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二、业务领域选择关系到经销商能否获得领先的竞争优势
选择业务领域的正确与否，直接关系到经销商能否获得良好的发展，所谓选择大于努力，如果选择出现了偏差，再努力也不会有很好的结果。这是非常重要的问题，在现实中都被经销商低估了，常常是随意应对，也是很多问题产生的源头，但经销商浑然不知。所以，经销商必须将其放在策略规划中作为头等大事来对待，选择业务领域就是选择竞争的战场，这决定着经销商能否在竞争中获取最大化的优势。之所以选择业务领域如此重要，是因为经销商的资源和能力有限，外部的商业机会也各有大小，由此使得经营过程中存在一定的边界，如果这个边界过窄，经销商就有可能失去更多的增长机会；如果边界过宽，则会分散经销商的精力和资源，反而会削弱整体的竞争力，所以，业务领域选择的重要性怎么强调都不会过分。无论一个业务领域的构成因素是什么，都具有一个被限定的消费群体和消费需求，由此就形成了一个一个的市场。由于消费群体和需求的构成不同，也就决定了这些市场的消费规模（也即市场容量）各不相同。对于经销商来说，需要对选定业务领域的消费规模大小和发展趋势进行判断，如果市场容量和未来发展的空间都不大，这就意味着未来的成长会受到局限，必须想办法调整业务领域。经销商要抓住市场中的机会，首先就必须判断哪一个业务领域具有较大的消费规模和发展潜力（增长速度），两者之间的乘积越大，就代表这个业务领域中存在的机会越多。这种选择对于经销商的发展至关重要，如果经销商选择了消费规模大和发展潜力大的市场边界，就极有可能抓住整个行业快速发展的契机，顺势而为实现突破性发展；如果选择了消费规模和发展潜力小的业务领域，经销商做得再好，也不可能实现快速发展。当然，一个消费规模和发展潜力较大的业务领域只是给经销商提供了一种抓住机会的可能，最终能否将市场机会变为现实，还必须衡量这个业务领域中的竞争态势与经销商的核心能力。-​ 从竞争态势来看：如果某个业务领域的市场集中度很高，比如行业CR5市场集中度高于70%，即累计销售额排名前五位的品牌所占的市场份额在70%以上，就意味着这个业务领域处于充分竞争状态，市场竞争格局已成形，后来者将面临较高的竞争门槛。如果经销商要进入这个业务领域，就需要慎重考虑。相反，如果这个业务领域的集中度不高，对于经销商来说就是极佳的市场机会，千万不要错过。比如火锅调料行业，尽管已经有海底捞、红九九、大红袍、德庄、草原红太阳等知名品牌，但是由于火锅调料的市场容量较大，增长速度也很快，而市场的渗透率和集中度还不够高，对于经销商而言仍然具有一定的发展机会。-​ 从核心能力来看：一个业务领域的竞争态势对于能否进入是个重要的衡量标准，但也并非绝对。如果经销商的核心能力很强，即便业务领域中的集中度较高，这个经销商也有可能迅速切分市场蛋糕，重新构建竞争格局；如果经销商的核心能力较弱，不具备与市场边界中的领先者直接竞争的能力，就需要重新选择适合自己的业务领域，不能只看到市场机会，还要考虑这个机会到底能不能得到。
（三）组织的十个动向
结合包括平台型组织，生态型组织等组织形态的出现，我们的确需要对两个大的命题进行深入的思考和讨论：第一，组织到底发生了什么变化？第二，在变化过程中，传统企业哪些方面是不变的？在组织变革的过程中，一些问题犹如冰山一角，可能只是初露端倪，我们却不能因此而忽视掉那些即将到来的变化，错失转型发展的机遇。依据这两年笔者对互联网时代企业组织的观察，笔者认为以下这些变化应该被中国企业所关注：第一，组织的概念需要重新定义。经典的组织定义是，“组织是基于特定目的和契约的人的集合”，但在互联网时代，组织不仅仅是一种人的集合，还是一种资源的链接。比如优步的模式，依靠互联网，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作场地，就把几万人链接在一起，把闲置的资源链接在一起了。而且，“集合”的概念也发生了改变，可以称为“聚合”。聚合产业生态，人们以“合伙人”的形式进行合作。所以，组织是否可定义为：“基于一定目的和契约的人的链接与聚合。”第二，组织是会进化的生命体。组织像一个生命体，一旦形成，就会有它成长、演进、发展的内在逻辑，并不完全依据某个人的意志而改变。它会不断根据外部环境的变化而演进，不断进行自我革命和进化。在这个过程中，组织和人的关系也在进化。第三，组织边界模糊化。互联网时代组织不再是一个孤岛，原来的边界定义被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的场地从事特定的业务，用串联的方式在内部运行及和外部发生联系。而现在，由于移动互联网，串联与并联共存，由生产链变成价值网，所以组织既有边界，也无边界，边界变得模糊且不那么重要了。第四，组织进入灰度状态。组织和人之间的关系开始走向了混沌关系，即所谓的灰度状态。在传统工业文明时期，组织定义是基于严格的、明确的分工，强调自上而下的命令的重要性，是偏向稳定的黑白状态。而在互联网时代，组织要求更有生命力，更具创新性，所以从强调自下而上转变为强调自主性、注重自下而上的变革，但原来的分工体系也并未完全丧失作用，而是与新生部分并存，由此整个组织也进入一种混沌的灰度状态。第五，客户决定组织。究竟是什么决定组织？是战略决定组织，规模决定组织，企业的生命周期决定组织，这些看法在过去和现在都是对的，但笔者认为未来不是这样，未来将是客户决定组织。在某种意义上说，战略和客户是同一概念。华为提出面向客户的组织，其实就是基于战略，因为现在所有的战略都是基于客户。施炜老师的《重生——中国企业的战略转型》一书中讲战略时也提到，过去叫基于产业的战略，现在是基于客户的战略。第六，组织结构由商业模式决定。什么是商业模式？笔者认为就是客户价值创造方式。现在的很多战略选择不是产业选择，而更需要基于商业模式的选择，因为产业变得模糊了，或者说已经无边界了，所以现在应该重新定义战略。战略的核心是基于商业模式，商业模式基于核心能力。同样是农业企业，温氏依靠商业模式和核心能力就能赚钱，温氏在一二十年纯利润都在15%~20%，跑赢了高科技企业。比如，乐视和优步也是两种不同的商业模式。商业模式决定着组织的结构，决定着组织的形态。当商业模式发生改变的时候，能力也就发生了改变，组织结构随之发生改变。总之，战略回归到商业模式，而商业模式围绕着客户进行，华为就在基于客户的组织模式再造。第七，组织关系从强关系走向了柔性关系。人与人之间的关系也就是组织关系。组织首先是一种关系，这种关系是靠什么来链接的？笔者认为，它依靠价值平衡。最近的“宝万之争”说明，当资本和知本双方剑拔弩张的时候，矛盾凸显，引发争鸣和讨论、谈判，从而制订新的游戏规则。但在此过程中，双方的力量最好能保持势均力敌，任何一方都不能拥有压倒性的优势，只有在这种情况下，双方才有回到谈判桌上谈规则的可能。过去谁拥有资本谁就是老大，谁说话就算数，“资本的意志永远是对的，如有异议，请参考第一条”这就是资本的强势地位。所以我们说过去的组织关系是一种强组织关系，但现在，组织关系从强关系走向了柔性关系，走向了相关利益者的价值平衡关系。第八，组织的目标是最大化利用资源。活力与效率是组织的永恒命题，任何一种形态的组织都不能没有活力与效率，而分享经济的本质就是提高效率，它把零碎的资源通过互联网链接在一起，提高资源的使用效率和精准配置。互联网使得生产力和消费者之间能实现精准配置，资源被极大地利用，人的能力也被极大地放大。第九，组织与人的关系要重新定义和构建。过去强调组织与人的契约关系，即雇用与被雇用的契约关系，而现在更强调心理契约，所谓“道不同不相为谋”。人与组织更多时候是因为有一致的目的和共同认可的价值观才走到一起的，人不再是完全依附于组织，也需要在与企业一起创造客户价值的同时，分享价值，这就使得组织与人需要构建一种新型的共创共享的关系，组织的责权利能机制相应也需要重新确立。第十，组织对于人才从所有权过渡到了使用权。过去人才作为一种资源归组织所有，但现在情况已经发生了变化。组织成为生态圈中的一个环节，每个人都在创造自己的价值，都是增量。价值创造要以增量带存量，每个人都在分享增量而不是存量，这就是所谓的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。当然合伙制也有其弊端，再另题讨论。全怀周：以员工为客户，构建组织与人新关系10年之前，在市场相对稳定的情况下，企业追求的是“快”，靠规模发展赢得生产空间，因而要求企业把员工当客户是很难做到的，也缺乏必要的实施条件。在当前，企业生产环境发生了三种变化：一是企业发展的阶段不同了。在转型或升级寻找持续成长的阶段，以往的企业经营驱动力已经不能再持续发挥作用，比如没有办法再搞人海战术，没法再靠“价廉”的低成本竞争，等等。二是市场环境也不一样了。在互联网时代，外部环境更为复杂，市场需求更为多样，同质化产品越来越多，企业内部很难再按照固化的分工和职责，以稳定甚至僵化的秩序来应对市场变化了。三是今天管理的对象也不一样了。今天以90后为主的新生代员工是互联网时代企业发展的生力军，独立、富有创造力、敢想敢干是这一代员工的特点，如何发挥这一代人的价值创造能力成为人力资源管理的新命题。
【识干家直播间】总编替你问专家
时间：5月30日周五晚19：30专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：渠道管理就这样做：成为身价百万的渠道经理说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放
二、全面预算管理的时间节奏
全面预算管理是基于企业经营而展开的，因此其时间节奏必须匹配经营的时间来推进。而预算管理能够牵引企业形成领先的时间优势，也取决于在预算管理工作的节奏上能够提前并有效推进（见图3-3）。图3-3全面预算管理的时间节奏
固定工资与浮动工资
固定工资与浮动工资是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低工资高提成的薪酬发放方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都不小，不敢松懈。第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的80%，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显。第一，员工觉得没有保障。辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。第二，招聘新员工越来越困难。老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。最近参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例：30%对70%。也难怪一线员工经常会对基本工资有怨言。看来随着公司不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展，这大概就是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险吧。
（二）总成公司现状流程清单
公司流程规划执行组负责将各部门现状流程清单进行汇总整合。整合主要工作为：（1）将太过分散的流程进行合并。（2）将重复的流程进行归整，找到流程归口部门，并且清单只保留在归口管理部门。（3）参照标准的APQC通用流程框架进行初步的分级，即将公司流程清单分成12个业务域：​ 规划愿景与战略​ 开发与管理产品/服务​ 营销与销售产品/服务​ 交付产品/服务​ 管理顾客服务​ 开发及管理人力资本​ 管理信息技术​ 管理财务资源​ 物业获得、建设与管理​ 管理企业风险、遵从与弹性​ 管理外部关系​ 开发与管理业务能力整合后的公司现状流程清单如表2-6所示。
四、纂茈之谋：票据可聚天下财
经济学阐微：“经济”在中国文化语境中是经世济民之义，《周易·系辞下》将经济与义直接联系起来，上面说：“何以聚人曰财，理财正辞、禁民为非曰义。”进而言之，经济学的目的不是看得见的货币或看不见的GDP，而是社会的治理。人类对经济现象的理解也是一个不断加深的过程，两千多年前，《管子·国蓄第七十三》的作者就曾指出，货币本身并非财富，而是控制财富的工具。所谓“三币握之则非有补于暖也，食之则非有补于饱也，先王以守财物，以御民事，以平天下也。”西方国家经过重商主义阶段后，大英帝国及今天的美帝国都不再努力增加出口、增加货币财富。原文：管子曰：“昔者癸度居人之国，必四面望于天下，天下高亦高。天下高我独下，必失其国于天下。”桓公曰：“此若言曷谓也？”管子对曰：“昔莱人善染。练茈之于莱纯锱，緺绶之于莱亦纯锱也，其周中十金。莱人知之，间纂茈空。周且敛马作见于莱人操之，莱有准马。是自莱失纂茈而反准于马也。故可因者因之，乘者乘之，此因天下以制天下。此之谓国准。”译文：管仲说：“从前癸度到一个国家，一定要从四面八方调查外国情况，天下各国物价高，本国也应高。如果各国物价高而本国独低，必然被天下各国吞掉。”桓公说：“这话是什么意思呢？”管仲回答：“从前莱国擅长染色工艺，紫色的绢在莱国的价钱一纯只值一锱金子，紫青色的丝绦也是一纯值一锱金子，而在周地则价值十斤黄金。莱国商人知道后，很快把紫绢收购一空。周国却拿出票据作为抵押，从莱国商人手里把紫绢收购起来，莱国商人只握有一定面值的票据。这时莱国自己失掉了收集起来的紫绢，而只好用票据收回钱币了。因此，可以利用就要利用，可以掌握就要掌握，这就是周人利用天下来控制天下的情况，也叫作国家的平准措施。”古今案例分析：纂（zuǎn）茈（zǐ），紫色的绢。马非百先生释此谋说：“周人以重价及准马抢购之后，莱人遂自失其所收集之各种染织物，而所得者不过是以准马向周人收回钱币而已。”这就使得周人牢牢控制了货币的发行权，取税天下，它与二十世纪七十年代出现的“石油美元”没有任何本质的区别。只不过周人是为国家理财，而石油美元则是欧美石油金融巨头操纵的结果。1973年的第一次石油危机使包括欧美在内的世界经济受到严重打击，唯有英美跨国石油公司和伦敦纽约的各大银行赚了个盆满钵满。1973年10月6日，埃及和叙利亚入侵以色列，点燃了“赎罪日战争”的烽火。围绕它的开打，华盛顿和伦敦秘密策划了一系列事件，并动用了由尼克松的国家安全顾问基辛格博士建立的强大秘密外交渠道：通过以色列驻华盛顿大使，基辛格有效地控制住了以色列的政策反应。同时，他还开辟了与埃及和叙利亚的沟通渠道——做法十分简单，就是在关键问题上向对方误传消息，确保战争和接下来的石油禁运按有利于西方石油和金融巨头的方式展开。1973年10月16日，欧佩克在维也纳召开会议，决定将油价从每桶3．01美元提高到5．11美元，涨幅高达70%（到第二年中，这个数字一度达到近12美元）。次日，欧佩克组织中的阿拉伯成员国在历数“美国在中东战争中支持以色列的种种罪状”后，正式宣布停止向美国和荷兰出口石油（荷兰鹿特丹一直是欧洲主要的石油输入港口）。至此，第一次“石油危机”全面爆发。与表面上剑拔弩张相反，美国政府这时却和沙特阿拉伯货币局达成了一项秘密协定，规定沙特阿拉伯的大部分石油税收收益将用于弥补美国政府的财政赤字。促成此事的正是基辛格。1974年，基辛格临危受命，他的首要目标就是迫使石油输出国接受以美元来结算石油交易。基辛格利用与沙特皇室成员的亲密关系，说服沙特政府采用美元作为唯一的结算货币，并把销售石油所取得的美元通过购买美国国债再回流到美国（therecyclingofpetrodollars）。基辛格还进一步要求沙特作为OPEC的主要成员国，说服其他国家使用美元结算石油交易。所有的国家都需要石油，只要在国际市场上购买石油，就必须要用美元结算，美元成为所有国家必须拥有的外汇储备。在当今的世界上，70%的国际贸易都是用美元结算。同时，年轻的华尔街银行家、专门经营债券的大卫·马尔福德也被悄悄派往中东，担任沙特货币局的首席“投资顾问”。他的唯一任务是指导沙特把石油美元投资到伦敦和纽约的大银行；当时的美国财长威廉·西蒙（WilliamE.Simon）除了以强势手段要求产油国必须将石油美元存入美国银行，还力劝他们不要直接投资于美国公司。因为美国不怕中东出现富国，却比任何国家都害怕中东地区出现一个强国，进而威胁石油美元体系——不过最后萨达姆的伊拉克还是成了美国的噩梦。此举还使得美国银行可以将石油美元借贷给发展中国家，而那些国家只能通过向美国出口并赚取美元后才能偿还贷款。这成为二十世纪全球化的开端，新兴经济体依赖于美国消费品市场，因而被迫向以美元结算的美国资本开放本国金融市场。结果美元资本的跨国活动管制放松，并由此引发在墨西哥、拉丁美洲的金融危机，以及1997年亚洲金融危机。在某种意义上，目前尚未结束的美国次贷危机不过是这一系列危机在美国国内的回响——约翰·劳的纸币理论仿佛是一个飘荡在西方经济学上空的恐怖幽灵，久久不肯离去……
（四）管理决策数字化
电力系统运行人员需要将决策时间从小时缩短到分钟、秒，决策支持技术将复杂的电力系统数据转化为系统运行人员一目了然的可理解的信息。管理决策数字化将帮助管理决策人员更有效、更快速的做出决策，也将决策的难度降低。决策的数字化将能够很容易理解的方式为用户提供信息，使他们能够决定如何以及何时购买、储存或生产电力。利用可视化—动画技术、动态着色技术、虚拟现实技术以及其他数据展示技术用来帮助系统运行人员认识、分析和处理紧急问题。可视化技术将这些数据展示为运行人员可以迅速掌握的可视的格式，以便运行人员分析和决策。
三、先整合、再政策、后招商
有了项目规划、编了园区故事、背了介绍词，就急忙去招商了，行业老手们这时会跟你说：别着急出门，你的招商政策梳理了吗？政策对接准备好了吗？产业园区的招商尽管跟楼宇、房子密不可分，但它绝不仅是房子那点事。一级开发的产业新城涉及土地转移，从事二级开发的园区是以工业厂房或研发办公楼租售为主，全国的园区大多属于二级开发，我们也重点针对二级开发园区来讲。二级开发园区招商人员的工作任务可以分列出两条主线，一条主线是楼宇营销，另一条主线是产业招商。楼宇营销的内容，传统地产转型产业地产业务的人员对此轻车熟路。楼宇营销涉及的主要工作内容：生产或办公类楼宇营销策划与推广、客户寻找与沟通、房产租售流程办理等；而面对企业主的产业招商主要涉及：产业政策梳理筹划、招商宣传推广、产业客群搜寻与对接、辅助招商的园区基础服务到增值服务等，如图17-2所示。图17-2产业招商与楼宇营销的关系产业招商与楼宇营销的交集在土地转让、楼宇租售、物业管理和商业配套服务。非交集部分的工作性质虽有相似性，但工作内容和难度迥然不同。地产商转型产业地产业务对产业招商不太适应或者搞不定，原因主要在于政策梳理的有效性、客群挖掘的准确性和洽商的达成性，以及运营服务的针对性等方面。1.政策梳理的有效性产业招商增加了产业政策梳理筹划的环节。产业招商与楼宇营销的客群存在着明显差异，这是“产业”二字所决定的，不管是战略新兴产业，还是现代服务业、文创产业，甚至有点技术含量的制造企业（不涉及环保和高能耗问题），这些企业对产业政策是特别敏感的，它们也是政府及园区的关注对象。招商引进这些企业，必须有政策吸引、政策对接，正所谓“无政策、不前行”。园区要按照产业类型、企业级别和经营能级等进行政策细分，不梳理政策、不备好“政策包”，很难吸引优质产业企业。区域政府是政策的制定者、管控者，园区只是政策的中间协调者、对接者，因此，园区必须与区域政府（管委会）保持良好的公共关系，方能获取政府的重视和政策的支持。如果与政府的关系特别紧密，还可能额外获得“一企一策”的政策加持（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《联合招商与公共关系营销》）。2.客群挖掘的准确性和洽商的达成性招商为搜寻产业客群尤其是锁定优质产业链客户，一定会搭建不同于传统地产的渠道，采用不同以往的营销举措，像协会组织、产业联盟等渠道不是简单联系、搭接就能获得大水漫灌的招商效果的，需要围绕产业做足功课，才可能挖掘到有价值的客户。在与产业客群对接的过程中，也需要发挥复合能力，动用多方资源，方能与产业客户达成互动、深入沟通，从而推进招商工作落地。3.运营服务的针对性中国社会的大运营时代已来，依托运营服务增强自己的竞争力是大势所趋。产业园区/产业地产领域的市场竞争日益加剧，具有先天运营属性的产业园更将运营服务提到了至高位置，“运营即是招商”，笔者六七年前明确提出的这一观点进一步得到了验证。以产业运营为特色的园区运营服务具有相当的技术含量，针对不同产业、不同发展阶段的企业开展产业运营服务，不是每个园区都搞得定、玩得转的，产业地产商尤甚。因此，需要借助社会资源、社会中介机构，整合“政产学研资”等复合资源，共同开展园区运营服务，形成园区、企业和中介服务机构的共赢发展。综上所述，园区招商政策梳理、客群挖掘与对接、园区运营服务都离不开资源整合。“招商之前理政策，政策之前先整合”，资源整合能力决定着园区招商运营的最终绩效，“先整合、再政策、后招商”成为招商铁律。也正像笔者总结过的：规划定位再华丽，资源整合不给力，园区仍在冬天里！事半功倍与事倍功半，这四个字一样，过程与结果大不一样。做产业园区、搞产业地产，同样是那堆工作、那些事情，先后顺序不同、轻重缓急不同，工作绩效大相径庭。
第三十三节企业文化管理沙漏模型
企业文化管理沙漏模型如图4-1所示。图4-1企业文化管理沙漏模型
（一）情景案例
公司十分重视某项目，把其当作战略项目，仅参加项目谈判的人员就有五六位。当需求研讨会结束后，项目总监王总说：“这次的情况大家都清楚了，每人负责一个模块，××负责服务模块，××负责品牌模块，××负责市场模块……小赵，你刚刚来没多久，并且还是农产品专业出身，就负责行业现状这块吧！这个最简单了。”小赵一脸茫然不知所措，心想这个模块最难了，怎么写啊？
7.10.7律师在尽职调查中还应注意哪些事项
律师进行并购法律尽职调查，除注意以上问题外，还应注意以下事项：（1）对于尽职调查过程中重要但缺少相关有效证据支持的事实，应当取得相关单位或人员对该事实的书面确认，并对相关职能部门负责人和目标公司的董事、监事、高管进行必要的访谈。律师应在尽职调查报告中说明此情况，充分披露。（2）对于特殊事项应委托公证机关公证或委托律师见证，并通知有关单位及人员办理。（3）应注意土地、房产及关键设备有无使用权益限制，如有，应充分披露。（4）凡涉及国有股权转让、专营、许可经营的并购，需要事先审查一下目标公司有无批准的批文，以及审批是否符合国有资产管理相关规定，注意该批文的真实、合法、有效性审查。（5）针对知识产权及以专有技术等为代表的企业商业秘密，要重点审查其来源、有效期、保密措施、被公知的可能程度，以及有无许可、何种许可、权属等。（6）对关键合同的审查应注意长期购买合同、供应合同、技术许可合同等的安排及其中是否有特别承诺、特别限制条款，是否会因股权变更、股东更替或变化而解除或变更合同，是否存在一票否决权等异常或权利、义务极不对等的条款，是否存在可能影响收购方并购后整合、自由经营的限制性条款，是否存在可能对收购方不利的重大赔偿条款等。（7）目标公司是否发生或拟发生代持、信托与托管事项，是股权代持、信托、托管还是业务、资产、经营的托管、信托，判断托管、信托性质的同时注意托管、信托是否经合法程序批准，相应协议（合同）、授权委托等文件是否有效、期限、解除条件等。（8）目标公司是否存在或拟发生特许经营与代理事项，是何性质的特许经营与代理，其特许经营与代理关系的建立是否合法、有效，注意其具体的期限与解除条件等。（9）初步完成对目标公司的调查后应及时归纳总结，并尽可能通过统计或建立表格等形式将调查情况汇总，对已经完成的文件和已经取得的资料应尽快建档。（10）要注意使用一些专业的金融管理软件或计算工具对尽职调查结果做必要的分析研究，保证所得出的结论符合财务管理的规定和资本市场的规律等市场惯例。综上所述，法律尽职调查是投资并购类业务中必不可少的程序，有助于交易目的实现，在调查中发现的风险和法律事项可能影响交易的框架，通过法律尽职调查、事先察觉交易风险和法律问题的存在，并在协议中将相关问题妥善处理，确保交易的顺利进行是必要的。而随着中国法治程度的提高和经济转型，以及与世界日渐深广的联系，法律尽职调查业务必定迎来快速发展，并成为律师业的一项主要业务。
  
    
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