过去20多年50亿元的市场花费中绝大部分其实都放进了这个领域。整合营销传播是将传统广告、数字营销、公共关系和销售促销这四类传播工具整合；过去100年传播工具的创新持续不断，比如报纸、电台、杂志、电视、户外大牌、公交车广告、电梯广告、搜索引擎、社交媒体、互联网电视、短视频、直播……面对层出不穷的新工具、概念和说法，我们如何看清其本质并有效运用？ 7.1 促销组合：传说中的整合营销传播 7.2 整合营销传播的原理和基本功：这四类传播工具的整合 7.3 宝洁引领的整合营销传播实战迭代: POES模型 7.4 CMO秘方：品牌型广告与流量型广告配比是6:4还是8:2？ 7.5 整合营销传播创新驱动了“人”和“钱”的分配迭代本章要点本章思考第八章黑客增长：用“试验”驱动五种增长从2018年开始，不提“黑客增长”或“用户增长”都不好意思跟人打招呼！黑客增长的本质是用高速度、跨职能的试验驱动AARRR五种增长，推动客户生命周期价值Z大化。“黑客增长”对销售额的贡献惊人，其贡献占比已超过50%？但黑客增长远不止于微信群运营，黑客增长也不能取代广告投放，黑客增长的机会点会发生在客户全生命周期的所有环节中！ 8.1 黑客增长的本质：用高速度、跨职能的试验来驱动五种增长 8.2 用试验驱动五种增长: AARRR 8.3 黑客增长的爆款玩法“养鱼再钓鱼” 8.4 试验方向不止于社群运营以及试验的成败关键 8.5 有黑客增长，难道还需要投广告？ 8.6 黑客增长的团队设置和第一负责人本章要点本章思考第九章市场营销工作的量化指标与结果追踪市场营销工作应该设定什么目标、干出什么结果？每月几百万甚至数亿元的市场预算和销售业绩结果数据应该被什么样的数据漏斗和报表体系来管理和报告？市场人都是天生的“表哥”和“表姐”，谁还不会搞些报表？但90%的企业都有两个致命的问题！ 9.1 市场营销工作“导航系统”：顶层量化指标、市场部内关键指标漏斗 9.2 杀手级的六套市场营销数据报表 9.3 90%的企业都会算错的转化率和ROI 本章要点本章思考第十章市场营销团队架构与考核指标很神奇！几乎所有的经典市场营销理论和实战著作中都只说了市场营销应该怎么做，而都没有具体说明市场营销的团队架构与考核。一个完整而有战斗力的市场营销团队到底应该由哪些子团队组成？怎么考核他们？为何现在的市场营销团队动不动就是几十人，甚至过百人？市场营销团队应该扛销售指标吗？为什么市场营销团队经常和销售团队“打架”？为何每次公司考虑砍人砍钱的时候，会更容易想到从市场营销团队动手？ 10.1 团队架构：10多个子团队，各种“工匠”聚集 10.2 子团队和人数的变迁 10.3 团队考核指标：三大指标、与销售团队“穿一条裤子” 本章要点本章思考附录一市场营销的专业词汇清单（中英文对照）附录二十个重要而常用的市场营销模型后记
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