热门：快消品零售营销老板
五、带球突破的功夫
业务开发的起因，在于客户信息。信息，业务开发的最初动能，准确、客观、够用的客户信息，也成了大客户营销首战成败的关键。客户信息，好比足球场上的球。脚下有球，对方过来拦阻，那你就得带球突破，寻找更加有利的射门时机。拿信息，也许营销人员能单干，可把客户信息转化为业务开发的具体动作，就需要公司各部门的配合。一线销售人员拿到了客户的需求信息，兴冲冲地回到公司，与主管营销的上司汇报了一番，整个营销与销售部门情绪高扬。于是，联合研发、生产等要害部门，召开一次重要的客户开发筹备会议。会议上，研发、生产部门的负责人，没有表现出多少兴奋，球到了他们脚下，就停在那里了，没有一丁点带球过人的冲劲，怎么回事？营销人员，从客户信息里，往往能解读到破门的机会，看到了信息，仿佛就看到了业绩。而其他支持部门，比如研发和生产，他们对客户信息不敏感，关注自己手中的事务，一遇到有挑战的客户需求，心里的第一反应就是怀疑和拒绝。因此，大客户营销人员，在你拿到自以为很好的客户信息时，还要进一步分析，看看自己公司的内部支持团队，应该做哪些、能够做到哪些、哪些又是需要自己和公司高层支持的。一个好球，需要几个部门间的传带、配合，突破困难和障碍，才能形成有价值的进攻时机，开好大客户业务开发的局。同时，考察一个大客户营销人员的专业功力时，也该看看他拿到信息之后，做了哪些有助于突破的工作，比如信息核对、需求判断、公司资源盘点、目标合理指定、启动项目筹备、参与人员的协调与股东、高层管理支持的争取与善用，这7件事情，但凡能做到4条以上，大客户业务开发就能触发其他们部门的热情，形成群策群力的共同开发大场面。
13. 学习，就是关注
企业尤其是营销中的专业性、学习型组织或文化，需要我们反复的讨论、探究。专业性来自学习，而这个学习恐怕也需要学习。假设我是一家做教育类产品的企业或者营销人员，即便我从未学过、接触过教育行业，但是，由于是销售教育类的产品，我就必须时刻关注、学习与教育相关的知识、观念、经验、动态、趋势等。所看到的知识也许不能直接用于销售，或者不一定能够看得懂或理解透彻，但是，学习和关注的意义在于，这些知识在培养一个人在这个行业，如教育行业的素养、深度、洞察力，而这些就是专业性、开阔的视野、深刻的行业洞察力的根源。就如一个人有了音乐素养，虽然不会任何乐器，但是他完全能理解、懂音乐，可以鉴赏、评价、沉浸其中，还可以引导他人欣赏音乐，听出其中的含义。这是多么美好的事情啊（讨论艺术、音乐，总比打麻将、吃喝、说段子这样的话题有意义多了吧）。这好比是资深的球迷，虽然不踢球、球技不高，但是由于多年对足球的关注，使他有了丰富的足球知识和欣赏、分辨能力、评判能力、洞察力。他绝对能够看出球赛中的精髓，甚至能很准确的预见比赛的胜负，他能享受其中的乐趣。这是他的生活。因此，这与是否是这个行业出身及是否是这个专业无关，一个人的注意力、关注力在哪儿，就是在学习什么。然后，还需要不断探索、思考。思考，才能促使人不断走向行业的深处。此刻，他已经是教育专家了，虽然不被正式承认，没有各种证书，但是，他了解各种教育理念，知晓它们的区别和优劣，知道教育的规律和发展方向，知道主流的教育理念的细节、逻辑、原理、方法。最后，他甚至有了自己的关于教育的看法。然后，如果他有了孩子，会实施自己的教育理念。他能看出学校的教育问题，能理解孩子的学习的内在过程，他完全可以引导孩子渡过一个个学习障碍。如果他是这样的人，怎么会销售不好教育类的产品呢？他可以比任何人都深入理解自己的产品，也就能理解它为消费者提供的核心价值是什么，更容易知道如何推广、介绍它。他能进入家长的内心里，知道什么样的价格刚好打动了家长，而不是吓跑家长。他浑身都洋溢着教育气息，这才是企业和营销人员的专业性。还有吗？甚至连营销人员的销售技巧、沟通技巧等专业性的技能，也不如这个更有价值。企业和营销人员难道不应该主动学习、关注行业知识吗？而且是充满热情的、激情的、积极的、自发性的，犹如自己的兴趣爱好般的关注行业知识。只是关注生产或销售技巧、品牌管理吗？还要不断了解产品，进入产品的内涵中，进入它的使用及使用者的内心体验中，这才是专业性的体现。而在这里，产品就会与行业相遇。这样的人或企业，就是学习型的人或企业。学习，就是关注。一个人关注教育，就能时刻注意到、吸收到它的一切知识、经验、动态。持续地关注和思考，理解就会不断地深入。这一切都来得轻松自然，如呼吸一般。因此，重点是关注。我们平时的关注力在哪里呢？是否经常在分散、懒散、肤浅的状态中？还是专注，并关注在积极向上的事物上呢？我们销售着教育产品，是从不深入关注教育、产品和销售技巧，还是时刻在留意它们呢？这就是学习与不学习、专业与不专业的差别。
口感不行，喝起来太辣或太柔或上头
答：萝卜白菜各有所爱，每个人的口味肯定不一样，同样吃一个菜，有人说一点不辣，有人可能觉得辣得要命。咱这个酒也是一样，喝起来说太辣或太柔的人都是初次喝，没喝习惯的因素居多。咱这个产品经过××人的测试，年销量多少万件，品质肯定过关。怎么样，来两箱试试。十四、先放在这里，卖完了结账客户提这样的问题，往往都是试探性的，就是测试一下我们的态度和底线，所以我们千万不能中招。答：这个肯定不行！我们每天交一次账，货出去了款必须回去，不然钱都需要自己垫，我每月就拿几千元工资，哪里垫得起。您做生意的肯定也知道，要是每个店都赊销的话，那得压多少钱呢，生意再大也受不了呀。再说，咱现在不要您进多了，不压您资金，几箱货，两千员钱不到，等您卖好了，再多进点。十五、你把电话留下来，等有人要了再给你打电话答：您这个店里的货架上都没有咱的货，消费者看都看不到，肯定问的人少，很多买酒的都是先看到这个酒才会主动去问的。你先进两箱摆在那里看看卖不卖得动，卖得动再多进点。以上话术只是给大家在铺货的问答中提供一个启发，具体回答要根据产品（品牌、价格、促销），渠道（终端的规模、实力、特性，终端老板的性格、习惯、情绪），自身（性格、说话习惯、客情基础）及拜访过程中的具体情况等因素综合在一起，从而采取具体的沟通策略。希望大家不要刻舟求剑似的去生搬硬套具体话术。
附件二：职能分配表
二、软件+硬件打造岛琴全科诊所
“要扭转这一局面，岛琴诊所必须先构建自己高标准的全科诊所，改掉一直以来诊所在大家心中处于一种没有品牌、缺乏信任的局面，很难获得认可，获客能力较差的状况。”王融如是说。2017年9月，在四川省广元市利州区，王融从软件+硬件两个维度打造了第一家岛琴全科诊所。软体上，一方面诊所有优秀的全科医生坐诊，定期考核和培训，确保医疗水准。“我们的优质医生资源跟好大夫在线的55万医生达成合作意向，采用轻模式运作，随时随地进行远程会诊和就地线下面诊。”另一方面自己组建技术团队，深耕基层诊所信息化建设，引入了AI智能辅诊系统，辅助医生进行临床决策，最大限度地减少漏诊误诊。二者双管齐下，致力于为用户提供精确的诊断。“这支技术团队是2016年岛琴诊所刚成立的时候就组建的。我们重视人工智能和医疗信息化建设在基层的应用，这是诊所的竞争力，也是诊所规模化的必然要求。”王融补充道。在硬体上，除了基本的高标准装潢和基础的中西医康复科的开设，岛琴诊所还开设自己独立的检验中心，这在诊所中是少见的。“重视检验，构建岛琴检验中心，是岛琴诊所区别于一般诊所的不同之处，也是提高岛琴诊所家庭医生服务能力的基础。”检验是诊断的依据，重视检验才能得出更精准的诊断。岛琴诊所不仅构建自己独立的检验室，也在这个基础检验室的支撑上，方便小型常规检测，构建了岛琴POCT8，即现场快速检测的应用，利用便携式分析仪器及配套试剂，在病人旁边进行的临床检测及床边检测，以求最快得到检验结果。诊所一方面开展基础的日常诊断业务，另一方面从各个渠道挖掘适合的家医集团用户，包括与利州区公卫达成合作，并与保险机构，银行大客户，央企、国企、机关、事业单位工会及物业管理会等开展业务洽谈，争取为岛琴诊所的家庭医生服务实现获客。 
第二章连锁药店开发前的策略准备
第一节连锁药店管理供应商的四大策略如何进入连锁药店，如何在连锁药店成为主推，如何在连锁药店成为长期主推，这是所有供应商都想要的，这时连锁药店要看您的两个重要销售指标。两个重要销售指标是指什么呢？一个是销售额，一个是毛利额。连锁药店会根据这两个指标的综合排序来进行品类管理，品类管理人员会将供应商同类型产品分成四类。有两类产品会受到重视，一类产品会被调整，一类产品会被淘汰。要想您的产品在连锁药店上量和长期动销上量，您就必须懂得如何才能受到重视，如何积极调整，如何不被淘汰，同时抓住对手被调整、被淘汰的机会进入连锁药店销售和提高市场份额。一、主力产品策略主力产品即供应商和连锁药店通过比较长期的推广，销售额和毛利额都很好，在品类产品中排名数一数二的产品。对于主力产品，连锁药店会非常重视，会提高和保持您的市场份额，也会优先给予主力产品更多支持。同时，也会将淘汰产品的份额更多地分配给主力产品来争取返利提高连锁药店品类毛利率。二、盈利产品策略盈利产品即供应商给连锁药店的毛利率高，动销增长快的产品。这类产品一般是指高毛利产品中，通过供应商与连锁药店的合作，门店动销率很高，店员比较喜欢推荐的产品。连锁药店和供应商常常会通过增加顾客促销、店员提成、加强陈列等手段进行培育。这个类别的产品常常会被连锁药店的店长放在主力产品旁边，新进入的产品只要多用心和门店搞好关系，多增加陈列面和让店员多推荐都是可以做到的。这也是进入主力产品地位的重要位置。一定要想办法多陈列，不断提升门店销售占比。陈列的关键点就是不断扩大自己的数量高于主力产品，让自己的陈列面高于主力产品，同时不断制造带头缺口，让主力产品没有缺口，给顾客营造您的产品就是第一品牌的效果，在没有广告、店员推荐的情况下，新顾客一般会选择感觉第一的品牌。三、调整产品策略这类产品是指销售额高，但是毛利率低，总体毛利额偏低，即有流量、少利润的产品。对于这类产品，连锁药店就会和您谈让利，谈促销支持、返利支持、陈列支持等多获得一些毛利。如果供应商不同意，很多连锁药店就会压缩这些产品销售，将销售量给予主力产品和盈利产品，同时向这两类品牌索要更多返利，一般供应商还是愿意给予连锁药店让利的。注意：联合用药就是要多关注这种类型产品。同样它也是特大型连锁药店贴牌的重点。四、淘汰产品策略淘汰产品即销售额低、毛利率也低、总毛利也低的这类产品。连锁药店会要求增加费用、提高毛利率。如果部分产品销售和毛利太差了，会淘汰少数几个产品，及时引进毛利率更高的同类产品进行替换。目前大型连锁药店就将这类产品大量淘汰，将销量支持到其他产品争取返利。供应商的OTC医药代表和管理者明白了这个道理，就知道如何调整自己的政策来提高自己的产品在连锁药店这个品类的竞争力。作者建议，对于还没有进入连锁药店销售的供应商，要以盈利产品策略进入，通过努力成为主力产品。另外，该调整就调整，该淘汰就淘汰，赚不了钱的生意大家都没有意愿做。选择题：1.连锁药店最重视的品种是？A.主力产品（）B.盈利产品（）C.调整产品（）2.供应商进场策略是？A.盈利产品（）B.淘汰产品（）C.主力产品（）第二节连锁药店引进品种的2个标准连锁药店不愿引进和希望引进的品种我们无法详细进行介绍，但是主要从两个方面进行考虑。一是从品类增长的宏观数据考虑，二是从增量资源获得上考虑。而从权重来看，前面最多占三成，后面占七成，供应商还是要多从增量资源上想办法快速上柜和上量。一、从品类增长方面考虑每年都会有相关权威机构发布品类增长报告，连锁药店都会进行参考，凡是比较低增长的品类连锁药店就会考虑不引进和少引进，一般低于5%很难被引进，5%~9%以下的增长会考虑选择性引进。凡是保持2位数高增长的品类就会考虑多引进，低增长的品类要被引进一般就是让利，提高连锁药店的毛利率和毛利额。下面是中康咨询在2023年的一个品类增长报告里的关键数据，建议大家每年一定要从米内网、中康咨询、中国药店等主要零售媒体收集宏观数据作为参考。从具体品类来看，低于10%的增长品类，如感冒药3.3%、止咳化痰类7.4%、胃肠道2.5%、皮肤药5.8%、五官科6.1%、外用贴膏类产品4.4%，妇科用药更是低到1.6%的增长。高于10%以上的增长品类，药材18.4%、食品25.3%、化妆品11.2%、日用品17.5%、医疗器械19.2%，其中北京一家医疗器械公司每次在20家门店搞6天活动，销售额常达上百万元。以上数据仅仅是一个参考，具体还是要看行业每年发布的权威统计数据。二、从增量资源上考虑表面上的品类数据，并不代表在具体的某一家连锁药店都是这样的数据，关键在每一个具体连锁药店开发上，一定要了解这些连锁药店的哪些品类在高增长，即使供应商的产品是低增长品类，您只要拿出您的产品在其他连锁药店销售和毛利高增长的证据与方法，也是可以考虑引进的。连锁药店需要的三大增量资源就是增客、增量、增值。1.​ 帮助连锁药店增客。即帮助连锁药店增加产品的首次购买人数和回头客数，将每次活动与没有活动进行对比的增加数进行统计。比如，现在眼科产品在终端投放雾化设备，将投放前每天到店人数和购买人数进行统计，1~3个月后，再对这个品类的回头客数、到店人数进行对比，这样的数据就很容易打动连锁药店的采购、运营、商品总监，甚至是供应商负责人。当然，供应商团队还要注意拍摄一些锁客、留客的图片和小视频，这样更加生动化，连锁药店也会认为您真的很专业。还有就是积极进行短视频引流，私域留存进行科普教育也是未来主要的增客技术，大家要积极拥抱新零售私域化趋势。2.​ 帮助连锁药店增量。即帮助连锁药店增加这个品类的销售与毛利，用数据进行统计证明。连锁药店采购、运营和商品总监最担心的一件事，就是引进一个新品种后整个品类的销售额没有增长，毛利没有增长，而被新产品重新瓜分。供应商团队只需要将样板连锁药店的几个关键数据进行统计分析，证明整个品类大部分品种的销售和毛利在上升，同时您是销售和毛利第一名，连锁药店就会觉得是您带动的品种上升，您马上就会成为品类王，会获得更多的支持。如果供应商团队持续统计每个月、每个季度的数据，对于大规模开发连锁药店就会有非常大的帮助。比如，作者策划的某产品在一个有35家门店的连锁药店上货后，当时这个品类的十几个品种的销售额是3600多元，我们进去后发生了以下变化。第一个月：整个品类的销售额上升到16000多元，我们的销售额是11000多元，所有其他产品自动上升了近5000元。第二个月：整个品类的销售额上升到23000多元，我们的销售占比是16000元左右，其他同类产品的销售占到7000元左右。第三个月：整个品类的销售额是31000多元，我们占比19000元左右，其他产品是12000多元。关于毛利也是这种情况，因情况太复杂就不多写了，有机会在线下公开课或企业内训课上会详细分享结果和图片。于是，这家供应商拿着这样的业绩快速在这个省开发连锁药店，还很快接受我们的动销方案并密切配合。当更多的案例出来后复制到全国各地，现在开展纯销增量比赛。当然，对于竞争非常激烈的产品，拿出一些规格给予连锁药店做自有品牌也是不错的选择。现在上市连锁药店都在做自有品牌，多则几十亿元，少则几亿元的销售规模。某供应商的比较成熟畅销的一个产品有10多个规格，全部贴牌也做一个多亿元，没有销售团队，销售利润很高。3.​ 帮助客户增值。即学习更多开发与管理顾客的本领，对于大部分供应商来说，主要是销售自己工厂生产的品种，不像一些上市连锁药店销售几百个贴牌产品，他们除了提供开发和管理顾客的技术外，还可以提供连锁药店经营管理的增值服务，而这不是供应商的优势，供应商需要专注的是如何让更多顾客购买自己产品的技术。某益生菌聚焦糖尿病、肠道联合用药，采用某疗法在零售连锁药店销售大增，某上市连锁药店在2022年销售近100万盒，销售额是几千万元。防治中风的某血塞通软胶囊，在一个中型连锁药店从年均销售20万元到第一年的1000万元，第二年突破2000万元。因此，专注顾客购买的专业疗法才是供应商要提供的增值服务。选择题：1.开发连锁药店前您考虑过品类和增量两个核心吗？A.考虑2个（）B.考虑一个（）C.一个也不考虑（）2.开发连锁药店带去的增量资源是几个？A.3个（）B.2个（）C.1个（）第三节连锁药店选择战略单品的5个标准很多供应商可能到今天都不知道合作的连锁药店到底是怎样评价您的，如果这个您都没有搞懂，您不仅做不好连锁药店，更加难以在连锁药店成为战略主推，而最赚钱的一定是战略主推品种。下面作者就5大指标、16个分解和大家做一个分享。一、市场表现的3个特点1.市场渠道维护，越是大型连锁药店越希望独家在某个区域做某个产品，同时其他规格最好不要放在这个市场的其他连锁药店及单体店，当然诊所医院只要不乱价是受欢迎的。2.产品结构合理，供应商要么系列化，要么项目化。比如，某些特殊和特色项目就很受连锁药店欢迎。3.零售价格维护，只有保护好零售价格才有好毛利，不仅是线下还包含线上的，很多连锁药店会进行市场比价的。作者建议线上比线下贵一点，连锁药店会更放心。未来是一个比价的时代，记住价格稳定、价差稳定是价格管理的核心。二、营销支持的4个点1.营销政策支持。无论您给什么政策，连锁药店还是希望您给予政策支持，您的政策支持决定您的战略地位。因此，合适供货价格还要包含政策配套。比如进货价格是50扣，很多供应商每个月还会给连锁药店配套支持。2.销售团队支持。没有销售团队，就一个人管理很多连锁药店，连锁药店一般不喜欢，同时不能带来销售额上涨的团队也是不受欢迎的。比如一家供应商给连锁药店配备了2名OTC医药代表，第一年完成销售额200万元，第二年又增加了2名OTC医药代表。结果销售额只增加20万元，完全的自然增长，连锁药店认为增加人员是不值得的，还不如多给10万元的返利，确保最少增长××万元回款。其实背后原因是供应商管理不到位，没有下沉服务顾客。3.培训教育支持。能够落地产生销售力的培训是最受欢迎的。因此，如何讲顾客及店员都能听得懂，顾客能够听得懂并会下单的培训才能够产生好的销售额。线下成本越来越高，需要结合线上更多开展学习教育活动，利用顶尖专家的线上培训，结合他们的短视频录播结合，反复进行培训。4.退换货支持。能够配合连锁药店进行进销存管理及动销管理，能够支持无条件退货的供应商才最受欢迎。因此，如何管理产品的进销存及纯销非常重要。三、毛利贡献度的3个点1.品类销售额。如果您的产品在品类销售中位列第一，连锁药店肯定重视您。2.单品绝对毛利值。连锁药店逐步从要毛利率转变到要毛利总额。您去谈判，告诉某个客户我一年可以帮您赚×××万元，连锁药店一定愿意和您沟通产品及方案。一定要记住一个商业接触的天条原理，强化客户获得的利益，具体增加多少销售额和毛利比一切空谈都重要。3.商品动销表现。一是一个月内您的产品在所有门店的动销率。一般来说，优秀的产品和团队可以保证动销率在95%以上，甚至是100%，如果能够提高店员动销率就更好了。二是动销额是否在品类中表现最好，或者成长性更好。新产品更是如此。让更加多的店员来推荐您的产品才是关键。供应商的目的就是要用1个人撬动N个人的店员来销售您的产品。供应商的推销员越多，销售越多。四、商品稳定度的3个点1.商品满足率。您提供几个品种，就要保证长期稳定供应，如果销售好了却经常断货就会失去信誉。多发生几次这种情况，采购一定会选择备选供应商。2.交货及时性。就是产品能够保证长期最短时间内到货，不影响门店请货。3.缺货应急措施。如果连锁药店出现突然上量或者断货，如何保证供货到位的详细措施。比如作者在销售某新产品时，连锁药店担心不上量，结果一卖就断货，而我们要及早预测，及时备货供应，尤其是搞活动时更要提前准备好。五、购进体量和品牌度的3个点1.商品知名度。要建立商品知名度，一定要打造样板连锁药店给其他连锁药店看到有好结果产生，还没有合作的连锁药店就会快速引进此药品。2.年度销售额。没有大的销售额，您就很难成为连锁药店的座上宾，大客户永远是受欢迎的。3.购进体量。有好的动销量是采购体量的保证，而建立好的动销体系及专业化团队才是购进量的真正保证。连锁药店应根据以上5个供应商评分体系评选供应商合作伙伴，从AAA老板工程、AA总监主推级、A采购部长级主推到合格的一般采购员级、不合格淘汰。从比例上来说，战略级不到1%，主推品种占10%的品种数，一般级别占80%，淘汰级别占10%，然后每年进行品种调整管理。而主推品种将占很大比例的销售额，甚至部分战略单品可以占百分之几的比例。以上5个指标的占比会因为不同连锁药店而改变，但是大的方向不会变。记住：想办法聚焦一个产品先成为连锁药店的战略单品，建立好了客情再系列化。上再多的产品，而没有大单品的供应商是没有影响力的。还有一点非常重要，要想成为连锁药店线下战略单品，一定要管理好线上价格体系，线上价格最好与线下同步，或者略高。选择题：1.根据以上战略主推品种，给您的连锁药店正在销售的产品打多少分？A.80~90（）B.60~80（）C.60分以下（）2.以前您在考虑战略主推品种时，想到过16个要素中的有几个？A.10个左右（）B.7个左右（）C.5个左右（）第四节连锁药店处方药引进的8个原则新形势下，处方药品在连锁药店的销售更加艰难，如何进入连锁药店进行销售，尤其是在中大型连锁药店进行销售，作者结合某上市连锁药店处方药采购总监的部分公开发言，以及长期研究连锁药店开发与动销上量的实战经验，总结了以下8个原则。一、产品特色建立核心竞争力1.一定是可以解决顾客真正的需求和痛点，有真正的治疗效果。2.产品是安全的、有效的、副作用很小的。3.产品是独家或者独家生产的更好，有专利更佳。比如，某产品可以解决糖尿病患者肠道并发症的问题，而且效果很好，在某大型连锁药店1年销售近100万盒。二、学术特色带动店员培训和患者教育1.产品不仅要有很好的专家背书，还要有很多的论文背书。比如，某功效护肤品就是有大量的专家背书和论文背书，这是药品销售总的学术带动路径，处方药和其他药品与功效产品都需要。2.产品还需要有通俗易懂的店员学术培训，PPT不仅要有医生版本，更需要有店员版本，让店员容易理解和记忆，便于和顾客沟通。3.顾客教育的学术支持。学术支持也需要语言通俗易懂，不要博士语言，而要顾客语言，这样的沟通才真正有利于顾客听懂，然后快速决定和选择。三、规模处方带动指名购买1.有足够的处方带动。顾客到药店出现指名购买才是真正的处方带动，没有处方带动，其实店员推荐处方药也是非常难的。2.处方带动到底是全国性的带动，还是区域性的带动，供应商一定要搞清楚。到底是全国几千家等级医院开发好了才开始进入零售连锁销售，还是在某些区域开发几十家、几百家时就精准进入，对此一定要把握好。3.处方带动可以是医院，也可以是诊所。只要有足够多的医生进行销售才是带动零售市场最好的方法，过去是，未来也是。4.处方带动到顾客指名购买才可以提高连锁药店的供货价格，留下更多的动销费用。四、销售团队要既专业又懂营销1.销售团队一定要具备专业的产品知识。比如，要销售糖尿病的肠道并发症的产品，您不仅要了解糖尿病的基本知识和用药知识，更需要懂得肠道并发症的特点和用药知识，可以通俗易懂地与店员和顾客进行沟通，以促进成交。2.销售团队一定要懂得处方药的零售知识，懂得如何开好店员培训会，门店带教和推销试点，患者教育会，样板门店打造和复制等知识，用好的销售结果向连锁药店机构和店长、店员证明。五、纯增量不挤压其他品种销售额和毛利所谓纯增量品种，就是指连锁药店引进您的产品后不会挤压其他同品类的销售额和毛利，而是提高整个品类的销售额和毛利。连锁药店最讨厌的就是引进您的产品只是对原来产品的销售额和毛利的替换，甚至还会发生减少毛利的现象。因此，如何证明您的产品进入连锁药店后销售额和毛利额都是提升的，以后打造样板连锁药店一定要统计这样的数据，进入新的专业化连锁药店就比较容易沟通，因为商业接触的关键就是给客户带来增量。六、医保品种让顾客掏钱更容易可以进行报销依然是各大型连锁药店非常关注的问题，很多销售量大的品种一般都可以刷医保卡，贵一点的产品更加需要医保的加持。七、零售价稳定确保连锁药店愿意经营在商言商，零售价稳定是连锁药店最为关心的问题。如何管理好线上线下的价格是连锁药店列入战略的关键点，供应商一定要事先制定好规则，事中及时管理，发生乱价及时沟通和处罚。八、利润要好，毛利最少40%以上目前，连锁药店处方药的总体毛利率水平普遍偏低，行业一般在20%左右，而连锁药店的费用率一般在30%左右。要想让连锁药店有积极性，根据处方的带动性和规模，以及供应商的成本、费用，进货价格控制在50~60扣左右是比较合适的。进入战略主推才有机会成为连锁药店的大单品，80扣左右连锁药店是没有积极性的，也不可能将您的产品列入主推产品。但是，供应商也要先做试点，不一定给40%左右的让利，防止让利不带来销售量和总毛利的上升。以上看上去是处方药的8条原则，其实适用于大部分产品。选择题：您目前在销售的产品满足几条？A.6条以上（）B.4~5条（）C.4条以下第五节连锁药店不希望供应商触碰的4条红线作者和很多连锁药店负责人、高管在一起交流，他们希望供应商最好不要触碰4条红线。   一、不要抢我的员工资源目前供应商流行六抢，即抢负责人、抢采购、抢运营、抢片区、抢店长、抢店员。如果全部都是抢的概念，请问销售的增长量在哪里？很多连锁药店负责人曾和作者说，店员、店长、片区等都由连锁药店发薪酬，他们必须听负责人的话和服从连锁药店的制度管理。如果所有的供应商都明里、暗里地发奖金，就破坏了连锁药店的人力资源管理体系、考核体系，店员就会听厂家的。谁发奖金多，就听谁的，这是大多数连锁药店最为反感的事情。如果产品上市不发奖金，又没有打广告，店员推广就没有积极性，供应商的销售量就没有保证。供应商给连锁药店交了上柜费，又要铺底货，还要给员工发工资，如果没有一定动销量作为保证，供应商的利益就会没有保证。在两难的情况下，供应商应如何突破呢？事前供应商和连锁药店要谈好如何发放奖金，什么时间发放奖金，什么时候多发，什么时候减少发放，这些都要写进合同里。尽量不冲击连锁药店的管理体系，又可以保证新产品上市成功，最后凭顾客口碑和正常的提成体系来销售产品。如果您的产品能够成为连锁药店负责人的战略单品，发高一点比例的提成就会比较持续，销售量会更加有保证。二、不要抢我的顾客资源成熟的商圈，一般连锁药店的顾客群体是比较固定的，每天的客流量也是比较稳定的。如果您的产品不能增加来客量或者回头客，又不能增加销售量和毛利额，连锁药店是不欢迎这样的产品再次进场的。供应商朋友们，看看您现在的产品，到底是可以增客还是可以增量，如果都没有，连锁药店是不愿意接受这样产品的。广告产品、大量可以引流的活动产品，比如终端活动、社区活动，包含患者教育、BTC及OTO引流等的供应商在连锁药店会越来越受欢迎。同时，由于处方药凭处方签进行销售会越来越严，而独家的OTC产品、大健康类食品、茶叶等新品，能够真正带来增量客流和客单价的产品会更受欢迎。三、不要打乱我的信息管理体系乱建群  连锁药店培训后能够建立一个群是非常有利于供应商销售产品的。如果每个供应商都建立一个群，店员就没有办法及时了解供应商的信息，供应商的信息传输就会成为大问题。现在很多连锁药店都不允许供应商建群。只允许几个战略单品可以建群，其他所有产品就只能进入一个大群。作者在开发某单品的过程中也遇到过不允许单独建群情况，后来通过努力几乎都建立了群，而且都是连锁药店邀请的。为什么？因为作者所建群的群名是“超级导购训练营”，目的是长期帮助门店进行专业化训练，不是为了销售某个产品。没有专业化，未来要建立群进行管理真的会非常难；即使是专业化，也会出现行业大咖化趋势。只要大咖愿意培训店员，连锁药店是非常渴望的，但是由于长期以来的店员培训效果太差，连锁药店做培训已经要审批PPT，未来还会要审批培训视频。连锁药店希望建立专业化和可以提高导购销售的群，他们需要更加接地气的顾客语言的培训，是可以卖货的培训，而不是非常难懂的理论。在本书要出版之际，作者为一个客户做了一个提升流量及提升客单价的课程，在连锁药店非常受欢迎，某上市连锁药店的董事长都参与听课了。四、新产品毛利率和毛利不够绝对不重点做 连锁药店行业的平均毛利率是35%左右，也就是说，连锁药店有很多产品的毛利率低于35%。因此，新产品上市必须高于这个毛利率最少10%~20%，客户才会和您合作。同时，由于不同产品的毛利率不同，供应商一定要根据品类来做行业的供货价格体系，否则过低会开发很慢，过高供应商没有动销资源支持。一定要记住，不管您的产品有多好卖，也不管您的产品是否独家产品。如果一个新产品上市只可以赚35%左右，您设计再好的促销方案也会被叫停，个别强势带动的处方药和广告流量品种除外。作者有一个朋友和某连锁药店董事长是亲戚关系，首先忽悠连锁药店做了个活动，一周下来销量非常好，但是发现只有36%的毛利率就被叫停，叫停后销量大跌。没有办法只有给客户返利10%，让毛利率上升到46%，同时总量毛利也非常大，这时候各方面才坚持推广这个独家产品。其实连锁药店不是不愿意帮助好的产品上量，只要供应商投入大，可以真正增客、增量，动销速度快，毛利总量可以，能够保证45%的毛利率也是愿意做的。选择题：以前您挑战过连锁药店几条红线？A.1~2条（）B.3条（）C.4条（）
三、制作学习全景图
学习全景图，也称为项目的整体架构，通过一张图能够呈现整体项目设计框架，我一般建议按照主题线、时间线、内容线、形式线、成果线逻辑去做这个学习全景图。（1）主题线主题就是模块的主题内容，好的主题能够起到提纲挈领的作用。我在做一个中层管理干部培养项目的时候，把项目分成四个模块，对应的有四个主题，分别是“认识自我、积极融合”“领导团队、形成合力”“聚焦战略、优化管理”“关注业务、赢得市场”。（2）时间线时间线就是呈现各个主题的计划实施时间，让人清楚你的时间周期。明确时间线的好处就是这个培训项目可以确保参与人能够掌握这个进度，更好地安排工作等，花更多的精力进行培训学习。（3）内容线内容线主要呈现你项目设计的学习内容，该学习内容可以围绕态度、知识、技能等维度，进行学习内容设计。（4）形式线有了学习目标和内容，接下来就要考虑采用什么形式去实现学习目标。比如你要去一个地方，地方是固定的，怎么去有多种方式，乘坐公交、地铁，也可以自己驾车，总之方式有很多种，目标只有一个，至于用什么方式就要考虑学员的接受度和组织文化的影响。（5）成果线有投入就有产出，每个阶段既然组织投入了资源，就要考虑产出，这种产出哪怕是自卖自夸，也要一一罗列出来。严格地讲，培训评估确实不是一项好做的工作，无法直接进行量化，但是你可以从某些方面感受到培训带来的改变。有一次培训项目，安排了宣传片拍摄，我接受采访时，导演问我这个培训项目对组织带来了哪些影响？我细细琢磨后，发自肺腑地说：“这个项目刚实施的时候，大家来自五湖四海，思维方式都不相同，感觉不像一个团队，更像一个团伙。经过几年的培训，持续不断的投入，一直陪伴大家能感受到那种能量的变化，以前像一团散沙，现在更像一块混凝土了，这就是一种氛围上的变化。”如表9-1所示，大家感受一下不同的学习全景图理念。项目设计最有趣的地方在于，它像一个艺术品，遵守一定的科学原理，还有很多个人的创新在里面，不同的人来做这件事情，思路和效果也不同。表9-2项目设计
一、寻找TOB运作规律
（一）客户痛点解决方案很多人认为，TOB销售只是将产品销售给客户而已，至于客户怎么使用，则不太关注。但是，TOB销售方案的真正挑战并非是产品，而是面对最下游使用方的痛点、往回层层逆推的供应链关联方的综合痛点关联解决方案。包含直接的B端客户所有关联痛点，B端下游客户端的痛点，直至最终使用端客户的痛点。如图2-7所示。图2-7客户痛点所需方案明白这一点，才会将客户分类分级，针对不同类型客户制定出不同的解决方案，圈定不同的竞争对手，制定客户开发战略。制定不同客户的FABE话术，在陈述中灵活应用。也就是说，TOB销售的真正难点是包含公司产品，以及之外的送货、安装、咨询、售后、成本、存储、培训、报废等，直至最终端客户的解决方案确定。（二）ToB销售4大维度ToB销售着眼于4大维度：客户关系打造、产品解决方案、开发新客户、现场销售陈述。客户不会凭空产生，老客户还有可能因为各种原因而丢失，因此开发新客户就是ToB销售的核心之一。打造良好的客户关系是ToB业务的核心，没有关系就没有交易的发生。打造关系的目的在于获取顾客的信任，顾客信任之后，要用产品来为其提供价值，销售人员必须成为产品解决方案专家。只有通过不断地与客户交流和沟通，客户才会了解产品带给其的价值和利益，因此这种现场的交流和沟通过程的质量尤为重要。
4.3.6国际化组织设计
现有管理理论都是基于西方文化的理论，如何正确学习西方理论？詹姆斯·马奇说过：从经验中获取智慧的模式可以分为两种，这两种模式反映了两种不同过程，而且各有各的问题。第一种模式可以称作低智（low-inellect）学习，是指在不求理解因果结构的情况下复制与成功相连的行动。第二种模式可以称作高智（high-intellect）学习，是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。低智学习和高智学习没有优劣之分，各有可取处，各有局限性。华为的可怕之处，是它的既“东方”又“西方”。
（二）伪君子
投诉者投诉主要有精神抚慰、解决问题、获得赔偿三种：（1）以精神抚慰需求为主的投诉者大多是心理受到伤害，只要诚恳、满怀尊重地向其就过错赔礼道歉、请求谅解，就能顺利解决。（2）以解决问题为主的投诉者只要将问题解决，并给其一定的安慰，他们不会提出过高的要求或死缠烂打。（3）对于要求得到赔偿的投诉者，他们会夸大损害事实，尽一切办法实现利益最大化，只要得到赔偿就万事大吉。其中有一类投诉者，他们既想解决问题又想得到赔偿，可他们会将自己伪装成谦谦君子，显示出大度、正义、正当，但又不表明主要目的——赔偿，我们称其为伪君子。伪君子们一般不会提出具体的投诉诉求，他们会费尽心机夸大受到的侵害，为得到更多的利益铺路架桥，但又把自己包装成君子不直接言明，逼迫处理人员说出意见且不会轻易同意，甚至会变本加厉，不断提出过分要求，诱导处理人员加码，直至达成其要求。他们常用的话语：“我不是为了钱，是为了更多的人不再上当”“我就是要讨个说法”“我受这点损失不算什么，任由你们这种做法坑害更多的人，不是我的风格”……
第3节​ 项目客户分析及策略调整
项目蓄客后，需要不断的对客户进行多维度分析，根据项目的客户情况及时调整营销策略，确保项目开盘转化率。项目客户分析主要包括对来电来访客户的分析、排卡客户分析以及未排卡客户原因分析。
第四节项目交付活动策划
项目达到交付条件后，会统一通知业主前来办理接房手续，物业入伙，营销、工程、物业团队共同组织交付活动后，项目的营销工作接近尾声，营销团队自此退居幕后。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载