热门：快消品零售营销老板
十二、数益达科技业务定位与服务
（一）公司核心业务数益达科技专注于AI技术应用，致力于提升数据价值属性。核心技术围绕AI大模型、深度学习、强化学习等前沿工具，为企业定制技术解决方案，搭建AI知识库、agent工作流，开发智能客服、数据治理工具集等，为不同企业提供个性化服务。（二）产品与服务体系知识库平台：作为AI大模型的知识库引擎，为企业提供知识管理支持。中小企业服务：基于中台为中小企业提供轻量定制化服务，助力其数字化转型。大型项目布局：与政府、国企合作，开展个性化立项及C化部署工作，推进大型数字化项目实施。企业若想借助技术实现弯道超车，可关注《数字化转型落地50个问题》一书，购书者可获得与作者刘通博士一对一交流的机会，获取针对性的数字化转型建议，选择合适软件并梳理需求，更快享受AI技术红利。
8盘点总结，促进管理
前面提到过，盘点的目的除了掌握真实的在库数据，还需要在管理上做自查。通过盘点数据的结果，就可以清晰地看出，管理者是如何管理仓库的。仓内是否有明确的操作流程，流程是否有有效的培训体系，执行情况是否有监管，操作标准是否在执行，奖惩制度是否合理，员工状态是什么样的，在盘点工作中都能展现出来。企业的管理者通过这些数据了解仓内的真实情况，促进仓储管理水平提高。
第一章产业地产营建思路，两条线、一股绳
产业园区、产业地产是跨行业的领域，对其研究和操盘以及经营管理，也必须以跨界的思维和多元的体系来推进和演绎。有人形容产业园区、产业地产好似一碗八宝粥，融入了太多的食料（内容），想喝上味道上佳的粥，看你如何配比这些食料和如何掌握熬粥的火候。本文将从战略层面探讨产业地产的营建思路。
第二节、别急着吹冲锋号，先拿出望远镜
在确信企业存在数字化生存和成长的文化土壤之后，我们需要通过数字化转型专项规划的形式将其固化为公司的高层级文件，获得之后取得资源、协调其他相关部门的合法性。一、如何设计数字化再造专项规划一份高质量的数字化再造专项规划应该是系统化、前瞻性、操作性强的战略导航，对于企业数字化转型至关重要。其核心步骤包括战略目标分解、现状诊断分析、技术与标杆研究、目标架构设计、路径规划以及保障机制设计等六个关键环节。1、数字化再造专项规划的一般步骤首先，通过战略分解明确数字化再造目标。这一步骤需要将企业整体战略转化为具体的数字化目标，确保数字化转型与业务战略之间的紧密衔接。通过战略地图、平衡计分卡等工具，将高层战略意图转化为可度量、可实现的数字化目标体系。其次，开展现状诊断分析。这一阶段需要从业务流程和数字化能力两个维度进行深入分析。在流程维度，重点识别效率瓶颈、服务断点等问题；在数字化维度，则需要评估现有系统、数据和技术基础设施的不足。通过多维度诊断，可以全面掌握企业数字化转型的切入点和改进空间。第三，进行技术发展趋势和行业标杆研究。这一步骤旨在把握技术发展方向，借鉴行业最佳实践。通过对新兴技术的评估和标杆企业的对标分析，可以为企业数字化转型提供创新思路和实践参考。第四，设计目标架构蓝图。这是规划的核心环节，需要基于TOGAF框架，从业务、数据、应用、技术等维度设计企业未来的数字化架构。目标架构应当既体现战略意图，又要考虑实施可行性，同时需要确保各架构域之间的协同与集成。第五，制定实施路径规划。这一步骤需要将目标蓝图转化为可执行的项目组合，通过科学的项目组合管理方法，合理安排实施次序，确保资源的有效配置和价值的快速实现。最后，设计配套的保障机制。包括组织变革、人才发展、考核激励等支撑措施，这些机制的设计直接关系到转型项目的落地成效。下表详细列举了各步骤的具体输入、方法技术和输出要求：图表5数字化再造专项规划步骤2、数字化再造专项规划如何与企业战略对齐数字化再造专项规划必须与企业战略对齐，确保数字化战略与企业整体战略的深度融合与协同。实践表明，那些将数字化战略作为割裂存在的企业，往往难以实现预期的转型成效。只有将数字化战略深度融入企业战略体系，使其成为支撑和驱动企业战略目标实现的重要引擎，才能真正发挥数字化转型的价值。这种战略融合需要在愿景统一、重点领域对接和项目落地等多个层面协同推进，形成完整的战略闭环。在愿景层面，数字化战略与企业战略的统一是实现深度融合的基础和前提。这种统一首先体现在对企业战略意图的深刻理解和准确把握。企业的战略愿景往往体现了对未来发展方向、市场地位和核心竞争力的整体诉求，数字化战略需要准确识别这些战略诉求中蕴含的数字化机遇和价值创造空间。例如，如果企业的战略愿景是"成为行业领先的解决方案提供商"，那么数字化战略就应当聚焦于如何通过数字化能力的构建来强化解决方案的竞争优势，如提升服务的智能化水平、增强方案的个性化程度、提高交付的敏捷性等。这就好比对对联，企业战略是上联，数字化规划是下联，上联是"通过数字化转型,提升产品服务竞争力,扩大市场占有率,助力企业三年内成为行业领导者"，下联对“通过数字化转型，形成/提升XX能力，影响YY关键指标，从而实现企业ZZ的战略目标”。图表6数字化战略与企业战略对标示例在明确战略诉求的基础上，还需要深入分析数字化转型对实现企业战略目标的价值贡献路径。这需要企业建立系统的价值评估框架，从效率提升、体验优化、模式创新等多个维度，量化评估数字化投入与战略目标达成之间的相关性。只有准确把握这种价值贡献关系，才能形成既契合企业战略愿景又切实可行的数字化愿景。这个过程中，企业还需要建立定期的战略一致性评估机制，通过设计科学的评估指标体系，及时发现和纠正战略偏差，确保数字化战略始终与企业战略同频共振。在重点领域层面，数字化战略需要与企业的战略重点实现精准对接。这首先需要企业对自身的价值链和业务生态进行系统梳理，清晰识别核心业务领域和战略增长点。在此基础上，深入分析数字化在各个重点领域的赋能作用和价值创造潜力。例如，对于制造企业而言，如果战略重点是提升产品质量和生产效率，那么数字化建设就应当优先布局智能制造、质量管控、供应链优化等领域；如果战略重点是加强客户服务能力，则需要将数字化资源更多投向营销服务、客户体验等方向。在确定重点领域后，企业需要建立科学的评估模型，综合考虑数字化投入的边际效益、实施难度、资源约束等因素，确定各领域的建设优先级。这个过程中要特别注意避免"撒胡椒面"式的资源分配，而是要根据战略重要性和价值贡献程度，做到有所为有所不为。同时，还要充分考虑各领域之间的关联性和依赖关系，确保数字化建设能够形成整体合力。在项目层面，数字化转型最终要落实到具体的项目上，这就要求项目组合能够有效支撑战略目标的实现。企业需要建立严谨的项目规划方法论，将战略目标分解为可落地的项目举措。这个过程中要特别注意项目的完整性和协同性，确保没有重要的战略诉求被遗漏，同时避免项目之间的重复和冲突。例如，某零售企业在推进全渠道战略时，就需要将线上线下融合这一战略目标，分解为包括会员体系整合、库存系统共享、营销活动协同等在内的系列项目。要建立科学的项目价值评估体系，从战略贡献度、投资回报率、实施风险等多个维度对项目进行综合评估。这种评估不能仅仅局限于单个项目层面，还要考虑项目组合的整体效果。例如，某些项目虽然独立来看投资回报率不高，但因为能够为其他项目创造基础条件或协同价值，从整体来看仍具有战略意义。通过这种系统的评估，企业可以优化项目组合结构，确保有限的资源能够产生最大的战略价值。考虑到企业内外部环境的动态变化，项目层面的战略对接还需要建立灵活的调整机制。通过定期评估项目执行效果和战略支撑程度，及时调整项目优先级和资源配置，确保项目组合能够持续有效地支撑战略目标的实现。这种动态调整机制尤其重要，因为它能够帮助企业在战略执行过程中及时发现问题、把握机遇，保持数字化转型的战略敏捷性。实现数字化战略与企业战略的深度融合是一个系统工程，需要在愿景统一、重点领域对接和项目落地等多个层面协同推进。企业需要建立完善的方法体系和工作机制，确保这种战略融合能够持续有效地开展。同时也要认识到，战略对接不是一蹴而就的工作，而是需要在实践中不断优化和完善的过程。只有做到多层面的战略协同，才能确保数字化转型始终沿着正确的方向前进，真正为企业创造价值。3、数字化再造专项规划提纲图表7数字化再造专项规划提纲脑图二、业务战略未明时的数字化规划先行之道并不是所有企业都已经明确了业务战略，在尚未制定整体业务战略的企业，如何规划数字化战略？企业正处在战略调整期，但数字化转型又不能久拖不决怎么办？这些情况给数字化专项规划带来了独特的挑战。若处理不当，要么会因为没有明确方向而导致数字化建设偏离业务需求，要么会因为过度谨慎而错失转型先机。如何在业务战略尚不明确的情况下，既确保数字化规划的方向性，又保持足够的灵活性，这是一个值得深入探讨的重要课题。在这种情况下，数字化规划需要采取更加系统和审慎的方法。我们需要通过多维度分析来把握发展方向。这包括深入研究行业数字化发展趋势，了解技术发展路径和应用方向；通过标杆企业分析，学习领先企业的转型经验和实践启示；开展内部能力评估，明确企业在数字化方面的优势和短板；进行场景分析，预判未来可能的业务发展方向。这些分析可以帮助我们在缺乏明确业务战略指引的情况下，依然能够把握数字化建设的基本方向。同时，我们还需要从企业发展的必然性和确定性出发，识别那些无论未来业务如何发展都必须具备的数字化能力。例如，面向客户的数字化服务能力、内部管理的数字化协同能力、数据资产的治理能力等，这些都是企业数字化转型的基础工程，具有普遍性和必要性。通过这种分析，我们可以明确数字化建设的重点领域和优先方向。在实际工作中，与企业最高管理层的深入沟通是制定数字化规划的关键环节。这种沟通不是简单的访谈，而是一个深度对话和共创的过程。首先，我们需要帮助高层管理者厘清对企业未来发展的基本判断。这包括对行业发展趋势的认识、对企业核心竞争力的期望、对关键业务领域的思考等。即使没有形成完整的业务战略，企业高层对这些基本问题往往都有自己的思考和判断。其次，我们需要引导高层管理者思考数字化对企业未来发展的价值贡献。这包括数字化在提升运营效率、优化客户体验、创新业务模式等方面的潜在价值。通过这种讨论，可以明确数字化转型的价值诉求和重点方向。同时，还需要了解高层管理者对数字化转型的期望和约束条件，包括投资规模、实施节奏、风险偏好等要素。图表8企业数字化转型战略调研访谈提纲在深入沟通的基础上，我们可以采用情景规划的方法，设计多个可能的业务发展场景，并分析在不同场景下数字化能力的需求差异。这样可以帮助我们设计出具有足够弹性的数字化规划，能够适应未来业务发展的不同可能性。同时，要注意将沟通成果及时转化为具体的规划内容。可以采用"共识-分歧"分析法，将已达成共识的内容作为规划的确定性部分，将存在分歧的内容作为需要进一步研究和论证的方向。这种方法可以帮助我们在保持规划完整性的同时，合理处理不确定性。在业务战略不明确的情况下做数字化规划，需要特别注意以下几个关键思想：首先是基础优先。应优先规划和建设那些具有普遍性、必要性的数字化基础能力，这些能力往往是支撑未来业务发展不可或缺的要素。其次是渐进式推进。采用小步快跑、快速试错的方式，通过迭代优化来不断调整和完善规划内容，避免大规模一次性投入带来的风险。第三是价值导向。将确定的业务价值作为项目优先级排序的重要依据，优先实施那些价值明确、见效快的项目。第四是保持灵活。在规划中预留足够的弹性空间，建立动态调整机制，使规划能够随着业务战略的逐步清晰而及时调整。总的来说，在业务战略不明确的情况下进行数字化规划，关键是要在把握方向性的基础上保持足够的灵活性，通过系统的分析方法和深入的沟通对话，确保规划的科学性和可行性。同时要采用渐进式的实施策略，通过持续的优化和调整，使数字化建设能够有效支撑企业未来的业务发展。三、将数字化战略织入企业血脉数字化战略要发挥真正的transformative价值，必须从企业顶层延伸到各个业务模块和职能条线，真正融入到日常运营和业务发展中。这种战略渗透不是简单的任务分解，而是要实现数字化理念、方法和要求与具体业务的深度融合。1、战略渗透的重要性与挑战数字化转型是一项系统工程，需要企业上下的协同推进。如果数字化战略停留在总体层面，未能有效渗透到具体业务中，将会带来诸多问题：各部门对数字化理解不一，行动步调不一致；数字化项目难以落地，投入产出效果不佳；部门间数据壁垒难以打破，协同效率低下。因此，推动数字化战略向业务模块和职能条线的有效渗透，是确保转型成功的关键环节。这一渗透过程面临着多重挑战：首先是认知层面的障碍，部分业务部门可能对数字化转型的必要性和紧迫性认识不足；其次是能力层面的制约，许多部门缺乏必要的数字化知识和技能储备；再次是利益层面的顾虑，数字化转型往往会触动既有的工作方式和利益格局。克服这些挑战，需要建立科学的渗透机制和方法论体系。2、战略渗透的基本原则与方法论推动数字化战略渗透，需要遵循以下基本原则：首先是价值导向原则，渗透过程要始终围绕业务价值展开，避免为了数字化而数字化；其次是分类施策原则，针对不同类型的业务模块和职能条线采取差异化的渗透策略；再次是循序渐进原则，根据各部门的数字化成熟度，合理把握渗透的节奏和力度。在方法论层面，可以采用"认知-规划-实施-优化"的闭环体系：首先通过培训宣贯、案例分享等方式提升各部门对数字化的认知；然后引导各部门结合自身特点制定数字化规划；接着通过试点示范带动全面实施；最后建立效果评估和持续优化机制。这一过程中，需要特别注意处理好顶层推动与基层创新的关系，既要确保战略方向的一致性，又要激发各部门的主动性。3、业务模块的差异化渗透策略对于不同类型的业务模块，需要采取差异化的渗透策略。对于核心业务模块，如研发、生产、销售等，数字化渗透要更加深入和系统，重点是通过数字化重塑业务模式、提升核心竞争力。例如，在研发领域推动数字化协同设计，在生产领域部署智能制造系统，在销售领域构建全渠道运营体系。对于支持性业务模块，如采购、物流等，数字化渗透的重点是提升运营效率和服务水平。这类模块往往涉及大量标准化、重复性的工作，通过流程自动化、智能决策等手段，可以显著提升效率。同时，要注意这些模块与核心业务的衔接，确保数据和业务流的顺畅连接。4、职能条线的数字化融入方式对于人力资源、财务、行政等职能条线，数字化渗透既要关注自身的数字化转型，也要支持业务部门的数字化建设。在自身转型方面，要充分运用数字技术提升管理效率，如人力资源数字化平台、智能财务系统等。在支持业务方面，要制定相应的制度和流程，为业务数字化转型提供必要的保障。特别要强调的是，职能条线要发挥好赋能作用。人力资源部门要关注数字化人才的培养和引进，财务部门要建立数字化项目的投资收益评估体系，IT部门要提供必要的技术支持和保障。这种赋能作用对于推动整体数字化转型至关重要。5、协同治理机制的建立为确保数字化战略渗透的效果，需要建立完善的协同治理机制。首先要建立跨部门的数字化转型推进组织，统筹协调各部门的数字化建设。其次要设计科学的考核激励机制，将数字化转型目标纳入部门绩效考核体系。再次要建立常态化的沟通协调机制，促进部门间的经验分享和问题协调。同时，要建立数字化成熟度评估体系，定期评估各部门的数字化进展情况，及时发现和解决问题。通过这种动态评估和优化机制，确保数字化战略渗透的持续推进和不断完善。6、某服装企业数字化战略渗透路径案例1）、企业背景某服装企业是一家专注于成衣生产和销售的全国性企业，在区域营销、品牌运营、生产制造和物流配送等领域具有较强实力。企业提出"做精品牌、做强营销、做大规模"的发展战略，致力于通过数字化转型提升核心竞争力。由于企业的区域营销公司、品牌部门、生产计划中心和物流体系较为强势，数字化战略在这些部门的有效渗透成为转型成功的关键。2）、战略定位分析企业首先通过价值链分析明确了各部门在企业战略中的定位。在核心业务领域，设计研发中心承担引领行业审美趋势的创新使命，营销部门负责品牌建设和市场开拓，生产制造部门则致力于建设规模化的柔性供应体系。在支持性业务领域，供应链部门负责高效的资源配置，物流部门确保快速精准的配送服务，销售部门则专注于渠道拓展和终端运营。通过与企业高层的深入访谈，进一步确认了各部门的战略定位与企业整体战略的匹配关系。"做精品牌"依托于设计研发中心的创新能力，"做强营销"需要营销部门的品牌运营能力，"做大规模"则依赖于生产制造部门的规模化生产能力。这种清晰的战略对应关系为数字化战略的渗透奠定了基础。3）、数字化定位与规划基于对价值链的深入分析，企业构建了完整的数字化价值链模型，涵盖从设计研发到终端销售的各个环节。在此基础上，明确了各部门在数字化转型中的角色定位：设计研发中心和营销部门作为数字化转型的主要推动者，重点发展数字化设计能力和智能营销体系；生产制造部门和供应链部门作为重要实施主体，负责智能制造系统和供应链数字化平台的建设；物流和销售部门则需要在数字化转型中实现跨越式发展，打造智能物流体系和全渠道运营能力。4）、目标分解与实施推进企业制定了"三年内全面实现设计研发、生产制造、营销渠道和供应链运营的数字化转型"的总体目标，并将其分解到各个部门：设计研发中心承诺实现产品全生命周期的数字化管理，营销部门计划两年内建成数字化营销体系，生产制造部门致力于三年内实现智能制造，供应链部门则规划五年内打造全流程可视化的智能供应链。为确保目标落地，企业建立了完善的推进机制：成立跨部门的数字化转型工作组，建立月度例会和季度评估制度，同时将数字化转型目标纳入部门绩效考核体系。5）、经验启示该企业的实践表明，数字化战略要在强势部门中有效渗透，关键在于：​ 深入理解各部门的战略定位和价值诉求​ 将数字化目标与部门业务目标高度融合​ 建立清晰的责任体系和考核机制​ 保持转型推进的持续性和系统性通过这种系统化的渗透方法，企业成功实现了数字化战略在各个关键部门的有效落地，为整体转型奠定了坚实基础。
二、产业结构发力
图4-14新疆三黄鸡产业结构图项目组建议泰昆从产业结构上整体发力，整合泰昆三黄鸡产业链优势。​ 养殖：首先聚焦三黄鸡，扩大养殖规模，形成养殖端的份额优势。同时，通过对上游养殖散户进行打击和整合（特别是技术弱、成本高、硬件落后的散户），进一步巩固泰昆三黄鸡的龙头行业地位和市场话语权。​ 贩子：对毛鸡贩子进行拉拢和转型引导，逐步瓦解对手市场的供货源。​ 屠宰：减少中小型屠宰商的业务量，增加食品公司屠宰业务量，既能打击对手又能减少屠宰线的折旧损失。​ 销售：逐渐改变鲜鸡经销商的进货地点，增加他们对泰昆健康鸡的接触概率，引导他们逐渐从“散养鲜鸡销售向泰昆健康鸡销售”转变。通过对泰昆三黄鸡全产业链力量的整合，并配套泰昆健康鸡品牌建设和营销，逐步实现“泰昆从三黄鸡养殖、毛鸡销售为主转型为养殖、屠宰及冰鲜鸡销售为主”的目标，完成泰昆健康鸡大生产、大流通、大品牌、高份额、高溢价、高话语权的食品战略。品牌塑造和企业战略发展、市场运作三者是密不可分的。单一通过品牌推广和品牌部的力量是很难建立起来的，建立起来也只是在空中，远离市场、不切合公司的实际情况，难有品牌竞争力。项目组正是基于这样的思考，建议2017年泰昆三黄鸡产业需要打四场战役，来配合泰昆鸡肉品牌的建设，如图4-15所示。图4-15泰昆三黄鸡产业需要打四场战役
一、法定代表人
法定代表人有两个重要职权。（一）对外代表公司《民法典》第六十一条规定：法定代表人以法人名义从事的民事活动，其法律后果由法人承受。法人章程或者法人权力机构对法定代表人代表权的限制，不得对抗善意相对人。法定代表人可以代表公司，他以公司名义签署的各种文件，即使公司没有盖章，也对公司发生法律效力。仔细想想，法定代表人的这个权力还是很大的。（二）进行诉讼公司起诉他人，或被他人起诉，都要由法定代表人进行诉讼。如果法定代表人不同意起诉或应诉，公司是很难进行诉讼的。曾经有个案例，公司起诉某个股东，一审都胜诉了，但二审法院查明，法定代表人不同意起诉，结果就被直接驳回了。
第五节总得有数在，切比雪夫不等式的应用
适用经典的安全库存公式计算，有一个前提就是基于正态分布，毕竟这个公式的演化就是因此而来的。所以藉此计算安全库存，就是顾客的需求服从正态分布这个前提下进行。不过，如果不服从正态分布，经典安全库存公式的适用基础不存在，计算出来的结果就值得商榷了。图3-21正态分布（左图）和非正态分布（右图）的示例，来源于网络在非正态的情况下，通过引入切比雪夫不等式用以考虑建立库存的量，以及可能缺货的概率。19世纪俄国数学家切比雪夫（Chebyshev）在研究统计规律中，论证并用标准差表达了一个不等式。这个不等式显示了随机变量的几乎所有值都会接近平均。其意义在于表示了与平均相差2个标准差以上的值，数目不多于1/4与平均相差3个标准差以上的值，数目不多于1/9与平均相差4个标准差以上的值，数目不多于1/16……与平均相差k个标准差以上的值，数目不多于1/其公式表示为其中是随机变量，期望值为，标准差为。对于任何实数k>0。和正态分布的覆盖95%的置信区间，只需要2个标准差所不同，切比雪夫不等式表示，非正态分布下，2个标准差只能覆盖75%。图3-22标准正态分布图，来源于网络图3-23切比雪夫不等式图例，来源于网络切比雪夫不等式最大的特点就是适用任何分布形状的数据。这意味着在不确定数据是否服从正态分布的情况下，无法使用经典安全库存公式等来帮助建立库存策略的情况下，可以通过切比雪夫不等式，达到类似的效果。不过这个不等式算出来的概率只是一个理论的上下界，仅仅是粗略地估计随机事件发生地概率，不甚精确。某公司过去12个的销售数据如下，虽然并没有验证分析，不过存在很大的可能性是该数据分布并不服从正态，并通过这个12个数据得出了月均销售和其标准差。表3-26当下一个月预测的销售数据为60000个单位的时候，并且当前并没有任何库存在手或在途，随之订货60000个单位来满足未来需求。那么通过切比雪夫不等式来估算出大概有多少概率可以满足需求而不会缺货。订货60000个单位，也就是期望值为60000，平均值是35866，标准差是31554，套入不等式公式的一边，即I60000-35866I>=K*31554，得出K值最大为0.76然后么再套入不等式另外一面，即约束条件1/，得到1/=0.5776，意味着60000的订货量，根据过往情况来看，将近57.76%的概率不会缺货。尽管这是一个估算的概率，不过当对数据真正来源知之甚少，并不能确认它服从什么类型的分布，那么作为一个分析随意类型数据分布的工具来说，切比雪夫不等式有着很重要的指导作用。通过其计算，对于如何应对未来需求这个不确定的随机因素，并因此建立多少的库存量，它的结果能够带来相对的范围概念。切比雪夫不等式求的结果，只是对概率的一个估计，是一个提供一定理论数字支撑的工具。在现实中，必须要考虑到更多涉及供应和需求的因素，来衡量建立库存的合理性。比如说，在此基础上有未来三个月的销售预测如图3-24折线表示图3-24这样的情况下，未来的销售预期比以往要很，而且呈现良好的上涨趋势，那么以过往历史实际作为概率计算基本数据就有一定的风险性，所以可以考虑再适当加大一点库存量，从而减少缺货的概率。
（十三）划分固定成本和变动成本作为“决策”依据
在财务上，关于固定成本和变动成本的划分，我们一般要分析哪些成本项目会随产销量的变化而变化。那些随着产销量变化而逐步增大的成本项目是变动成本；不随产销量变化而变化的成本项目则为固定成本。变动成本：包括商品成本（原材料费用及直接计件工资）、商场扣点、销售提成、营业税等随销售额变化的相关费用。所以企业主应该从如何降低原材料采购成本、制定经济批量、制定绩效奖金以调动工人积极性、提高良品率等方面入手。固定成本：包括机器设备折旧、机器维修保养费用、商场租金、管理费、装修费分摊、其他费用等每月固定不变，且不随产量增加而增加的费用，反而会随着产量的增加而降低单位成本，所以提高产量是降低固定成本最直接的方法。1.盈亏分析初创公司的企业主必须了解公司要如何达到收支平衡。一般称之为损益平衡点（BreakEvenPoint，简称BEP），又称零利润点、保本点。损益平衡点是指全部销售收入等于全部成本时的产量。产销量如超过此点即有利益可得，产销量如低于此点，即可能发生损失。图3-9损益平衡点损益平衡点的销售量和销售额计算方法：案例：某公司的单个产品50元/个，单位变动成本30元/个，月固定成本300，000元，月销售额900，000元，计算损益平衡点的销售量、销售额。注：P=单位售价、Q=销售数量、V=单位变动成本、F=固定成本）（1）损益平衡点的销售量=固定成本/（产品单价-单位变动成本）=F/(P-V)     =300，000/(50-30)=15，000个（2）损益平衡点的销售额=单价×销售量=50×15，000=750，000元或=固定成本/(1-单位变动成本/单位售价）=F/(1-V/P)=F/(1-变动成本率)=300，000/(1-30/50)=750，000元2.经营安全率这是指企业的销售量超过损益平衡点的程度，是判断企业经营的安全指标。具体的计算为：经营安全率＝（现有或预计销售额－保本额）/现有或预计销售额。经营安全率指标有一些经验数值可供参考：30％以上为优；25%～30%为良好；15%～20%则不太好；10%～15%要警惕；10％以下就很危险了。要想保持一个较理想的经营安全率，有两条途径：一是增加产量后能保持损益平衡点不变，经营安全率就会大大地增加。二是降低地固定费用和单位变动费用，达到降低损益平衡点产量或销量，以实现增大经营安全率的目的。
第五章企业分析：9C模型
闻而不审，不若无闻。——《吕览》
第四十九式 上步揽雀尾
掤：接上式，腰微拱，右手向下划弧捋至小腹左侧旁，手心翻转向上。左手随腰拱翻转，掌心向下，上抬高略与肩平，成左抱球，重心移至左腿；右腰上提，右脚随即向西北迈出小半步，右手同时上掤，重心随之移向右腿（见图6-314至6-315）。注意：打掤时，全部动作务必要在意念引领下，用腰带动来完成。左手动要在左腰的驱动下，右手动要在右腰的引领下。腰动多少，手动多少，过与不及都不可。动作要柔顺，速度要均匀，手脚的动作在运动中必须同时进行，同时完成，协调一致。做到“内外相合，上下相随，一动无有不动，一静无有不静”。打掤时呈右弓步，小腿要垂直，右膝盖不许超过右脚指与脚掌的连接指缝。掤出的右手臂与乳线平行，右肘不可翘起，右掌心朝向里，与胸部间隔一尺二寸左右为宜。捋：接上式，腰继续上提，右臂随之上掤，左臂跟随右臂翻转左手掌，成两掌心斜相对，右手在上，左手在下；腰后拱，两手右胯下捋，身体重心渐渐移至左腿。左腿屈膝后倚，右腿稍直，上身随向稍右侧微含胸。同时，右前臂内旋使手心朝下，手指朝前。两手随腰后拱之势，左臂屈肘缓缓向右侧下方弧形抽回捋之。左手止于右小腹前，右手由腰带动向右下捋至右臂向右下稍伸直为止（见图6-316至6-317）。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，由腰带动，身体要保持正直，每个动作要协调一致，同时完成。挤：接上式，腰向左转，带动左掌左挒，随之腰微提，向右上回转，身体随腰上提回转，面向西北。右臂随身体回转，抬高至胸前，手掌心向内，左手掌搭在右小臂腕部，重心移至右腿；腰微拱上提，弓右膝向前打挤，眼神注视前方（见图6-318至6-319）。注意：向前打挤时，手臂一定要放松，两臂及肩部不可紧张，两肘不可用力挺直。按：接上式，腰微拱，腰向右外微转，右手随腰转拉开，呈两手掌指尖相对；左腰下沉，左手随腰外翻。左腰微上提，左手掌翻转与右手掌指尖平相对，两掌心均向内；左腰微含，向左外转，左手随之拉开，两手间隔一横掌的距离。腰向后微拱，呈微后倚式，两手心翻转向下成按式，回收至腹前，两手心好似扶在箱盖上。随之，含胸提腰，两手向前上推出，重心随之移于右腿（见图6-320至6-324）。注意：向上按时，两手不可高于前额，两手臂要放松，用腰按之。接上式，腰微拱，右手不动，左手掌随势里旋，成两掌斜相对，两掌顺势右下捋。身体重心渐渐移至左腿，左腿屈膝后倚，右腿稍直。两手随腰后拱，左臂屈肘缓缓向右胯下方划弧抽回捋之。左手止于右腹前，右手臂向右下舒伸直为止，眼神随两手移动。此为捋式。左腰微含上提，左掌顺势向左外挒。右腰向里合，身体随之转向正西，右脚随之内转，脚尖朝向正西，重心落于左腿，右手随内转提向胸前。左腰向右腰合，左手顺势搭于右小臂上，重心在两腿上。胸微含，向正西打挤（见图6-325至6-328）。
（十）.质量目标
供应商质量目标：零缺陷。具体内容如下：第一，SOP后0～6个月，达成400ppm。第二，SOP后7～12个月，达成300ppm。第三，SOP后12个月，所有行动的限制必须在主机厂的专家、采购部门和供应商之间形成协议。现场质量目标：零缺陷。现场质量的操作限制在上一次修订中已达成一致。
一、案例背景
某集团公司是中国乳品行业的领头羊，在其成长和壮大的过程中，“核心人才”成为了制约企业能否快速发展、有效扩张的重要因素之一，该集团的高管们也经常思索着一些问题，比如：与其他行业相比，本集团人员在哪些素质能力方面有优势，在哪些方面存在共性的不足？现有的管理干部中，他们的能力与岗位的匹配度如何？哪些人是要做重点激励的？哪些人是具有很高发展潜力的？在人才管理和培养方面，我们未来的培训方向和重点是什么？如何通过人才管理与培养机制的建设为集团的人才竞争优势打下基础？为此，该集团希望对各事业部几百位关键人才进行年终评估和盘点，以期解决如下几个主要问题：团队整体素质盘点：与其他行业相比，集团员工在哪些素质能力方面有优势，在哪些方面存在共性的不足？人-岗匹配度检测：现有的管理干部中，他们的能力与岗位的匹配度如何？哪些人是要做重点激励保留的？哪些是具有很高发展潜力的？哪些可能是需要淘汰的？团队整体发展建议：在人才管理和培养方面，我们未来的培训方向和重点为何？如何通过人才管理与培养机制的建设为集团的人才竞争优势打下基础？
  
    
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