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八、供应链数字化转型所需的数字化人才
（一）数字化领导人才数字化领导人才主要包括企业的董事长、总经理、CIO（首席信息官）、CDO（首席数字官）、CTO（首席技术官）等高层管理人员。这类人才是企业数字化转型的“领航者”，需要具备以下能力：数字化思维：能够深刻理解数字化技术对企业业务和管理的影响，具备前瞻性的视野，能够从数字化角度思考企业的战略规划和发展方向。领导能力：能够自上而下推动数字化转型，协调企业内部各部门之间的资源和利益，化解转型过程中的矛盾和阻力，确保转型工作的顺利推进。持续坚定的执行力：数字化转型是一个长期且复杂的过程，会遇到各种困难和挑战，领导人才需要具备坚韧不拔的毅力和持续坚定的执行力，带领企业克服困难，坚持推进转型。敏捷性和适应力：能够快速响应市场变化和技术变革，及时调整数字化转型策略，确保企业的数字化转型始终与行业发展趋势和企业实际需求保持一致。（二）数字化应用人才数字化应用人才主要是企业各业务部门的管理者，如采购部门经理、供应链部门经理、生产部门经理等。这类人才是企业数字化转型的“执行者”和“推动者”，需要具备以下能力：业务洞察能力：深入了解本部门的业务流程和业务需求，能够准确识别业务中的痛点和难点，为数字化转型提供方向和需求。数字化工具应用能力：熟练掌握与本部门业务相关的数字化工具和系统，能够引导团队成员正确使用数字化工具开展工作，提升业务效率。创新能力：能够结合数字化技术和本部门业务特点，探索业务模式创新和流程优化的方法，推动数字化技术与业务深度融合，创造新的业务价值。协同能力：能够与企业内部其他部门（如信息技术部门、财务部门等）以及外部合作伙伴进行有效沟通和协同，共同推进数字化转型项目的实施。（三）数字化技术人才数字化技术人才是企业数字化转型的“技术支撑者”，主要包括大数据开发工程师、AI开发工程师、测试工程师、业务架构师、数据部门负责人等。这类人才需要具备以下能力：专业技术能力：熟练掌握大数据、人工智能、区块链、云计算等数字技术的理论知识和实践技能，能够根据企业需求开发、部署和维护数字化系统和平台。系统规划和设计能力：能够根据企业的业务需求和战略规划，设计合理的数字化系统架构和技术方案，确保系统的稳定性、安全性和可扩展性。问题解决能力：在数字化系统的开发、运行和维护过程中，能够快速发现和解决技术问题，确保系统的正常运行。学习能力：数字技术发展迅速，技术人才需要具备较强的学习能力，及时掌握新的技术知识和技能，不断提升自身的技术水平，为企业数字化转型提供持续的技术支持。数字化转型不是某一个部门或某一类人才的事情，而是需要企业全员参与的系统工程。企业要通过培训、宣传等方式，提升全体员工的数字化意识和数字化技能，营造全员参与数字化转型的良好氛围，形成“领导引领、业务推动、技术支撑”的数字化转型格局。
一、从结果管理到过程管理
很多营销经理都有这样的困惑：为什么销售工作总是在维持而不是良性地发展？为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到……。这到底是什么原因呢？答案就是——没有做好营销的过程管理。1、结果管理的缺陷现在，虽然市场已发生巨变，但“包产到户”的业务模式基本上没有本质的变化。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷：第一，业务职能多元化，而考核指标过分单一。现在，营销人员的职能已从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访、维护客户关系、与客户接洽下单、客户库存的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等，职能越来越丰富和多样化。可是，为营销人员设定的业绩指标和考核项目仍是以销售额、回款额等简单“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评判他们的工作，更无法有效引导他们协调地完成上述这么多的工作。第二，业务过程越来越细化，而过程管理缺失。业务过程已越来越细化了，而对“过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作，有时甚至是非常重要的工作的忽略。例如，导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成“营销短视”行为。第三，业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应。由于营销人员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个营销人员只承担一部分的职责，同时，每个营销人员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对营销人员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。2、从结果管理转向过程管理由于市场的激烈竞争，越来越多的企业已经从过去的结果管理转变为现在的过程管理。企业的市场营销组织体系正发生四个方面转变：（1）注重营销系统和流程的信息化支持。新型的营销组织体系是一个系统，由市场、销售、客户服务等几大模块组成，因而营销的分工更专业化，流程更具体化。许多企业开始构建CRM系统，按业务流程重组营销部门，各团队在流程中各司其职。比如，物流流程由订单管理、货运管理、回单管理等环节组成，资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理等组成；经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成，一个团队负责一个流程，不同的流程之间，还存在着程序交叉、互为条件和信息共享的情况。（2）注重营销团队的分工与合作。例如，一个业务流程分配给一个业务团队，其中一些人承担该流程的前端工作，而另一些人承担后端工作。分工使得专业化程度提高了，每个营销人员就有可能深入自己所承担的该项工作。并且，团队成员之间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。例如，许多消费品企业的营销机构分为市场和销售两大部门，因此，物流、资金流和经销商的管理流程更需要各环节营销人员的有效分工与紧密合作：物流与资金流要实现闭环运营，以加快回款进度，减少呆坏账；而过程中的相关信息，如铺底数、应收款、呆坏账等都是经销商管理流程中的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。（3）注重每个关键的业务流程环节。每个环节的质量决定了整个流程的质量，每个流程的质量决定了业务模块最终结果的质量，因而对过程的管理和控制就非常重要。因此，许多企业实施了营销人员的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业导入管理信息系统，将信息终端设在营销人员个人的手机和PDA上。允许有授权的手机和PDA进行短信和E-MAIL信息交换，营销人员每完成一个步骤，就输入一条信息，总部可以实时监控业务进展及营销人员工作过程。同时，总部也可以发出信息，指导营销人员的工作，实现总部与营销人员之间的实时的信息双向沟通。这种新技术对营销人员的工作管理深化到了业务过程。（4）注重对营销人员的全面考核。企业开始建立多指标的考核体系，既包括了对“结果”的考核，又包含了对业务流程进行控制的过程性指标的考核，以及为业务的良性发展而设定的全面的指标考核；既评价团队绩效，又考核个人业绩；多指标的考核结果还与分配挂钩，使多元化业务指标的贯彻落实更有保障。因此，多指标的考核体系有效规避了单一销售指标带来的弊端，引导营销人员在销售指标、基础工作、业务拓展之间进行平衡和协调，推动营销业务的良性发展。比如，很多企业在考核指标中导入了市场占有率指标、客户维护（流失率）指标、客户满意度指标、终端出样评比指标、经销商评审合格率指标、新产品推广进度指标、业务培训指标等。同时，在年度或半年度的考核及指标调整时，很多企业采用对指标体系的权重进行重新分配的方式，来实现阶段性目标的调整和提升。例如，近期的指标可以把新产品的推广进度和终端出样评比设定为主要权重指标，远期的指标则可以调整到以市场份额和销售量为核心指标。这样，阶段工作的核心任务可以通过主要指标的权重变化来有机调整。
5.工作日清制度
工作做了分割，人员配备了，权力也下放了，那么就需要对结果负责。每天的工作任务要做到日清，不能向后延迟，以保证订单的生产。那么，自有员工就需要对工作有统筹、有安排，真正负起责任。通过日清的形式，倒逼员工投入其中，全力完成当日的工作。要强调的是，自有员工在这种峰值生产、大促保障中是核心力量。调动了多少自有员工的积极性，就具备多少的生产力，直接决定保障工作是否能够顺利完成。
2如何做才能留住人才
留住人才的关键，在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，我们有没有想过，我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法就是极易找到的。此外，我们还必须系统地打造一个留人的机制。这又是一个所有管理者都在寻找答案的问题。如果你希望我能够告诉你一个一招制胜的办法，你肯定会失望的。留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。讲一个犹太人的故事：一个犹太商人的儿子在老子的店里工作。他发现有一个工人在偷东西。他便问自己的父亲，如何惩罚这个偷东西的员工。父亲告诉他：“给他涨工资。”儿子吃惊地问父亲：“他偷我们的东西，为什么还要给他涨工资？”父亲的回答是：“他偷东西，是因为他挣得不够。”我自然不会用这个故事鼓励人偷东西。我想说的是，当我们抱怨人才不忠的时候，我们有没有想过，我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法就是极易找到的。留住关键员工，没有捷径可走：我们必须系统地打造一个留人的机制，这个机制的重点是以下几个方面：首先是事业留人。我们的企业是不是一个有理想、有使命、有抱负的企业？我们是不是能给这些被称得上人才的人一个足够大的舞台(如果现在不够大，将来可以足够大)？如果是的，我相信你有足够的机会留住一个人才，哪怕是你给他的报酬并不是最好的。其次，留住人才的一个并不需要你花费什么的做法是，让他们知道在你的心目中他们是关键人才，你真心希望留住他们。很多时候，一些关键人才走掉，仅仅是因为他不知道他在你心目中的地位。许多管理者不知道对一个人的工作表示认可。告诉他他做的事情你很满意，是一个便宜却十分有效的留人的手段。信任一个人也是留人的关键。如何表现你对关键人才的信任？让他参与到重大的管理与决策中来！一个企业要保守很多的秘密，但对关键的人才，你通常有必要让他知道你的秘密。虽然你多了一些风险，但你赢得的可能是一颗感恩的心。建立合理、公平的激励机制，当然是留人的关键一环。给什么样的人涨工资、多发奖金、提升职位，是企业导向的重要体现，也是你告诉一个人你是否认为他是关键人才的最直接的办法。给关键的人才提供适合他发展的培训机会，是留人的另外一个方面。事实上，许多人(当然不是所有的人，有些人确实只相信“现金”)并不在意一时拿钱的多少，但很在意他是否能在一个公司学到真正的本领。帮助员工进行他的个人职业生涯的设计，帮助他找到最适合他的事情和位置，同样是留人的手段。为员工提供创业或参股的机会，也可能是留住关键人才的重要因素。对许多民营企业来说，这种手段可能是他们战胜外企(外企通常能提供丰厚的薪水、良好的福利以及培训)的唯一手段。留住人才的关键，还在于我们自己要清楚我们的领导能力是几级。通常，我们没有能力驾驭比我们领导能力高的人物；一个领导能力大于我们的人，是不愿意长期接受一个比他水平差的人领导的。知道了这一点，我们又有什么样的办法呢？我们唯一的办法是，像李嘉诚那样不停地学习，不断地修炼和提高我们自己的领导能力。宋博士用人微博：◎如何赢得员工的心？尽管工资福利是最高项，但同样不可忽略的是企业发展潜力以及企业提供的培训机会和晋升空间！◎要调动员工的工作激情，企业要从体制上为员工设计“小步快跑”的职业生涯。即员工成长阶梯的层次多一点，幅度小一点。
八、避免低绩效型循环
根据效率工资理论，“最贵的劳动力的也是最便宜的劳动力”，很多企业提出类似的“薪酬123理论”，1个人获得2倍的薪酬，有3倍的产出，比如华为的人力导向是给3个人的钱请2个人干5个人的活儿，2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍。这样做的目标，是力求打破“低绩效”循环（低工资带来了低素质，低素质产生了低绩效，低绩效导致更低的工资）。按照三者关系进行分类，当下中国企业的实际的薪酬绩效模式大致可以分为四种：高工资、高素质/高压力、高绩效（A级企业，奋斗型企业）低工资、低素质/高压力、低绩效（B级企业，待转型企业）高工资、低压力、低绩效（C级企业，除了垄断，没有前途）低工资、低能力、低绩效（D级企业，退出市场或改制）事实上，企业进行分配变革，具体的分配内容与形式在技术层面都不是很困难。比如，企业要搞股权激励或者是获得分享制，在技术层面是很容易设计的。但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的战略模式必须能够真正为客户创造价值，为企业创造利润，这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使企业价值分配机制取得明显的效果。解决方向：走出“低绩效”循环，实际上是解决“价值创造、价值评估、价值分配”的价值循环问题，可以通俗比喻为“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”，这需要顶层设计。
一、项目筹备
“凡事预则立，不预则废。”培训是需要协调众多的人、财、物的资源才能完成的工作，这里人是最主要的变量，导致培训项目的成败很大程度上受到人的因素的影响。在疫情刚爆发的时候，确实令人措手不及，人员无法集中，无法授课，这对我们的经验、未来的模式、所需的资源都是挑战。但是我们不能等，培训人是有使命感的，公司养着这么多人，大家毫无行动怎么可以，于是我搜集了当时能联系到的可以提供在线学习资源的供应商，开始进行整合，不等不靠，转变思路应对之前从未遇到的变化。经过对比，我们最终选择了中欧商业在线的产品，以它们为依托，结合自身的特点进行二次创造，开始了长达10个月的在线项目运营，直到集中面授可以进行为止。值得一提的是，我们委托云学堂运营，在整个实施过程中，学到了很多细节的经验，收益良多。在项目筹备阶段，我将它分成运营规划、积分规则、职责分工、社群建立、班委赋能五个步骤。（一）运营规划当时，运营规划通过在线会议的形式进行，参会人员是项目经理、运营人员和供应商客户代表。通过会议，大家详细研讨了项目实施细则，就可能出现的问题展开共创，各抒己见。在项目方案、计划制订、沟通机制、项目实施推进计划、过程与效果管控、结项和结果整理等方面达成了共识。（二）积分规则积分规则的主要目的是营造学习氛围，打造比学赶超的气氛。制定积分规则一般根据项目学习安排去考虑，比方E起学项目，考虑到学习时长近10个月，学习内容有八大模块的24节课程（外加一门公司领导讲话，共计25门）、每个模块结束后有8项行动学习任务、8次学习心得和2次考试测评。积分规则如表11-4所示。表11-4积分规则学习积分管理规则项目分值（单次核算分数）具体内容说明备注线上课程10分/门在线学习完成即获得10分，未完或缺勤不得分　行动学习任务完成得分10分/个作业提交情况完成得10分作业要求详见任务说明行动学习任务导师批阅分（折比）10分/个/导师×2作业完成质量2位导师按任务作业完成情况进行评分，班主任进行数据统计汇总70%合格供企业内部参考期中、期末考试20分/次测试正确率按测试正确率进行折算，满分20分，70%合格学习心得5分/个心得提交情况完成即获得5分个人附加分详见附加分明细个人总得分以上学习项目汇总得分组长激励分按照任务分值核算任务完成情况任务督促、导师引导、积分管理、其他加分项目详情见组长岗位职责小组项目总得分小组成员个人总得分总和（含组长）注：小组最终排名以小组总任务完成率为标准此外，针对个人和组长分别增加了个人附加分和组长激励分两项。个人附加分如表11-5所示。表11-5个人附加分序号附加分具体内容分值1提供创新运营建议、思路、活动方案被采纳20分/项2优秀学习案例分享、经验分享、择优20分/项3积极参加各项学习运营活动10~20分4完成行动学习任务选修10分×完成个数5对项目做出特殊贡献（由项目委员会认定）20分/项6其他（具体由项目委员会认定）10~30分组长激励分如表11-6所示。表11-6组长激励分组长职责及相关激励项目具体内容分值学习督促1.日常学习通知与提醒2.收集和整理社群互动中学员的精彩瞬间3.日常小组群互动、活跃社群氛围、提高学员参与度、问题收集、答疑、反馈等30分导师引导1.跟进组员行动学习任务完成情况，提醒组员打印作业交导师批阅2.线下提醒导师批阅作业，收集整理评分表，汇总成绩、评语反馈班主任30分小组研讨1.组织小组成员就行动学习任务，开展研讨，沟通交流2.形成交流记录，提交班主任40分经验分享1.收集小组成员问题2.积极组织小组成员参加公司资深教授学者的经验分享20分学习积分管理阶段积分换算，形成学员、小组积分表单30分阶段评优获得每阶段优秀小组称号20分组长激励分以上项目汇总得分结合以上积分规则，我们制定了如下的积分管理排行榜，方便跟踪到每一个人，相当于为每一个人都建立一份积分档案。如表11-7所示。表11-7学习积分排行榜学习积分排行榜组别姓名（标底色为组长）个人要求修满总积分≥450分个人附加分个人总得分小组总分线上课25门满分250分学习心得8个满分40分行动学习任务必修5个，要求修≥120满分期中、期末考试每次20分，满分40分时间内学完即得10分/门时间内完成即得5分/门时间内完成即得10分/个质量分10分/个/导师（70%及格）（2位导师批阅折比分数）考核满分20分/次（70%及格）（按折比分数计算）第一班　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二班　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（三）职责分工一个培训项目涉及很多人，每个人都希望把事情做好，但如果没有良好的组织动员能力，大家各行其是，结果也不会让大家满意。因此，在项目启动前就要针对项目的关键角色进行分工，专业人做专业事情。E起学项目主要涉及的角色有5个，分别是班主任、组长、学员、专家和导师。如图11-5所示。图11-3E起学项目涉及的角色我们为每一个角色都做了明确的职责分工，避免漏项。以班主任职责为例：​ 负责项目全流程管控，适时提出调整意见。​ 负责公司—学员—社群运营负责人三方沟通衔接，确保项目顺利推进。​ 负责日常项目运营事务（数据拉取、积分记录、积分换算、案例收集等）。​ 负责协助社群运营，提升学员学习积极性。​ 负责收集学员意见，不断改进及优化。​ 其他临时突发情况的处理。（四）社群建立社群建设是我们的主要抓手，目前经常使用的是微信和钉钉。社群主要功能就是提醒和推动培训事宜，发布通知、做课前提醒、收集餐费、收集培训心得、做效果评估等。在E起学项目中，我们是以微信为主要沟通平台。前期把群码发给大家，组织学员陆续扫码进群，核实人员都到齐后，我们就可以进行相关的运营了，运营以标准化的话术为主，在群里发什么、什么时候发，都要提前做好审核。学员进群后，我们就发第一条运营信息：请各位入群后修改群备注“姓名+所在企业”，另外请还未加入小组群的各位尽快扫描邮件附件中的二维码入群，请各位将没有入群伙伴拉入小组群，非常感谢各位的支持！小组群组建以后，就要进行预热，我们一般采用如下方式进行：请完成以下三项课前学习任务：​ 请各小组成员推选出本组组长。​ 在组长带领下，为小组起个响亮而有创意的名字，并制定一条小组宣言（小组口号）。​ 请各位组长收集组员照片，并将照片拼成一张“全家福”。（五）班委赋能“参与产生承诺”，意思是要相信他人的创造力，只要有合适的舞台，每个人都可以表现得很好。在培训项目里充分发挥班委的作用，人一旦有了组织架构，就会发挥组织的堡垒作用，协助班主任做好班级管理。（1）选班长的方式在微信有款“腾讯投票”的小程序，我们选班长时用得比较多，好处就是一目了然，谁当选直接就产生，这是全班都可以参与的一种票选班长的方式。这种方式产生的班长大概率都不错，都是有一定影响力、组织力的人。如果班长人选不合适、不用心，也可以由班长指派一名副班长协助进行班级管理。有意思的是，班长指派的副部长都比较靠谱，这就从根本上避免了班委不作为。组长选举结果公布：各位学员：大家好！经过大家的积极参与、认真投票后，各个小组的组长名单新鲜出炉了。名单……未来，相信各组都能在组长的带领下，比学赶超，顺利完成学业，获得好成绩，再次感谢大家的支持！（2）班委会的组织为了进一步增强班委的责任感，一定要召开班委会，通过这种形式沟通班长的职责、项目的设计原理、内容和考核方法、对培训项目进行答疑等。1​ 班委建群通知。各位组长：大家下午好！为了后续更好地开展在线学习，也方便各位组长更好地沟通，现组建新能源LDP在线学习班委群。明天下午14:30分云学堂的同事将为各位组长进行赋能，具体讲解在线学习平台操作、组长积分等内容，时长约一个小时，希望各位组长能够准时参加，感谢各位组长对我们工作的支持。请各位组长修改群备注为“姓名+所在小组”，以便沟通，感谢各位组长配合。2​ 班委赋能会通知。通知有两次，初次通知和提醒通知。各位班委的成员们，你们的运营官们来了！大家好，我是本次项目首席运营官，非常荣幸可以和大家一共度过接下来8个月学习运营时光。我将会和我的运营团队，还有各位班委的成员们共同运营本次为期8个月的LDP在线学习项目，和大家共同学习、共同成长。作为每个小组最优秀的你们加入了班委的团队，相信大家一定做好了担负起运营好小组学习的重任，不负公司和成员们对大家的期望，为了实现这个伟大的目标，做好我们的项目，明天将会进行第一轮班委会沟通。请各位准备好亮相：【姓名】【盛世美颜环节】请所有人准备好开视频，让我们看见最美最自信的你【自我介绍】一句话介绍自己【对本次培训的运营目标】你希望小组成员在你的带领下可以达到什么水平怎么样？各位，Areyouready？让我们明天进行第一次线上“班委网友约会”吧。会前提醒：各位小组长，记得按照昨天的指示安装会议工具，下午14:30将开始班组长赋能环节，希望大家积极参与。请各位准备好亮相：【姓名】【盛世美颜环节】请所有人准备好开视频，让我们看见最美最自信的你【自我介绍】一句话介绍自己【对本次培训的运营目标】你希望小组成员在你的带领下可以达到什么水平
三、经营和实施计划宣讲会
方针目标宣讲会是企业高层和部门管理层在更广的范围内宣讲公司方针目标、经营计划、部门实施计划等内容的会议，是经营目标管理活动的重要环节，是鼓舞员工士气的好机会，备受管理者和员工的关注。（1）方针目标宣讲会的内容方针目标宣讲会主要包括以下内容：​ 企业高层在更广的范围内，（在条件允许的前提下）向公司全体员工宣讲公司经营理念、经营战略、经营目标和经营计划。​ 部门负责人向全体员工宣讲实施计划。​ 必要时可加入部门负责人对计划实施进行承诺或宣誓的环节。（2）与会人员公司领导、部门负责人和各部门员工代表（或全体员工）（3）会议形式会议采用较庄重的大会形式为宜，宣讲和承诺宣誓相结合。（4）会议的作用和期待效果​ 让与会者了解公司的经营战略、经营目标和经营计划。​ 让部门责任者展示部门的计划并表明全力以赴达成计划的决心。​ 营造一种良好的氛围，让与会者感受到公司经营及管理层实现目标的坚定信念。​ 给予员工积极的鼓励。（5）会议的运营技巧宣讲会的运营技巧是，从会场的布置到与会者的着装都要有所要求，制造庄重、热烈的气氛。让宣讲者、承诺者和与会人员接受一次神圣的思想的洗礼。下面是××企业方针目标宣讲会的议程安排。20××年度方针目标宣讲会日程会议时间：20××年1月10日会议地点：××文化馆多功能厅与会人员：公司领导、各部门主管级别以上管理者着装要求：着工装会议主持：总经理办公室××主任会议议程：09∶00-09∶05宣布大会开始，宣读议程说明09∶05-10∶00董事长宣讲公司未来三年发展战略10∶00-11∶00总经理发布公司2014年度经营计划11∶00-12∶00财务部经理发布2014年度财务预算12∶00-13∶30休息13∶30-14∶00销售部经理发布2014年度财务预算14∶00-14∶30生产部经理发布2014年度实施计划14∶30-15∶00采购部经理发布2014年度实施计划15∶30-16∶00生产管理部经理发布2014年度实施计划16∶00-16∶30品质部经理发布2014年度实施计划16∶30-17∶00人力资源部经理发布公司人才战略17∶00-17∶30技术部经理发布2014年度实施计划17∶30-17∶50宣誓（总经理带领各部门经理）18∶00散会联络人：企业规划部张秘书（分机168）
4.导购员缺乏必要的产品销售培训
导购员的销售惯性一旦形成，就很难改变。家具门店老板对店面单品销售状况不了解，在实行全场产品按照销售总额提成的模式下，导购员销售产品时是一种无目的的销售状态，缺乏必要的产品组合销售的策略和技巧。导购员沦为订单的填写员，没有起到导购的作用。顾客是自己做出购买决定的，并不是在导购的引导推荐下做出决定的。在这样的情况下，导购员的成交率通常不会太高，客单价也不可能高。优秀的店面，通常会设计每一款产品的组合销售方案，很少让顾客购买一个单件产品就离开的，导购员对于卖某一款产品的组合销售方案在其内心是非常清楚的（提前设计好的产品组合搭配销售方案）。导购在销售的过程中，是按照提前设定的产品组合销售方案来引导顾客做出购买决定的。所以，家具门店完全可以通过系统的产品组合规划和培训，来教授导购员如何进行产品的组合销售：如何利用特价产品带动正价产品的销售、如何利用单品的不同提成系数来引导导购员销售门店有较高利润的产品、如何利用单品激励政策来引导导购员将门店的滞销品卖掉，可以通过系统的产品销售表格工具，将门店里的每一个单品每天的销售情况体现出来。导购员之所以把门店的产品“卖死”，除了有自己的原因外，还跟门店的销售提成模式、门店是否建立产品销售分析制度、门店的产品配比和标价及门店单品销售激励政策的制定等有很大关系。你的门店有这样的问题吗？你的门店每平方米的产出是多少？是不是门店多数单品都是滞销品呢？看到这里，你还认为产品被导购员“卖死”，是导购员自身的原因吗？
第二章 途径1：商业模式转型
第二章途径1：商业模式转型成功的医药企业商业模式转型分为6种：（1）由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案。（2）由综合性药企转向专科为主的药企。（3）由没有竞争力的普药群向优势特色的中成药转型。（4）由普药向创新药转型。（5）由单纯的经营药品向药品为主、快消品为辅转型。（6）由生产为主向研发为主转型。
第1节企业发展的现实挑战
在众多阻碍企业前行的因素中，战略模糊、执行不力以及系统缺失无疑是最为突出的三大障碍。战略是企业发展的指南针，它为企业指明了前进的方向和目标。然而，许多企业在制定战略时往往陷入模糊与混乱之中，导致员工无所适从，企业也难以形成统一的行动合力。战略模糊的原因多种多样，可能是对市场趋势的把握不准确，也可能是企业内部对自身定位的认知不清。无论何种原因，战略模糊都会严重削弱企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于被动地位。即便制定了明确的战略，如果无法得到有效执行，那么一切都将化为泡影。执行不力是企业发展中的常见问题，它可能源于组织结构不合理、沟通不畅、激励机制缺失等多种因素。当这些问题交织在一起时，就会形成一股强大的阻力，阻碍战略的有效实施。管理体系是企业运营的基石，它涵盖了财务管理、人力资源管理、风险管理等多个方面。然而，许多企业在管理体系建设上存在明显短板，导致流程混乱、效率低下、风险增加等问题频发。系统缺失不仅会影响企业的日常运营，还会严重制约企业的长远发展。那么，如何解决这种现实冲突呢？一、战略模糊：从愿景到执行的跨越在商业世界的浩瀚星空中，每一家企业都是一颗追逐光明的星辰，而战略，则是引领它们穿越迷雾、抵达彼岸的北极星。然而，当我们审视众多企业的“战略”时，不难发现，许多所谓的战略仅仅停留在了愿景、目标或方向的层面，如同夜空中模糊的星光，虽引人遐想，却难以指引具体的航行。这种现象，我们称之为“战略模糊”。首先，战略模糊的本质。战略模糊并非简单的方向不明或目标不清，而是更深层次的问题。它可能源于企业对外部环境变化的迟钝反应，对内部资源和能力的错误评估，或是领导层在决策过程中的犹豫不决和缺乏共识。这些因素交织在一起，使得企业难以形成清晰、连贯且可持续的战略规划，从而在市场竞争中迷失方向。其次，战略，远不止于想法和目标。提及战略，很多人会立即联想到“成为行业领导”、“5年内实现百亿营收”等豪言壮语。诚然，这些愿景和目标对于激发团队士气、明确发展方向具有重要意义，但它们仅仅是战略蓝图的起点，而非终点。战略的本质，在于将宏大的愿景细化为可操作的步骤，将遥远的目标转化为具体的行动计划。它不仅仅是想法的堆砌，更是策略的制定、路径的规划以及行动的落地。第三，从模糊到明晰：战略的三重境界。要走出战略模糊的困境，企业需经历“战略明晰”、“战略共识”和“战略解码”三重境界。战略明晰：首先，企业需要明确自己的核心竞争力和市场定位，基于内外部环境的深入分析，制定出既具挑战性又切实可行的战略愿景和目标。这一过程需要领导层的远见卓识和团队的集体智慧，确保战略既符合市场趋势，又能激发团队潜能。战略共识：战略明晰之后，更重要的是在企业内部形成广泛的共识。这意味着从高层到基层，每一个员工都应深刻理解并认同企业的战略方向，将个人的发展目标与企业的战略愿景紧密结合。通过沟通、培训和激励机制，企业可以构建强大的战略共识，为后续的执行奠定坚实的基础。战略解码：最后，战略需要被解码为具体的行动计划。这包括制定详细的战略地图、关键绩效指标以及资源配置方案等。通过将战略分解为可衡量的任务和项目，企业可以确保战略目标的实现路径清晰可见，同时便于监控和评估执行效果。战略解码的过程，也是将战略意图转化为实际行动的关键步骤。在《孙子兵法》中，孙子强调了“知天知地，知自知彼”的重要性。对于现代企业而言，这同样是制定和执行战略的不二法门。企业需要深入了解市场环境、竞争对手以及自身优劣势，做到知己知彼；同时，还需密切关注行业趋势和技术变革，做到与时俱进。只有这样，企业才能在复杂多变的商业环境中保持战略定力，实现不战而屈人之兵的最高境界。总之，战略模糊是企业发展道路上的绊脚石。要跨越这道障碍，企业需要实现从愿景到执行的全面跨越，通过战略明晰、战略共识和战略解码的三重努力，将宏大的战略愿景转化为具体的行动成果。在这个过程中，企业需要保持敏锐的洞察力和坚定的执行力，不断适应市场变化，优化战略路径，以实现持续发展和长期成功。二、执行不力：策略落地的绊脚石战略是引领企业前行的灯塔，而执行则是将灯塔的光芒转化为实际航程的舵手。然而，许多企业虽拥有宏伟的战略蓝图，却在执行过程中遭遇重重困难，导致战略沦为空谈。保证战略执行的有效落地，需要组织支撑、年度计划分解、经营模式优化、绩效管理与薪酬激励等多方面的综合作用，而非单一依赖“能人”效应。首先，组织支撑是战略落地的基石。战略的有效执行离不开强有力的组织支撑。组织结构的调整与优化应紧密围绕企业战略展开，确保资源的高效配置和信息的顺畅流通。这要求企业根据战略目标，明确各部门、各岗位的职责与权限，强化跨部门协作，打破信息孤岛，形成合力。同时，通过引入先进的管理理念和工具，如扁平化管理、项目管理等，提升组织的灵活性和响应速度，为战略执行提供坚实的组织保障。其次，年度计划分解：细化目标，明确路径。战略目标的实现需要分步骤、有计划地进行。年度计划的分解是将长期战略转化为短期行动的关键步骤。企业应采用SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）来设定年度目标，确保每个目标都清晰明确、可追踪可评估。同时，通过WBS（工作分解结构）等方法，将年度目标进一步细化为具体的任务和活动，明确责任人和完成时间，形成详细的工作计划。这样做不仅有助于员工理解和执行任务，还能有效监控和评估执行效果，及时调整策略。第三，经营模式优化：提升执行效率。经营模式的优化是提升战略执行效率的重要途径。企业应根据市场环境的变化和自身资源的优势，灵活调整经营模式，以适应战略发展的需要。例如，通过数字化转型提升运营效率、降低成本；通过创新驱动拓展新业务领域、增强市场竞争力；通过供应链整合提升响应速度和服务质量等。经营模式的优化不仅有助于提升企业的整体竞争力，还能为战略执行提供有力的支撑。第四，绩效管理与薪酬激励：激发内在动力。绩效管理与薪酬激励是保障战略执行落地的关键机制。企业应建立科学合理的绩效管理体系，将战略目标与员工的个人绩效紧密挂钩，通过定期评估、反馈和奖惩机制，激发员工的积极性和创造力。同时，薪酬激励作为绩效管理的重要组成部分，应充分体现员工的工作价值和贡献，通过差异化的薪酬设计、股权激励等方式，吸引和留住优秀人才，为战略执行提供源源不断的人才动力。第五、避免“能人”依赖，强化团队执行力。在执行过程中，企业应避免过分依赖个别“能人”，而应注重团队整体执行力的提升。这要求企业加强员工培训和发展，提升团队成员的专业技能和协作能力；建立公平公正的激励机制，鼓励团队成员积极贡献和相互支持；营造积极向上的企业文化氛围，增强团队的凝聚力和向心力。通过这些措施，企业可以构建一个高效协同、勇于担当的执行团队，为战略执行提供坚实的保障。保证战略执行的有效落地是一个系统工程，需要企业在组织支撑、年度计划分解、经营模式优化、绩效管理与薪酬激励等多个方面共同发力。延伸阅读老牛吃嫩草现象老牛吃嫩草是一个自然现象，也是企业经营中值得深思的一个隐喻。在自然界中，老牛为了维持生命力和健康，需要不断寻找鲜嫩、营养丰富的草料。这一行为启示我们，企业也需要不断适应市场变化，寻找新的增长点和发展机会。正如老牛需要嫩草补充营养，企业也需要不断创新产品和服务，以满足市场和消费者的需求变化。在市场竞争中，那些能够迅速捕捉市场趋势、灵活调整经营策略的企业，往往能够脱颖而出。相反，那些固步自封、不愿改变的企业，则容易陷入困境，甚至被淘汰。因此，企业应当像老牛一样，保持敏锐的洞察力和灵活的经营策略，以应对不断变化的市场环境。三、系统缺失：管理体系的短板当今的企业，“学华为”、“学海尔”等现象屡见不鲜，企业界似乎总在寻找一条快速成功的捷径，渴望通过复制他人的成功经验来迅速提升自身的管理水平。然而，这种盲目模仿的行为往往忽略了每个企业独特的现实背景、管理基础、发展阶段以及团队文化，最终可能导致“东施效颦”，不仅未能达到预期效果，反而陷入困境。正如业界所言，“华为你学不会”，“海尔你学不来”，这深刻揭示了企业管理的复杂性和独特性。首先，管理基础与数据基础：企业成长的基石。企业管理并非空中楼阁，而是建立在坚实的管理基础和数据基础之上。管理基础包括企业的组织结构、流程制度、文化价值观等，这些是企业长期积累形成的，难以被简单复制。而数据基础则是企业决策和运营的重要依据，没有准确、全面的数据支持，任何管理决策都可能成为无源之水、无本之木。因此，企业在寻求发展时，应首先审视自身的管理基础和数据基础，通过不断优化和完善，构建起适合自己的管理体系。其次，人才是企业发展的核心驱动力。人才是企业最宝贵的资源，也是企业发展的核心驱动力。一个企业的成功，离不开一支高素质、有战斗力的团队。然而，人才的引进、培养、激励和保留并非易事，需要企业根据自身的发展战略和团队文化，制定科学合理的人才政策。只有这样，企业才能吸引和留住优秀人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力。第三、抬头看天、低头看路：平衡战略与执行。在企业管理中，“抬头看天”意味着要有远见卓识，紧跟时代潮流，把握行业发展趋势；“低头看路”则意味着要脚踏实地，注重细节和执行力。企业在制定战略时，应充分考虑自身的实际情况和市场环境，制定出切实可行的战略目标。而在执行过程中，则需要强化执行力，确保各项任务得到有效落实。同时，企业还应建立灵活的调整机制，根据市场变化和内部情况及时调整战略和执行计划，确保企业在复杂多变的市场环境中保持竞争力。由此可见，企业管理没有捷径可走，也没有固定的宝典可修。每个企业都有其独特的管理基础、发展阶段、团队文化和市场环境。因此，企业在寻求发展时，应坚持“抬头看天、低头看路”的原则，注重管理基础和数据基础的建设，重视人才的培养和激励，同时保持战略的灵活性和执行力的强大。案例：XX科技公司的发展困境与转型之路XX科技公司，成立于2010年，初期以研发智能穿戴设备为核心业务，迅速在市场中占据了一席之地。然而，随着科技行业的快速发展和市场竞争的日益激烈，公司逐渐面临一系列发展挑战，严重制约了其进一步扩张和升级。一、战略模糊：缺乏明确的发展方向问题描述：近年来，XX科技公司在业务扩展上显得犹豫不决。一方面，公司看到了智能家居、物联网等新兴领域的巨大潜力，希望能够涉足；另一方面，传统智能穿戴设备市场依旧竞争激烈，需要持续投入以保持市场份额。由于缺乏明确的长期战略规划，公司在多个方向上浅尝辄止，资源分散，导致核心业务增长乏力，新业务也未能形成有效突破。案例分析：这种战略模糊的现象源于公司对外部环境变化的敏感度不足，以及对自身核心竞争力的认识不清。同时，缺乏系统的市场研究和战略评估机制，使得决策过程充满不确定性，难以形成统一的战略共识。二、执行不力：策略难以有效实施问题描述：为了应对战略模糊的问题，公司高层曾尝试推出一系列改革措施，包括优化产品结构、加强市场营销、提升研发效率等。然而，这些策略在执行过程中却遇到了重重困难。部门间沟通不畅，导致信息孤岛现象严重；员工对改革目标理解不一，执行力度大打折扣；加之缺乏有效的监督和激励机制，使得改革成效远未达到预期。案例分析：执行不力的根本原因在于公司的组织结构和管理体系存在缺陷。一方面，部门间职责划分不明确，导致推诿扯皮现象频发；另一方面，缺乏有效的沟通机制和协调平台，使得决策难以迅速传达并执行。此外，激励机制的不完善也降低了员工的工作积极性和创造力。三、系统缺失：管理体系不完善问题描述：随着公司规模的扩大和业务的复杂化，XX科技公司原有的管理体系逐渐暴露出诸多问题。如财务管理不透明、人力资源配置不合理、供应链管理效率低下等。这些问题不仅增加了公司的运营成本，还严重影响了公司的整体运营效率和市场竞争力。案例分析：管理体系的不完善主要源于公司对管理体系建设的重视程度不够。长期以来，公司过于注重技术和产品的研发，忽视了管理体系的完善和优化。同时，缺乏专业的管理人才和先进的管理理念，使得公司在管理体系建设上显得力不从心。四、转型之路面对上述挑战，XX科技公司决定进行全面的战略转型和管理升级。首先，公司聘请了专业的管理咨询公司进行市场调研和战略规划，明确了以智能家居为核心、智能穿戴设备为辅的多元化发展战略。其次，公司调整了组织结构和管理体系，强化了部门间的沟通和协调机制，并建立了完善的监督和激励机制。同时，公司还加大了对管理人才的培养和引进力度，引入了先进的管理理念和技术手段来提升整体运营效率。经过一系列的努力和改革，XX科技公司逐渐走出了发展困境，实现了业务的稳步增长和市场份额的持续提升。这一案例充分说明了明确战略方向、强化执行力和完善管理体系对于企业发展的重要性。
5.如何在“自动化”热中少走弯路
工业4.0、自动化肯定是当今社会经济生活中最热门的话题。所谓工业4.0，是德国政府提出的旨在提升制造竞争力水平的高度智能化生产方式，主要包括三大主体内容，一是“智能工厂”，二是“智能生产”，三是“智能物流”。而生产过程自动化又是工业4.0最具象化的表达，所以自动化热开始席卷各个行业。在这股热潮中，既需要积极关注，更需要理性思考，慎重参与。第一次生产过程的自动化浪潮发生在20世纪80年代的美国、欧洲和日本，产业机器人技术也是在那个时候逐步发展起来的。当时，由于发达国家劳动力成本急剧上升，制造业急需进行人工替代，所以机器人技术开始大行其道，许多稍有名气的中大型企业开始不计成本地导入机器人技术，花重金打造全自动或半自动生产线。笔者于1991年进入理光深圳公司工作，在前往日本总部学习的时候，就被要求必须到自动化程度最高的标杆工厂学习三天，目的是了解这里高水平的技术和管理。在学习的时候，管理者们私下告诉我，包括全自动立体仓库在内的自动化生产线好看不好用，特别是出现故障时的应对很难办，失去了机动性或柔性，实际效率并不高。这第一次的生产自动化浪潮，对德、美、日制造业来说，一方面成就了一批相当优秀的机器人和装备制造公司，如日本的爱普生（EPSON）、FANUK和德国的库卡（KUKA）等，但另一方面在具体应用方面效果并不佳，在这次浪潮中建设的全自动、半自动生产线后来有不少都被拆除了。原因有两个，一是这种生产线建设和维护成本高不说，效率也差强人意；二是中国的低成本劳动力给了德、美、日自动化浪潮致命一击。记得当时理光投资深圳的时候，就定下来一个基调，除质量、安全等有特殊要求的工序以外，一律使用人工，而不采用自动化装备。没过几年，理光深圳公司就显现出强大的生命力和竞争优势，而理光在日本本土自动化程度最高的标杆工厂终于有一天关门歇业了。时至今日，理光集团近70%的产品依然在劳动力成本高涨的深圳工厂生产，靠的不是生产线的自动化，而是日益精细化的超高水平管理。随着德国工业4.0发布，大量自动化视频被媒体或自媒体广泛传播，什么杀猪的、宰鸡的、种地的，一时间人们对高大上的德国制造佩服得五体投地。这正好契合了劳动力成本快速上升，中国制造面临转型升级的时间节点，不得不让人对自动化产生强烈的兴趣。与此同时，网络上也开始传播海尔、格力、美的等企业关于工业4.0示范工厂的视频，说明工业4.0离我们并不遥远，德国制造能办到的事，中国制造也能办到。看到这些样板工厂，估计企业经营者免不了心痒痒，并期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法本无可厚非，但在具体操作上要理性对待，避免以下几个误区。第一，以为自动化无所不能。为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现自动化对人工的替代。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，什么都敢承诺。结果是，签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电生产企业，找了一家自动化公司进行装配线的自动化改造，合同约定5个月完成，后来做了一年多还无法实现交付。根据我们了解，无法交付主要原因是产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然，自动化公司事前调研或经验不足，贸然接下这样的订单也有不可推卸的责任。那么，这条装配线如果要成功进行自动化改造的话，就必须重新进行产品和工艺设计，还要对零部件精度进行改良。许多这样的事例已经或者正在发生，应该引起我们重视。第二，为自动化而自动化。最近，我公司所在的中心区办公楼在入口处安装了“自动闸门”，我问为什么要装这个自动闸门，回答是为了改善管理。没过几天，管理处发了一个通知，要求所有在楼内工作的人需要下载一个APP获取二维码，每次进入大厦需打开手机二维码在闸口刷码验证，还真是高大上。我当时就想，如此为自动化而自动化的做法注定是短命的。果不其然，在每天上下班高峰的时候，有人忘带手机，有人找不到二维码，反正意外多多，堵得不行，为了保障正常通行，大厦特别安排两名员工守在门口帮忙刷卡。自此我们发现，这样的自动化不但没有提高效率，改善管理，还耗费了更多资源，得不偿失。面对这样的局面，估计管理处也是始料未及，要么为了面子勉强维持下去，要么把自动闸门全部打开，让自动化装备成为摆设，或者干脆把自动化装备拆除。在企业里，难道没有这样无聊的自动化吗？第三，为摆样子而自动化。我在一家客户工厂看到一台从德国进口的，价格不菲（1千多万元）的自动化加工设备，一直停在车间没用。我问这是怎么回事？答案是，这台自动化设备是摆着做样子的，因为竞争对手的恶意引导，客户考察工厂时总要问“有没有xx自动化设备”。我继续问，那为什么不能把它用起来呢？回答是，在行业内至今没有人能真正用起来，原因是设备本身有问题。这颇有中国特色，竟然花钱买自动化设备，不是为了替代人工，而是为了摆样子。我再问，那为什么非买不可呢？回答是，要是不买，客户会觉得我们公司没有实力，影响接单。在这个案例里，有两个问题必须引起我们注意，一个是这家公司的客户犯了采购幼稚病，并不懂得如何正确评价供方和产品，需要有人正确引导；另一个是这家公司本身缺少竞争优势上的说服力，即在管理上着力不够，软实力上积累太少。笔者写这篇短文，并不是要否认自动化的作用和意义，因为许多行业的自动化改造还是十分成功的，只是想说自动化也要因企业、产品、工艺要求进行具体研究，特别要在事前做好投入产出和可行性分析。当今国内的自动化热，和20世纪80年代德、美、日自动化热的情况十分相似。衷心希望在导入自动化的时候，企业不要盲目跟风，要理性对待，以便少走前人走过的弯路。
3.顾客分不清卖场品牌与工厂品牌
工厂品牌名称与卖场名称相似，顾客容易产生误解，不利于卖场知名度的提高和顾客对卖场名称的正确统一认知。你知道图3-4里商场的名称叫什么吗？图3-4工厂品牌名称与卖场名称相似
  
    
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