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一粒稻谷的多种玩法
稻米64%的营养成分，都在米皮和米胚中。但是，在现代稻米加工过程中，米皮和米胚都被脱掉，粉碎成米糠。米糠非常容易酸败，在十几个小时之内不进行压榨加工就会变质，失去榨油的价值。益海嘉里摸索了很久，发现用膨化技术可以把米糠中酶的活性迅速降低，从而保持米糠新鲜度，为加工赢得时间。有了膨化技术，益海嘉里就可以将分散在大型稻谷加工基地半径200公里的地域范围内的米糠收购回来，集中加工，用以生产稻米油。早在20世纪70年代，中国就开始大力发展稻米油。但稻米毛油精炼损耗大、脱色难度高，一般中小企业没有相应的技术能力。这极大限制了中国稻米油市场的发展。经过3年多的技术研发，益海嘉里大大提升稻米毛油的精炼能力，生产出来的稻米油，不仅最大程度上保持了谷维素的含量，而且酸价低。其中，谷维素可调节植物神经，利于镇静助眠，缓解疲劳，帮助人们改善身体亚健康状态。稻米油也因此而受到美国心脏病学会的推崇。2016年10月，日本共同社爆出一条题为《中国击败日本夺魁国际稻米油品质大奖》的新闻。新闻中称：“日本企业创造了稻米油，但中国企业在创新稻米油。这不禁让人追问，源于日本的稻米油，为何在中国发展得更好？”日本人开发稻米油可追溯到江户时代。大正6年(1917年)，加藤平太郎建起了加藤精米所，推出了日本历史上第一代稻米油，但数量稀少，多做药用。昭和8年(1933年)，因发现维生素B1而闻名世界的日本科学家铃木梅太郎认为，“日本人饮食生活中缺乏维生素B1”，从此开始研究从米糠中提取油脂。而加藤平太郎也还在研究食用稻米油的生产工艺。有着共同目标的两个人走到一起，一同推动着日本食用稻米油的生产。由此算来，稻米油在中国的发展要落后日本将近一个世纪。2016年，第三届国际稻米油大会在日本举办。经过来自中、日、印、泰、越多个成员国的油脂专家组成的评审委员会投票，将大会唯一奖项“国际稻米油品质大奖”颁发给益海嘉里生产的金龙鱼谷维多稻米油。此奖评选极为严苛，评判标准多达十余项，涵盖生产规模、食品安全、品质控制等，甚至对品类推广、社会责任、节能等都有严格规定。金龙鱼稻米油趁热打铁，于2018年1月在日本东京举办上市发布会，进入东京进口超市“甜美生活馆”试销，正式登陆日本市场。发布会吸引了包括日本全家、罗森、7-Eleven、丸红食品、三菱食品、三井食品、伊藤忠食品在内数十家知名零售商和食品商社到场。按照计划，金龙鱼稻米油将在两年内进入到东京和大阪等地的1万家零售超市。和米糠加工为稻米油的经历一样，稻壳变废为宝也是费尽心思。在东北，许多米厂的厂门外面，稻壳堆积如山。冬天，稻壳一般用来燃烧取暖。到了夏天，有的磨碎了做饲料的填充物，有的干脆当垃圾扔掉。 经过数年的摸索和实验，益海嘉里耗资2千万元，成功研制出中国第一台在添加20%煤炭的情况下能燃烧稻壳发电的锅炉。之后后，又花了几年功夫，终于找到了纯稻壳燃烧发电的办法。以佳木斯工厂为例，机组一年发电2千万度，这意味着几百万元的收益。对益海嘉里来说，稻壳燃烧之后剩下的稻壳灰，仍有利可图，可从中提炼出活性炭和白炭黑。活性炭作为一种环境友好型吸附剂，有着非常广泛的用途。白炭黑可做橡胶轮胎的耐磨剂，它克服了传统白炭黑补强性能差的问题，显著增加了橡胶的强度，并帮助降低轮胎的滚动阻力，提高燃油效率。世界三大轮胎巨头之一的固特异，就与益海嘉里合作，使用稻壳燃烧灰烬提取的白炭黑生产绿色节油轮胎。一粒稻谷，在益海嘉里人的手里，不仅可成为品牌大米，还可提炼出卵磷脂、米糠腊、谷维素、米硒粉等高附加值的产品，而且米糠和稻壳，这些过去没有什么价值的东西，可被用来制油、发电与生产绿色环保的轮胎。整个益海嘉里的大米产业链，一吨水稻能获得800多块钱的升值空间。再往下深加工，可以达到1000块钱。在下游深加工环节的利润支持下，益海嘉里米业于2014年实现盈亏平衡。益海嘉里米业现有18家大米加工厂（另有2家合作厂），400万吨产能，还需要时间来跑满。相关新产品，如金龙鱼谷维多稻米油，要被市场广泛接受，也还需要时间。不过，益海嘉里对米业的未来，充满期望。中国和亚洲的稻谷产量分别占全世界的30%和90%。亚洲主产稻谷的中国、南亚和东南亚，都是丰益国际的地盘。如果丰益国际要在稻谷市场上发力，其掌握的大米深加工技术的价值与前景不可估量。以稻米油为例，2016年，全世界出产稻谷6.9亿吨，理论上可产稻米油900多万吨，但实际产量只有200多万吨，开发潜力很大。2017年以来，丰益国际连续在印度、缅甸、越南、印尼和坦桑尼亚等地收购和新建米厂，快速进行米业在全球的扩张。益海嘉里将稻谷“吃干榨尽”，对于中国的稻谷加工业，有着极大的示范意义。稻谷加工后，70%为大米，还有9%的米糠和21%的稻壳。全国2亿吨水稻，加工产生1800万吨米糠。米糠含油率为15%，如果将其榨油利用率从目前的三成提高到八成（相当于日本的水准），可生产约210万吨稻米油，相当于种植了7500万亩大豆。一吨稻壳的燃烧值大概相当于0.7吨的煤炭，全国的4000万吨稻壳就相当于2800万吨标准煤，如果都能够用来发电，可产生200亿度电，减少由燃煤发电所产生的30万吨二氧化硫的排放。益海嘉里对大豆和稻谷的“吃干榨尽”，是典型的循环经济。循环经济的特征是：变废为宝，将农产品利用到极致；环境友好，尽可能不将污染物丢给大自然；低碳减排，尽量减少对化石能源的依赖。当然，最重要的还是，有利可图，副产品往往能够带来比主产品更多的利润。循环经济把依赖化石能源一次性消耗的发展模式，转变为依靠生态型资源循环的发展模式，让现代农业找到了一条可持续性的发展路径。对此，连中国粮油学会，都不吝赞美之词。“金龙鱼稻米产业链发展循环经济，走可持续发展之路，符合国家产业政策，社会效益、经济效益、生态效益显著，项目整体技术达到国际先进水平，对引领我国稻米产业的发展具有重要作用。”2010年，中国粮油学会授予“金龙鱼大米产业链创新技术”科学技术奖一等奖。值得一提的是，起家于欧美的ABCD四大粮商没有谁是擅长稻谷加工的，所以益海嘉里的大米产业链创新技术并无先例可循，完全是其自行研发出来的独家秘技。这也意味着丰益国际掌握着全世界最先进的稻谷加工技术。大米新品的上市，对于2008年的金龙鱼来说，虽然是一桩大事，但远非最重要的一桩。这一年，无论对金龙鱼，对丰益国际，还是对中国，甚至对每一个中国人，都是有着重大意义的一年。2008，值得所有中国人铭记在心。
三、快速找到市场机会点
我这里说的寻找市场机会，不是分析谁的优劣势，而是说要通过环境调研分析和消费产品利润空间调研对比分析，分析即将开展的活动的机会点在哪里，从哪个商业管道切入比较适合，能获取成功的机会率最高，那么就定下目标准备进驻。比如采取什么策略，产品以什么方式进入区域市场，产品包装是否理想，消费者对产品口感是否适应，产品各级利差是否足够，活动展开后是否有利于市场持续运作，是以传统管道的入驻机会大，还是以现代新型管道的入驻机会大，都需要全面权衡。就算别的厂家的产品已经在市场上占领了一定的份额，并且已经形成了一定的影响力，也可以结合市场调研的目的，看看这些厂家占领市场的份额是不是已经形成了领导品牌或者区域独占地位，如果没有，就说明还有机会突破。山楂饮品的市场机会点尽管山楂饮品早在2010年就掀起过一次高潮，当时娃哈哈、统一、汇源、康师傅及花花牛等众多企业参与其中，但是在产品包装、价格、价差和精准定位上一片混战，没有明确的定位和独特的包装设计，再加上在推广上除了价格战就是价格战，没有静下心来把这个产品当成大单品认真施行有效的渐进策略，最后都是短暂热闹后就相继退出了市场。就在各种山楂饮品相继退出市场和大环境低迷的时候，福建SJ食品公司推出了“开卫山楂饮品”，天津YF可乐饮料公司推出了“山楂树下饮品”，入驻市场后稳健经营，驱动市场在2014年再次掀起山楂饮品热潮。尤其是2016年，大家都觉得生意不好做的时候，饮品市场上的山楂汁品牌再次如雨后春笋般层出不穷。因为竞争相互推动，这一品类得到了明显的扩容与发展。但是一直默默无闻的河南焦作M食品饮料有限公司凭借自己多年的市场经验，发现山楂饮品这个品类在市场上还没有领导品牌和主导地位的品牌，M公司经过市场调研，全面分析和论证，发现并抓住了这个大好机会。从2016年7月开始策划，由河南S品牌全程包装设计，在营销专家团的策划帮助下，以及在目前公认的糖烟酒媒体大平台的大力协助下，以响亮的广告语“大肉大鱼消时乐”“小撑小胀消时乐”和精准目标消费群定位，在11月正式推出了各级利差丰厚的消时乐山楂爽饮品。上市短短几个月，就得到了6万家经销商的关注，近1000家意向经销商青睐，100家经销商签约运营，初战大获全胜。
四-3
6.1.3合规义务 组织应： l 确定并获取与其环境因素有关的合规义务；   l 确定如何将这些合规义务应用于组织； l 在建立、实施、保持和持续改进其环境管理体系时必须考虑这些合规义务。 组织应保持其合规义务的文件化信息。 注：合规义务可能会给组织带来风险和机遇。 【理解】1.这是新版增加的要求，可与2004版本4.3.2.法律法规和其他要求相对应。识别出的合规性责任要与本公司环境因素相对应，并形成文件化信息。2.合规性责任包括法律法规及相关方要求，注意要是最新版本法律法规、机关和社会团队要求、客户要求。合规性责任包括客户的环保要求。3.要提供的证据：法律法规与相关方要求清单，如表4-4所示。4.易失控点：漏了客户的环保要求，漏了当地政府环境要求。 表4-4法律法规相关方要求清单   序号法律法规名称发布单位实施日期登录日期1《中华人民共和国环境保护法》全国人大常委会1989.12.262010.1.52《排放污染物申报登记管理规定》国家环保局1992.8.142010.1.53《环境统计管理暂行办法》国家环保局1995.6.152010.1.54《关于在非必要场所停止再配置哈龙灭火器的通知》国家环保局19942010.1.55《广东省排放污染物许可证管理办法（执行）》广东省环保局1997.82010.1.56《建设项目环境保护管理条例》东莞1999.11.182010.1.57《相关方加强外商投资建设项目环境保护管理的通知》国家环保局1992.3.142010.1.58《广东省建设项目环境保护管理条例》广东省环保局1994.9.12010.1.59《中华人民共和国水污染防治法》全国人大常委会2008.6.12010.1.510《中华人民共和国水污染防治实施细则》国务院1989.9.12010.1.5 
第二节坦然面对创新项目的失败
所谓创新项目,即缺少或没有已成功项目供借鉴的项目。由于创新项目的管理存在许多不确定性,需要受到更多的关注。不同于日常运营管理,项目管理有两个显著特征:•项目管理不会考虑项目为什么做,只考虑怎么高质量、低成本地把项目完成;•项目管理有明确的结项时限,无论结项是提前还是延后。在决定启动一个创新项目时,最好先做个“死前验尸”—学术上的表述应该是“前瞻性后见之明”。之所以用“死前驻尸”这么一个不太吉利的词来形容,是因为创新项目很容易失败,不得不提前警示。“死前验尸”的做法很简单,即先假设项目已经失败,要求团队成员找出失败的合理解释,通过把失败的原因具体化,为避免失败的发生提前做好准备。同时,该方法还有利于改变人们思考问题的方式。一、项目与项目管理需要特别说明的是,项目管理的成功与否同项目本身成功与否的判断标准是不一样的。即便项目管理获得了成功,也不能保证项目一定会成功。可能会出现这样的情况—企业通过极其卓越的项目管理推出了一款在市场上毫无水花的产品或服务。同样,项目管理失败,项目本身不一定就不成功。悉尼歌剧院的管理是失败的,但悉尼歌剧院是一个成功的项目。这个项目不但经费严重超支,而且施工时间严重滞后。悉尼歌剧院的设计师约恩·乌松最早提出的椭圆形抛物线的水泥屋顶设计后来被证实无法施工,于是他和设计施工团队又耗费了极长的时间将设计改为半球形幅度设计(如图7.8所示)。歌剧院特殊的造198◀第七章项目管理的思想型使得其建筑工程极为复杂,再加上追求完美的乌松无法接受丝毫的瑕疵,在短短的一年时间里,建筑经费已经追加到约980万澳元。图7.8悉尼歌剧院设计1965年,支持歌剧院工程的工党政府在大选中失利下台,新上台的自由党政府则对此工程不遗余力地进行批驳,指责前政府“不惜以巨额财力建一个世界上最大的歌剧院是奢侈和浪费”,拒绝为工程追加新的预算,并中止了与乌松的合同。1973年,英国女王伊丽莎白二世参加了歌剧院的开幕式,然而乌松并没有受到邀请,甚至连名字都未被提及。当然,还有延期更长的项目:西班牙的巴塞罗那大教堂,至今尚未完工,但不妨碍它成为一个著名景点。巴塞罗那大教堂简称大主教堂,是巴塞罗那哥特区的一座哥特式建筑。大主教堂始建于巴塞罗那最鼎盛的时期—13—15世纪,从开始修建到首次完工共耗费约150年的时间,环绕鹅井的回廊完成于1450年。在随后的漫长岁月里,它又经过了无数次的加工,新哥特式的立面修建于19世纪。因此,教堂的各部分呈现出不同的建筑风格。这种项目管理失败而项目成功的极端案例毕竟是少数。在多数情况下,项目管理失败后,项目也将失败(专业的表述为“项目中止”)。通俗地讲,就是“烂尾”了。如迪拜填海造岛发展房地产的计199效率免费：管理需要知道的常识划,一个成功(棕榈岛),一个失败(世界岛)。二、创新项目现状:失败一点也不意外虽说项目主要源于基础建设领域,但一家企业在日常运营中同样也会经常涉及项目与项目管理。与基础建设失败的项目管理至少留下了项目实体(无论项目本身是否成功)不同,企业的项目如果失败了,特别是创新类项目,基本上就会烟消云散,无论项目管理本身是否成功。20世纪80年代中期,可口可乐公司经过大量的市场调研改变了其产品的配方,并进行了大量宣传。虽然做了非常多的研究和准备工作,新口味的可乐却得到了无数负面评价。公司只能重新开始生产、销售使用传统配方的可乐。三、项目管理与项目之间的关系既然项目存在这么高的失败风险,为何还要进行项目管理呢?因为即使项目最终是失败的,项目管理团队也能尽早发现,将损失降至最低。“天下武功,唯快不破。”快速发现问题,快速解决问题,迭代技术以满足变幻莫测的市场需求,有赖项目管理能力。企业进行项目管理,是为了通过项目创造出:•一种产品,既可以是其他产品的组成部分,也可以是终端产品;•一种能力(如支持生产或配送的业务职能),能提供某种服务;•一种成果,如结果或文件(如某研究项目所产生的知识,可据此判断某种趋势是否存在,或某个新过程是否有益于社会)。
第4战法品牌活化
一、科学分钱的核心定义与战略导向
科学分钱的核心目的有两个：一是激励奋斗，尤其强调集体奋斗而非个人英雄主义；二是导向增量，通过机制设计引导员工为企业创造更多价值。这里的“增量”包含三个层面：（一）增量的三重维度（时间03：38）1、增长：收入、利润、现金流的增长。例如员工奖金与收入或利润增长挂钩，从增量部分提取奖励。当企业收入增长时，员工能从增加的利润中获得相应奖金，这种直接的利益关联能有效激发员工的积极性。2、增回：指“多打粮食”与“增强土壤肥力”，包括山头项目、新增长点培育、重大技术突破等。通过设置KPI等指标体系引导员工实现此类目标。比如企业为了开拓新的市场领域，设立专门的项目奖金，鼓励员工参与新业务的开发。3、增效：如资金周转、存货周转、人效、物效等效率提升。以超市为例，快速周转虽利润率低，但通过高周转实现总体盈利。在制造业中，提高设备的利用率和生产效率，同样可以实现增效的目标。（二）战略导向的动态调整（时间07：38）科学分钱的战略意义在于通过奖金生成机制与企业战略目标深度绑定，实现“激励奋斗”与“导向增量”的双重目的。其本质是将公司战略转化为员工可感知的利益驱动，使员工行为与企业发展方向一致。导向增量的本质是将公司战略目标与奖金生成机制挂钩，完成目标越好，奖金越多。而激励奋斗的关键在于集体激励，基于团队或组织绩效而非个体绩效，例如奖金生成与团队整体业绩关联。企业不同战略阶段的激励导向需动态调整：若今年战略重点是追求利润，奖金生成中利润指标的比重需增大，收入比重降低；若明年战略重点是快速扩大规模，可能更侧重收入增长指标，甚至不考核利润，仅要求不亏损。科学分钱并非单纯发钱让员工满意，而是彰显公司战略方向、激励导向与目标追求，与战略紧密联动。以新能源汽车行业为例，在行业发展的黄金期，企业可能更注重规模的增长，此时激励导向会倾向于销量指标，即使短期内亏损也在所不惜，因为占据市场份额和用户心智更为重要。而当行业进入稳定期，企业则会将重点转向利润，调整奖金生成机制，加大利润指标的权重。华为“获取分享制”将三分之二利润分配给员工，激励团队聚焦业绩与效率。当某产品线进入技术突破期时，增设“技术突破专项奖”，与专利数量、技术指标挂钩，体现对“增回”（技术积累）的战略导向。
四、阶段四：卖预期
卖预期主要是卖股权或者债权。广义上来说，只要能合法地向公众去销售对一家企业未来发展的预期，无论是债权还是股权，都属于阶段四卖预期。和卖模式相似的是，卖预期也是向公众销售赚钱的机会。不同的是，卖预期比卖模式来得要更灵活，是更高级的发展阶段，有一些明显的差异，比如说：卖模式有一定的资金门槛、退出门槛、人员门槛等，但是卖预期可以把门槛降得很低，股权债权都可以拆分得很细，买卖的时间限制可以很宽泛。卖模式通常是甲乙双方的直接交易，但是卖预期则在甲乙双方之间增加了投行、券商、银行等多种金融机构。阶段四当然是所有经营者梦寐以求的发展愿景，但是进入阶段四，企业经营实际上就开始脱实向虚了，企业主从实业家转变为金融资本家，大概率不再去关心如何做好会员客户的经营，所以这个阶段和我们研究会员制实操的直接关系就不大了。至此，我们综合地来梳理一下，上述四个阶段它们并不是各自孤立的，而是你中有我，我中有你，高一级的阶段兼容低一级的阶段，是交融过渡的关系。并不是说当一家企业处在卖模式的发展阶段，它就不卖产品了，它们必然是同时存在的。只是相对而言，如果已经进入了一个比较高级的阶段，我们的企业主会更倾向于在那个更高级的阶段上投入时间、精力和资源，也更容易拿到大的结果。我们如果在这四个阶段之间划一个分水岭，它们很清楚地被划分为前半段和后半段。在卖产品和卖会员阶段，我们还是通过销售具体产品或者提供服务来赚取差价和获取利润，是做生意的基础阶段，赚的是辛苦钱。到了卖模式和卖预期阶段，我们的商业模式就有了明显的升级，我们可以通过虚构的概念来赚钱了，卖模式的本质是卖一个赚钱的机会，这个机会相对来说还是比较可见的，毕竟你的业务单元是可以看得到的。而卖预期就基本上卖的就是一个故事了，但是人们却更乐意为故事的想象空间去买单。毫无疑问，大多数的企业主和经营者是希望自己的企业做大做强的，他们都希望自己的企业能做到第三阶段甚至第四阶段。所以读懂本小节的商业模式发展规律演进图就非常重要，通过这张图所提示的规律，我们将很清晰地看到——阶段二卖会员——正是我们商业模式是否能够实现迭代升级最重要的转折阶段，因为只有在会员制能够有效发展起来的前提下，卖模式才能够成立。所以为了实现从卖产品过渡到卖会员，从卖会员过渡到卖模式，经营者要提早布局，也祝愿阅读本书的企业主和经营者都能顺利地跨过这道分水岭。
六、帮助别人，就是成就自己
很多人总是在需要的时候，希望别人能帮助自己，自己却从来不会想到去帮助别人。要想在别人心中留下价值，那就必须多分享，多输出你的价值！不要觉得吃亏，其实吃亏是福，别人需要用到你，这证明你在他们心中是有存在的价值！在群里，有些人是卖农产品的，你正好有需要，你可以支持他，人家就欠你一个人情。记住，帮助别人，就在成就自己。
一、“势”的概念解析
时间：4月27日周日晚19：30 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：以势驭性:组织支配员工的3个途径在企业管理的复杂领域中，规则、权力与文化观念犹如三驾马车，共同驱动着员工行为，影响着组织的运行效率与发展走向。但它们背后的底层逻辑是什么？又如何相互作用、协同发力？一、“势”的概念解析“势”是理解规则、权力与文化观念如何影响人们行为的关键概念。站在受众（如企业员工）的角度，“势”是基于某种定向的利害计算而做出的预期。用公式表示就是“如果a，那么b”，其中a代表行为b代表利益，即人们会根据自身行为对利益增减的判断来决定行动。比如公司规定迟到罚款10元，对于在乎这10元的员工来说，为避免利益受损，就会尽量不迟到；但对不在乎的人而言，可能依旧会迟到。这说明“势”因人而异，同时“势”的强弱还与从a到b实现的概率有关。若做出贡献获得奖励的概率只有60%，那么“势”的势能就会降低；若做坏事被惩罚的概率低，做坏事的情况就可能增多。用公式表示，势能等于相关利益的度乘以实现概率。
第一节领导者如何缔造企业文化
三、客户关系自测表：《三类部门的三种对策，成算有多大？》
客户部门客户关系深度与黏度自测得分利润部门1、客户销售部门了解您多少？□10分；□5分；□2分2、您的产品和方案能带给客户销售部门多大的市场竞争力？□15分；□10分；□5分3、客户销售部门在做市场方案时，会想到邀请你参加并提供意见吗？□20分；□12分；□5分必需部门4、经常向采购部门提供前瞻性信息吗？□5分；□3分；□1分5、通常会有灵活、可行的备选方案吗？□10分；□5分；□2分6、有没有帮助采购转型为好买手？□10分；□5分；□2分资源部门7、财务部门在多大程度认可你是最合算的供应商？□10分；□5分；□2分8、不同的付款条件，站在客户角度的所得与所失，你能算清楚吗？□10分；□5分；□2分9、你的催款节奏与财务部门的资金使用节奏合拍吗？□10分；□5分；□2分
五问：如何化解老路子、老格局与新模式、新利益的爱恨情仇
真正的变革，一定充满着斗争。处理斗争问题的基本原则是“事大于人，人为事让路”。处理的核心路径是“统一利益、另起炉灶”，通过基本利益制度的安排，将新老的利益在一定程度上统一起来，让创新成为共同的福祉。值得注意的是，即便利益统一，在具体工作上仍然需要另起炉灶，以避免思维和行为惯性、重视不够精力不足、专业不精能力缺失、左顾右盼相互掣肘。这里可以提及的一个技巧是引进第三方作为调解人。很多聪明的企业，引进第三方不仅仅是为了解决专业层面的问题，更重要的一个因素就是有些内部矛盾依靠内部力量化解的难度很大，外来的和尚相对好念经。
  
    
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