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第三节 转型期集团药企最适合的战略规划模型
第三节转型期集团药企最适合的战略规划模型由于医药、医疗和保健行业政策形势和竞争形势的急剧变化，现在药企对战略规划越来越重视，但药企决策层对目前的形势看不清楚，或者对企业未来的发展自我迷失。尤其在转型期内，药企的战略规划更是让药企难以实现自我规划。一、很多集团药企在战略上的主要问题（1）战略缺失：目前医药、医疗和保健品企业有很多是机会主义，得过且过，没有系统化的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。（2）战略混乱：没有全局意识，重战术、轻战略，重视短期目标。（3）战略管控缺失：盲目多元化。多元化过程中企业规模迅速扩大，管理团队艰难应付，效率下降，效益降低，最后面临巨大经营风险。（4）沉溺过往，不知应变：有些企业在国家医药医疗环境好的时候发展起来，但经过多年后，原来的竞争力由于市场变化急速下降，由于对市场外在和内在情况不甚了解和认知，调整战略的动力不足，以至于企业缺乏动态的战略意识。（5）执行力差：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于对优秀战略的执行，忽略执行将导致战略不能落地。（6）缺乏企业文化：很多企业形式上有企业文化但实际是形式主义。由于企业发展快，有没有对应的企业文化支撑，所以，战略执行和落地受到的内部阻力非常大。二、转型期集团药企在多元化战略上主要问题在医药、医疗和健康发展的新时期，国内医药企业大多进行多元化发展，业务体系可能涉及制药、医药流通、连锁终端、保健品、保健食品、食品、医疗器械、医疗和非相关多元化业务体系。在这种情况下，单一企业战略形态已经不适合，而多元化医药企业实施协同战略。协同战略并不是各业务体系或者子公司战略的简单汇总，应该用集团战略形式对多元化医药企业进行定位，而医药集团企业是一个经济联合体。笔者结合多个战略管理咨询项目总结，认为首先要有总体发展思路，同时这个发展思路可以给各业务模块和各子公司制订战略带来一个指导和集约效应。所以，对于多元化的医药、保健和医疗器械企业，必须采用集团协同战略设计模式。协同，是多元化医药集团企业，通过各业务单元的主次层次构建集团业务框架，形成医药、保健、器械、医疗等业务单元协同发展，彼此相互独立，最终目标是实现集团整体框架的战略目标。很多集团药企转型期战略不能有效的促进各业务单元发展，导致集团发展混乱业绩差的主要原因是：（1）各业务单元主次不清晰。（2）由于各业务单元主次不清晰，路径不明确，资源配置则不到位，这不仅影响了业务单元个体发展，也影响了集团战略框架整体发展。（3）协同效应差，尤其是在全国市场布局中不能有效配合，各业务单元单打独斗，分散了资源，降低了资源利用效率。（4）缺乏协同管控机制。现在，由于新医改的推进，内外部的竞争环境发生了非常大的变化，不确定性增强，优秀的医药、医疗和保健企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，要把战略制订、执行和内外部环境紧密结合，做到既能看到长远又能短期发力。笔者对药企、保健品企业和医疗机构的战略管理咨询服务案例，总结出有效的转型期战略设计体系，从业务分层、资源配置、协同管控、产品线规划、模式对标、组织优化和资本运作等方面构建真正适合我国医药、医疗和保健企业的战略体系，更利于企业的未来发展和内部优化。三、多元化医药集团转型期战略规划模型（一）内外部资源能力分析对多元化集团医药企业提供的经营状况进行分析，借助深度访谈、问卷调查和对标分析，结合我国医药行业竞争状况和医药行业政策发展方向，对多元化集团医药企业的业务层级、业务单元结构、市场竞争结构、业务管控机制、内部管理、资源配置和获取、资本协同和运作、集团发展框架等方面进行综合分析，为制订适合集团、适合医药行业、适合各业务单元的集团战略体系奠定坚实基础。（二）多元化医药集团战略体系设计（1）根据集团的资源和能力状况，结合中国医药行业未来发展态势，制订集团未来发展的愿景和目标，构建集团目标战略体系。（2）根据集团发展愿景和战略目标，明确集团主要业务方向，构建集团业务结构。（3）根据集团能力、资源和未来的主要业务方向，梳理多元化医药集团现有业务单元，确定未来的培育业务单元，根据集团主业方向确定个各业务单元主次结构。（4）优化集团的组织结构，建立有效率的集团组织。（5）确定集团各业务的发展方向，在协同一致的战略框架下，制订业务单元战略发展规划，优化业务单元产品结构。（6）理顺业务单元之间的关系，构建内部协调管控机制。（7）对各业务单元进行资源能力配置，设计资源管控和能力提升机制。（8）构建集团自身价值链，分配各业务单元在内部价值链的作用和指标，建立内部价。（9）构建集团政府事务发展管理体系。（10）建立集团内部战略合作平台，建立平台的新业务孕育体系、协同管理体系、流程、组织和评估分析体系。（11）建立集团外部战略合作平台，建立外部合作管理机制，建立项目立项、运作和管理机制。（12）制定集团发展路径和步骤，制定各业务单元发展路径和步骤。（13）建立集团战略实施监控体系。（14）建立集团战略审计体系。（15）构建集团发展风险管控机制和内部各业务单元风险管控机制。（三）培训和实施（1）对集团关键人物和部门进行集团战略培训，分多层次、多角度。（2）制订集团战略实施计划，监控实施，定期进行战略审计。（3）评估业务单元协同能力，建立评估模型。（四）动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。（五）预期效果（1）达成多元化医药集团转型战略规划设计的目标。（2）明显提升集团发展能力和政府事务管理能力。（3）明显提升集团对现有业务单元和新业务单元管控能力。（4）明显提升各业务单元发展能力。
六、总结与建议：中小企业供应链优化的路径1小时08分
（一）核心原则：以“人”为起点，循序渐进1.  优先投入人才：招聘1-2名具备大厂经验的供应链管理者，给予充分授权与时间，避免“短期出成果”的压力。2.  分阶段规划：用1年时间梳理基础流程，2年完善数据系统，3年实现供应链协同，避免盲目上系统或追求“一步到位”。3.  聚焦核心环节：从库存管理、核心供应商合作等易见效的环节切入，逐步扩展至全链条优化。（二）关键行动：打破认知，重视长期价值1.  建立总成本思维：将隐性成本纳入采购决策，避免仅关注采购价。2.  打造可持续生态：与供应商、内部部门建立共赢关系，避免“朝南坐”心态。3.  理性看待AI：先梳理业务逻辑与数据，再根据实际需求引入AI工具，避免技术浪费。（三）管理者自我提升：兼具人性洞察与系统思维1.  学习人力资源管理：掌握团队建设、绩效激励等基础方法，减少对HR部门的依赖。2.  培养全链视野：了解采购、生产、销售等环节的协同逻辑，从企业整体视角优化供应链。3.  坚持长期主义：认识到供应链价值的滞后性，避免因短期看不到成果而放弃系统建设。中小企业虽难以低成本复制大厂的供应链体系，但可通过“聚焦人才、渐进规划、理性投入”，逐步构建适合自身的供应链优势。正如“没有管理的管理是最好的管理”，最高效的供应链管理，是让系统与团队自主运转，实现成本、效率与协同的平衡。
2.人力发展
2.1HO（Head Office，即总部）的资能发展HO职能介绍及职能发展：A.餐饮总监职能如表5-4所示。表5-4餐饮总监职能B.餐饮渠道发展经理职能如表5-5所示。表5-5餐饮渠道发展经理职能C.重点客户经理职能如表5-6所示。表5-6重点客户经理职能D.渠道促进经理职能如表5-7所示。表5-7渠道促进经理职能E.新零售及O2O经理职能如表5-8所示。表5-8新零售及O2O经理职能2.2区域职能发展职位评价：​ 餐饮经理是餐饮渠道执行的领导者。-​ 全面推动餐饮项目发展的执行者。-​ 餐饮渠道发展的规划者。-​ 高潜力和高绩效的销售团队管理者。-​ 业务方案协调者和执行者。-​ 确保销量来源的唯一性，避免与其他销售和渠道冲突。​ U2城市餐饮主任是项目拓展者。-​ 项目推动能力。-​ 沟通协调能力。-​ 数据分析能力和培训指导能力。-​ 确保市外城市餐饮项目成功推动。​ 新通路开发主任是餐饮渠道新通路的开发者。-​ B2B餐饮供应链开发（美菜网、有菜）。-​ 对接餐饮新零售平台（京东、阿里餐饮新零售）。-​ 对接O2O外卖（美团、饿了么等）。-​ 指导团餐、茶楼、夜店的开发。-​ 餐饮渠道新通路的践行者。-​ 敏锐的新通路洞察能力。​ 中高档餐饮主任是专注于中高档餐饮开发与管理的专业人员。-​ 谈判能力。-​ 活动执行能力。-​ 培训指导能力。-​ 团队管理能力。-​ 确保占领中高档餐饮渠道。​ 普通餐饮主任是专注于普通餐饮开发与管理人员。-​ 团队管理能力。-​ 项目规划能力。-​ 培训、辅导能力。-​ 确保普通餐饮有竞争力的覆盖。​ 中高档餐饮业代。-​ 业绩最好或最有发展潜力的餐饮业代充实该职位。-​ 有餐饮渠道开发经验。-​ 沟通谈判能力。-​ 抗压力、执行力强。​ 普通餐饮业代和餐饮业代。-​ 业绩最好或最有发展潜力的销售人员充实该职位。-​ 这个职位将是销售人员职业提升的重要节点。-​ 执行力强。区域餐饮渠道人员发展路径：建立完善的餐饮组织发展架构，引导餐饮渠道不同层级人员职业发展路径，打造稳定的、可持续发展的餐饮渠道组织发展架构。如图5-9所示。图5-9餐饮渠道人员发展路径
二、老品新做重振市场
任何新产品都有启动风险，都有成长周期。有些新产品，无论是多么有特质，但是在投入市场后，由于出现对市场环境和竞品的误判，导致新产品不温不火，甚至短暂夭折。或者经历过成长周期的几个阶段后，因市场变化后产品自身升级不及时，导致产品淡出市场。可是在经历很长一段时间后，这种产品因为各种以前沉淀的市场基因使得产品重生，企业发现还有市场机会，又开始重新对该产品进行营销活动策划运营。这里有一个比较典型的案例就是娃哈哈AD钙奶，1999年前后可以说是行业中的翘楚，从2002年起，因受到行业竞品的冲击，其市场表现一直不佳，尽管市场上还有客户在卖，但是销量远远不如从前了。直到2009年AD钙奶市场表现又开始明显回升，年贡献额达到30亿元。2014年娃哈哈重新启动市场促销活动，针对AD钙奶，娃哈哈公司推出旗下经典产品AD钙奶的全新包装——时尚亮眼的橙色与经典绿相搭配的瓶身包装，产品LOGO下面也增加了红领巾设计，330ml中瓶装规格，终端指导价为每瓶3元。同时，促销活动形式也做了更新，特别是在全国高校举办了校园营销大赛。娃哈哈公司此举很快引发了不少“80后”消费者的怀旧情怀，产品受到热捧。在娃哈哈推出的全新包装上，“总有一种味道让你找回曾经的自己”的广告词颇为显眼。这些创意都是娃哈哈在操作市场时跟踪调研发现的，随着“80后”“90后”逐渐成为市场消费主体，“怀旧”俨然形成赚钱经济。根据市场调研结果，娃哈哈AD钙奶此次顺应热点全新出击，再战液态奶饮料市场，重振单品霸主地位，市场前景很好。促销活动上，在全国开展由青春派偶像张睿代言，和你一起找回童年的记忆，对产品外在主色调也做了更新，更加贴近“80后”“90后”，只要拿起娃哈哈AD钙奶，就有一种亲近感。有记者问张睿：“小时候最爱喝AD钙奶吗？”张睿说：“娃哈哈AD钙奶应该说是‘80后’心中的经典品牌，几乎身边的朋友都喝过，我也爱喝。小的时候，如果我闹情绪、不听话了，爸爸、妈妈就会买AD钙奶给我安抚情绪。”张睿还告诉记者，他之所以为娃哈哈AD钙奶代言，就是因为娃哈哈果奶、AD钙奶伴随他度过了难忘的童年。这个活动也在各大校园和商业中心广场开展，对每个人来说，关于童年的回忆总是美好的，而对于不少“80后”来说，“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”的娃哈哈AD钙奶广告歌，早已深植心中。娃哈哈老品新做，也堪称娃哈哈的经典。曾经由于有良好的市场沉淀基础和大家对AD钙奶的认知基础，整个活动非常成功，市场表现也很好。老板，来瓶1982年的拉菲！没有。那就来瓶1987年的AD钙奶吧！如果你以为这是段子，那就大错特错了，这真是1987年的AD钙奶。这到底是怎么回事？其实到了2017年，娃哈哈AD钙奶再乘胜追击（比如2017年在全国高校开展的“钙世英雄，营创未来”校园实践活动反响也很大），推出新外观包装的1987版AD钙奶，原来是娃哈哈成立三十周年（1987—2017年），企业特别推出三十年周年AD钙奶纪念版，并限量发行。从包装来看，产品瓶身上有着明显的1987年的时间标志，同时图案描绘着儿时充满童真的画面，再次拉升了回忆的味道。这个曾经年贡献30亿元的大单品，现在继续借助怀旧情怀重振市场，我们共同为娃哈哈加油吧，期待民族企业的明天更好！
3种OEE推行应用案例
1.单台设备OEE计算案例1某工厂实施8小时作业体制，其中中午休息0.5小时，上班时间包括早会、检查、清扫等20分钟，上、下午期间各休息10分钟。有一台设备，因应市场需要，每天加班60分钟。该设备理论节拍为0.8分钟，在正常稼动时间内应生产600件，但实际仅生产出480件，实际测得的节拍为1.2分钟，当天更换刀具及故障停机时间为50分钟。不良率维持2%。这台设备的OEE是多少？A:实际作业时间B:计划停止时间C:负荷时间D:停机损失时间E:稼动时间G:生产量H:良品率I:理论节拍J:实际节拍OEE=时间稼动率性能稼动率良品率A:实际作业时间=480+60=540minB:计划停止时间=50minC:负荷时间540-50=490minD:停机损失时间=50minE:稼动时间=C-D=440minG:生产量=480件H:良品率=1-2%=98%I:理论节拍=0.8J:实际节拍=1.2计算公式如下：时间稼动率==100%=89.8%性能稼动率==100%=87.2%良品率==98%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=89.8%87.2%98%=76.7%2.多台设备连线OEE计算案例2某生产线1天工作时间为8h，加班3h，班前计划停机30min，故障停机50min，更换产品型号设备调整30min，产品的理论加工周期时间为0.8min/件，一天共加工产品200件，有10件废品。该生产线设备共有7台，其中最长的周期时间为2min/件，请问该条线的设备综合效率为多少?A：实际作业时间=（480+180）=660minB：计划停止时间=30minC：负荷时间=660-30=630minD：停机损失时间=80minE：稼动时间=负荷时间-停机时间=630-80=550minF：总投入数量=200件G：良品率=【（200-10）/200】100%=95%因为该生产线周期时间最长的工序为瓶颈工序，故以这台设备的周期时间为基准计算，即2min/件，计算如下：时间稼动率=（550/630）100%=87.3%性能稼动率=（2min/件200件/550min）100%=72.7%良品率=95%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=87.3%72.7%95%=60.3%3.多品种生产线设备OEE计算案例3有一条多品种生产线设备，设备生产年日历时间是8760小时，年计划停机时间是360小时，外部因素停机是403小时，设备故障时间是550小时，设备换线调整时间是1214小时。各产品种类所需生产时间及良品率统计如表2-8所示。表2-8各产品种类所需生产时间及良品率统计表A：实际作业时间=8760hB：计划停止时间=360+403=763hC：负荷时间=8760-763=7997hD：停机损失时间=550+1214=1764hE：稼动时间=负荷时间-停机时间=7997-1764=6233hF：所需生产时间=5799hG：良品率=98.4%时间稼动率=（6233/7997）100%=77.9%性能稼动率=（5799/6233）100%=93%良品率=98.4%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=77.9%93%98.4%=71.3%在以上案例中，只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期使用OEE工具，企业可以轻松找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的。OEE的计算虽然简单，但是，在实际的应用中，当与班次、员工、设备、产品等生产要素联系在一起时，便变得十分复杂，利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事。为了更有效地利用OEE这个工具，OEE数据采集信息化越来越成为人们关心的话题。OEEToolkit是世界上最优秀的OEE系统。它具有自动化数据采集模块，可以轻松地获取有关设备的生产信息，为OEE提供最有价值的数据。同时，该系统也可以生成实时的生产信息报告，包括故障停工，在制品信息和OEE等。通过这些有价值的数据，企业的管理工作无疑会变得轻松而简单。该系统已在世界上许多著名公司得到广泛的应用，例如波音飞机、通用电气、阿斯利康、道达尔石油等。有关设备稼动率的内容，其实最早还在服装公司的时候，笔者与同学就一起讨论研究过。从开始的懵懂到实际应用，再到教导企业去实施运用，其实，整个过程是很漫长的。设备稼动率的知识其实网上有很多，或者专门买一本书看就能够清楚地弄明白。在这里，详细的内容就不过多介绍了，主要说一下表单的运用（表2-9）。任何一个企业都需要表单去承载一线作业的信息。表2-9设备OEE实际应用表表2-9里面涉及的公式如下所示：异常合计：洗机、首件确认、待版、待料、待样稿、PS版异常、工程确认、客户确认、品质异常、物料异常、修机、机种变更损失、其他（停水、电等）、标准机种变更。负荷时间=投入时间-机台保养-打样-开会-无单生产稼动时间=负荷时间-异常合计时间稼动率=稼动时间/负荷时间Î100%C/T=3600/车速标准实际C/T=稼动时间3600/实际产能性能稼动率=C/T/(实际C/T)良品率=100%（此设备为印刷机，由于不良率很低，故设定良品率为100%）设备综合效率OEE=时间稼动率性能稼动率其实，关于设备稼动率表单和知识的应用问题，在中小企业是非常少见的。很少有企业真正去应用它，而一些大的企业应用的可能会比较多一些，笔者想应该是企业基础不够扎实的原因吧。
1、组织模块解决论证
人类文明的基因库
印度佛教与中华文化由相互碰撞到相互融合，实际上取得了双赢的效果，中华文化由于佛教的刺激得到了很大的启发和提升，印度文化的因子也因此在汉语世界中得到了极好的保存，所以是皆大欢喜。当然刚开始的时候，文化的冲突还是相当大的。印度佛教里面要提倡出家独身修行，但在中国文化里，却有“以孝治天下”的观念、“不孝有三，无后为大”的观念，把孝道放到很高地位。佛教出家修行要抛家离子，就与孝道是相违背的。中国人特别敬重君主，认为“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”，而佛教认为出家修道，为方外之人，是可以不敬王侯的。东晋的时候，净土宗的开山大师慧远和尚专门写了一篇文章叫做《沙门不敬王者论》，就是阐述当和尚的为什么不能敬拜王侯。因为出家修行是为了成佛，佛就是天人之师，不仅是世间凡人的老师，天上玉皇大帝、各路神仙都要拜我为师。这样的人物还需要敬拜王侯吗？所以沙门是不应该敬拜世间的王侯。另外，佛教中间有些基本观点，比如六道轮回，在中国古代也是没有的。中国人认为，生而为人，死而为鬼神，找个祖先牌牌供起来就可以了。佛教说人死之后，可能会变成猪狗牛羊这些，对中国古人来说也是很难理解、很难接受的，凭啥说我家父母死后会变畜牲啊？就觉得很荒唐。当然，最后中国人慢慢还是接受了轮回之说，因为没有根本观念上的冲突。中华文化里面本身就有一些非常有活力的元素，佛教在传播过程中，逐渐也就与中华文化本身的元素结合起来了。比如中国人讲孝道，后来汉传佛教对《地藏经》就很重视，因为《地藏经》被称为“佛门孝经”，讲了地藏菩萨多生多世是如何孝养父母的故事，地藏菩萨正是从一念孝心出发，最后成就了“众生度尽，方证菩提；地狱未空，誓不成佛”的宏伟誓愿。所以，中国后世的出家人也非常重孝道，比如虚云老和尚，父母去世后，为了尽孝道，三步一磕头拜到五台山，三年才拜完，用自己的苦行来报答父母生养自己的艰辛。这就是佛教理念与中华文化接轨的典型例子。佛教“沙门不敬王者”的思想，在中国上古时代也是有的，只不过不是主流。比如在道家文化里面，就有“绝圣弃智”之说。古之圣人最大的代表就是先王，是尧舜禹汤这些人，道家就讲“圣人出，有大伪”，绝圣弃智就是要放弃圣人观念、断绝聪明智识。在先秦时代，壤父击壤的故事就是说明这个问题的。尧帝出来巡游天下，在山西康庄的大道上，遇到一个八九十岁的老头儿正在大街上玩击壤的游戏，就相当于我们现在看到一个老太爷，跑到街上的游戏厅打网络游戏的感觉。尧帝的随从们就拍马屁说，尧帝您好伟大啊！在您的治理之下，老百姓的日子都过得好舒服啊！壤父一听就发火了，说我是“日出而作，日落而息，凿井而饮，耕田而食，帝力于我何有哉！”你看，我什么生活都是靠自己的双手创造的，跟皇帝老子有什么关系啊？！尧帝也很英明，一听这话，觉得这个老太爷了不起，真正体现了道法自然的精神，还拜他为师。所以我们看，中国古人，尤其是在隐士传统中，是有这种“不敬王者”的精神的。只不过春秋战国以后，秦汉大一统的确立，把这些思想打压得很厉害，而经过佛教文化的启发，这些精神又重新发扬出来了。六道轮回的观念也是这样。我们在《系辞》前面的章节里讲了“精气为物，游魂为变”，说得很详细了。总之，外来文化中这些合理的观念，都没有违背中华文化的大原则，反而在中华文化中可以找到对应的元素，从而得到中华文化的包容，也使中华文化得到不断的发展更新。到了近代，我们的传统文化饱受西方文明的冲击，如果我们有长远的历史眼光，对我们的传统文化就会有坚定的信心。如果一个人对易道生生不息的精神有了入心入骨的体会，他是不会轻易丧失掉自己的文化自信的，不会轻易变成一个历史文化的虚无主义者。所以我们要相信这一点。虽然现在我们的传统文化在西方文化的强势冲击下处于弱势，但是如果把时间放长，未来也未必如此。西方文化同样可能像当年印度佛教进入中国一样，最后被我们的传统吸纳，变成我们自己的一部分。为什么我们会有这种想法呢？因为易道生生不息，体现了中华文化的核心精神。我们前面学了“易与天地准，故能弥纶天地之道。”有这样广阔的胸怀在易道里，在中华文化的精神里，我们当然就有理由相信这一点。中华传统文化从上古时代流传至今，其伟大的包容性堪称是人类文明的基因库。如果外在的条件不成熟，这个基因就埋在基因库里面，不能显现出来。一旦受到外在的冲击之后，外在条件一变，其中的基因就会被唤起，从而促成新的发展变化；其伟大的包容性、生生不息的生机和活力，以及巨大的创造力就会产生出来。越是艰难困苦的时候，这种文化通变的能力就越强。“5、12”大地震的时候，温家宝总理说的最多的一句话就是“多难兴邦”。我们不要理解成为只是地震了、灾难来了，才以这个话来安慰大家。中华民族的历史本来就是这么回事。每当经过了危难时刻，往往紧跟着就是一轮新的复兴与辉煌。
案例33：质量成本控制程序
知过必改，得能莫忘。

罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。

工作经验是最好的老师
MBA课程的申请者和毕业者都在不断增加，但是企业对他们并不感兴趣，出身MBA的人找工作越来越难了。“为攻读MBA而辞职的时候还觉得毕业以后会有很多选择的余地，而毕业之后才发现，即便想找到与之前同等水平的工作单位都很难了”，很多人觉得委屈。如今不难发现我们身边众多的“MBA失业者”，他们认为放低要求会很难收回之前投入的时间和费用成本，于是宁愿继续等待满意的工作机会。在韩国拿到硕士学位的C先生，毕业以后在一家银行工作，后来辞职前往美国排名前十位的大学读了MBA课程。回国后进入一家金融风险投资公司负责投资审核工作，风险投资热潮一过他又辞职去了一家中小企业。但是在那里他无法适应这里的企业文化，于是又跳槽去了一家小公司。现在他是该公司的财务负责人，但是他又开始寻找着下一个跳槽目标。他的年薪是8000万韩元，站在公司的立场上这已经是破格待遇了，但是与他当年的银行同事的年薪比起来，却显得很少了。企业人事负责人说：“很少有出身MBA的人会在一家公司连续工作。”他们总是期待着更高的年薪和职位，只要公司不能满足他们的要求，一有机会马上就会跳槽。韩国某大型公司人事部P部长说：“企业之所以愿意和大学合作共同开设MBA课程，是因为我们认为外国的MBA不能满足我们的需求。”也就是说，国外大学MBA课程的内容大部分不符合我们的实际情况，员工学完MBA课程回到工作中后会产生工作空白后遗症，很难适应工作。因此企业更愿意通过和韩国大学合作开设MBA课程的方式来培养员工，而不愿把更多的钱投入到国外MBA课程中去。MBA不是福利彩票，也不是成功的金钥匙。与其把精力投入到成功概率这么低的地方，还不如在工作中努力弥补自己的不足，学习管理者必备的素质，这样反倒效果更好。大部分企业只是在招聘的时候会重视MBA等学历，但是在实际工作中会更看重实务能力。如前所述，因为MBA课程对提高实际业务能力的作用有限，所以MBA并不是职位晋升的保证。MBA课程充其量也不过是掌握提高年薪以及晋升所需业务能力的一种工具。很多公司认为“业务是最好的学习，公司是最好的学校”。特别是想成为公司管理者或领导的人，与其到外面学习，不如在公司积累丰富的工作经验更切合实际。“3M”是传统的择业标准，其中之一是“Man(同事)”,虽然它与“Money（报酬）”、“Mission&Movable(发展空间及辞职的可能性)”共同构成了“3M”的择业标准，但是“Man(同事)”在三者中最为重要，因为大部分参加工作的人都会通过同事获得信息和知识、确保自己的人际关系、获得自身的评价。一言概之，“我”的成长和发展是通过同事实现的。也就是说工作单位是一个非常重要的地方，通过业务人们才得以成长进步，所以说公司的同事是最好的老师，公司是比大学还重要的教育机构。在MBA培养领导者这个问题上，有一部分人提出疑问。《经济学家》杂志指出“MBA与律师证、医生证、会计师证等资格证书不同，它缺乏专业性培训”，同时还强调“MBA课程更适合那些不是但却想要成为管理者的人”。大多数人会在工作中犯错误，然后通过错误获取经验教训，通过别人的经验也能学到很多新的东西。也就是说他们并没有接受过教育机构的专门培训，却在这些过程中逐步成长为领导者。IBM曾经有一位年轻的领导者因经营实验失败，给公司造成了3万美元的损失，当时很多人以为他肯定会被炒鱿鱼，但是IBM的创始人托马斯·沃森却不以为然，他反问“为什么要解雇他呢？”他进一步解释说：“我们不过是替他交了3万美元的学费而已。”市场调查机构IDC的分析师马里恩·海丁曾建议“不要迷信学位，多积累些经验吧！”他还说：“和经营管理专业的学位相比，积累丰富的工作经验会更有好处。IT服务公司的情况也是一样的，实际商务经验要比MBA学位更有魅力。”  
（三）如何搞好团建活动？
情境案例KX公司未来促进团队融合，举行了一次拓展活动的任务落到了人力资源部经理王彤的身上，王彤根据第三方提供的方案，选择了全员闯关的方案，所有人员分为四组，每组成员需要完成五大任务，每个任务在不同的地点，大致相隔3公里，不但要徒步前进，而且还要每到一个关卡都要做团建游戏，成功后才能创下一关。设想是很好的，然而，由于过程中天气炎热，队员们又累又渴，有的人坚持不住，做游戏闯关就投机取巧，不符合规则，教练看了也是放水，导致认真完成的团队很受伤，感觉没劲，优先到达终点的伙伴由教练颁发奖品，没有完成的奖牌也有拿到，奖惩一片混乱，最后弄得获奖的不高兴，不获奖的也不高兴，整体团队怨声载道，不但没有起到团队建设的效果，反而增加了矛盾，得不偿失。事后，经理王彤被经理狠狠的批评了一顿，王彤也很委屈，明明别的公司做的欢天喜地，为什么我们就没有做好，还是我们的团队不行，太滑头，执行力不强还全抱怨别人，如果你是这场活动的负责人，该如何操办好一场有意义的团队建设呢？智行解析：首先，团队建设需要让团队拥有共同的价值，互帮互助的意愿，互相协作的精神，作为任何团队领导者，都应该想着激发团队的活力，让团队全员都动起来，其次，案例中指令不清，规则松散，团队最怕的就是没事核心任务，团队要行军还要打仗，打赢了和输了的衡量标准也不明确，到底是最终快速到达，还是认真做游戏的优胜，让队员感到心里失衡。再次，做游戏也好，完成15公里也好，最重要的是规则清楚，让大家能够想通、才能做通，想不通做不通，最后团队建设无从谈起，熬尽了所有力气得不到一个号的结果。最后，我们的初心是让大家互相帮助，磨练意志，而不是完成一次活动，因此成败不在于是否完成，而在于是否彰显了一种精神，所以没有精神气魄的团建就没有任何价值。纵横职场关于团队建设这一点，我服务的一个客户组织的很好，公司每年有运动会和徒步文化相当好，我把主要的规则内容拆解出来，作为效能精英们的参考：第1、​ 领导赋能：做团队建设必须领导人喜欢参与，而且不止一个领导人喜欢，通常公司的一号、二号、三号人物都喜欢，这样才好带动集体参与其中，团队建设最后还是要领导者身先士卒的推动。有领导规划的表现无领导规划的状态1、过程拍照记录，有效传播企业文化，会在朋友圈刷屏，并占据各自走路的榜首，叫“霸榜行动”。2、奖牌都由领导统计成绩后颁发，配合音乐和舞台，大家仪式感满满，感恩公司的栽培。3、奖金礼品差异不大，主要是奖状，成绩单有区别，让大家关注精神财富，而不是物质奖励。1、无组织的，过程中累的要死，发的都是怨气和牢骚，叫苦连天。2、奖牌由教练随机给予，拿到后感恩教练，回头给第三方介绍生意。3、第一名和第二名、第三名差异较大，崇尚第一通吃的规则，希望大家勇争第一，忽略了我们还是一个团队，要即对内合作，对外竞争。第2、​ 充分准备：公司内的负责人，一定要做好充分的地形勘查，时间因素、天气因素、后勤保障、安全要素等等都要进行安排，我客户每次做50公里徒步的团建活动，都要提前一个月做相应的准备，而不是把事情交给第三方就可以，团建是公司企业文化的彰显，第三方只是技术流程的提供者，还是要我们自己人更了解公司职员。好的准备无准备1、在路上插满了励志标语“再坚持一下，你就是奇迹的创造者”。2、路上都有“补给点”，公司里身体条件不允许的都上后勤，看着每个团队成员的努力，自己也会深受感动。3、通过成功卡，每走10公里左右就盖章，好似“通关文牒”，既有仪式感，又有纪念意义。1、一路上小心车辆和太阳，让成员无暇思考，时刻保持警惕，安全第一。2、不能参加的尽量参加，不行就上车，影响团队成绩，还容易让其他人都产生放弃的心理。3、一路到底，没有过程记录，痛苦一路，没有阶段性的目标。第3、​ 活动总结：每次活动后都要有总结，没有总结累就是累，有了总结累就是精神，痛苦就财富，伤痛就是最美的回忆，所有的升华都是通过互动的碰撞，激情的燃烧，烙印在每个人心中，成为精神财富的一部分。好的总结要升华不好总结求刺激1、团队精神是100%完成，所以里程数一定要足够，甚至超出，让完成的人信心爆棚。2、过程中不要分在精力，聚焦一个目标“完成”，只要全队都完成，团队第一就会有奖牌。3、个人前十名有奖励，但是鼓励过程中记录风景，拍照片如果好，可以获奖。4、联系工作升华，没有能力完成50公里徒步的人，没有资格做公司管理层。1、教练或是领导只会一味的强调，没有完成就是执行力不行，就是自己无能，为什么别人可以你不可以。2、激起胜利者通吃的情绪，希望大家在现实工作中也能奋勇争先，自己利益最大化。总之，任何团队建设活动，都是需要彰显一种精神，而且是集体主义精神，互帮互助的精神，让大家在集体中发挥自己更大的价值，才是一次好的团队建设。「刻意练习」根据自己公司或是团队的情况，结合实际设定一次团队建设活动，把握相应的原则，规则清晰、目标明确、赋能个人、彰显集体主义，有效激发团队战斗力。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
第二节营业收入突破四百亿元的行业霸主
在医疗器械行业，有很多人说深圳迈瑞是中国最大的医疗器械生产企业，因为深圳迈瑞2018年营业收入突破137亿元。但是在山东有一家主要做医疗器械的生产企业，2017年营业收入达到378亿元，2018年营业收入在400亿元左右，目前有9个产业集团且改制为股份公司，下设生产子公司60多个，其中在中国香港上市的产业集团——威高股份2018年营业收入突破88亿元。协同白衣使者，开创健康未来就是山东威高集团的使命。山东威高的成功是源于把竞争优势发挥到极致。1988年5月8日，山东威高集团陈学利董事长靠2.5万元起家，带着一份使命、一份责任、一份执着，从一次性输液器开始探索医疗健康领域，走上了艰难的创业征程。谁也想不到，多少年以后，它深刻地影响了中国医疗器械的历史。烧不死的鸟是凤凰国内外知名企业，如英特尔、GE、华为、深圳迈瑞等都会在发展中经历一场生和死的考验，山东威高也一样。2001年1月，由于新建厂区电缆短路，引发的大火烧了一整天，几乎将刚投产不久的厂房、设备烧得精光，山东威高因此损失八千万元。当陈学利看到等在路边的员工们坚决追随自己时，痛下决心开始自救。企业搬到山东寿光开始生产，仅仅4个月山东威高集团就东山再起，靠的就是企业的凝聚力。威高不断从输液器向注射器、输血器、输液针、PVC料等领域拓展，建立6个分厂，立足省内向省外市场开拓，不断迎来曙光。1996年，销售收入突破1亿元；2010年销售收入突破100亿元，进入了快速健康发展的新时期；2013年销售收入突破200亿元；2017年实现销售收入378亿元。目前，公司总资产达到450亿元，三十年来累计上缴税金110多亿元。战略先行，目标指引2002年8月31日到9月4日，威高在长岛召开了一次领导干部会议。陈学利董事长初步提出了一个中心、三个调整，明确指出，威高在产业结构上今后要坚持以医疗器械为主业，作为基本厂策，同时发展药品；加强产品结构调整，重点开发高科技含量和高附加值产品，质量求优，确保处于领先地位；加速体制调整，完善现代企业机制，重新分配利益。会议还提出了加强资本运作，推动股份公司上市，加强市场结构调整，加大创新力度，提高核心竞争力等举措，确保今后保持30％的增长速度，实施可持续发展。2004年11月，在中层以上干部会议上，陈学利董事长进一步提出了一个中心、三个调整的发展战略，即坚持以人才为中心，大力调整产业结构、产品结构、体制结构，这成为威高前进的指南、永远的厂策。威高自确立一个中心、三个调整的发展战略后，进入了加速发展的新时期。威高还先后建成了全国最大的医疗器械产业基地，拥有初村工业园、马山工业园、血液净化工业园、骨科工业园、临港工业园等园区，占地10000多亩。兼并收购，超常规发展企业壮大的途径无外乎内延式增长、外延式并购。威高加快收购、建厂，国内外开花。2007年12月，美敦力和山东威高医用高分子制品股份有限公司成立合资企业，之后山东威高又和日本、韩国、新加坡等国的跨国企业建立了合资合作关系，引进资金、先进技术，扩大业务，提升创新能力，融入国际竞争。二十世纪在全球乃至中国医疗器械行业收购兼并此起彼伏、竞争加剧之时，威高大力挺进国际市场，参与国际收购兼并，融入国际竞争。收购了美国爱琅公司、拉德索斯公司、苏黎世公司，其中美国爱琅公司收购资金达到56亿元人民币，并且在国内收购了近10家公司。依靠收购，扩大产品线，增加优势产品，而且将借助收购企业的销售渠道，将威高产品打入欧美市场，提升国际竞争力，逐步在国际上树立威高品牌。品牌战略，深入人心人才培养被威高提到了重要位置。威高建立了威高管理学院，大力加强内外人才培养。从2009年到2012年，卫生部人才交流服务中心与威高集团合作培养一千多名三级医院护理管理人才。2013年2月6日，卫生部人才交流服务中心和威高集团举行了卫生人才培养项目战略合作协议签字仪式，正式启动为期十年的卫生人才培养项目战略合作，共同推进我国卫生人才培养，服务人民群众的健康事业。为更好地服务于医院和患者，山东威高是少数几家以直销为主的企业，现有员工二万六千多人，山东威高集团的核心子公司在中国各省均建立多家办事处。为更好地服务于医院和患者，山东威高把品类管理做到极致。从避光输液器到TPE输液器，从心脏支架、骨科材料、聚砜膜透析器，到全自动化学发光分析仪、便携式彩超、DRX光机、微创手术机器人、3D打印个性化距骨假体等一系列高端产品，威高不断挺进医疗器械的纵深领域……目前威高的医疗器械产品有540多种、8万多个规格，在同行业中均居首位。100多种产品打破了国外垄断，30多个项目进入了国家计划，3个项目获得国家科技进步和技术发明奖。微创手术机器人还获得国家优秀设计金奖，并且是唯一的概念奖。为更好地服务于患者，计划建立500家血透中心，现在已经建立50多家血透中心。计划在每个省设立肾病医院，积极探索企业参与医联体模式，促进服务转型。为提升品牌形象，近几年威高还在央视和山东卫视黄金时段播放品牌宣传广告，让威高形象更多地走入寻常百姓家。整合各种资源，打造产学研平台从建厂之初与山东省医疗器械所合作，引来技术外援，开启产学研合作，到20世纪90年代与中科院长春应化所合作，派出专家指导，再到与中国科学院建立合作联盟，实施中科院威高高技术研究发展计划.威高的创新之路从小米加步枪时代，走向了如今的航母时代。多年来，威高与中国科学院、中国工程院、军事医学科学院等30多家单位建立了战略合作关系，异地建有30多家联合实验室、研发中心，并且在北京、上海、深圳、天津建立了独立研发中心。与此同时，威高把视野延伸到国外，与国际先进技术对接，在美国、日本、德国、英国、法国建立了国际研发机构，构建了消化吸收再创新前沿关键技术、研发行业领先产品的国际平台。一直以来，威高始终坚持加强产品结构调整，实施转型升级战略，打造了较为完善的医疗器械产业链。依靠科技创新，面向关键核心技术，实施国产替代进口战略，建立了以高端产品为主的产品结构，高端产品占80％以上，建立了行业最为完善的医疗系统解决方案。从2017年开始，威高整合研发平台，建立了统一的威高研究院。创新带来了实惠，使威高能够助力医院，切实解决看病难、看病贵等问题。2009年，威高的聚砜膜透析器上市。中国由此成为世界上第四个掌握透析器核心技术的国家。多年来，威高通过高科技产品打破国外垄断，降低医疗价格，累计为国家节省医疗开支、降低百姓治疗费用3000多亿元。仅就血液净化系列产品，威高到目前已为国家降低医疗开支200多亿元。思考实施品牌战略、兼并收购，建立产学研平台这些都是伯霸之术，是用来打击竞争对手的。仅仅依靠伯霸之术能驱动企业持续发展吗？不能。商鞅第三次见秦孝公，谈的就是伯霸之术，秦孝公听得津津有味，认为商鞅就是世外高人，立马任命他为左庶长，实施历史上著名的“商鞅变法”，为以后秦始皇统一中国打下了坚实的基础。但是秦朝只传了二代就灭亡了，为什么？是因为秦朝统治者不行王道，让百姓流离失所，百姓奋起反抗，爆发二次大规模起义。同样的，为什么有些企业始终规模很小甚至亏损倒闭，是因为这些企业不行王道。而山东威高集团不仅行伯霸之术，还行王道。王道体现在：
  
    
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