热门：快消品零售营销老板
一、主要内容
中国宗教文化课程拟讲授的内容，主要有四个部分：第一部分属于宗教概论。介绍或讨论“宗教”概念的意义，宗教哲学的因素较多；介绍中国古代宗教简史：以在中国古代占据了主导地位，影响大而且深远的祖先崇拜、儒家的“天命”观、阴阳五行说、道教、中国佛教为主。第二部分讨论信仰问题，涉及信仰的定义、信仰的产生、信仰的发展，以及中国古人关于“信仰”的观念；第三部分讨论“神”这个词的意义，西方基督宗教神学关于神存在的证明，先秦时期墨子（约前480－约前400）对鬼神存在的证实，以及中国古人关于“神”的观念及其特点，最后专门辟出一讲，力图解释中国古代为什么没有产生西方基督宗教那样的神学；最后总结中国古代宗教文化的特点，以及中国古代宗教思维方式的特点，并关注古代中国宗教思想特点的现代意义。二十一世纪中国文化的发展，宗教精神的锻炼和培育，社会诚信关系的建立和巩固，都离不开对中国古代宗教思想特点的把握和发挥。
3. 移动技术在会议不同阶段的应用
3.移动技术在会议不同阶段的应用 从会前策划——会中执行——会后总结收尾。数字化会议管理工具可以提供全流程帮助，提高流程效率，提升参会体验。一、会前阶段会前阶段主要是会议通知和参会人报名。通过统一的会议页面发布会议通知和在线报名，替代了传统的邮件发送，手工汇总，还可方便登记参会人的交通、住宿等个性化信息。如有需要，还可提前调查参会对象对会议的期望和需求，包括举办地点、日程安排等，让会议组织者及时了解到，并提供针对性的服务，可以让参会人享受到个性化的服务对于稍微复杂的一些会议，譬如中层管理干部会议、经销商大会等，就会涉及到会议主题、议题、议程、会议对象、规格、规模、会议的起讫时间，会期和日程安排、地点、配套活动以及辅助的日程安排，如参观、游览、聚餐等的协调和沟通。可以通过集成的短信和邮件工具，为参会人提供个性化的会议通知。可实现实时对每个人的不同安排、不同情况做个性化信息推送。二、现场签到大会现场来宾众多，可以采用电子签到提高签到效率。电子签到高效便捷，签到方式多式多样，可以用手机号、二维码、身份证等信息签到，也可以采用采用RFID(无线射频识别)签到系统，均可实现无停留、无纸化签到，参会人员只需持证通过感应区域，系统就能自动识别、自动统计，即时清点到会人数，改变了过去传统的人工签到方式，既省力省时，又体现了服务的真谛。两种签到方式的对比，如表7-1所示。 表7-1 传统签到与电子签到的对比表传统签到方式电子签到方式现场混乱不用排队，体验极佳数据不准确数据精准、实时分析报告迟缓实时到达率统计不及时实时人工工具，实时三、场内互动以往的参会者在会议议程中的参与方式比较单一，举手表决、传递纸条、话筒提问，或者填写纸质的反馈表，个别会用一些专业的投票器，总体上还是较为繁琐、不方便且响应延迟。如果灵活运用手机相关应用就可以比较便利地让参会者参与进来，通常有投票、抽奖、提问、图文讨论、抢答、摇一摇等方式。无论是哪一种互动形式，都可以让所有参会者参与其中，并获得实时反馈，提高用户的参与感。投票：通过分发一个投票的二维码，参会者拿起手机扫码就可以进入投票页面。在线投票系统可以在很短的时间内，将不同时间的用户投票组合到一起，并进行结果反馈。在线投票系统可以用来统计参会者对某个主题、方案的意见，组织方也可以通过投票的方式了解参会人员的看法，或者通过在线投票系统去了解参会人员的思想、意见，并通过在线投票系统的结果反馈改进自己的方案。会议举办者也可以通过在线投票系统来调查参会者对会议的意见，然后根据系统自动统计生成的多维度报告，从而更准确地评估会议效果，进而依据统计报告做出更恰当的会议安排。问卷调查：如果需要复杂的会前需求调研，或者会后的用户反馈，就可以采用问卷调查。在PC端创建问卷后,通过二维码、邮件或者短信发送链接的方式进行传播，现在最流行的是通过微信朋友圈、微博或者qq空间等社交媒体发布和传播。如果是针对特定参会人员的，则可以基于名单推送邮件和短信，通过独立链接的方式将问卷调查的链接嵌入要发布的短信内，能快速提醒特定的用户填写问卷，更有效率。如果有会议app或者微信公众账号，可将问卷调查的链接嵌入用户的app或者微信公众帐号内的自定义菜单中。抽奖和摇一摇：如何避免活动现场气氛太沉闷，可以尝试运用摇一摇等运用，用来活跃现场气氛。四、会后统计有了数字化会议系统的支持，关于到会率、迟到情况、会议满意度等的统计变得非常轻松。对于面向外部客户的市场大会，更是可以从会前、会中、会后的用户行为中进行数据分析，以提升营销效果。譬如，我们可以从报名渠道分析用户来源和用户接受信息的习惯；从不同主题会议的用户数量来判断不同主题会议的受欢迎程度；从场内活跃程度可以看到大家的关注兴趣点等。如何通过数字化工具和大数据分析，实现更技术范的精准营销，我们将在另一本书中进行阐述，此处不再展开。
好的市场通路，让企业经营“遍地开花”
企业做营销无非是为了多卖货，而多卖货的背后不仅是一个强有力的优秀团队在支撑，更重要的是拥有一个好的市场通路。货应该在哪里卖，是每个经销商老板都在思考的问题。很多成熟的企业都有完整的市场通路模式，但是却很少变动，尤其是很多老牌商贸企业。在时瑛看来这是一个非常危险的行为，也是主动“放弃治疗”的表现。当下的社会环境、市场变化快速，商品流通渠道越来越多、越来越细，再加上中国地域辽阔，零售业态复杂，一个好的市场通路势必能帮助企业在激烈的市场竞争中占据“有利地形”。时瑛说：“因为我做的品类比较大众化，所以在常规渠道外，我们又把产品顺利铺到了一些特殊渠道，比如学校、网吧、娱乐场所、厂矿企业等；我们还运营了一些特价群，专门用于消化一些临期产品、门店退回来的产品；针对B端门店，专门上线了舟谱店管家；针对C端的线上渠道也在有序推进中。我们的目标就是通过构建全渠道丰富的消费场景，让客户更快速、更方便地的了解我们的产品，进而更快地完成转化。既是完成销售目标的过程，也是不断完成品牌价值积累的过程。”时瑛认为，随着现代渠道的崛起，传统渠道的没落，全渠道经营已经成为众多经销商深耕市场、赋能渠道的共识。从短期看，虽然经销商的主战场可能还集中在线下渠道，但是未来的事情谁也说不准，更重要的是，鸡蛋永远放在多个篮子里更稳妥。未来的路还很长，自己和新全食品还有很长的路要走，面对复杂多变的环境大家都无法选择，唯一能做的就是从自身出发，适应这种变化，抓住一切能抓住的机会，脚踏实地。（文/刘艺）
案例：某企业的规范化管理
项目背景某企业是一家从事家具生产销售的企业，从生产桌椅的小作坊，经过20年的拼搏，发展成为员工2000多人、5家生产厂、年产值数亿元的企业，先后通过了ISO9001（质量管理体系认证）、ISO14001（环境管理体系认证）、中国环境标志产品认证，并入选《中国政府采购供应商名录》。虽然企业规模越来越大，但是内部问题也不少，特别是三年前引进一条美式家具生产线并聘请“空降兵”管理企业之后，企业内部管理方式多样、风格多样，连工资标准也是“五花八门”——各生产厂之间的工资标准不同，同岗位、同工种的员工的工资标准也不同，甚至有人喊出了建设本厂企业文化的口号。企业提拔了一位年过六旬的总经理，各路“诸侯”觑觎大位，互不买账，各生产厂员工之间互相攀比，对薪酬不满情绪日益严重。虽然企业是一家地地道道的私营企业，可是人浮于事、扯皮推诿、互相指责、背后拆台等问题层出不穷、矛盾此起彼伏，流水线上产品空缺，机台旁边员工聊天、打闹，企业几乎到了不改革就要瘫痪的地步！企业负责人参加过各种各样的培训，也曾在内部尝试过多次改善管理的变革，也引进过其他咨询机构主导的关键绩效考核指标，但是都没有达到预期的目的。后来，企业负责人经过多方比较选择，最后决定引进笔者主导的规范化管理项目。项目组建专家团队通过走访现场，开展问卷调查，分批次召开基层员工座谈会，与中高层管理者一对一座谈，与企业负责人深度交谈，讨论沟通诊断企业现实管理中存在的主要问题，把脉企业管理现状后确定项目重点和难点，撰写了言简意赅、鞭辟入里的《调研诊断书》，制定了项目实施方案草案。该草案得到了企业负责人的高度认可。根据项目方案组建了项目组团队：企业负责人任项目组长、首席专家任副组长、企业高管任项目组领导成员的领导小组组长、人力资源部负责人任办公室主任、10名各部门负责人为系统设计师的项目成员、25名企业后备干部为项目设计员；企业下发正式文件，明确所有项目小组成员职责，在完成本职工作后保证每天投入项目工作的时间不少于4小时，并在责任书上签字。企业举行了隆重的项目启动大会，企业负责人和首席专家分别做动员讲话，专家秘书在会上宣讲了企业规范化管理项目计划书。项目进展（1）梳理企业战略，确定了“做强不做大”的发展战略，分别制定了企业发展的三年、五年规划和十年发展设想。（2）制定企业决策管理体系，出台了《企业决策三维体系管理文件》；清理、核算企业的各系统的基本事务性工作，分析优化系统事务性工作的关系，绘制了企业运行的一级流程图即《企业组织架构图》，完善企业运行二级流程即企业岗位设置。（3）优化制定了76个三级流程图，优化设计了489个四级流程图，撰写了413份流程说明文件。为企业员工制作管理说明书，为管理工作制作操作手册，确保企业的主要活动顺利开展，突破瓶颈、清除梗阻，营造员工自主工作的氛围，有效控制工作过程。新员工阅读流程图或说明文件后可以迅速上岗，大大降低了人才流动带来的风险。（4）确定186个岗位的工作标准，使企业做到职责明确、招聘有据、培训有方案、努力有方向、考核有方法。重新设计企业的绩效考核管理体系，让员工成为考核的主体，“以事实为依据，用数据说话”成为考核的唯一标准。员工的回报与贡献挂钩，极大地调动了员工的积极性和主动性。（5）重新设计薪酬福利方案，根据岗位贡献、统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况等特点，兼顾企业发展阶段、行业特点，制定《企业薪酬管理制度》，使员工收入与付出挂钩、贡献与所得挂钩，逃避责任等于“让出”收入，薪酬成为有效的激励手段。（6）指导企业制定了流程管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度，完善了奖惩制度、采购管理制度、品质管理制度、技术研发管理制度等，保证流程责任落实和项目成果的有效推广。项目成果企业从2011年引入规范化管理体系之后，企业管理成本大幅下降、企业业绩蒸蒸日上、企业员工干劲十足，彻底改变了互不买账、相互攀比、人浮于事等状况。现在，流水线上产品排列紧密，员工忙而有序，人均产能提高了50%，企业员工少了，而产品产量大增，产品质量也提高了，工厂面貌焕然一新。项目结束一年后，即2012年，企业获得了“中国驰名商标”的称号。2013年4月，该企业出资兴建的北方乃至全国最大的国际家具高端品牌展示馆正式开馆迎宾。项目团队帮助企业建立健全企业人才培养体系，为企业打造了一支带不走的专家团队，这支骨干队伍日益成为企业发展的中流砥柱。企业不再使用“空降兵”，老员工焕发生机，新员工迅速成长，企业充满生机和活力。时隔两年，由于企业发展的需要，企业董事长再次联系首席专家，希望笔者再次帮助企业升级管理体系，实现集团管控下的精细化管理。
第五节高管竞聘实例
某国企为下属三级企业招募一位总经理，计划采用内部候选人和外部候选人结合的竞品方式，初步确定了4位候选人。这家国企是一家科技企业，拥有高新技术，同时也面临巨大的市场竞争。它拥有较强的技术实力，又能借助集团公司的招牌，同其他央企保持良好的合作关系。企业对这位总经理的初步要求是：一方面要继续稳固运营，保持产研销的延续性；另一方面要开发新技术，应用于急需攻关的若干产品。这次集团公司副总经理会亲自参与招聘的全过程，人事负责人要求招聘方案在设计上“精干、准确、有效”。下面是招聘方案对总经理的基本要求：（1）领导力。在自己管辖的范围内充分运用团队力量和多方资源，以最小成本、最高效率达成组织目标的能力。（2）战略思维。以战略目标为导向，洞察市场规律，发现关键变化，从而抓住市场机会并作出前瞻性的战略决策。（3）商业敏感度。深刻理解组织的财务、市场和运营职能及相互关系，并能快速作出良好的商业判断。（4）引领变革。乐于寻找并抓住新的机会，勇于承担巨大风险对组织或者团队推动颠覆式的变革，并产生市场影响力。笔者作为第三方参与了这次招聘工作。一开始拿出的方案是：结构化面试（线下面试60分钟）、案例分析（线下面试90分钟）、公文筐（纸质问卷90分钟）。候选人可以在半天时间内浸入式面试，充分考察、交叉考察候选人的各方面。其中结构化面试覆盖的能力项较全面，而案例分析有助于对商业敏感、果断决策这些能力项的深度洞察，公文筐作为补充，交叉检核候选人。针对此方案，客户提出案例分析和公文筐有些重复，考察目的接近，而且公文筐用时较长，是否有线上考察方式作为代替，后来客户选择了易评领导力测评。最后评价中心如下：结构化面试（线下面试40分钟）、案例分析（线下面试60分钟）、易评领导力测评（线上测评15分钟）。基于领导力模型设计了案例分析，针对某高科技产品公司目前现状和未来的发展道路，让候选人决策经营方案，并向由面试官扮演的董事会做汇报。在汇报会中，候选人需要根据企业现状，分析讲解公司采用的经营方案，并回答董事会的问题。由于案例的内容较多，略去背景，仅列出以下方案作为参考。方案题目：建立和大力发展信息产业相关咨询业务。方案简介：建议公司建立咨询团队，大力开发信息产业相关的咨询业务。方案分析：欧美先进企业在主营业务外，同时给客户提供咨询业务。咨询业务包括信息系统整体解决方案、提供信息软件升级服务，并为信息系统提供维护和升级服务，以及提供系统使用培训等。建议公司考虑成立一支专业的高素质顾问团队，负责为客户提供相关咨询服务。方案优势：大力开发相关咨询业务，将会给公司业务发展带来几方面益处：一是基于咨询业务，将能够向客户提供一揽子整体解决方案，从而形成方案和硬件联动，有效促进硬件销售；二是咨询业务的利润丰厚，对主营业务是很好的补充，长远分析能够获取较高回报；三是开展咨询业务有助于提升公司的品牌形象和行业影响力；四是咨询业务中获得的信息和经验有助于提升公司的研发能力。方案实施要点：需要引进一批具备突出技术能力和具备一定顾问经验的优秀人才。团队配置完成后，计划在一年内全面开展咨询业务。任务：需要分析此方案的可行性。在这个面试环节，项目组集中面试了4位候选人，以A、B、C、D代表，在面试结束后他们的评语如下：A是一位能够凝聚团队的管理者，他善于采用多种方法进行激励，调动积极性，提升员工参与度，转变员工思想，将企业的目标与员工的实际工作联系起来，体现每个员工的价值。此外，他能够合理授权，责任到人，快速解决问题，帮助团队快速成长。他内心比较追求人际和谐，倾向于将肯定和激励作为管理团队的主要方式手段，调动下属的工作积极性。A的问题在于：首先，他的思维比较发散，在制定具体经营和管理策略时不够聚焦，导致措施的针对性不强。其次，在前瞻性方面存在不足。最后，他虽然能够指出团队的问题，但是给出的措施不够明确、坚决，难以真正重塑团队。B是一位注重管控的管理者，他有较好的管理意识，对于管理者应该担负的角色和责任具有清晰的认识，能够在管理问题中找到关键点并直击要害，围绕核心问题展开管理活动。对于目标和结果具有高度的重视，无论是既定目标还是艰难的挑战，都会予以积极尝试和推进。善于倾听，能够准确把握对方的情绪，主动搜集信息，沟通框架和层次清晰有序。B的问题在于：首先，当处理复杂任务时，容易陷于细节，缺乏从一定的高度去审视全局的能力。其次，对如何将企业战略与实际工作相结合，将战略目标真正承接落地下来的思考还不充分。最后，在遇到问题时能够灵活变通，但是仅限于针对现状或问题进行的改进和取舍，在主动创新上略有欠缺，工作中缺乏自觉创新的意识。C能够从战略高度出发思考问题，并且具有出色的逻辑思考能力，擅于运用系统的分析方法。不仅能够出色地解决本专业领域的问题，也善于跨领域地思考。他有较强的结果导向性，目标感较强，在实际工作中，能够围绕目标采取多种方法推动执行，以达到预期的要求。创新能力相对比较突出，虽然可能难以提出对组织具有变革性影响的新思路，但他善于抓住一些关键点，据此提出变化和调整方案，在某些点上实现提升。C的问题在于：首先，他的数据关联能力还有待提升，很多时候定性的判断较多，对于资料的背景阅读及数据关联理解不够。其次，他在团队管理方面更注重人际亲和及团队氛围，在工作中会注重照顾他人的感受，某些场合中会过于迎合他人，降低工作标准及业绩要求。D是一位管控能力较强的管理者，他具有良好的细致管控能力，对于目标明确的具体事务，能够细致和全面考虑，合理安排工作，对下属能够提出明确的要求并监控执行推动方案的落地。他的经营视野较为开阔，在关注企业眼前经营状况的同时也能兼顾企业未来几年的发展，同时围绕目标制定相应的措施和方案。D的问题在于：首先，他经营分析方面较弱，判断多从经验出发，对经营数据不敏感，没有站在经营的角度做抉择和判断，同时他的一些措施缺乏可行性。其次，表达自己想法的时候语速过快，容易造成自己表达过多，没有预留给对方足够的表达和思考空间。最后，他应该更加耐心地倾听他人所表达的想法，甚至是去挖掘对方的真正意图，表达时说教较多，没有真正打动对方的内心，没有解决对方的困惑与问题，需要特别注意沟通和领导技巧。根据对C进行易评领导力测评，其领导力测评结果，如图5-8所示，他的创新变革处于优秀水平，战略思维、经营分析良好，抗压应变能力弱些。评委团根据选人标准，选择了综合能力出色的C，推荐他作为总经理的候选人。选择C的理由：一是A和B的主要问题在于战略思维较弱，B的创新思维也有明显不足；二是D具备较强的战略思维，在创新上表现不显著，主要问题在于经营分析；三是C的强项是战略和创新思维，在抗压应变上存在一些问题，但不是主要问题。第六章测评在人才发展中的应用通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析，是为人事决策提供可靠、客观的依据，也是人事决策的基本工具。测评对企业人力资源的有效开发与利用、个人择业与事业发展都有着十分重要的意义。测评是企业人力资源管理的起点，是企业人力资源科学配置的基础，是加强企业竞争能力的保障。测评在人才发展方面的应用主要包括两个方面：一是培训中的测评环节；二是在测评中对受测者的测评反馈。
三、案例：实践中战略如何对应胜任力
上面三种组合都是典型的战略—组织能力—胜任力的演绎，但是实践中企业的战略演绎不会这么典型，可能是介于三者之间。举个例子：某知名家电企业以创新定调中国市场的发展战略，在产品和技术研发、市场扩张等方向将以更贴近中国实情的姿态，勾画出更清晰的行业未来。由此确定的战略重点是：第一，深度耕耘营销网络，加强与分销商的联络、沟通，把销售网络覆盖到二三级城市。第二，由于中国经济正在持续增长，国内消费者的消费水平和理念也在逐步上升，家电应用高档化的现象很明显，××会将更多先进的理念、技术、产品带入中国。由此演绎出的组织能力是：​ 创新能力：研发更贴近中国消费市场需求的创新产品和技术。​ 营销能力：重点城市的深度营销和向二三级城市扩张渗透。​ 质量控制：在快速制造的同时，有效降低次品率。关键胜任力是：创新能力、市场敏锐、运营能力。这是从宏观层面进行分析。在微观层面，由于这种分类略显粗糙，企业会通过平衡计分卡、价值链分析、核心流程分析、高管访谈等方式来构建自己的关键组织能力。常见的平衡计分卡，包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。以下是某公司的平衡计分卡概述：​ 财务：确保销量目标，增加新的收入来源。​ 客户：提升企业品牌，提供差异化服务。​ 内部运营：加强潜客开发和管理，设计开发新产品，完善客户管理。​ 学习和成长：注重企业文化建设，提升跨部门协调。通过和现在公司的组织能力的对比，发现客户全周期管理、新产品设计开发是组织能力的弱项，需要针对性突破，可以进一步细分为胜任力。​ 客户全周期管理，在胜任力上可以细分为客户管理、客户细分能力。​ 新产品设计开发，在胜任力上面可以细分为创新能力、设计思维。所以，平衡计分卡是一种比较好的由战略——组织能力的演绎方式，在后面的章节中还会进一步深入讲解。
第二节股权静态分配的缺陷
案例：罗辑思维的兴起和消亡罗振宇、申音共同创建独立新媒信息科技有限公司（以下简称“独立新媒”），作为平台和专业服务方与自媒体人合作，共同打造自媒体产品、孵化产品、运营产品，把产品做成明星的自媒体爆品。罗辑思维是独立新媒运作的项目之一。公司股权划分为申音占82.35%，罗振宇占17.65%。但是创业之初的设想必定充满变数，业务的发展也总是存在着不确定性。独立新媒的几个自媒体项目中，罗辑思维一枝独秀。罗振宇作为罗辑思维的主理人和人格品牌核心，不论是在这个项目中体现的价值还是给独立新媒创造的价值，远远超出17.65%。随着罗辑思维的持续火爆，罗振宇也成长为大IP，成为项目品牌和公司价值的核心。也许在项目中甚至公司的体现价值达80%左右。“价值匹配性”消失，“灵活调整性”也没有设立机制，创始人之间必然会产生矛盾，如果无法及时调整，结果只能是散伙。果然，2014年5月月初，一直被外界看好的黄金搭档，罗辑思维出品人罗振宇和独立新媒创始人申音确认彻底分家，如图2-2所示。图2-2静态股权分配导致罗辑思维消亡{去掉人头像}后来，罗振宇设立北京思维造物信息科技股份有限公司（以下简称“思维造物”），吸取独立新媒的教训，进行了精心的股权设计。罗振宇以自然人身份持股30.3537%，同时其又通过北京杰黄罡信息技术合伙企业间接控股16.2607%，合计46.6144%的表决权，为公司的大股东和实控人，如图2-3所示。图2-3罗振宇思维造物股权结构可惜，思维造物上市一波三折，从赴海外上市到拆除VIE架构申报科创板，科创板失利之后赴创业板，遭到深交所三次问询后，上市之路中止。
二、及时奖惩
对于工作的检核、业绩的排名、KPI的考核、在结果端进行回顾，做到及时反馈、及时奖惩。我们需要营造出检核督查的气氛，缩短奖罚结算的周期，提升奖励力度，从而推动业绩表现。通过物质精神双重刺激，在意识层面进行长期的培育，驱动在执行层面的效果呈现。奖罚的过程中设置机制，要充分融入角色。比如关于奖励，列出清单可以让团队投票选择，团队为了拿到自己喜欢的奖励会更加努力。同时，负激励措施也让团队集思广益，比如短期落后团队集体唱鼓舞人心的战歌或者集体云俯卧撑等。这样既做了考核，也提高了参与积极性。
1仓库都开什么会
仓储管理作为现场管理的一个类型，是强管理的场景，需要对现场的流程、人员、物资物料、设备，尤其是货物，进行有序管理。而会议作为一种有效的管理手段，在仓储管理中也是不可或缺的。那么，仓库中都需要开什么会呢？可以分为两种类型：一是例会，按一定的周期组织，是日常管理中的会议类型；二是临时会，没有固定的周期，按照需求召集，主要是为了解决某一个问题，传达某一项通知。接下来介绍一下例会的相关内容。
十六、掤劲
什么是掤劲？内功太极拳重要劲法之一。指向外的弹性进攻之劲。《太极拳谱》云：“掤劲义何解？如水负舟行，先实丹田气，次要顶头悬，全身弹簧力，开合一定间，任有千斤重，漂浮亦不难。”掤劲在推手中非常重要，推手时如果没有掤劲，一搭手后就会被对方压制而无以相抗。掤劲不仅用手臂，更须用腰腿，再加以神意，使人不易攻入，此为防守之法。如果想发人，则在未掤之先，往后向下用引劲诱之，使其劲出而显露焦点，然后再借其劲而掤之，无不获胜。否则，对方势必空虚，无以借劲，也就无法打出掤劲。所谓发劲“三要”素之一“机势”已失。掤的位置以人的关节或拗处为佳。这些部位一旦掤住，对方不易化解。掤上手后，掤至适当时机就须发劲，不然就难以制住对方，也达不到控制的目的。掤劲发人时要敛气凝神，眼神注视对方，否则，就不会收到好的效果。
42.顾客一听报价就说：你们的牌子没听过，还这么贵
错误应对1.不会吧，我们的牌子你都没听过？2.这么便宜你还说贵？3.嫌贵，那你去找便宜的。问题诊断销售中经常遇到对品牌不了解的消费者，即使再强的品牌也难保每个人都知道。所以销售员经常要对顾客进行品牌解释，进而带动产品销售。千万不能自吹品牌大，别人一说没听过就觉得顾客是井底之蛙。更何况在汽车配件领域，因为这些年刚刚兴盛，有些车主也刚刚开上车，消费者还处于成长阶段，品牌之间有时也难分伯仲，差距不大，知名度普遍不高，出现品牌盲区再正常不过。“不会吧，我们的牌子你都没听过？”这样的回答杀伤力绝对5星级。对于那些新车手来说，那颗小心脏觉得受到伤害。也许有人会反驳说，这是跟客户开玩笑。诚然有这种可能，可是如果是新客户，还不熟悉的情况下还是少开些玩笑吧，一不小心就得罪的了我们的上帝。“这么便宜你还说贵？”消费者有时说贵并不是本意，即使是本意，我们的销售员也不能直接反问，因为要顾及顾客的面子。销售中除了产品本身的使用功能外，消费者在购买中的愉悦度其实也是重要的购物体验。不要让消费者的小心脏难受是对销售员功底的考验。“嫌贵？那你去找便宜的。”有些销售员不喜欢顾客磨叽，“问那么多干吗？”这是部分人的心里话。特别是配件利润逐渐降低的今天，销售员的这种情结会更加严重。在享受惯了过去那种高额利润后，面对着今天几乎白菜价的销售，而此时顾客还是叽叽歪歪，磨叽着砍价，心中的那股无名怒火自然窜入脑门。其实想想那又何必啊？如果你是顾客，碰到这样的销售员也会满腹气愤。销售策略面对这样的消费者我们该怎么办？是真的没听过品牌，还是为价格高了寻找托词？抑或是为自己离开寻找台阶。总之我们需要寻找真正原因，做出适当反应，达成销售。1.真诚道歉当顾客提出没听过某个品牌时，最好的方法就是道歉。道理很简单，不是所有的品牌都能让每一个人知道，反过来也是成立的。顾客没听过肯定是我们的品牌宣传还不到位，有着更为广阔的提升空间。2.阐述自我品牌既然顾客没有听过我们的品牌，那么作为一线销售人员就责无旁贷，需要对消费者做品牌讲解。我们把它称为“扫盲”，成功的扫盲往往会产生更加深远的影响。要知道既然他是盲区，如果我们能率先抢占顾客心智，以后就会在他心里烙下深深的印痕，实现持续销售。3.阐述价格问题价格问题往往放在最后阐述，这里也是一样。如果你的品牌本身价格高，那就无可厚非，定位如此，只要解释品牌就好。但如果品牌本身确实不响亮，价格又偏高，那么最好的做法就是对产品本身进行剖析，进行比较销售。语言模板销售1：非常抱歉，我们的品牌还没被您认知，这说明我们的品牌发展空间还有很大提升。不过说真的，在这个领域我们应该是最大的品牌了，可能由于您平时较少接触我们的这个行业。不过这也给我们带来思考，以后品牌推广可以像您这样的金领人士倾斜，再次感谢您。销售2：很抱歉，您还没有认知我们的品牌，不过在行业内我的牌子绝对是市场第一。我们源自德国，已经有130年历史，专业做汽车配件。很多豪车的配件都是用的我们的品牌，不说别的，您这车的整个音箱系统就是我们的牌子，您感觉效果怎样？（非常好！）这就对了，一百多年的历史是品质的保证。销售3：（经过前面的品牌讲解）我们的价格坦率来说不是市场最低的，甚至说是偏高的价格。可是您要知道“一分钱一分货”的道理一定是有的，从使用效果上说那也是最好的用户体验，就安全性能来看，如果我们说第二，那么没人敢说第一。所以价格高出一些让安全更有保障，使用体感更好，我认为非常划算。俞老师总结价格没有高低，总有适合的消费者。
三、专业的旺铺店招进入渠道
专业的旺铺需要精心构架和精心装修，它的每个环节都是经过深思熟虑的构架才放到店铺上去。我们将带大家实战操作一下店铺是如何装修的。
  
    
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