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第四节乳制品行业品类占位实践案例
一、伊利安慕希常温酸奶品类占位1、市场背景伊利的核心品类是常温液态奶，但是由于常温奶品类的收入增速已经极为缓慢。在常温奶的竞争格局中，替代品大量涌现、潜在进入者逐步强大，特别是低温鲜奶和低温酸奶的竞争非常强劲。同时，伊利金典、儿童奶遭遇挑战，下沉渠道的贡献逐步降低，随着产能的逐步平衡，高端奶的溢价能力在减弱。对于伊利来说，其未来增长面临着较大挑战，亟需挖掘更好的增长机会来实现突破。从口感和消化的角度，酸奶本身就具有强有力的竞争优势。2008-2009年光明成功培育莫斯利安之后，常温酸奶进入到快速发力增长期，其核心消费群包含儿童和老人，常温酸奶市场的快速发展，对儿童奶和老人舒化奶的替代明显。中国城市化使得农村乡镇人口在持续减少，这些区域的人口主要以常温奶为主，这就给常温酸奶带来了极大的发展潜力。在这种背景之下，伊利对常温酸奶品类实施了迅速跟进，在很短的时间内就超越了开创者莫斯利安，成为了品类领导者。2、市场边界以三四线市场为核心的大众酸奶市场3、核心价值比其他产品多35%蛋白质、甄选优质牧场奶源和希腊菌种发酵4、品类定义：常温酸奶酸奶的常温化释放了酸奶品类价值，特别是打破冷链的限制，下沉到乡镇农村市场，其对传统常温奶的需求上具有显著的优势。随着人口的城市化和消费升级，常温酸奶将快速填补中国冷链不发达市场的需求，压制过去占据主流的常温奶市场。5、产品名称安慕希希腊风味酸奶6、营销策略1）以更多的利益来推动渠道拓展伊利在进行铺货中，渠道策略采用了低开转高开的策略，即以较低的出厂价和较高的终端价给予渠道充分的利润空间。激进的渠道策略加上自身渠道和品牌的优势，使安慕希的铺货率迅速提升，新品上市后仅仅一个季度的时间，安慕希在华东三省一市铺货率已经超越蒙牛纯甄，直逼龙头莫斯利安，而在强势市场山东的铺货率已经超过莫斯利安。2）通过渠道深耕推动产品渗透伊利通过强大的渠道渗透力来推动安慕希的快速发展，2016年常温液态类乳品的市场渗透率达到77.1%，比上年度提升了0.3个百分点。2017年年末，伊利直控村级网点数量近53万家，比上年提升了54%；2018年村级网点数量增至61万家，同比增长14.7%；2019年村级网点进一步增至近103.9万家，较上年提升了8.0%。3）市场渗透能力逐年增强。伊利是乳品行业内率先进行渠道下沉与创新的企业，早在2006年就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家覆盖全国市场的乳品企业。同时，自2007年起就借助商务部“万村千乡”活动进入“农家店”等乡镇销售终端，在渠道方面要强于竞争对手。借助于伊利强大的营销能力、销售渠道下沉，安慕希迅速抢占乡村份额、扩大原先城市的市场份额。在乡镇农村市场，伊利液态奶整体销售端增速在20%-25%，其中安慕希在县乡市场的增速超过20%，远高于一二线城市。4）通过多种方式实施强势推广伊利采用多元化、立体化的方式，线上线下资源对安慕希实施精准推广。2014年以来，伊利冠名的节目数量远多于光明，且合作的项目皆为热门影视剧和综艺，深受年轻群体欢迎。同时，伊利还通过母婴网站、线下母婴实体店构建母婴生态圈，进行会员营销和问题解答，与消费者形成深度互动。此外，与大型活动如奥运会、世博会、冬奥会的合作使得伊利健康和可信赖的品牌形象深入人心。同时，线下的大力度市场推广让消费者大面积熟悉并尝试安慕希。5）持续实施产品系列化延伸在品类快速发展的过程中，安慕希持续推出系列化产品，丰富了常温酸奶的选择，也巩固了品类领导地位。近几年来，安慕希常温酸奶从利乐砖（口味：原味、蓝莓、香草、草莓）开始逐步增加了高端颗粒型利乐冠（口味：燕麦黄桃、草莓燕麦）、高端畅饮型PET（口味：原味、芒果百香果、果肉型橙凤梨味），价格带也从60-70元升级至70-80元，再升级至80元以上。7、战略大单品230g瓶装、205g利乐砖8、品类发展阶段1）品类孕育期及导入期：2008-2010年2009年，国内第一款常温酸奶诞生，这正是光明的莫斯利安。莫斯利安是国内首款无须冷藏、保质期长达180天的常温酸奶，凭借着创新品类蓝海市场的绝对优势，对传统常温液态奶形成了大幅度的替代，在市场上取得了良好的表现。莫斯利安2009年主要在华东区域销售，第一季度的销量就达到4000万，销售速度是其他光明常温奶面世时的4倍，当年实现了1.5亿元的销售额，2010年则向全国市场拓展，当年销售额达到2亿元。2）品类成长期：2011-2014年经过光明在华东地区的培育，莫斯利安在2011年迅速跃升到7亿元左右，2012年则进一步提升至16亿元，其成长势头喜人，常温酸奶品类已经打造成功。常温酸奶目前发展势头良好，2014年常温酸奶市场估计80-100亿空间，其中莫斯利安约有60亿，剩下蒙牛、伊利、君乐宝的产品占据。常温酸奶的高速发展主要有三个原因：其一、常温酸奶的资源半径非常长，适合远距离运输；其二、口感良好，符合国内目前消费升级的趋势；其三、常温酸奶主要由龙头企业推广，对新产品从宣传到推广、铺货都非常强势，迅速形成了消费氛围，加速了它的成功。2013-2014年常温酸奶进入品类扩张期，蒙牛、伊利、君乐宝、皇氏等乳企开始全面跟随光明莫斯利安进入常温酸奶市场，莫斯利安在2013年实现了32亿元的销售额。2014年随着莫斯利安达到59.6亿，伊利安慕希销售额为7亿元左右，蒙牛纯甄约为10亿。整个行业达到一个阶段性的高峰期，市场规模为80亿元左右，这是一个重要的拐点期，其后的替代效应将使得较多的高端常温奶品牌出现低速增长甚至下滑。而且，虽然莫斯利安处于品类领导者的地位，但是在品牌心智占位、高端品牌情感诉求方面仍嫌不足；同时光明缺乏伊利蒙牛全国化的渠道网络资源，在深度开发华东区域市场后，莫斯利安在华东区域外将面临较大成长瓶颈。2011年莫斯利安全年销售7亿元，其中上海为3亿元，浙江和江苏均不到2亿元，整个华东占据了近5亿元，其它市场的销售规模仍然偏小。2012年也是如此，莫斯利安在江浙沪皖收入的占比约为70%，其他地区收入占比约30%。伊利于2014年推出安慕希品牌进入常温酸奶市场，之所以伊利进入时间较晚，其原因在于：虽然伊利率先推出的新品类产品不多，大部分时候采取的产品跟随战略，但是一旦进入，就能凭着良好的渠道基础，厚积薄发，逐步追赶甚至超越竞争对手，这和伊利强大的综合实力及竞争优势是分不开的。3）品类爆发期：2015-2019年根据智研咨询数据，2015-2020年我国常温酸奶规模CAGR高达33.7%，其中2020年的市场份额占比已提升至52.7%，常温酸奶已然成为酸奶行业的重要增长源。常温酸奶的增长路径包括：第一、渠道扩张。（1）分城市级别来看：根据尼尔森《常温液态奶市场分析报告》，目前常温酸奶在县和乡镇市场收入占比15.24%、23.38%，较常温奶整体分别低1.61%和4.84%，渠道下沉仍有较大空间，2017年常温酸奶在县和乡镇收入增速分别高达41.63%、34.90%，高于整体29.63%增速。（2）分渠道类型来看，目前常温酸奶在中小终端网点（如食杂店）的收入占比为31.01%，较常温奶整体低12.79%，增长空间大，其中2017年常温酸奶在食杂店收入增速高达43.76%，明显优于整体增速。第二、产品创新。常温酸奶近几年在口味和包装方面不断创新，产品结构升级明显——在原味基础上不断推出水果、咸味等新口味，并升级包装至PET瓶、杯装，同时产品结构的升级也推动常温酸奶均价提升。莫斯利安在2015年实现了58.74亿元的销售收入，同比降1.4%，其销售60-70%仍然来自华东区域。从2016年莫斯利安到达61.2亿的峰值后，出现了连续两年的双位数下滑。而安慕希却在2015年实现了约40亿元的销售额，零售额同比更是爆发性同比增长460%！2016年，安慕希全面超越莫斯利安，实现翻倍增长，以接近90亿元成为常温酸奶的第一大品牌。安慕希2017年销售额已超120亿元，整体增速达55.9%以上，三四线增速更快。据中国产业信息网数据，2017年上半年伊利安慕希在常温酸奶中市占率位居第一，约达43%，纯甄市场份额为25.8%，莫斯利安为21.7%。2018年，安慕希实现销售140亿元左右，2019年则突破200亿元大关。自2019年伊始，光明从整个常温产品生产、销售、终端出发，相应调整策略，以稳定扭转常温奶的销售颓势，但是世界已经变了，现在的常温酸奶市场，是伊利的天下！4）品类成熟期：2020年至今2020年，常温酸奶市场规模已增长至500多亿元，市场格局也逐步成熟，伊利、蒙牛、莫斯利安占据着常温酸奶前三名的位置，其中伊利一股独大，接近半壁江山，至此常温酸奶的市场格局基本稳定下来。二、妙可蓝多奶酪棒品类占位1、市场背景中国液态奶的发展已经处于较为成熟的阶段。其次中国奶酪市场方兴未艾，潜力巨大。从乳制品消费的发展过程来看，也基本上经历了奶粉—液态奶—奶酪/黄油的三个阶段，奶酪及相关业务正处于快速发展期。在国家物质水平快速提高和家庭消费能力不断增强的大背景下，以及新生代逐渐开始接触各种高端乳制品的情况下，乳品消费向更高层次的以奶酪为代表的干乳制品升级切换的契机已经到来。由于奶酪比普通乳品含有更多的营养成分，很多有条件有意识的家庭开始从小培养孩子的奶酪消费习惯，这也为未来中国奶酪普遍消费奠定了基础，同时家庭烘焙也逐渐兴起，奶酪、黄油等消费量将迎来持续较高增长的契机。根据欧睿咨询的统计及预测，2015年我国奶酪零售市场规模为35亿元人民币，2023年可能达到110亿，未来五年的奶酪零售市场会稳固增长。妙可蓝多是一家主营业务以奶酪、液态奶为核心的企业，其奶酪业务具有先发优势，2016年，“妙可蓝多”已发展成为全国性的奶酪品牌，在马苏里拉等品类处于第一梯队，在餐饮和工业企业渠道市场拥有较高的知名度和美誉度，在电商销售渠道更是绝对领先。基于对奶酪市场的看好，妙可蓝多致力于成为满足国人需求的奶酪专家，打造中国以奶酪为核心的特色乳制品领导品牌。但是，随着海外奶酪品牌大举进军中国、国内大型乳制品企业纷纷关注奶酪领域，未来市场竞争将会加剧；同时，消费者对于奶酪产品的了解程度加深，将会带来市场细化程度提高，这可能对妙可蓝多的利润与销售额造成直接的压力，也会影响公司的发展速度。为此，妙可蓝多还需要在奶酪市场广泛布局，紧抓市场热点，不断推陈出新，满足消费者的需求。2、市场边界：儿童奶酪市场。妙可奶酪棒的目标消费者为小朋友，主要购买群体为25-40岁的母亲，满足其为小孩提供健康营养零食的需求。据欧睿咨询的数据显示，我国奶酪市场规模从2010年的11.49亿元增至2015年的35.08亿元，复合增长率达到25.01%。与此同时，奶酪进口量也逐年增加，2009-2015年，我国奶酪进口量由1.34万吨增至7.56万吨，CAGR高达33.34%。从竞争格局来看，我国奶酪市场目前以外资品牌为主导，市场集中度较高，CR5达61.19%。国内市占率CR5的奶酪生产企业依次为法国保健然集团(Savencia)、光明乳业、恒天然、法国贝勒集团(Bel)、法国拉克塔利斯(Lactalis)，各自的主要奶酪品牌依次是百吉福(Milkana)、光明、安佳(Anchor)、乐芝牛(LaVachequirit)、总统(President)，其中百吉福为我国市占率最高的奶酪品牌，占比达27.2%，是奶酪品类的绝对领导者，2018年收入为15亿元，2010-2018年复合增长率约为28%。虽然奶酪市场基本上都是被外资品牌控制，但消费者也被它们在引导，市场空间逐渐被打开，儿童奶酪棒就是这样的状况，这就给新兴品牌进入市场创造了良好的机会。奶酪具备的高营养特征符合消费需求健康化的趋势，其中有孩家庭消费仍占所有家庭的近半比重，显示其作为儿童成长零食的价值。国内新生代对奶酪的消费习惯正在快速培育，80、90后父母思维方式更为开放，对子女营养补充选择更加多元，奶酪作为营养物质丰富的乳制品，非常适合儿童食用。2017年我国零售渠道中儿童奶酪占比高达49%，与成人奶酪几乎持平。3、核心价值：高钙美味，助力成长。妙可蓝多紧抓“妈妈”群体的消费触点，突出营养属性，奶酪棒（原味）的钙、蛋白质含量较大部分竞品更高，并添加有独特的牛磺酸成分。4、品类定义：奶酪棒儿童奶酪的最终消费者主要是10岁以下的儿童，更注重产品消费的趣味性和体验感。典型的棒类零食产品是“棒棒糖”，因其趣味性和体验感较强而极受儿童欢迎。奶酪棒则融合了奶酪营养价值高以及棒类产品消费体验感强的双重特质，从而在众多形式的奶酪零售产品中（如颗粒、三角、条形的奶酪产品）得以脱颖而出。5、产品名称妙可蓝多奶酪棒6、营销策略1）以性价比优势切入外资品牌市场空挡以小包装为例，妙可蓝多商超零售价为18.8元/100g，定价相较于国产竞品处于中等水平，但是显著低于国外进口品牌。同时，妙可蓝多给予渠道的利润空间较大，推动了渠道商大力拓展市场，与竞争者相比，其动销情况有明显优势。2）实施强势品牌传播引爆消费妙可蓝多购买时下最流行的动画片汪汪队IP，在每根奶酪棒上印制了汪汪队趣味问答，让小朋友在吃美味的同时，能够寓教于乐。另外，妙可蓝多奶酪棒的主要广告曲根据儿歌《两只老虎》改编，朗朗上口，可记忆性强，通过在央视、分众传媒反复“刷屏”，产品辨识度好、转化率较高。妙可蓝多自2019年2月起开始聚焦央视、分众传媒投入针对性广告，持续进行品牌建设，从2019年3月开始搜索热度高增，大幅高于百吉福，形成了奶酪棒-妙可蓝多的心智占有。3）妙可蓝多持续进行品牌传播，通过明星代言提升品牌形象通过消费者互动及联合营销提高消费者认知，同时在电商营销、电视广告、楼宇广告、高铁广告、线下推广、网红直播带货、新媒体（微信公众号、小红书、下厨房、抖音）等多平台、多维度、多渠道同步进行品牌营销，广告宣传片陆续登陆分众传媒、央视等主流媒介，持续占领消费者心智，不断稳固先发优势。“奶酪就选妙可蓝多”的品牌价值诉求深入人心。妙可蓝多在分众传媒的广告投放亦是循序渐进的，分阶段强调妙可蓝多是谁、建立销量第一的领导品牌认知、强化品类教育，以上三个步骤让妙可蓝多快速抢占消费者心智。4）大力拓展线上渠道引爆市场“妙可蓝多”不断拓展线上平台，索新零售趋势，设立有赞妙可蓝多商城，开设拼多多品牌店、下厨房旗舰店，进入苏宁自营、每日优鲜等平台，进驻蜜芽等母婴电商；获得2018年京东最受消费喜爱的奶酪品牌，并为京东生鲜类目的头部合作商家，不断夯实天猫、京东两大电商平台基础。2021年“618”大促活动取得四个第一：天猫芝士新奶酪黄油双类目第一、抖音自播奶酪类目第一、拼多多旗舰店奶酪类目第一、天猫超市奶酪类目第一。同时，“618”活动线上销售量也创新高：天猫旗舰店销售量同比增长43.42%，京东自营同比增长172.47%，拼多多同比增长288%。5）渠道迅速下沉推动品类渗透百吉福作为奶酪产品老牌企业，其在一线城市的线下影响力较大，尤其在北上深超一线市场认可度较高。反观三四线城市，百吉福作为外资企业在渠道下沉和渗透上用力较小，并不占明显优势。妙可蓝多利用这一特点，一方面推动一线城市销售增长，另一方面积极布局二三四线城市，由于存在市场空白且阻力较小，迅速成为三四线城市奶酪产品领军企业。妙可蓝多2018年开始推进全国化，截至当年底进入5万个终端，部分下线城市市场动销情况较好，2019-2021年持续开展渠道下沉精耕，进驻全家、喜士多、罗森、良友等便利店渠道，孩子王、婴贝儿等母婴店渠道，以及盒马鲜生等新兴业态，不断增加有效终端覆盖。截至2021年12月31日，妙可蓝多共有经销商5,363家，销售网络覆盖约60万个零售终端，覆盖全国96%以上地级市以及85%以上县级市。6）强化线下终端促销妙可蓝多在线下推广方面，通过有效陈列、培养促销员、产品试吃、定期促销等方式，增强消费者的购买黏性。在产品陈列方面，妙可蓝多会在终端店主货架的显著位置陈列公司产品，使产品形象更加显著有效；在促销员培养方面，妙可蓝多为月均POS金额超过1.5万元的门店配备促销员，通过对促销员提供定期培训和销售激励，从而有效完成推荐转换，提高单店产出。7）不断丰富产品线满足更多需求妙可蓝多在2020年5月推出果蔬奶酪棒新品，添加12%以上猕猴桃苹果黄瓜果酱，果蔬的清新搭配奶酪浓醇，在补钙的同时还能额外补充维生素，产品上市后收到广泛好评。同时，2020年还推出干酪含量超过40%、只含易吸收乳钙的金装奶酪棒，增强差异化。2021年推出了芝士棒新包装和常温奶酪棒和零添加奶酪棒产品，更加满足了孩子们的多元场景需求，如上课间的垫饥、旅游时的分享，使常温奶酪棒一经上市就广受好评，迅速成为公司在即食营养奶酪系列的第二增长极。7、战略大单品妙可蓝多奶酪棒100g混合水果味8、品类发展阶段1）品类孕育期和导入期：2011-2017年2011年百吉福旗下奶酪棒开始进入中国市场，2012年蒙牛也跟进这一品类。2）品类成长期：2018-2019年妙可蓝多2018年初开始拓展零售渠道，儿童奶酪棒成为了先锋，由此打入之前被百吉福所统领的市场。2018年儿童奶酪棒全年实现收入约1亿元，产能也逐步加快建设和投产，加大招商和渠道下沉，2019年营销投入加码，率先投放央视和分众媒体资源，2019年在京东天猫618活动中妙可蓝多奶酪棒位列同品类第一。妙可蓝多通过领先的线上布局、超前产能建设、全面的渠道下沉和强媒体投入抢先消费者心智占有，多维度构筑起先发优势。2019年妙可蓝多奶酪棒实现销售收入达4.96亿元，同比增长210%，占奶酪总营收的53.85%；对比来看，百吉福销售额在12亿左右，蒙牛、伊利和光明销售额合计约1亿左右，妙可蓝多在儿童奶酪市场占据了国产品牌的先发优势。3）品类爆发期：2020-2022年妙可蓝多在2020年仍然高速增长，以奶酪棒为核心的即食业务实现了14.72亿元的销售额，占整体奶酪业务营收的83.27%。据光大证券估算，2020年奶酪棒整体市场规模约为35-36亿元左右。在这个阶段，基于妙可蓝多奶酪棒单品的成功热卖，国内许多企业纷纷加速奶酪业务的进程。一部分是乳制品企业开展了新的奶酪业务，例如：认养一头牛生产的“棒棒哒”、君乐宝的“思克奇”、熊猫乳品的“小小熊猫奶酪棒”；另一部分是新成立的企业专注发展儿童奶酪棒业务，例如：妙飞、芝士坊、恩泽宝等。其中，妙飞在2020年“双11”取得天猫渠道奶酪棒单品前1小时销量TOP6成绩；并且在2020年12月29日完成了近亿元的B轮融资，由高瓴创投领投，钟鼎资本、老股东经纬中国跟投。在当前阶段，相比竞争，新的市场参与者加入实际是共同推动消费者教育、培育奶酪饮食习惯，拓宽赛道。2020年，奶酪棒市场掀起了一波价格战，根据市场调研，商超和线上渠道奶酪棒均有各类促销活动，整体折扣力度约在5-8折区间。2021年，妙可蓝多即食系列销售额高达25.13亿元，同比增长70.8%，占整个奶酪收入的86.13%。妙可蓝多加大了数字媒体的投放，在双微、小红书、下厨房、抖音等多个平台，进行多维度品牌营销，并与消费者积极互动，提高认知。多方位的品牌投入让“奶酪就选妙可蓝多”的品牌价值诉求深入人心，通过第三方品牌调研，妙可蓝多在“无提示第一提及率”等多个维度斩获第一。根据欧睿数据，在2018-2021年，受益于大单品儿童奶酪棒的兴起，妙可蓝多市占率突飞猛进，于2021年底达到28%，首次超越百吉福，位列C端奶酪市场第一。此外，根据凯度的最新数据，截止2022年2月，妙可蓝多市占率为38%，百吉福18%-19%，伊利位居第三，市占率为10-11%。4）品类成熟期：2023年至今根据凯度消费者指数，妙可蓝多奶酪市场占有率进一步提升，稳居行业第一。但是，2023年妙可蓝多的奶酪营收同比下滑了18.9%，这意味着其面对着较大的竞争压力。2023年，以低温奶酪棒为代表的即食营养系列产品和以奶酪片为代表的家庭餐桌系列产品收入有所下滑，但是下半年降幅较上半年有所收窄；而常温奶酪棒受益于渠道拓展和场景破圈实现逆势上涨。为了应对压力，妙可蓝多低温奶酪棒系列凭借高毛利率产品持续迭代升级，常温奶酪棒系列通过渠道拓展及场景破圈持续扩大规模效应，虽然业务收入有所下滑，但毛利率相对平稳，市场占有率稳居第一。总体来看，奶酪市场在持续发展中不断诞生出新品类，例如奶酪芝士、奶酪布丁、奶酪玉米脆片、煎烤奶酪等，同时也在持续扩展休闲零食、餐饮和工业消费场景，在这种品类分化的趋势下，意味着奶酪棒市场已经进入了成熟期，未来将处于平稳发展的状态。
一、市场之道
中国本土的学术语言能更清楚地表达自己的经济思想轻重术，遵循无为的自然大道，使民自循、自试（使）、自至。《经言》中的《形势第二》专讲经世济民的规律，上面说“上无事而民自试”“召远者使无为焉”。《形势解第六十四》对这两句话做了详尽的解释：“明主之治天下也，静其民而不扰，佚其民而不劳。不扰则民自循；不劳则民自试。故曰：‘上无事而民自试。’”意思是说，英明君主治理天下，使人们安定而无所干扰，使人们安闲而无所劳累。不干扰，人民会自动守法；不劳累，人民会自动工作。所以：“上无事而民自试。”“民，利之则来，害之则去。民之从利也，如水之走下，于四方无择也。故欲来民者，先起其利，虽不召而民自至。设其所恶，虽召之而民不来也。故曰：‘召远者使无为焉。’”人民，有利则来，有害则去。人民趋利，就像水往下流一样，不管东西南北。所以，要招来民众，先创造对他们有利的条件，虽不招而民自至。如对他们有害，虽招而不来。所以：“召远者使无为焉。”上述“富国安民”的基本原则在司马迁看到的《乘马》《九府》《轻重》三书中得到了充分的说明。《乘马第五》区分了“无为”的帝、王、霸三个不同层次，上面说：“无为者帝，为面无以为者王，为而不贵者霸。”《揆度第七十八》谈到发挥人民的主观能动性时，从储备、调节（夺予）和自使三方面递进说明的。上面说：“要做到一年耕种，够五年吃，就把粮价提高五倍来促进；要做到一年耕种，够六年吃，就把粮价提高六倍来促进。若能这样，两年耕作的产量就可能够十一年消费了。对富者能够夺取，对贫者能够给予，才能够主政天下。而对天下的人们，能使之安于这项政策，遵行这项政策，这样就可以统一天下。对于天下的人们，驱使他们不要明确表示驱使，利用他们不要明确表示利用。因此，善于治理天下的君主，不直接说出驱使的语言，使百姓不得不为所驱使；不直接说出利用的语言，使百姓不得不为所利用。”（原文：一岁耕，五岁食，粟贾五倍。一岁耕，六岁食，粟贾六倍。二年耕而十一年食。夫富能夺，贫能予，乃可以为天下。且天下者，处兹行兹，若此而天下可一也。夫天下者，使之不使，用之不用。故善为天下者，毋曰使之，使不得不使；毋曰用之，用不得不用也。”《轻重》书中，《轻重己》开篇就指出道法天地、因时制事的重要性。上面说：“清神生心，心生规，规生矩，矩生方，方生正，正生历，历生四时，四时生万物。圣人因而理之，道遍矣。”作为黄老思想的重要经典，《管子》中富国安民的无为之道同《老子》相通，只不过《老子》一书的记述更为精练，更加哲理化。《老子·第三十七章》：“道恒无为，侯王若守之，万物将自为。”《老子·第五十七章》：“我无事而民自富，我无为而民自化，我好静而民自正，我无欲而民自朴。”《老子·第三章》：“为无为，则无不治。”《老子·第六十三章》：“为无为，事无事。”需要指出的是，先贤讲的“无为”，实际是“为无为”，不是什么事都不做，对包括市场在内的一切都采取自由放任的态度，而是按照自然秩序，行因应之道。18世纪法国重农主义在引入“无为”概念时将其理解为自由放任（laissez-faire），可谓大谬。所以，《管子》一方面强调市场经济的重要性；另一方面又要节制资本，防止不受约束的商业阶层破坏社会整体的平衡。人们交易有无，就要有市场，市场是满足生产生活需要的重要制度。但市场的作用远非如此，它还有直接促进生产的作用。《管子》强调，“聚者有市，无市则民乏”。（《乘马第五》）“（市者）天地之财具也，而万人之所和而利也。”（《问第二十四》）“市也者，劝也。劝者，所以起。本善而末事起。”（《侈靡第三十五》）市场经济中，一定要防止大的商业资本破坏社会整体的均衡。《国蓄第七十三》中说：“是故万乘之国有万金之贾，千乘之国有千金之贾，然者何也？国多失利，则臣不尽其忠，士不尽其死矣。”《揆度第七十八》还说：“国之财物尽在贾人，而君无策焉。”《管子》不断强调节制资本，去兼并（并兼）的意义，防止兼并后来成为历代政治家关心的问题。《轻重甲第八十》中说：“今欲调高下，分并财，散积聚。不然，则世且并兼而无止，蓄余藏羡而不息，贫贱鳏寡独老不与得焉。”《轻重乙第八十一》还说：“吾欲杀正商贾之利而益农夫之事。”反映到具体政策上，《管子》一方面反对后世许多儒家以轻税为特征的自由主义小农经济；另一方面反对对资源实行计划经济式的管理，认为“官百能”会使人失去积极性。《立政第四》上指出发展水利、畜牧业、林业、工业等“五事”同样重要，光实行轻税政策不行。上面说：“国之所以富贫者五，轻税租，薄赋敛，不足恃也。”《山至数第七十六》通过对虚似人物梁聚轻税思想的批判，指出政府必须集中财力，才能实现国家的强大。《管子》反对轻税并不意味着主张收重税，在中国古典经济理论中，税收调节社会财富的作用显然没有西方社会中那样突出，难怪梁启超称《管子》以不收租税为基础的财政政策为“无税主义”。《山至数第七十六》借齐桓公与管仲的对话：“桓公问管仲说：‘梁聚对我讲：古时实行轻税而薄征，这算是税收政策中最适宜而易行的了。梁聚的意见如何？’管仲回答：‘梁聚的话不对。轻赋税则国家仓廪空虚，薄征收则兵器工具不足。兵器、工具不足则皮、帛不能出口，国家仓廪空虚则战士低贱无禄。对外，皮货和丝帛不能输出于天下各国；对内，战士又处境低贱。梁聚的话明显是错误的。’”（原文：桓公问管子曰：“梁聚谓寡人曰：‘古者轻赋税而肥籍敛，取下无顺于此者矣。’梁聚之言如何？”管子对曰：“梁聚之言非也。彼轻赋税则仓廪虚，肥籍敛则械器不奉。械器不奉，而诸侯之皮币不衣；仓廪虚则倳贱无禄。外，皮币不衣于天下；内，国倳贱。梁聚之言非也。）《山至数第七十六》接着驳斥了“请士”“官百能”思想，它在某种程度上反映了西周官营手工业体制的解体。上面说：“桓公又问管仲：‘一个叫请士的人对我说：何以不对各种有才能的人进行管束？’管仲说：‘何谓管束有才能的人？’桓公说：‘就是为了使智者全部拿出智慧，谋士全部拿出谋略，百工全部拿出技巧。这样做，就可以治国么？’管仲回答：‘请士的话是错误的。俸禄轻，士人就不肯死难；币值低，士人就轻视奖赏；物价低，谋生易，士人就苟且偷生。国家有此三种怠情现象，还有什么办法呢？如果把粮食的七成操纵在国家手里，只让三成在下面流通，谋士就可以用尽他们的谋略，智士就可以用尽他们的智慧，勇士也就不惜生命了，请士之言不对。’”（原文：桓公又问于管子曰：“有人教我，谓之请士。曰：‘何不官百能？’”管子对曰：“何谓官百能？”桓公曰：“使智者尽其智，谋士尽其谋，百工尽其巧。若此则可以为国乎？”管子对曰：“请士之言非也。禄肥则士不死，币轻则士简赏，万物轻则士偷幸。三怠在国，何数之有？彼谷十藏于上，三游于下，谋士尽其虑，智士尽其知，勇士轻其死。请士所谓妄言也。”）不仅对士阶层，《管子》的作者还反对用计划经济的方法，征发普通百姓进行生产，认为那样会导致百姓对政府的痛恨，人心涣散。最好的办法是让民间商业自由发展，政府调节市场。《管子·轻重乙第八十一》在论及“官山海”的具体政策时，以铁的生产为例说：“桓公说：‘衡要我下令砍伐树木，鼓炉铸铁，这样就可以不征税而保证财用充足。’管仲回答：‘不可以。如果派罪犯去开山铸铁，那就会逃亡而无法控制。如果征发百姓，人们会怨恨国君；一旦边境发生战事，则必怀宿怨而不肯为国出力。开山冶铁未见其利，而国家反遭内败了。所以，不如交给民间经营，算好它的产值，计算好盈利，由百姓分利七成，君主分利三成。国君再把轻重之术运用在这个过程，用价格政策加以掌握。这样，百姓就奋力劳动甘心听令了。’”（原文：桓公曰：“衡谓寡人曰：‘……请以令断山木，鼓山铁。是可以无籍而用尽。’”管子对曰：“不可。今发徒隶而作之，则逃亡而不守；发民，则下疾怨上，边境有兵则怀宿怨而不战。未见山铁之利而内败矣。故善者不如与民，量其重，计其赢，民得其十，君得其三。有杂之以轻重，守之以高下。若此，则民疾作而为上虏矣。”）管子这种公私相分、公私兼顾的产业模式，不直接税于民的财政思想在历史上影响深远，民间将管子奉为“盐神”，至今香火不绝。汉武帝时代，管子盐铁专卖、公私兼顾的思想仍在相当程度上得到了贯彻。当时桑弘羊主掌经济，他一方面抑制兼并，防止剥削（役利细民）；另一方面将孔仅、东郭咸阳那样的商人吸纳进政府，让他们为国效力，其治绩是显著的。据《史记·平准书》载，（公元前117年，汉武帝元狩六年），“大农奏上盐铁丞孔仅、东郭咸阳的话说：‘山海是天地藏物的大仓库，都应该属于少府，陛下不为私有，命属于大农作为赋税的补充。请准招募百姓自备经费，使用官府器具煮盐，官府供给牢盆。一些浮游无籍的人欲独占山海的利益，求取财富，奴役贫民取利。他们阻挠此事的议论，听不胜听。建议敢于私铸铁器、煮盐的，左脚戴上脚镣，没收其器物用具。不产铁的郡设置小铁官，隶属于所在县。’于是使孔仅、东郭咸阳乘着传舍的车子到各地去督促实行官办盐铁，建立官府，除授原来经营盐铁的富家为吏。”（原文：大农上盐铁丞孔仅、咸阳言：“山海，天地之藏也，皆宜属少府，陛下不私，以属大农佐赋。愿募民自给费，因官器作煮盐，官与牢盆。浮食奇民擅管山海之货，以至富羡，役利细民。其沮事之议，不可胜听。敢私铸铁器煮盐者，釱左趾，没入其器物。郡不出铁者，置小铁官，便属在所县。”使孔仅、东郭咸阳乘传举行天下盐铁，作官府，除故盐铁家富者为吏。）综上所述，超越计划与市场的形而上学争论，我们看到了《管子》轻重诸篇中蕴含的市场之“道”——公私相分，国家参与其中并主导的市场经济——那里的私有产权不是绝对的，那里的市场不是放任的。
4.​ 普通感冒推荐中成药3句金话术
我们在销售感冒药的时候，都希望能卖出去更多的中成药，一是客单价可以提升，二是中成药确实能帮助到顾客，但是，现实导购中，我们却发现，药店亲们卖了西药，中成药就似乎很难卖，原因很简单，顾客觉得，不就是一个小小的感冒吗，犯得着用那么多药吗？听起来，顾客的心思的确有一番道理，不过，事实上，中成药有着西药不同的价值。中成药的价值在哪？又该怎样说服顾客，让他明白中成药的价值呢？我们来看这样几句话术：1、中成药帮助改善症状，缩短病程，中西结合，疗效更好！这句话里面有这样几个“学问”，一是，说明了中成药的作用，中成药以疏散风寒或疏散风热药为主，帮助顾客缓解感冒引起的不适，同时中成药的“清热解毒”等作用，可以帮助顾客缩短病程，这一点不可小觑，说明了了，顾客听明白了，会觉得带上中成药很有必要，因为，感冒了，谁都想快点摆脱，早些好起来，人也会舒坦许多。二是顾客往往多数认为西药起效快，既然感冒是难受的症状，那么，自然会选择西药，所以，我们说“中西结合，疗效更好”便可带动中成药的走量，另外，可以加上，“西药治标，中药治本，中西结合，标本兼治。”这句话，顾客心中也知晓，由我们说出，会更有“信服力”。2、一般感冒时间在一周左右，这盒药只能服用两天，所以，建议您带2-3盒，即使好了，也可以继续服用一两天。事实本来如此，不过，我们说这句话是缘于疾病的病程，一般来说，急性上呼吸道感染有自愈倾向，病程约为7天，我们帮顾客算一下，一盒药用几天，按7天病程需要几盒，即使是用药后缩短了病程，顾客很快好了，也可以再继续服用一两天，这样一说，便可以从一盒的销量翻至2-3盒。其实，也并不只是卖更多的货了，有些顾客服用完一盒，发现就没了，还是要跑一趟，反而浪费了时间，所以，这一提醒并非纯属销售，而实属必要。3、您看一下，这个中成药里面的成分是***，他们有***作用。这句话，说得同事不多，一般来说，只会说某个中成药有什么作用，而不会去分析产品的成分，其实，中成药里面，多数是由几味、十几味甚至几十味中药以君、臣、佐、使来“排兵布阵”的。我们说这句话的目的是想告诉顾客，产品为什么能帮您改善症状，缩短病程，这一分析，让顾客心里清楚了为什么，同时，顾客听了后会有什么感受呢？他们觉得这个销售人员，能把成分跟自己分析明白，还是很用心的，而且应该是比较专业的，不论如何，至少，在顾客心中，你的信任值一下子提高了几分。这是一个话术，说给顾客听了，自己还收益很大呢？有没有想过，如果每天都跟顾客解释药物成分，时间长了，你从不会都能背了，那也是一种本领呀，看来，说给顾客听自己也能学到好多。看到一些药店家人在销售中成药成功时，顾客拿了一盒去收银台，此时，我会想，这一盒够不够，有没有帮顾客算一下，跟顾客说了，顾客仍不买，没关系，但是道理我们得讲清楚，对了，销售不就是讲明白道理吗？只要我们能把专业的道理讲明白，顾客又怎会不听你的呢？而说出来，用这些简单的话就可以了，没有过多深奥的秘密！
尊卑心，平等心
那么“天尊地卑”呢，句子很简单，本来是没有什么好争议的。但是把《系辞》的这句话推衍到人事当中，问题就出来了。在古代的君臣关系之中，皇权至上，君要臣死臣不得不死，父要子亡子不得不亡。在男权社会里呢，就有了男尊女卑的等级观念，这也是现代人所不能接受的。所以后来就有人说，中国封建社会一切不平等的根源就在《易经》，再说得直白些，就是来源于《系辞》的头一句：“天尊地卑，乾坤定矣”。本光法师对“天尊地卑”这个观念也提出了批评。他老人家认为，在先秦学说里面，在诸子百家的理论里面，并没有天尊地卑这个概念。在早期的儒、道思想之中，在他们的天道观里面，也没有所谓天尊地卑的说法。所以，本光法师认为把“天尊地卑”这个概念落实到人事关系上，是汉代以后尤其是董仲舒以后的事。他们把宗法等级制度附会到《易经》中来，并以《系辞》作为依据。但是在《易经》的古卦辞，包括爻辞、彖辞中，只有“位”的变化，并没有尊卑之说。所以本光老认为，《系辞》并不是后人所说的是孔子所作，而是从战国到秦汉之间的易学者们集体创作的产物，其形成时间很漫长，中间也不断地进行了修改和补充，水平也有参差不齐之处。本光法师是站在佛教的立场上谈《易经》，因为佛教讲万法平等，众生平等。释迦牟尼的佛教之所以一产生，就能够迅速取代印度传统的宗教，一统当时的整个印度半岛，就是因为他破除了古印度严格的等级制度，提出了人人皆有佛性、众生皆可成佛的伟大思想。佛教讲“三心”，就要是有平等心、慈悲心和清净心。所以，平等的观念是佛教的基础观念。但是话说回来，就普通人直观的经验来说，天高高在上，变化多端，充满了神秘而不可知的崇高感；而地呢，就在我们的脚板底下，我们的吃穿用度、吃喝拉撒，全都在地上，普普通通的，没有什么了不起的地方嘛。所以人在面对天地的时候，自然就有一种尊卑的感觉。大地虽然它生育万物，养育万物，很伟大，但大地上也到处都藏污纳秽，肮脏不平之处也是随处可见，我们司空见惯了就会觉得没有什么了不起的。但是天对人而言，就很了不起了，西方大哲学家康德有个名言：“我最敬畏的只有两样：头顶的星空和心中的道德律。”他把无垠的天空与人内心最崇高的道德自律联系到一起，也是有一种对天的崇敬心理在里面。所以我们要一分为二地来看待“天尊地卑”的观念。我们放下内心对尊卑的感情色彩，可以换个角度来理解。尊，可以理解为尊高、尊远；卑，也可以理解为卑近、低下，只是一种位置上的不同，让我们感觉很不一样。我们平时也有远香近臭的说法，越是得不到的东西，越是求之不得的东西就越觉得尊贵；越是平常的东西、越是伸手可及的东西就越觉得没有什么了不得。从这个角度来说，也可以看出天地、乾坤确实在“位”上是有差别的。《道德经》里面也说“人法地、地法天、天法道”，也是有一个由近到远的主从关系在里面。落实到具体的人事上面，比如君臣关系，位置不同，主从关系也就不同。我们这里有几个哥们儿在学中医的火神派，火神派讲“阳主阴从”，也有这种感觉。一切东西在本质上虽然是平等的，但是在具体的事情上，确实要遵从一定的做事规矩、规则；在家庭里面，在夫妇之间、父母与子女之间，也要遵守一定的主从关系，才能保证一家人和睦相处。
第十章企业文化的内外传播体系
吊民伐罪，周发殷汤。坐朝问道，垂拱平章。

爱育黎首，臣伏戎羌。

一、向一线营销团队赋能的组织形态和体制安排
营销团队建设——尤其是区域一线营销团队建设，与区域营销组织架构以及责权（体制/机制）安排密切相关。向一线营销团队赋能，应成为区域营销组织设计的基本原则和方向。所谓向一线营销团队赋能，有以下几方面的含义：第一，赋予一线营销团队较大的自主运作权限，能够根据所在市场的实际情形和具体特点，相机决策，调动和整合资源，借鉴逆向精准打击模式，对市场变化做出前瞻、敏捷反应。这也就是人们耳熟能详的“让听得见炮火的人呼叫炮火”。第二，对一线营销团队进行严格的训练，使他们成为素质精良、技能全面、意志顽强、纪律严明、战斗力超强的“特种兵”。无论将他们投送到哪个区域，都能克服困难、打开局面、创造业绩。第三，企业提供坚实的支持平台——从信息系统、流程体系到各种工具技术、作业模板，从共享的经验、范式和知识，到结构化的训练教材、模拟手段等，使营销团队和人员在专业化体系的支持之下取得超乎个体能力的业绩。第四，构建一线营销团队有效管控机制——移动互联网的广泛应用，为低费用、高效率、跨区域监督提供了条件；同时通过严密的过程管理，变游兵散勇状态的区域营销人员的自我管理为组织化管理。第五，加强企业文化熏陶，增强一线营销团队的凝聚力；选拔任用价值观型的营销团队领导；使营销团队的文化统一性和自主空间呈动态的正向相关关系：文化统一性越强，自主决策权限越大。图24-1描绘了公司整个营销组织中，3个层次的呼应和协同：图24-13个层次的呼应和协同在赋能型营销组织形态下，一线营销团队开发市场、管理市场时，应尽可能从个体作业模式转向小组作业模式。只有这样才能形成基于专业化分工的团队效能。这已经被许多优秀企业的实践所证明。国内某著名通信设备公司区域市场上最小的营销组织单元，是由若干个不同角色组成的客户开发和服务小组。其内部角色包括：客户经理，主要负责获取机会信息，与客户沟通、洽谈业务，以及全程商务运作；产品（技术）经理，主要负责为客户设计专业方案，提供专业培训和咨询服务；交付（施工）经理，主要负责交付项目（工程/集成系统）建设、调试全过程的协调和服务。有一家著名的饲料企业，将区域（乡镇）营销团队分为市场攻坚团队和市场维护团队，前者承担新的区域市场的开拓；后者在前者成果（品牌家喻户晓、渠道网络已经铺就、销售流量已达预期）的基础上负责成熟市场的维护和管理。未来随着区域市场开发管理工作内涵的不断丰富以及复杂度的提高，营销特种兵小团队自主运作、较大范围内的小团队组合协同运作以及集中优势兵力的大团队统一运作，将会同时存在并成为常态。这对许多企业的营销团队管理提出了新的更高要求。
二、朋友圈营销的三种形式
朋友圈营销有三种形式，图、文章和举办活动。1.朋友圈推送广告图片和文字直接在朋友圈推送广告图片，这种方式表达直接，视觉直达，一眼让粉丝看到你想的表达。不足之处，就是图片制作成本较高，这适合公司美工统一来设计，全员推送。当然，你也可以用美图软件来处理制作，或者直接拍照发送。直接写文字配图，这个容易操作。2.公众号文章公众号定期推送软文，作为品牌传播或者产品宣传的途径。你可以将这些公众号推送到朋友圈，并发动群众进行转发，让更多的人看见，并且点击阅读。文章类传播的优势，就是方便二次转发传播。这是直接发图所不能实现的高效率。公众号文章发送在朋友圈，这是朋友圈营销最好的方式，因为可以引起二次传播。3.朋友圈活动朋友圈人多，像个小集市；在朋友圈举办个活动，如果策划好，能引来热烈围观；如果我们能够发动一群人复制活动，发布在朋友圈，这样的病毒营销还是很厉害的。
5、优点突出的人，缺点也突出
（1）局部的“粗放化”管理在企业人力资源管理中，经常会看到这样一种情况，就是优点突出的人才，缺点也突出，特别是顶尖的经营管理人才、技术创新人才。对于创业者也是如此，创业者身上一定是有伤疤的，不仅有勋章。这是人的能力发展的一个规律，我们假设人的能量是守恒的，如果他把能量集中用在某一处，自然其他方面就摊薄了。某一处的压强越大，其他处压强越小。这就对我们原来“求全”、“精细化”的人力资源管理提出了新的命题，即对人才的综合要求，应达到什么程度，是每一科必须合格，还是可以“偏科”，总分合格即可。我认为，在人力资源的局部领域，人力资源管理可以走向“粗放化”，或者说“差异化”更为合适。（2）用价值视角来看待专才、偏才我们通常提到的专才、偏才，他们在某个领域的天赋、能力特别突出，创新能力很强，但有着“社会化”程度不够的特征，比如，较为内向，不善与人沟通等。我们用人，是为了创造价值。所以，对于优点明显、缺点也明显的专才、偏才，要有包容度，有所注重，有所忽略——最重要的，是思考这个人对公司的重大价值点在哪里。我们要基于价值的视角来看人，而不要基于问题的视角去看待专才、偏才。从这个角度出发，人是没有优点和缺点的，人只有特点，而这个特点是创造价值的基本出发点。每个人都有自己的特点，需要因地制宜的发展。发展优点，比补全缺点，要花费更少的力气。我们的面试官在遇到专才、偏才时，要用全局性的眼光来看待这个问题。另外，专才、偏才招聘进来后，要创造环境和条件，让他们价值发挥最大化，比如充足的资源支持、灵活的办公时间与场所、聘请专人帮助其料理好日常事务（甚至家务），等等，以使其充分利用时间，集中精力形成最大产出成果。当然，是否需要通过有针对性的培训，提升其弱项也是需要考虑的，即不能让弱项过弱，甚至影响到强项的发挥，也是我们人力资源管理者需要关注的。（3）对有个性人才管理的红线 对有个性的人才，无论是管理人才还是技术人才，我认为还是要有一条管理的红线，不是没有底线的迁就、宽容，甚至到了纵容的程度。那么，红线在哪里呢？我认为这些人才的个性化表现、差异化对待，不能对他人造成较大的影响，不能影响组织全局，甚至影响企业文化。前面我们提到的专才、偏才的内向、不善与人沟通等，其影响范围主要还是他自己，这就无可厚非。但是对于那些特立独行的管理人才，虽然其通过一些“下猛药”、“急行军”、“只考虑出成绩、不考虑组织影响”等方式，可能会取得一定短期业绩，但这些业绩是否对公司的组织、文化造成损伤，是否有利于组织的中长期发展，是需要注意和防范的。如果其范围影响到了整个团队，甚至全公司，形成全公司对这个人“侧目”，认为公司的组织文化、人才导向都出现问题的话，这是不能容忍的，是组织必须干预的。
一、什么时候可以复制活系统？
什么时候可以复制一个活系统了呢？以笔者的公司的经验看，需要以下条件。1.原系统完全实现“自动驾驶”原来的活系统在全速前进中得到验证，不出故障，而且能实现“自动驾驶”。当年，华为完成了系统升级，华为系统升级的内容包括：学习IBM，把IPD\ISC贯彻实施到公司；学习英国劳动部，把任职资格体系建立起来了；请HAY公司把基于绩效的薪酬体系建立起来了；学习德国国家质量管理局，把质量体系提升了；通过向普华永道引入财务系统，向毕马威引入审计系统，华为对全球财务管理体系实现了代码统一、规则统一、监管统一、系统统一等四统一。完成系统升级后，华为吹响了在海外市场全力进攻的号角，当年海外各区域市场纷纷实现零的突破，两三年时间，华为的海外市场超过国内市场，实现了反超。此时，华为的系统已经完成了从建立到升级到全速前进的成长过程。此时，华为已实现制度管人，任正非任老板连续半年没出现在公司，公司照样飞速前进。此时我们已可以复制系统了。复制活系统的第一个条件是，原系统可以实现自动驾驶。2.环境存在机会当然，也要环境中存在相关的市场机会。在华为，真正复制的第一个系统应该是华三（华为与3COM的合资公司）。当时数据通信领域存在机会。而对手思科对华为进行了坚决的阻击，华为曲线救国。与3COM联手，由华为出人、出技术、出管理，3COM提供资金，共同成立了这样一家合资公司。新公司成立后，基本按华为模式，迅速地在数据通信市场建立了自己的地位。3.活系统元素与资源存在一个企业活系统，需要的资源有，人力资源、财务资源、管理方法、产品技术、客户资源。而这些资源，在华为复制数据通信这个业务单元时，以上资源都是已储备在华为母体上的。我们复制活系统时，一定要确认资源的充沛性。资源不充足，或者是资源质量不高，都会导致活系统复制不出来，或者复制出来的是死系统。4.组建活系统领军人物已有储备活系统的领军人物，是活系统复制的灵魂。这个人，很关键。一个要想复制活系统的公司，要在活系统复制前很长时间里，就开始进行活系统复制领军人物的培养。华为对于复制活系统的领军人物的培养，是非常系统和有预见的。成功的系统复制所需要的领军人物，有以下五个条件。第一个条件，是对于母体企业文化与经营理念的深刻理解与认同。如果对于母体系统不认同不认可，认识不深刻，那么在复制系统的过程中，势必会走样，最终复制系统的过程变成了一个制造麻烦的过程。TCL，在海外复制系统的过程，就变成了一个制造负累的过程，结果不得不来了一个痛苦的“鹰的重生”。第二个条件，是对于母体管理体系的各个板块都有领导经验。复制活系统不仅是复制文化与理念，更是复制具体的管理体系、组织方法。因此，虚与实是相联系的。第三个条件，是具有卓越的领导力。复制活系统的过程，是一个简化的二次创业过程。我们是有既定资源、规定动作的基础上，去创造业绩。这个过程，是一个繁杂与艰难的过程。因此，这个领军人物必须有卓越的领导力。第五个条件，要对新的系统面对的客户与行业具有深刻洞察。我们新的活系统，与母体系统最大的区别是面对的客户或者是行业不一样，我们选拔的领军人物，一定要首先是客户需求的专家。第六个条件，要有创新意识。复制系活统，不是照搬系统，特别是经营系统的复制。经营系统，需要适应自己的目标市场，做出调整。比如，公司原来的系统是在平原区运行的，我们现在的目标市场在高原区。公司的经营活系统就要针对环境的变化进行调整。进行这样的调整，要求领军人物有创新的意识。5.对于新系统需要进行的调整变化有预知企业复制新的系统，不能搞机械主义、教条主义。否则就不能称之为活系统了。要清晰地规划好新的系统，新系统有哪些是变的，哪些是不变的。在这一点方面，华为付出过学费。最早，对于终端业务，华为作了无差异复制，人员、机制、渠道、客户、文化，与母体系统，一模一样。结果，在很长的时间里，终端系统一直是亏损的。手机业务上，华为的产品核心技术肯定是过关的，因为华为用核心通信设备的研发技术来开发终端，从技术储备上应该是过关的。比如手机的信号不稳的问题，其他品牌手机怎么也攻克不了，对华为来说，就相对容易。华为的资金对于运营手机业务，也是充足的。对于其他手机品牌，需要反复琢磨的投入资金量的大小问题，在华为主业如火如荼的背景下，华为没有这方面的挑战。相反主战场盈利的洪流，把手机这条支流灌得满满的。华为的运营商客户，也对手机业务有大量的支持。华为手机第一批最大的客户，是海外运营商的定制机。但尽管如此，华为手机在亏损的阴影下，生存了好多年。这到底是为什么呢？任老板在98年时已认识到这一个问题，当时总结说，对电信运营商营销和服务的体系，不适应于运作手机品牌。这一问题，一直到十年以后，华为经过对终端业务系统的调整升级，得到解决。华为任命了手机狂人余承东为新的领军人物，而且授权以适当独立的模式发展适应于终端品牌打造的活系统。自从对终端业务系统的调整升级后，华为手机的发展日新月异，踏上了再造一个华为的征途。
在二次元的世界里卖油

——“坚小果”上市记

2015年底，山东渤海集团决定打造一个全新的调和油品牌，加大对小包装油市场的开拓力度。这是一个充满挑战性的战略决策，因为小包装油市场已经是一个被垄断的市场，特别是调和油领域，某领导品牌仅一款1∶1∶1产品就占据了三分之一的市场。更糟的是，调和油市场虽然体量庞大，但是有下滑的趋势。调和油的总体份额受到低端的豆油和高端的葵花籽油、玉米油等的两头挤压。山东渤海集团虽然是中国企业500强，年产食用油在100万吨以上，位居食用油行业前4强，但是要想成功破局，亦非易事。如何才能挑战市场巨头，杀出一条血路？对于一个新品牌，要想挑战老品牌，一个屡试不爽的方法是：抓住年轻人的市场。百事可乐就是通过全世界筛选年轻人所喜欢的歌星为突破口，成功挑战了可口可乐的。方向确定后，第一步工作就是创意一个年轻的品牌名称。花了两个月的时间，经过多次的消费者调研，山东渤海集团才最终确定了“坚小果”。这个品牌名称既代表了它所要打造的坚果系列调和油的产品属性，又像年轻人一样充满着朝气和活力。现在的年轻人，越来越沉浸在二次元文化之中。所谓二次元，包括了动画、漫画、游戏、小说等二维图像构成的作品，其所表现的世界也被称为“二次元世界”。与二次元相对的是三次元，即我们所处的现实世界。“坚小果”要想抓住了年轻人的心，就必须进入二次元的世界。首先是漫画元素。作为调和油产品，瓶标上少不了各种原料的图案，这是让消费者了解产品成分的最直观的表现方式。“坚小果”的坚果调和油瓶标是一颗头戴厨师帽的大杏仁，配上一个盛着核桃、花生、葵花籽和大豆的平底锅，以诙谐的手法将产品配料主次分明地表现出来。在普遍以写实手法描绘原料图案的传统食用油设计中，“坚小果”的瓶标设计极富幽默感，独具一格。漫画元素也延伸到了“坚小果”的各种平面设计中，最典型的是“坚小果”在微信传播中使用的六格漫画，如《三只松鼠偶遇坚小果》等，见下图。“坚小果”的六格漫画(漫画配文：天降大雨，森林看海，咱哥仨一起出发去找坚果。一桶“坚小果”耶！他俩喜欢核桃，我不发表意见。他俩真扛着“核桃”高高兴兴地走了。鼠才啊，我服了。我用尾巴钓油吃。不容易，这可是个技术活……)做营销不能没有广告片。“坚小果”的广告片长达1分钟，制作费用仅仅几万元。呵呵，是不是太省了点？“坚小果”广告片其实就是个动画视频，表现的是一位女神去超市选购食用油的场景。动画视频制作成本低廉，播放效果却很好。没有人喜欢看广告片，卖场里的联播网电视广告，一般都是15秒版本的多次重复轰炸，消费者看过一两遍就觉得厌烦。而“坚小果”的动画视频广告，1分钟的时间可以容纳丰富的故事情节、有趣的旁白解说，让消费者耳目一新，很吸引眼球。当然，1分钟版本的广告不可能通过卖场联播网投放，价格太贵了。“坚小果”自有办法解决。目前，平板电脑普及化，价格已经很低。“坚小果”所有的促销员人手一台平板电脑，直接将平板电脑放在货架、堆头上进行广告播放即可。8月份，里约奥运会盛大开幕，“坚小果”也来凑个趣。“坚小果”开发了一个时下流行的H5小游戏——“征战RIO2016，挑战篮球巨星”。参与游戏者拍着篮球往前冲，途中必须避过“坚小果”帅哥的阻拦。坚持15秒以上时间的即可参与抽奖，所获得的成绩还可参与排名。上线三天时间，参与游戏人数就超过了1000人，排行榜第一名的成绩是59.46秒。当然，随着参与人数的增多，这个成绩也很快被不断刷新。在这个宅居风行的时代，越来越多的人，尤其是年轻人选择在网上买油，重视年轻人市场的“坚小果”自然不会放过这块阵地。“坚小果”的电商产品详情页设计别具一格。比如，一款美藤果调和油，点击进去，你会觉得自己来到了一个南美热带雨林主题的动物园，火烈鸟、树懒、美洲鹦鹉、巨食蚁兽……一个比一个萌。只要你能留下深刻的印象，知道美藤果油是源自南美洲的就OK了。在互联网时代，一个京东就有成百上千种食用油。记忆力早已是稀缺资源，能够赢得关注就是生产力。感觉美藤果油与众不同，再了解到它被誉为“长寿油王”，印加文明对之已有几千年的食用历史，你是不是就该很有购买兴趣了？大家都知道，互联网时代流量为王。要想获得流量，常规的方法有两种：一是花钱投广告，二是惊爆价特卖。这两种方法的成本是越来越昂贵，效果却越来越差。“坚小果”另辟蹊径，在制造优质内容和开拓传播渠道上做文章。例如：“今日头条”是个正在快速发展的新媒体，在有关美食的话题上，《美食与美酒》和《美食堂》是两个经常上首页推荐的栏目，一个帖子动辄有十几万、几十万的阅读量。多数消费者都会联想到那两个同名杂志，但其实并不相关，都是“坚小果”在运营。巨大的流量为“坚小果”获得了很好的广告传播效果，帮助“坚小果”官方微信吸引了大量粉丝，并且给电商平台带来了实实在在的销量。当然，食用油的主要购买群体还是三十五到六十五岁的大妈级人物。食用油的电商渠道销量虽然增长很快，但仍然只占到食用油总销量的几个百分点，商超渠道还是食用油的主要销售渠道。“坚小果”以漫画、动画、游戏等二次元文化为主要武器杀入市场时，仍然需要考虑到让各种设计元素也同样适应中老年人的审美趣味。比如说，主打产品坚果调和油以中国红作为瓶标主色调，线下宣传物料从堆头到广告牌都是“江山一片红”，满足中国传统文化对吉祥和喜庆的偏好。终端阵地作战，传统的营销手段如促销员、堆头、店内外广告、促销活动等，一个也不能少。该特价的做特价、该买赠的做买赠、该捆绑的做捆绑、该上的新闻要上、该投的广告要投。既要高大上，也要接地气。两手都要硬，“坚小果”才能在看似铁板一块的食用油市场中硬是杀出一条血路。经过长达半年时间的准备工作，“坚小果”系列调和油于2016年5月份正式上市华南市场。“坚小果”系列调和油短时间内迅速切进深圳、广州和上海等一线城市，在广东、福建、广西、四川和江西等多个省份掀起红色旋风，顺利打开局面。“坚小果”在京东商城一上市就受到宅男宅女们的热捧，短短一周时间销售额突破二十万元。“坚小果”成为2016年小包装食用油市场上最耀眼的一颗新星。余盛，营销学硕士，13年服务于某超大型跨国粮油营销企业，先后负责过多个全国性知名小包装食用油品牌的市场管理工作，拥有调和油、大豆油、菜籽油、花生油和芝麻油等多个食用油油种的丰富营销实操经验。著有《食用油营销第1书》等。

5.​ 如何得到真实信息：齐威王的兼听

信息的扭曲来自于利益的影响，管理者能否从利益差异中校正信息，是实现利益协调的基础。《史记·田敬仲完世家》记载了一个广为人知的故事：齐威王即位后，长期不理朝政。有一天，他召来即墨大夫和阿大夫，开始施展自己的治国之术。对即墨大夫，他说道：“自子之居即墨也，毁言日至。然吾使人视即墨，田野辟，民人给，官无留事，东方以宁。是子不事吾左右以求誉也。”就是说，自从即墨大夫上任后，齐王身边天天有人说他的坏话，但齐王派人实地考察，却看到即墨田野开辟，百姓富足，官府办事及时，东方社会安宁。这说明即墨大夫没有巴结齐王左右，于是封即墨大夫万户之众。对阿大夫，他说道：“自子之守阿，誉言日闻。然使使视阿，田野不辟，民贫苦。昔日赵攻甄，子弗能救。卫取薛陵，子弗知。是子以币厚吾左右以求誉也。”就是说，自从阿大夫上任后，齐王身边天天有人赞美他，但齐王派人实地考察，却看到阿地田野荒芜，百姓贫苦；赵国攻打甄城县，作为地方长官不能救援；卫国侵占薛陵之地，作为地方长官竟然不知。这说明阿大夫一门心思行贿齐王左右。于是烹了阿大夫，连同平时自己身边那些给阿大夫说好话的人一起烹。这一手，扭转了齐国的政治风气。“于是齐国震惧，人人不敢饰非，务尽其诚。齐国大治。”这个故事所反映的使贤任能、打击奸佞的道理人人尽知，但对管理来说还有着更深层次的意义，这就是如何才能得到真实信息的问题。管理离不开信息，如果领导人赖以判断问题和进行决策的信息不准确，不可靠，那么，管理活动无异于盲人骑瞎马。齐威王从身边左右的人那里得到的信息，是即墨大夫“毁言日至”，阿大夫“誉言日闻”。假如齐威王依据左右的禀报来处理事务，那么，受罚的是即墨大夫，而受奖的是阿大夫。幸亏齐威王没有轻信左右，而是派使者去实地考察，实际情况是即墨大夫治理有方，而阿大夫的政务一塌糊涂。两种信息完全相反。齐威王采纳了实地调查的信息，否定了左右报告的信息，从而保证了自己用人和决策的正确性。为什么齐威王的左右会向他提供虚假信息？这是问题的关键。一般来说，人们谈到信息虚假问题，往往会谴责领导人偏听偏信，这固然不错。但是，还要进一步弄清楚，虚假信息的产生根源是什么。如果我们把价值准则也纳入利益范畴来考察，就不难看出，本质上，人都是利益驱动的，齐威王的左右对他说假话，显然对这些人有利；而齐威王派出的使者对他说真话，同样也出于对这些使者有利。所以，领导人判断信息的真假，首先要考虑相关信息对谁有利？会影响到哪些人的利益？正是因为利益的差别，会导致不同的人传递出不同的信息。对于齐威王的左右来说，传递出诋毁即墨大夫的信息是因为在这个人身上得不到好处，而传递出赞誉阿大夫的信息是因为可以从这个人身上得到贿赂。而齐威王派出的使者则不然，他们的利益不是从即墨大夫和阿大夫那儿得到的，而是从齐威王的信任得到的，所以，他们要给齐威王传递真实的信息以维护这种信任。齐威王“烹”那些为阿大夫说好话的大臣，只不过是把利益关系进行了调整。“兼听则明，偏信则暗”，内涵在于通过利益关系的冲突，判断信息的准确性，而不是撇开利益关系的判断去“兼听”。假如齐威王派出的使者能够从说假话中得到比齐威王的信任更大的好处，那么，使者的信息也会造成“偏信”。所以，这个故事不仅要求我们警惕“左右”的虚假信息，同样要警惕“使者”的虚假信息。管理者应当注意到利益的不均衡，保持自己信息的多渠道，这样才能从不同的利益格局中把握全面信息，实现不同来源信息的互相校正。利益差异是客观存在的，领导人在用人和经营中，应当通过利益的协调以形成团队凝聚力；而领导人在信息沟通中，则必须注意利益的差异性以形成信息的校正机制。比如，“大道消息”和“小道消息”的互相校正，不同部门之间信息的互相校正，内部信息和外部信息的互相校正等等。没有这种多渠道的信息校正，就难以形成协调不同利益的良好决策。如果管理者在采集信息时忽视利益冲突的影响，最终也就难以形成利益协调的管理格局。因此，信息渠道的单一化，往往会孕育出更多更大的利益冲突。
  
    
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