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第八十七式 十字手
接之式，腰后拱，成后倚坐式，重心渐渐移至右腿上，左脚内转，脚尖朝向正南，身体亦转向正南；左腰上提，重心随即转向左腿上；右腰向右上提，随即右腿向右外上方开步，两臂随之外旋向两侧打开，与肩平行，两手心向下；左腰向右上提，重心随之渐渐移向右腿，两臂随之下垂，左臂置于左膝外侧，右臂落至与右膝垂直；左腰微提，左臂与左腿同时向右并拢，成蹲式。左右两臂交叉，左手臂在上，两手心向下；腰上提，身体直立，两臂随身体直立，呈十字，两掌翻转，手心朝外，眼神平视。（见图6-615至6-618）注意：左脚尖内转踏实后，右脚跟随腰上提外开，渐渐离地提起开步，当右脚落实时，左脚提起向右脚靠拢。整个十字手动作，要求“上下相随，内外相合。”两臂呈环状，不可端肩抬肘。身体直立时，全身都要放松。
一、优秀营销人员的素质
一般的，优秀的营销人员的确具有一些共同之处。这些共同之处主要包括品质、技能和知识、责任心和执行力。（1）品质。首先，优秀的营销人员都非常诚实。很多企业的调查数据显示，“诚实”在营销人员的品质中排第一，因为“诚实”是市场营销的关键，是建立相互信任的基础；其次，要从他人的角度考虑问题的能力。这有助于创造和谐的氛围，有助于预测客户的行为，与客户建立良好的关系；再次，重要的品质就是自我激励。许多人相信营销人员只是为钱而工作，但优秀的营销人员却能在销售活动中享受快乐，而自我激励就是营销人员从失败中恢复的能力。此外，还有一些品质也非常重要，如自律、智力、创造力、灵活性、适应力、毅力以及个性，等等。（2）技能。优秀的营销人员仅有某些品质是不够的，还有着比一般营销人员更有效的技能。这些技能包括：第一，沟通技能。除了要有良好的口才外，倾听也是营销人员的沟通技能。优秀的营销经理都会有这样的感受：“这些年来，我通过倾听卖的东西，比通过夸夸其谈所卖的要多得多。”第二，分析技能。分解问题及解决问题的能力，在当今顾问式销售中特别重要。我们常说：“发现问题就是解决了一半的问题”。优秀的营销人员应具备通过表象看本质的能力，这种能力部分源于倾听，同时也来源于提问题的能力。第三，组织技能。组织能力就是使各种因素处于有序的状况的能力。因为营销人员掌握着大量的顾客信息、产品信息和行业信息，而每种信息都必须以可用的方式组织起来。第四，时间管理技能。优秀的营销人员通常把大量的时间花在20%的顾客身上，因为他们能带来80%的销售额。同时，他们也不会忽视那些具有购买的潜力小顾客。（3）知识。营销人员必须要掌握的知识，通常包括产品知识、客户知识、产业知识、竞争的知识和企业知识，其中前两项是最重要的知识。而掌握知识的途径有两个：积极参加公司所提供的培训；随时注意寻找和收集有用的信息。（4）责任心。营销人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作如何。所以，要构建好的销售团队，就必须要有责任心的营销人员。他们必须和企业的奋斗目标一致，有相同的见解和想法，大家能拧成一股绳。
二、资金筹措，让园区健康走起
产业园区、产业地产的资金筹措应该包含两块内容，一个是产业地产商熟悉的园区建设资金筹措，另一个是容易被忽视的园区企业的经营资金融资。园区产业招商及楼宇营销的难度远大于传统地产，现金流不比住宅销售，建设周期与投资回报周期要拉长。这种情况下产业园区、产业地产建设的资金筹措压力与难度增加，开发建设风险增大。小规模开发建设产业地产，园区项目数量少、体量小，经营压力风险相对小；大规模开发建设产业地产，园区项目数量多、体量大，甚至是多个产业新城同步开发建设，显然营建压力与风险都很大。如果资金筹措渠道多元、资金调度到位且现金流稳定，园区和产城项目能够较稳定地推进下去；如若不然，产业地产商的头上始终悬着达摩克利斯之剑。有消息说，华夏幸福这家上市产业地产商采用了几乎所有的融资方式/手段，但2018年还是险些倒在融资的沟中，资本大佬平安及时出手拉了华夏幸福一把，才有了“幸福平安了，平安幸福了”的业界故事。产业园区聚集的企业中无疑中小企业占比最多，尤其是民营中小企业。众所周知，中小企业融资难是一大社会问题，融资包含企业的债券融资和股权融资。大运营时代扑面而来，探索搭建园区金融投资服务平台，协助解决企业融资难题，是园区的责任，也是使命。这个平台搭建运行得好，园区在助推企业成长的同时，也在完善提升自己的运营模式，增强自身的复合运营能力，让企业和园区都能够健康持续发展，此乃共赢之举。天津智慧山科技文创产业基地围绕中小科技企业和文化创意企业融资难的问题，特别引进官方背景的城市科技小额贷款公司和文化小额贷款公司，在两家政府旗下的小额贷款公司的示范效应下，园区吸引聚集了一批投资公司、信用担保公司、小额贷银行、OTC交易服务平台等相关机构常年在园区开展投融资服务业务，积极助推了园区企业的经营成长。
1.经销商激励计划
餐饮经销商体量较大，过度的物质激励势必造成渠道冲突，而有限的物质激励又不能足够打动餐饮经销商，建议采取荣誉体系激励（总裁特别奖、年度最大贡献奖等）、生财工具激励（带公司LOGO的货车、叉车、托盘等）、生意激励（培训、会议、标准化作业等）等来培养餐饮经销商的忠诚度、助力其生意发展、激励其合作信心。年度生意发展计划如图4-15所示。图4-15年度生意发展计划
四、以人定岗
由于许多经销商的运作都是以人设事，有多少人、有什么样的人，就做多少事，所以很多职能都是聚集在一个人身上，谈不上组织化运作。在这种状况下，经销商就会依赖某个人，一旦这个人忙不过来或者出现问题，就会给经销商带来麻烦，在涉及关键业务环节时尤为突出。当然，经销商采取以人定岗也有客观的因素，因为要找到合适的人才并不容易，所以遇到能力较强的人，总是希望将事情都交给他去做。这种心情可以理解，但是在运作中也有适度的问题，一定不能完全以人来替代组织，这种情况是很难控制的。
如何管理好货款
行业里流传一句话：“销售代表的工作目标是把货卖出去，把钱收回来。”只有收回货款，销售工作才算真正完成。销售货款的管理是为了充分提高资金的使用效率，加快资金周转速度，降低资金风险，减少呆账、死账。如何管理好货款（一）选择好铺货的客户产品的铺货率提高，会增加产品的销售机会，但应收账款和经营风险同时增加。如果降低铺货率，经营风险会降低，但达不到规模销售的目标。所以，正确、合理的解决产品铺货率的问题，对降低应收账款风险、保证货款安全性是有帮助的。因此，我们应该根据产品的不同时期或不同的产品及推广力度的强弱，采取不同的铺货方式。在终端选择上，我们可以根据其他厂家的合作情况和多次拜访对药店的经营情况的了解，评估这家药店能否采取铺货的方式。（二）签订销售协议，确定货款结算方式许多医药零售代表经常会有这种心理：如果在向客户推荐产品的时候，把付款方式开门见山地说出来，客户很可能因为付款条件不好而不愿意合作。很多医药零售代表在进行产品推广时，并没有把货款支付方式作为一项重要的沟通内容与客户讨论，甚至在这个问题上有意地模糊或回避。其实，大可不必这样做。第一，事先说明，显示自己以诚待人的合作态度；第二，提前沟通和约定可以减少后期业务拜访过程中的麻烦。较高的货款支付条件可能会让客户放弃合作，但总比把货供给了客户，他再以货款结算标准和方式有异议拒绝付款强。因此，零售代表在与客户沟通之初就要签订《购销协议》等具有法律效力的文书，详细地对货款结算方式做出规定和说明，尤其是供货价格（是否含税）、结算方式（现款现货、批结、月结等）、具体结算时间和流程（每月对账时间，需要哪些人签字审核等）。如果是业务往来比较频繁，结款方式应注明规则：是现款现货，“送二结一”，批结、月结，还是实销实结。货款是以支票、对公转账，还是以现金、承兑汇票的方式支付。 小知识结款方式：现款现货：也就是我们常说的现款，药品送到药店即付款。“送二结一”：送第二批货的时候结清第一笔货款。批结：第一笔款不结，以后每送一批货结一次款，不合作时可以结清。月结：每月月初或月末在约定的时间结清上一个月或本月的所有产品货款，与动销情况无关。实销实结：每月在约定的时间对账，根据月实际销量结款。付款方式：现金：到日期直接领取现金。对公转账：客户直接把货款转账到公司的账户上，你需要给客户提供开户行等信息。支票：是出票人（客户）签发，委托办理支票存款业务的银行或者其他金融机构在见票时无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据。承兑汇票：银行承兑汇票是指由在承兑银行开立存款账户的存款人（客户）签发，向开户银行申请并经银行审查同意承兑的，保证在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人的远期汇票。 （三）及时关注药品的动销情况药品的动销情况直接影响结款。我一般会及时关注铺货药店的销售情况，若在规定的时间（一般是2~3个月）不能形成有效的动销，就直接清货退场，货款两清。（四）及时跟进货款的结算日期和流程每个药店都有自己的结款日期，连锁药店更是如此。在业务谈判时就要确认结款方式和流程，比如，×月×日找谁对账、×月×日送税票给谁、×月×日找谁拿货款等。 某连锁药店结款流程：（1）凭委托书、身份证、一寸照片和购销合同在采购助理处办理结算卡。（2）每月5号凭结算卡和药店验收入库单找采购经理核查纯销数量和库存量，采购经理注明结款意见。（3）根据采购经理同意结款的验收入库单开具增值税专用发票，并以每月15日交给药店财务，并上交采购经理同意借款的验收入库单，填写领款单。（4）药店每月最后两个工作日对公打款。 
四、短视频实操关键技巧与平台规则
（一）真人出镜的核心价值强化IP认知：知识主播的核心IP是“人”，真人出镜能让用户记住你的形象，将“知识”与“个人品牌”绑定，而非只记住账号名称；传递情感温度：哪怕讲话磕磕巴巴、满头大汗，也比纯文字或图文内容更有感染力。用户见证你从“紧张笨拙”到“谈笑风生”的成长，会产生参与感和信任感；契合算法逻辑：平台算法具有“记脸”功能，长期真人出镜会形成“IP脸”，算法会认定你为“领域名人”，后续发布视频的推流优先级更高，更容易获得高播放。（二）关键数据指标的把控短视频能否爆火，核心取决于三个关键数据指标：三秒完播率：需达到60%-70%。黄金三秒必须抓住用户注意力，比如用“小姨子打碎我一坛酒，损失竟达上万”这样的话题开头，而非“今天给大家讲坛装酒的销售技巧”；整体完播率：需达到30%以上。内容要紧凑，避免冗余铺垫，每一秒都围绕核心价值展开，让用户愿意看完；平均完播时长：60秒的视频需达到30秒以上的平均完播时长。可通过控制内容节奏、设置悬念等方式提升，比如“最后一条技巧最关键，90%的人都不知道”。（三）破流量池的实操方法初始流量池运营：视频发布后，算法会推送给150-200人的初始流量池，需确保内容精准匹配目标人群，提升完播率、点赞率、评论率，让算法判定为“优质内容”；10万播放坎级突破：当视频播放量达到9万多接近10万时，会从“机审”转为“人审”，此时可投放少量豆荚或文心豆，提升审核通过率，顺利进入10万+大流量池；避免无效投放：若视频本身完播率低（如低于20%），切勿盲目投放流量。投放100元可能获得5000-10000播放，但会进一步拉低完播率，导致后续推流中断。（四）短视频与直播的协同引流短视频不仅能直接变现，更是直播的重要引流渠道：提前预热：直播前发布与直播主题相关的短视频，比如“直播将分享3个白酒终端动销技巧，解决客流少、回款难问题”，用户刷到视频后若感兴趣，会直接点击进入直播间；日常铺垫：减少纯广告性质的短视频，多发布日常化、有价值的内容，让用户产生信任。比如分享“终端店老板的一天”“短视频拍摄的小失误”，积累精准粉丝，为直播引流奠定基础；利用推荐机制：直播的“直播推荐”仅对正在看直播的用户可见，而短视频能触达更多刷视频的潜在用户，通过视频内容吸引用户点击进入直播间，实现免费引流。
一、核心小组法
在现代企业研发组织管理中，目前一个成功的做法是项目核心小组法组建开发团队。它是一种虚拟的跨部门的团队形式。如华为技术公司、中兴通讯公司、福田汽车公司、亚威股份（SZ002559）等。项目核心小组法就是，通过矩阵式的管理模式，建立跨部门的项目团队，由于团队成员来源于不同的部门，如营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量体系等，项目成员多则几百人，少则几十人，项目经理直接领导这样的团队往往由于幅度过大，影响管理效率。所以往往采用核心小组法来解决幅度的问题。核心小组通常由5～8个具有不同领域的成员及一个核心小组组长组成（新产品开发项目经理），它并不采用传统的分级管理办法。所有新产品开发责任都分配到各个代表身上，每个代表的职责通常与其领域能力相关。核心小组的结构应用一个不间断的圆形结构图来表示。图6-1IPD之核心小组法示意图此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快地把产品送到客户手里。核心代表不光要为本部门着想，但更多地是为项目的最后成功而努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们工作弹性大，以部门代表身份去做该做的事。核心代表直接而独立地履行职责，监督分派给自己的人员（扩展组成员），协调部门的专家。核心小组法与其它项目组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，通常由更高级别的领导作出或批准决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽可能在现场作出决策（如LPDT）。为帮助核心代表作出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。
（一）做好长线规划
做酒店终端也像做渠道网络那样要有一个长线的规划，不能抱着今天需要我就去找找酒店终端合作，明天市场打开了我就再也不理酒店的心态，这样肯定无法在酒店渠道善始善终，对未来再次进入酒店终端形成巨大阻碍。正确的做法应该是这样的。　　1．对于那些旗舰型酒店或者老牌酒店，只要他们经营正常，一旦进入就不要轻易撤出，要保证同这些合作的长期性和稳定性。合作时间久了酒店也会对你形成依赖，即使不断有新品、新经销商找上门来，你也是他们优先力保的合作对象。因为对酒店来说，与新品牌、新进入的经销商合作也是存在风险的，和老客户合作更有利于酒店自身的风险控制；　　2．愿意为酒店提供一些力所能及的额外服务。例如为酒店提供一些香烟、全国性名酒等产品的供应，甚至为酒店提供一些经营性人才等。许多品牌在做酒店时不会考虑跟酒店合作其他产品或品牌，但作为经销商就不同了，你提供的服务越增值，酒店对你的依赖程度就越高；　　3．不要把标杆酒店让给自己的二级批发商供货。有很多经销商在产品起来后就非常愿意把酒店让给二级批发商供货、管理，减轻自己的资金压力，这是一种十分错误的做法，相当于主动把对酒店终端的话语权拱手让人。如果希望在酒店终端有一个长期良好的表现，对标杆酒店的控制就一定要抓在自己手中。
第三节营销组织变革难点、模式及步骤
企业的营销组织变革乃至整体的变革都会遭遇原有的组织模式的阻碍，这些阻碍包括原有的管理机制和业务流程不支持，部分员工的抵制与不配合，以及员工能力不足，等等。我们知道营销组织的变革来自于企业经营模式和营销模式的变革，是一个从业务到管理的系统工程，需要有正确的变革模式，需要有强有力的领导力牵引，需要有以行为改变为核心的正确变革步骤，如图11-5所示。图11-5营销组织变革难点、模式及步骤在营销组织变革中，领导力是变革的决定要素，企业要建立一支强有力的指导团队，确立变革愿景，通过沟通使员工认同变革，实行授权，使更多员工参与变革并取得成效，坚定变革信心，持续坚持变革，营销组织变革自然水到渠成。
项目进行中的流程设计评估方法
为了保证流程设计符合企业实际和达成流程管理目标，进行流程设计之前，企业需要明确合格流程的标准，设计标准就是评估标准。评估标准因企业而异，在《中小企业如何进行流程评估》一文中提到的判断指标和量化指标可供参考。同时，企业流程管理战略也影响评估标准的设立。流程再造和流程优化的评估标准显然是不同的。流程再造可能会更多参考行业标杆的指标，流程优化则应该注重内部标兵的指标，适当兼顾行业标兵的做法即可。流程评估既是对流程设计的检验，也是流程实施的准备，是流程管理的重要一环。流程设计是流程管理的基础，流程是否符合企业实际，是否简洁高效，不能设计者说了算，必须经过三道评估关，三道评估各有侧重，不能互相替代。这三道评估分别是岗位代表评估、主管评估和企业负责人评估。流程参与者岗位代表评估是流程设计评估的第一关。主要评估该流程是否符合企业实际、是否可操作、是否简洁。流程设计者一方面要听取岗位代表意见，另一方面还要引导他们大胆反思现行做法的不足，鼓励参与者提出进一步简化的建议，彻底扫除操作上的障碍、去掉冗余环节。流程设计者要对比新旧流程的不同之处，并描述由此可能带来的积极变化，如有不利影响也要一并阐述清楚，确保流程在总体上优于旧流程。否则，该流程就必须进行重新设计。流程参与者必须从两个方面对流程进行评估，一是从低端回答流程是否切合实际，二是从高端回答流程是否让我们充分发挥了潜力。如果不付出任何努力就能按流程执行，则往往表明流程的起点低了，流程改善的空间还有待挖掘。如果执行流程需要投入很多的资源或者流程推行的阻力过于庞大，则流程的起点就过高，暂时很难适合企业现阶段的发展需要，流程的标准还需降低，尽量能做到既满足现行的做法，又有一定程度上的提高。主管评估也就是流程审核，是流程评估的第二关。主要就流程的系统性、衔接紧密性进行评估，对可操作性也要作进一步评估。凡流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管都必须参加讨论。评估采取流程执行者阐述、流程涉及的岗位代表和上级主管提问、流程设计者答疑的方式进行。本环节除了对该流程是否简洁可行进行评估外，还要评估其在整个流程体系中所处的地位和作用、评估其与上下承接流程是否衔接紧密，评估流程目标是否明确、目的能否达成，否则，也需要退回重新设计。主管需要考虑这个流程可不可以被替代、或合并，还有没有删减的空间，或者手工操作的部分能不能用技术或设备替代，尽量考虑减少等待、减少重复和交叉环节。企业负责人评估就是最后审批环节，是流程设计评估的第三关。除了继续评估流程的系统性之外，重点评估其完整性和必要性，以保证企业流程设计的系统性和有效性。流程管理专家、流程设计者、流程涉及到的各主管参加，流程设计者进行流程必要性阐述，企业负责人和其他参加者均可提出质疑，流程设计者和流程管理专家给予解答。如果该流程不能保证整个公司的流程前后衔接、操作可行、效率提高，甚至存在可有可无的环节或责任不清现象，则该流程就必须重新设计。企业负责人还要特别关注流程与客户和供应商的衔接与配合，只有提高顾客响应速度，增加供应商合作便捷的流程才能真正提高企业的效率和效益。一个流程如果通过了三道评估关，其被知晓的范围就大大增加了，同时也是给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训，对流程的执行也就有了坚强的后盾和广泛的基础。评估不仅仅是形式上的审核，也是思想上的碰撞和提高。因此任何一个评估环节都不能省掉，而且还要认真的对待，慎之又慎。
三、客户——每个重点渠道的重点客户运营计划
渠道是看不见摸不着的概念，客户却是看得见摸得着的实体。几个或者多个同类型的客户组成了线下各式各样的渠道。比如批发渠道的大部分客户都在每个城市的综合或专业批发市场，大卖场大超市渠道的客户分布在每个城市的中心和副中心街区，小超市和便利店渠道的客户则是密密麻麻地散布在城市各个街区的角角落落。有人可能会问经销商不也是客户吗？是不是也是“快消品销售主管城市开发策略体系”中第四模块“定客户”中涉及的对象。不是！这个开发策略体系只涵盖ToC端的客户，不直接触达最终消费者的经销商不属于这里的“客户”范畴。ToConsumer的C端客户才是本书重点讲解的内容：商超渠道的客户相对开放，敞开门做生意，迎百家客；劳保渠道的客户相对封闭，没有常规门脸，交付履约；新兴渠道的客户相对多样，新零售近交付，就近提货。这些实实在在直接服务消费者的客户才是最重要的，对于这些客户的选择、研究、设计和实施将在“快消品销售主管城市开发策略体系”的第四模块中详细阐述。
  
    
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