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1. 从零开始学 胜任力模型建模与应用
2. 这是一本你读了就会实操的书，这是一本作者毫无保留贡献十年经验智慧的书。 它区别与其他同类胜任力书籍的特色是，理论少，案例多；套路少，方法多。本书用实际案例手把手一步步拆解，让读者有实际的画面感和真实的实操体验，并且应用“黄金圈法则”的逻辑使其更结构化地展示每一步骤的目的、操作、内容以及关键点。 整本书的内容总共分为三个篇章：上篇——明道篇、中篇——建模篇、下篇——应用篇。 上篇明道篇主要介绍胜任力建模的道法术，即建模应知应会的知识体系和整体方法论。第一章到第四章主要讲了：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。讲清楚这四件事将为中篇建模篇建模的具体实操打下理论基础。中篇建模篇是本书的重点内容，主要由三个章节组成。第五章、第六章包含了完整版建模四步法和敏捷版建模两步法的具体案例拆解，以及完整版建模和敏捷版建模的对比分析。这两种建模手法满足了市面上大部分企业的不同需求，相信这是本书区别于其他同类胜任力书籍的最大特色。因为市面上胜任力建模的书籍本身就很稀少，更鲜有手把手教会建模的实操书籍，对于像建模这种实践性很强的项目，需要一步步拆解，手把手教会。 第七章总结了胜任力建模的关键成败因素和风险点，以及对建模的常见问题做了汇总答疑。这部分内容介绍了建模过程中大家容易忽视的关键点和风险点，算是我十年建模的经验总结，希望读者能够有所借鉴，少走弯路，避免失误。 下篇应用篇也是本书的重点内容。包含胜任力模型应用于人才选育用留的方方面面，涉及人才的招聘选拔、培训与发展、人才盘点、评价中心、绩效体系和薪酬体系等。为了给读者实际的应用场景和真实的实操体验，本书通过大量的企业案例拆解来介绍模型在各个方面的落地应用。这部分是本书的另一特色，也是读者特别关心的内容。模型建得好，还在于如何应用，这是胜任力模型能否落地有效的决定性因素。
3. ¥98.00
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1. 胜任力模型咨询笔记：世界500强企业的搭建方法
2. 本书是作者多年胜任力模型咨询经验的总结。作者曾就职于世界500强企业，也在多年的人力资源管理咨询工作中服务过世界500强企业（百威英博、工商银行、国家电网等），吸取和总结了世界500强企业的胜任力模型搭建体系和方法，都提炼和收纳于本书中。 全书通过11章对如下四个重要内容进行阐释： 敏捷建模步骤与示例； 标准建模方法以及操作步骤； 胜任力高阶技巧分享； 胜任力模型应用：人才标准、人才选拔、人才发展。 全书是以作者自己的咨询项目实际操作流程进行细节阐述的，表达通俗简洁，便于学习和使用，读者看后也可以自己进行操作。
3. ¥98.00
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1. HR三支柱与业务型人力资源部建设
2. 这本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”、“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。 全书从业务型HR部门的画像以及如何搭建这两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。 这本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。
3. ¥88.00
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1. 销售薪酬设计与绩效考核完全指南：理念、方法、技巧
2. 《销售薪酬设计与绩效考核完全指南：理念、方法、技巧》介绍了销售薪酬激励有效性分析模型和工具，可以帮读者准确评估现有销售薪酬激励计划的有效性，相关销售薪酬实践能否实现预期的目标。作者基于近年来销售薪酬领域的最佳实践、学术成果和自身的实战经验，将纷繁复杂的销售薪酬实践提炼为销售薪酬激励计划设计4P模型和十要素，帮助读者掌握销售薪酬激励设计的核心技术。 本书旨在为企业高管、销售管理层、人力资源和薪酬设计从业人员，以及其他对销售薪酬感兴趣的人士，提供销售薪酬设计参考手册和实用指南，本书还可作为人力资源和薪酬管理教学与培训的辅助教材。
3. ¥78.00
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1. 上承战略 下接运营：集成绩效管理
2. 本书共八章，第一章至第三章由赵成执笔，第四章至第八章由徐均颂执笔。第一章是基础知识导入。从第二章开始本书阐述了绩效管理端到端拉通的流程，涵盖目标制定、执行管理、考评管理、改进管理和结果应用，这是绩效管理的主流程。第七章介绍质量运营管理，它对绩效管理起到补充和支撑作用。第八章讲述组织保障与文化赋能，它是绩效管理体系得以平稳运行的基础。另外，我们将相关的“绩效管理的发展历程、绩效管理工具箱”放到附录中，方便读者查阅。 第一章，从绩效管理到集成绩效管理。回答绩效管理是什么、绩效管理的发展趋势等问题，了解这些基本概念是正确认识绩效管理的开始，也是用好绩效管理的基础。另外，我们在附录 A、附录 B 中展现“绩效管理的发展历程、绩效管理工具箱”内容，作为补充阅读。经过管理学先贤们的不断努力，绩效管理领域已经发展出很多优秀的管理工具，包括目标管理（Management by Objectives， MBO）、目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）、平衡计分卡 （Balanced Scorecard，BSC）、绩效棱柱模型（Performance Prism）、KPI、经济增加值（Economic Value Added，EVA）等。这些工具各有优劣势，也都在实践中得到了验证，我们需要站在前辈们的肩膀上展望绩效管理的未来，寻找更好的出路。 第二章，集成绩效管理：目标制定。目标制定是集成绩效管理的源头，从战略解码开始，目标被层层分解到个人，并与员工的日常工作建立起联系。简单地说，就是上承战略，下接业务运营，流程作为媒介贯穿其中。 第三章，集成绩效管理：执行管理。目标制定后，管理者不能被动等待考评周期结束时自然有一个好的结果。执行管理是至关重要的，包括绩效辅导、绩效审视和绩效变更。其中最为关键的是绩效辅导，这是提升组织能力的重要抓手。 第四章，集成绩效管理：考评管理。执行是价值创造的过程，考评管理则是价值评估，无论执行效果是好还是不那么理想，都需要在这个阶段“过过秤”。评估是手段不是目的，评估完成后管理者需要与被评估对象沟通，同时，开通申诉渠道，以免员工遭受不公正对待，确保绩效管理体系公平、公正地运行。 第五章，集成绩效管理：改进管理。考评打分，不可避免有高分、有低分，即使员工暂时得到了一个不错的分数，也不代表今后没有改进空间。如何改进？这需要从绩效改进计划入手：首先，通过绩效分析帮助员工制订绩效改进计划；然后，跟进计划执行情况，并实时进行反馈；最后，依据改进计划进行验收，评估最终的结果。 第六章，集成绩效管理：结果应用。绩效评价和改进评价的结果都会被应用起来，包括不合格者调整、薪酬福利和人才发展。 第七章，质量运营管理。绩效管理不可能面面俱到，尤其是面对众多的过程指标，显得有些“力不从心”。但不可忽视的是，过程监控不好结果就很难有保障。参考华为公司质量运营的实践，我们将质量运营管理纳入管理的范畴，以更好地支撑绩效目标的达成。 第八章，组织保障与文化赋能。再好的方法、工具也需要有组织来承载，否则都是空谈。如何搭建合适的组织来支撑集成绩效管理落地？集成绩效管理需要什么样的企业文化来支撑？如何营造这样的文化氛围？我们会在最后一章中给出建设性方案，为读者提供“操作指南”，助力集成绩效管理成功落地。 我们在编写本书的过程中，力求以实战视角展开阐述，融合了在华为公司推动变革的经验、中小型企业的实践经验及近年来做咨询的经验，目的是更贴近读者的业务场景，满足“拿来即用”的需求。当然，由于每个企业的文化背景、发展阶段、运作模式等存在差异，方案不适配在所难免。从过往实践经验来看，管理方法、工具的导入切忌生搬硬套，这往往也是失败的根源，只有根据企业实际情况因地制宜地制定合适的方案才能成功。我们诚挚希望本书提供的方法、工具和案例对读者有所启发，助力企业持续提高绩效管理水平。
3. ¥88.00
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1. 我在世界500强做人力资源总监
2. 作者结合自己的人力资源管理从业经历发现，由于HR短期主义盛行，企业与员工都走了 很多弯路、踩了很多坑。《我在世界500强做人力资源总监：如何成为长期主义者》是作者对 于人力资源长期主义实践的总结。人力资源长期主义思维与举措落地，能为企业的经营目标 达成、战略落地提供组织、人才、文化等方面的坚实支撑。在人力资源管理工作中，有预见 性地埋下一些“伏笔”，种下一些“种子”，随着时间的推移，它们逐步生根发芽、成长壮 大，逐步沉淀为影响更为久远的基础设施，成为企业的长期工程，这对企业和人力资源管理 者，都是一件非常有意义的事情。
3. ¥78.00
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1. 大五人格心理学
2. 大五人格利用五种特质描述人格的所有方面，这五种特质是指宜人性、尽责性、外向性、进取性、情绪性。大五人格是近代权威性的人格测评工具的领头羊。它完全依托个性心理和心理测量科学，客观分析人们在行为、动机、态度和期望方面的个性差异和特长特点，尤其关于人在工作场合的表现和合作。 倍智人才研究院在多年研究基础上对大五人格进行了详细的讲解，每个人都可以从书中找到自己的人格特点和性格画像，据此更准确地认识自己、了解他人，更好地在这个注重合作的时代成就自己。同时本书也提供了关于大五人格在工作实践中的应用案例，用于指导如何基于大五人格测试来进行企业领导干部的盘点、高潜人才的选拔以及人才的发展提升， 帮助人力资源从业者和企业管理者有效地选育和管理人才，促进个人和组织的成功发展。
3. ¥88.00
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1. 首席人才发展官：世界500强企业人才发展全周期操盘之道
2. 为了塑造并强化企业的竞争力，我们迫切需要迭代升级人才管理和发展的能力。通过提前谋划、系统整合和科学实施，我们才能有效摆脱“人才匮乏”的困境，实现“人尽其才”的理想状态。本书提出的人才发展飞轮模型，全面系统地阐述了人才发展全周期，从宏观业务战略到微观人才管理，使更多业务管理者能够清晰地认识到人才发展工作的重要价值。全书采用“总—分”的清晰结构，先介绍整体模型，随后从八个维度详尽地展现了人才发展的全流程内容，包括组织能力、人才目标、人才标准、人才评估、人才盘点、人才培养、人才任用以及人才激励等。全书不仅提供了详实的理论模型，还匹配了清晰丰富的落地方法和工具表单，并结合了大量实操案例进行详细解析，使得读者能够即学即用，进一步增强本书的实用性。无论是人力资源从业者，亦或是企业管理者，相信都能够从这本书中获益。
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1. 识人用人【编辑严选】S
2. "不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。 很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。 企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。 在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。" "目录 前言人才管理急需变革 在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。 企业成败，关键在人 人才和资金同等重要 人才管理变革的有效路径 不确定环境更需人才变革 第一章顶层设计的三个抓手 第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。 组建三人核心小组 识别培养2%的关键人才 充分借助智能技术 第二章拉拢董事会，为变革出谋划策 董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。 第一步：刷新认知 第二步：争取支持 第三步：人才转向 第四步：对外沟通 第三章：打造以人才驱动的组织形式 今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。 敏捷团队 平台型组织 使命意义 营造良好的组织氛围 第四章是时候炸掉人力资源部了！ 人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。 寻找卓越的CHRO 人力资源业务双向轮岗 将G3模式应用到具体业务 提升CHRO待遇 第五章内部人才是企业发展的强大基石 当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。 黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养 充分利用智能数据 创新组织人才管理机制 学习提升细化到每位员工 第六章广纳外部人才，为我所用 外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。 沃尔沃：外招人才助力转型 人才争夺的成功经验 第七章付诸行动，推动变革 很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。 改变传统的管理思路 改变过去的时间分配 重构组织和人力资源部 招募人才须亲自挂帅 借助数据及智能技术 列出行动清单，推动落实"
3. ¥59.00
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1. 薪酬设计与绩效考核全案【编辑严选】S
2. "薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计与绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，为各企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平再上新的台阶。 第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，第二版修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。" "目录 第一章企业薪酬管理剖析1 一、薪酬的几个基本问题2 二、有关激励理论及人性假设10 三、企业薪酬管理模式及形式19 四、不同所有制企业薪酬管理特点38 五、不同业务性质薪酬管理特点46 第二章如何设计薪酬体系49 一、什么是好的薪酬体系50 二、薪酬设计的三个核心问题50 三、水木知行3PM薪酬体系52 四、水木知行3PM薪酬体系设计过程62 五、薪酬管理现状诊断69 六、制定薪酬策略82 第三章薪酬水平和薪酬结构设计95 一、薪酬调查和传统薪酬设计方法96 二、水木知行3PM薪酬体系设计105 三、其他薪酬设计案例113 四、岗位绩效工资制薪酬水平和薪酬结构案例137 第四章薪酬构成设计147 一、岗位绩效工资制148 二、岗位绩效工资薪酬构成案例159 三、其他常用工资制度设计166 四、薪酬激励政策案例176 第五章岗位体系和岗位评价183 一、岗位体系及工作分析184 二、岗位评价198 三、岗位评价实例208 四、合肥市YG公司对比法岗位评价案例223 五、水木知行3因素法岗位评价案例226 六、某生产企业岗位评价实施案例228 第六章薪酬成本管理233 一、人工成本及薪酬预算234 二、薪酬支付及成本监控244 三、薪酬调整249 四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付253 第七章企业绩效管理剖析257 一、绩效管理的含义258 二、如何进行绩效管理262 三、企业绩效管理现状及分析268 第八章TP绩效管理体系及有关工具283 一、绩效管理体系设计284 二、战略驱动绩效指标分析——将发展战略目标分解落地295 三、组织绩效模型与关键业绩指标297 四、能力素质考核及其应用299 五、满意度模型及其应用306 六、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环315 七、平衡计分卡、EVA考核和OKR考核322 第九章如何设计绩效考核体系329 一、绩效考核的组织管理330 二、绩效考核体系构成333 三、对公司及公司高层的考核338 四、对部门团队及负责人的考核344 五、对普通员工的考核354 六、绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存369 七、绩效考核体系设计中的几个关键问题370 第十章如何设计关键业绩指标377 一、水木知行关键业绩指标体系378 二、关键业绩指标设计过程385 三、如何设计定量指标390 四、如何设计定性指标395 五、如何设计非权重指标402 六、关键业绩指标设计的几个关键问题413 第十一章绩效考核案例417 一、业务部门年度目标责任书418 二、部门季度关键业绩考核420 三、岗位个人关键业绩考核422 四、其他案例425"
3. ¥88.00
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