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招聘面试入职离职管理实操从入门到精通【编辑严选】S
招聘管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成、保证人力资源规划实现以及促进企业健康发展的有效管理工具。本书把复杂的招聘、面试、入职、离职管理理论转变成了简单实用的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化，从而能够有效指导和帮助读者做好相关实务工作。《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》分为12章，主要内容包括如何做好招聘管理，岗位管理和能力管理的操作方法，招聘渠道的七大分类及其应用方法、操作流程，招聘JD（职位描述）编写的要素组织、具体方法、常见问题和注意事项，简历筛选、面试邀约、人才测评、面试实施、背景调查、薪酬谈判及入职、离职操作的方法、要点、难点和技巧。《招聘面试入职离职管理实操从入门到精通》内容通俗易懂，案例丰富，实操性强，特别适合人力资源管理初学者，人力资源管理岗位的专员、主管、经理、总监等相关从业人员，各高校人力资源管理专业的学生，企业管理者以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员学习使用。目录第 1 章招聘怎么做才最有效 1．1 招聘管理心法及应用 / 2 1．1．1 招聘管理的心法 / 2 1．1．2 招聘管理心法的应用 / 5 1．2 如何建立招聘管理体系 / 7 1．2．1 招聘管理体系建设内容 / 8 1．2．2 招聘管理实施基本原则 / 9 1．3 招聘流程与制度 / 9 1．3．1 招聘工作流程 / 10 1．3．2 招聘管理制度 / 10 1．4 如何测算岗位编制 / 12 1．4．1 如何用劳动效率定编 / 12 1．4．2 如何用业务数据定编 / 14 1．4．3 如何用行业对标定编 / 14 1．4．4 如何用预算控制定编 / 15 1．4．5 如何用业务流程定编 / 15 1．4．6 如何用专家访谈定编 / 16 1．5 如何制定招聘计划 / 16 1．5．1 人力资源规划程序 / 17 1．5．2 人力需求预测程序 / 18 1．5．3 岗位需求申请流程 / 18 1．5．4 招聘计划编制方法 / 19 【疑难问题】招聘人员应具备哪些能力 / 20 【实战案例】企业雇主品牌建设案例 / 21 【前沿认知】有一种 HR 的境界叫“目中无人” / 22 第 2 章岗位管理和能力管理 2．1 如何进行岗位管理 / 26 2．1．1 如何应用岗位体系 / 26 2．1．2 如何进行岗位分析 / 29 2．1．3 如何分析岗位资料 / 31 2．1．4 如何进行岗位访谈 / 32 2．1．5 如何编写岗位说明书 / 35 2．2 如何构建胜任模型 / 39 2．2．1 人才选拔四个维度 / 39 2．2．2 胜任模型组成要素 / 41 2．2．3 胜任模型构建方法 / 43 【实战案例】某上市企业胜任模型构建案例 / 44 【实战案例】胜任模型在招聘选拔中的应用 / 56 第3 章招聘渠道分类与应用 3．1 网络招聘渠道 / 65 3．1．1 网络招聘操作方法 / 65 3．1．2 新兴网络形式招聘 / 66 3．1．3 网络招聘操作流程 / 67 3．2 校园招聘渠道 / 69 3．2．1 校企合作实施方法 / 69 3．2．2 校园宣讲会实施方法 / 72 3．2．3 校园双选会实施方法 / 75 3．3 社会招聘渠道 / 78 3．3．1 社会招聘操作方法 / 78 3．3．2 招聘会操作流程 / 79 3．4 内部招聘渠道 / 80 3．4．1 内部招聘操作方法 / 80 3．4．2 以工代工操作流程 / 80 3．4．3 内部招聘操作流程 / 81 3．5 传媒招聘渠道 / 83 3．5．1 短招聘广告应用 / 83 3．5．2 中招聘广告应用 / 84 3．5．3 长招聘广告应用 / 85 3．6 外部合作渠道 / 85 3．6．1 外部合作操作方法 / 85 3．6．2 猎头合作操作流程 / 86 3．6．3 如何选择合作企业 / 87 3．7 政府协助渠道 / 89 【疑难问题】春季校园招聘缺少优秀人才吗 / 89 【实战案例】招聘渠道和招聘方法新招、奇招 / 91 【实战案例】实用的校园招聘计划方案 / 93 【实战案例】某企业内部推荐人才奖励办法 / 96 【实战案例】某企业岗位内部竞聘通知 / 97 第4 章招聘JD 编写方法与技巧 4．1 招聘JD 编写关键要素 / 100 4．1．1 如何编写职位名称 / 100 4．1．2 如何编写岗位职责 / 101 4．1．3 如何编写任职要求 / 102 4．1．4 如何编写薪酬待遇 / 104 4．1．5 如何编写工作地点 / 104 4．1．6 如何编写企业情况 / 106 4．2 招聘JD 编写注意事项 / 107 4．2．1 文字风格 / 107 4．2．2 工作重心 / 110 4．2．3 申请方式 / 111 4．3 如何应对招聘JD 编写常见问题 / 112 4．3．1 如何应对复制粘贴的问题 / 112 4．3．2 如何应对没有概念的问题 / 113 4．3．3 如何应对文不对题的问题 / 115 【案例分析】招聘JD 编写失败的案例分析 / 115 第5 章简历筛选方法与技巧 5．1 简历中各要素分析 / 119 5．1．1 求职意向分析 / 120 5．1．2 个人信息分析 / 121 5．1．3 学习经历分析 / 122 5．1．4 工作经历分析 / 123 5．1．5 在岗学习分析 / 124 5．1．6 自我评价分析 / 125 5．1．7 薪酬期望分析 / 126 5．2 简历筛选要点 / 126 5．2．1 简历筛选时间 / 126 5．2．2 简历筛选分类 / 127 5．2．3 简历筛选注意事项 / 128 5．3 简历筛选难点操作 / 129 5．3．1 如何应对可选简历太少的情况 / 129 5．3．2 如何应对可选简历太多的情况 / 131 5．3．3 如何辨别简历内容的真假 / 132 5．3．4 如何应对职业化程度高的简历 / 133 5．3．5 如何应对积极主动的候选人 / 133 5．3．6 如何对待简历信息不清的情况 / 134 第6 章面试邀约方法与技巧 6．1 提高面试赴约率的价值 / 137 6．2 面试邀约操作方法与技巧 / 138 6．2．1 面试邀约前期准备 / 138 6．2．2 面试邀约基本步骤 / 140 6．2．3 面试邀约注意事项 / 141 6．2．4 面试邀约操作细节 / 142 6．3 电话面试操作方法与技巧 / 144 6．3．1 电话面试内容话术 / 144 6．3．2 电话面试注意事项 / 145 6．4 面试赴约情况分析改进 / 146 【疑难问题】如何提高高端岗位面试赴约率 / 146 【疑难问题】如何应对候选人临时有事的情况 / 148 【疑难问题】如何应对候选人面试抉择的情况 / 150 【疑难问题】如何应对候选人求职意向不强的情况 / 150 第7 章人才测评方法与技巧 7．1 人才选拔中测评的应用 / 153 7．2 PDP 人格测试与应用 / 154 7．2．1 PDP 人格测试的人格分类 / 155 7．2．2 PDP 人格测试的人格介绍 / 156 7．2．3 PDP 人格测试题及答案 / 159 7．2．4 PDP 人格测试应用方法 / 162 7．3 霍兰德人格与职业兴趣测试与应用 / 165 7．3．1 霍兰德人格与职业兴趣测试的人格和职业分类 / 165 7．3．2 霍兰德人格与职业兴趣测试答案 / 168 7．3．3 霍兰德人格与职业兴趣测试用法 / 176 7．4 评价中心设计和应用 / 177 7．4．1 如何应用评价中心 / 177 7．4．2 如何构建评价中心 / 177 7．4．3 实施评价中心注意事项 / 179 7．5 公文筐的设计和应用 / 180 7．5．1 公文筐的评价维度 / 180 7．5．2 公文筐的编制步骤 / 181 7．5．3 公文筐的实施步骤 / 183 【实战案例】如何帮助候选人做出职业选择 / 185 第8 章面试实施方法与技巧 8．1 面试准备工作 / 189 8．1．1 面试前的筹备 / 189 8．1．2 个人信息模板 / 190 8．2 面试经典六问实施方法与技巧 / 192 8．2．1 导入类问题实施方法与技巧 / 192 8．2．2 动机类问题实施方法与技巧 / 194 8．2．3 行为类问题实施方法与技巧 / 195 8．2．4 应变类问题实施方法与技巧 / 199 8．2．5 压力类问题实施方法与技巧 / 201 8．2．6 情境类问题实施方法与技巧 / 203 8．3 结构化面试和半结构化面试实施方法与技巧 / 204 8．3．1 结构化面试实施方法 / 204 8．3．2 半结构化面试实施方法 / 206 8．4 如何通过面试吸引候选人 / 207 8．4．1 首因效应在面试吸引中的应用 / 208 8．4．2 专业流程在面试吸引中的应用 / 209 8．4．3 综合素质在面试吸引中的应用 / 211 8．4．4 企业简介在面试吸引中的应用 / 212 8．4．5 熟人问候在面试吸引中的应用 / 214 8．4．6 环境氛围在面试吸引中的应用 / 215 8．4．7 引导技术在面试吸引中的应用 / 216 8．5 面试结果通知 / 217 8．5．1 录用通知书（offer） / 217 8．5．2 未录用通知书 / 219 【疑难问题】 offer 具备什么样的法律效力 / 219 【疑难问题】面试时如何判断谎言 / 221 【疑难问题】如何提升用人部门面试能力 / 222 【疑难问题】面试常见误差及应对办法 / 224 【前沿认知】面试不仅可以用来做面试 / 225 第9 章背景调查方法与技巧 9．1 对背景调查的正确认识 / 230 9．2 背景调查内容与准备 / 231 9．2．1 背景调查的岗位类别 / 231 9．2．2 背景调查的主要内容 / 232 9．2．3 背景调查的前期准备 / 234 9．3 背景调查实施方式 / 235 9．3．1 电话调查方法应用 / 235 9．3．2 问卷调查方法应用 / 236 9．3．3 网络调查方法应用 / 236 9．3．4 委托调查方法应用 / 237 9．4 背景调查操作方法 / 237 9．4．1 背景调查的启动时机 / 238 9．4．2 背景调查的具体时间 / 238 9．4．3 背景调查的内容话术 / 239 9．5 背景调查注意事项 / 241 【疑难问题】如何应对背景调查过程中的不配合 / 242 第 10 章薪酬谈判方法与技巧 10．1 薪酬谈判三个步骤 / 245 10．1．1 询问对方期望的方法 / 245 10．1．2 回应对方期望的方法 / 247 10．1．3 压缩对方期望的方法 / 248 10．2 薪酬谈判六个实用技巧 / 249 10．2．1 清楚薪酬的上下限 / 249 10．2．2 不要亮出薪酬的底牌 / 251 10．2．3 避免模棱两可的说法 / 251 10．2．4 运用整体薪酬的概念 / 252 10．2．5 注意谈判的态度和语气 / 254 10．2．6 超出期望效应的应用 / 255 10．3 薪酬谈判三个注意事项 / 255 10．3．1 适当运用背景调查信息 / 255 10．3．2 避免面试开始就谈薪酬 / 256 10．3．3 薪酬谈判始终聚焦结果 / 257 【疑难问题】薪酬谈判常见问题解析 / 257 第 11 章入职操作方法与技巧 11．1 不同用工种类入职操作方法 / 260 11．1．1 全日制用工操作 / 260 11．1．2 非全日制用工操作 / 263 11．1．3 实习用工操作 / 266 11．1．4 劳务用工操作 / 268 11．1．5 外籍用工操作 / 270 11．2 员工入职管理操作方法 / 270 11．2．1 员工入职流程 / 271 11．2．2 职工保密操作 / 272 11．2．3 竞业限制操作 / 278 11．2．4 试用期及转正 / 281 11．2．5 工时制度选择 / 284 11．3 人事档案管理 / 286 11．3．1 人事档案组成要素 / 286 11．3．2 人事档案接收流程 / 288 11．3．3 人事档案转出流程 / 289 11．3．4 人事档案借阅流程 / 291 11．4 各类证明模板和注意事项 / 292 11．4．1 在职证明模板 / 292 11．4．2 收入证明模板 / 293 【疑难问题】实习期、试用期、见习期、学徒期的区别 / 293 【疑难问题】入职环节的法律风险和注意事项 / 295 【疑难问题】如何帮助外聘高级人才落地 / 297 第 12 章离职操作方法与技巧 12．1 离职操作流程和方法 / 301 12．1．1 离职操作流程原则 / 301 12．1．2 主动辞职操作方法 / 302 12．1．3 劳动合同到期操作方法 / 304 12．1．4 员工退休操作方法 / 305 12．1．5 辞退或经济性裁员操作方法 / 305 12．2 离职面谈方法和技巧 / 307 12．2．1 离职面谈时间、地点 / 307 12．2．2 离职面谈操作方法 / 307 12．2．3 离职面谈注意事项 / 308 12．3 离职风险防控方法 / 309 12．3．1 离职常见风险 / 309 12．3．2 离职证明模板 / 310 【疑难问题】员工非正常离职怎么办 / 311 【疑难问题】如何劝退不合格的员工 / 313 【疑难问题】如何降低员工的流失率 / 315 【疑难问题】如何提高春节后返工率 / 316 【前沿认知】离职员工也是宝贵财富 / 317 结语别再傻傻地学大企业的做法了 / 320
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编辑严选

增量绩效管理【编辑严选】S
本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。目录第一章企业战略的首要任务是活着建立可持续增长机制企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。第一节企业战略的首要任务是活着，可持续成长企业战略的首要任务是什么如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为第二节企业如何可持续增长评估企业可持续增长的指标企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏企业如何提升人均毛利实现增效减人加薪如何评估企业的核心竞争力企业的可持续增长要同步构建六大体系第二章如何构建增量绩效管理体系增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。第一节为什么要建立增量绩效管理体系企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题 F公司执行增量绩效管理的案例分析第二节如何实施增量绩效管理体系增量绩效管理的定义及内涵实施增量绩效管理体系的步骤第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。第一节为什么要建立产品线和资源线为什么企业越大越偏离客户如何定义产品线如何定义资源线产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合第二节如何建立产品线产品线的设置原则和建立标准如何划分产品线如何建立产品线的内部组织第三节如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构如何进行企业活动的组织分层如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构第四章基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。第一节如何针对细分市场构建产品如何评价产品的成功如何选择要进入的增量细分市场如何构建面向细分市场的产品开发模式第二节如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 如何针对细分市场进行客户分类如何实现一客户一产品一策略第五章如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI 规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。第一节增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程各步骤概要说明增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程第二节如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标如何确定公司的三年规划及年度计划如何设定增量目标第三节如何进行开放式预算和增量式核算开放式预算的定义开放式预算的层次如何制定鼓励增量的产出线预算如何制定支撑增量产出的部门预算增量开放式预算对各类人员的要求第六章如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。第一节基于产出的增量薪酬结构传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法增量薪酬结构定义为什么要设置安全收入与归属收入为什么工资包要设置年薪制为什么要取消收入提成制而设置增量激励为什么要设置KCP 为什么要设立持续增长奖为什么要设立增量活动激励第二节增量薪酬结构与绩效管理的关系绩效管理的四种模式和五种手段增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系第三节如何进行组织KPI和个人IPI的管理 KPI的分层及与IPI的关系如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI 如何进行个人IPI考核第四节如何进行任职资格管理？任职资格定义任职资格与薪酬包的关系任职资格的认证流程任职资格的主要应用第七章经营分析和预警经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。第一节经营分析预警的定义和内涵为什么要做经营分析和预警经营分析预警常见问题经营分析的方法和流程第二节如何进行经营分析和预警如何建立预警原则如何进行关联分析如何进行问题定位尾言及鸣谢
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