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第三节颠覆性产品创新方法
M081大多数宣称颠覆竞品或行业的产品为什么“颠而不能覆”？堆高于岸，流必湍之。市场上的领导品牌，总是要面对自信满满的企业，宣称其产品可以颠覆行业现有结构及秩序。最近两年里，在新产品发布会上以“砸苹果”开始的就有三家著名企业。首先是中国商界大佬柳传志亲披战袍推出的联想乐Phone、乐Pad，其次是汉王电纸书总裁刘迎建在登陆创业板后，为其新品TouchPad举行的发布会，第三个是雷军的小米手机发布会现场，小米科技的高管们将iphone4扔掉的场面。我们赞赏这些企业的颠覆意愿，事实却是，这些企业的颠覆只是一个高调的姿态，砸苹果、扔苹果是一种博眼球的公关秀，并不是真正的颠覆性产品创新。联想、汉王、小米科技，代表着中国IT界三代最优秀、最有梦想与创新精神的企业家，他们以数码界最火的苹果为标杆，对标最具市场的苹果ipad、iphone两大产品，但是自己推出的平板电脑及手机产品，在性价比上与苹果相差甚远。口号式的颠覆产品，只是企业自己的一场作秀，并不能真正挑战领导品牌，更不用说颠覆。农夫山泉以发起健康饮水大论战的方式，展开对娃哈哈纯净水的颠覆式反攻。天然水和纯净水哪个对人体有害，农夫山泉的论据显然有失偏颇：就饮水而言，一个人长期或者全部饮用纯净水，不利于人体水环境的微量元素平衡。但谁会将纯净水作为唯一的、长期的饮用水呢？用来泡茶或冲调其他食物饮品，不就在摄入微量元素吗？天然水大战存在的这个科学逻辑漏洞，使农夫山泉这场耗费巨大广告、公关资源的产品概念大战，以失败而告终。更严重的是，农夫山泉在宣传时强调“每一滴农夫山泉都源自千岛湖水”的产品USP（独特销售说辞）。将产地限定在千岛湖，导致物流成本过高，传导到产品价格上，农夫山泉失去竞争力，逐渐丢失了华东以外的市场份额。天然水概念大战使农夫山泉天然水，由全国性产品变成了地域性产品，可以说颠覆未成，反受其害。农夫山泉天然水的失败，不是因为健康饮水争论超前于时代，而是农夫山泉选择的颠覆战略本身就站不住脚，甚至还画地为牢，将自己圈入失去性价比优势的产地陷阱。直到农夫山泉遵循饮用水的“地—产—销”的基本商业模式，在全国水源地建厂，降低物流成本；产品USP也不再说每一滴都源自千岛湖，而是强调水源地灌装——启用“大自然的搬运工”这个新口号，将天然水与纯净水作了清晰的区隔。农夫山泉重新开始战略大发展，开始缩短与娃哈哈的份额差距。农夫山泉案例说明，产品的颠覆性创新是一个系统工程，绝不是一个概念或广告攻势就能将领导品牌的市场份额抢过来的。颠覆是对领导品牌、相同品类的产品创新，这一点与升级性产品创新是相同的；不同之处在于，颠覆性产品创新需要提出一个与领导产品逆反的新的选择标准。颠覆创新产品与被颠覆的领导产品之间的选择标准必须是“非此即彼”，就像农夫山泉天然水对纯净水。准确地说，之所以是颠覆，正是因为假如消费者接受（信赖）了A产品的标准，就不会再去选择B产品，这是颠覆性创新产品的真正意义。我们用上述定义去评估砸苹果的产品，显然都不能提供一个新的、与苹果正相逆反的选择标准，其产品本质上并不具备颠覆性，仅仅是向市场投放了一个比苹果性价比差的山寨产品。农夫山泉天然水对阵娃哈哈纯净水却正好相反。天然水（以及矿物质水、矿泉水）是与纯净水在本质上逆反的产品，无论是生产工艺、水源、产品元素等都是与纯净水不同的。农夫山泉在第一场战斗中失败，败在其商业模式、市场战略与目标的偏差，但产品本身是具备了颠覆纯净水的实质内容的。当农夫山泉调整企业战略及产品策略后，天然水开始重新夺回失去的顾客份额。尤其在消费意识较强及消费能力较高的城市市场，娃哈哈纯净水正在被边缘化。颠覆性产品创新的本质，是将领先产品的市场份额抢过来，直至最后实现“翻盘”——颠覆式创新产品成为新的市场领导者。颠覆性产品并没有改变品类或行业市场本身，即并不摧毁现有品类或市场，而是通过颠覆性创新产品实现市场占有率及品类领导权的颠倒。江山还在，只是换了主人。M082颠覆性产品创新方法：改变顾客选择的价值重心我们并不认同市场营销就是心智战的命题，因为心智战只是市场营销战里的一个组成部分，但我们认同心智战是市场营销战“首要战役”的命题。就颠覆性创新产品而言，心智战是对被颠覆产品的“斩首战役”。如果颠覆性产品不能在心智上完成对被颠覆产品的心智“斩首”，就不可能实现颠覆的战略目标。什么是颠覆性产品的心智“斩首”呢？升级性产品创新强调的是基于产品全价值链的有重点的、系统的优化。颠覆性产品也是基于产品全价值链，但不是对原有价值链环节及细节的优化与升级，而是要找到被颠覆（领导）产品价值链里最核心、最关键的环节及要素，然后采取与其顾客价值及主张完全相反的产品设计及诉求，通过针锋相对的诉求，对领先产品实施正面颠覆。此处我们要特别提醒：（1）颠覆性创新产品必须是在产品本身的顾客价值以及产品诉求上同时具备颠覆性，才能大成；（2）如果只是诉求上有颠覆，但产品真实的顾客价值上没有实质性创新，如前面提到的“砸苹果”的各家产品，就不会实现真正的市场颠覆；（3）反之，产品有实质颠覆性创新，没有用营销的方法占领心智制高点，将延缓成功。颠覆性产品的战略目标是推翻原有的领导品牌的地位。这首先不是一次战役或一个市场行为就可以解决的，必须树立“系统持续进攻”的战斗思想。以下三个步骤是颠覆性产品创新的核心方法：1解析与优先性：顾客选择产品的关键因素排序在市场集中度高的品类市场，领导产品的标准成为顾客选择及判断的标杆，领导产品的特性、指标、诉求等，都是顾客已经具备的心智认知。颠覆者需要去解析顾客对于领导产品最满意的方面，如果能发现顾客最不满意的地方，则可能就是颠覆的支点。蒙牛的崛起是中国市场的经典案例，蒙牛崛起的关键因素之一，是把握了中国牛奶消费普及化的大趋势。任何产品的普及化，顾客选择的关键要素都大致相同：低价降低消费门槛、品质带来消费者信赖、打破原有产品的商业模式。利用利乐实现了常温奶产品的生产，大幅降低了牛奶的消费门槛，配合蒙牛的“每天一斤（500mL）奶，强壮一个民族”的公关活动及口号，蒙牛摆脱了对奶源地的依赖。蒙牛依靠兼并、代工实现生产厂全国布局，有效降低了物流成本，用五年时间超越伊利，成为中国乳业销售额第一的品牌。蒙牛大规模地与利乐合作，以方便、低价、高品质的新产品，打破了传统牛奶企业瓶装/袋装订奶的低温奶商业模式，推动了中国市场牛奶消费的普及化。2逆反到他择：逆向思维锁定顾客价值重心转移颠覆者不仅需要具备不被领导品牌催眠的逆向思维，而且要找到足以给领导者致命打击的顾客价值点，颠覆者必须推动顾客选择关键要素的转移，即顾客价值重心的转移。市场里真正能通过颠覆实现翻盘进而成为行业第一的品牌是不多的，领导品牌通常都在密切关注任何有威胁的挑战者、颠覆者，如康师傅对五谷道场。五谷道场主要在全国性连锁卖场向康师傅发动攻击，在全国市场覆盖、二三四级市场下沉及终端精耕上，五谷道场没有多少力量。这就有利于康师傅集中资源，在卖场里对五谷道场实施遏制。颠覆已经不容易，翻盘更加困难。中国啤酒第一品牌的争夺富有戏剧性。以青岛为代表的啤酒企业，强调的是啤酒的工艺、历史等，雪花则从啤酒创立开始，就确立了大众化的产品战略。啤酒的亮点都是百威、嘉士伯、喜力、青岛等一流品牌，但收获中国啤酒消费增长红利的，是定位在大众化产品的华润雪花。2008年，雪花超越青岛成为中国销量第一的啤酒品牌。雪花在崛起的过程中，配合大众化的定位，诉求品牌的年轻化、成长的激情等，传递的是饮料的畅饮爽快，而不是老牌啤酒的品质、工艺、口味、品味等，很类似百事可乐的新一代诉求，这是逆反及重新定义产品选择标准的案例。如果雪花也去走品质、品味的道路，绝不会冲破老牌啤酒品牌的包围。颠覆产品的要点是找到并推动顾客价值重心的转移或转换。至于是以单一对全面、以简单对复杂、以分拆对组合，还是以成本对品牌，这些手段必须在考量顾客价值重心转移的可靠性后才能确定。3聚焦到系统跟进：颠覆是一个系统工程，必须持续性地在聚焦点上倾注资源严格地说，颠覆性创新是三种创新形式里最难的，因为必然会陷入与领导品牌的阵地战、拉锯战乃至消耗战、整体战。格兰仕案例极端地反映了颠覆者必须具备的系统能力。格兰仕的价格战看似简单，事实证明，格兰仕是在产业战略高度下将“杀手级”单一战术手段变成了系统跟进的战略手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，主动抓住西方产业转移的机会，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，以低成本、高品质的产品优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。颠覆性创新产品的要点：（1）要清晰地界定颠覆性创新产品的内涵；（2）谨慎选择颠覆者战略，除非到了狭路相逢、没有退路的境地，否则不要轻易选择颠覆性产品战略；（3）一旦选择颠覆性产品战略，必须树立系统战、持久战的思想。如果确实发现了领导产品的软肋，确实具备领导产品不具备的、有巨大规模潜力的新顾客价值，如农夫山泉天然水，就要坚持颠覆者战略，按照颠覆战略三步骤科学推进，最后的胜利一定会到来。  产品营销箴言 颠覆性产品创新是一种“大赌”战略，要么由颠覆实现翻盘，要么被领导者掐灭（夭折）。
讲义30 渠道忠诚的培育和维护
对于分销商来说，如果要提高自己在渠道中的竞争力，需要采取两方面的措施：一方面练好内功，通过实施信息化建设来降低自己的整体运行成本；另一方面要提高对市场的反应速度，在渠道最关心的价格、价格保护、供货速度等方面提高服务质量，提升自己在渠道中的品牌影响力。例如神州数码，他们通过与一些市场调研公司合作，定期对渠道市场进行调研，根据调研得出商家的天性是追求利润，这也是渠道和厂家走到一起来的原始动力。由此，厂家必须充分考虑如何在整个业务流程中给渠道留下合理的利润空间，毕竟这一点是一切合作的基础，而且这样的考虑应贯穿整个合作过程。只有渠道成员能够顺利通畅地合作，才有可能达成忠诚。1.企业如何培育忠诚的渠道商（1）经销商数量的控制渠道架构的搭建要科学务实，突出的一点就是经销商的数量一定要合理控制，同时也要保证一定的质量，并不是越多越好。经销商数量在精而不在多，只有重点培育少数精干的渠道成员，才有可能形成渠道的忠诚。否则，遍地撒网、四面出击，是不会有好的结果的。在一个容量相对有限的市场中，如果同一时期发展了超出实际需求的经销商，无异于是为一切混乱埋下祸根。试想，100个人同时上场的足球比赛那是什么场面呢?一般来说，确定一定时期一定地区经销商数量的依据至少要考虑到：①当地的市场容量；②市场的近期走势；③市场的板块构成；④竞争对手的市场格局；⑤当地经销商的运营成本。（2）任务指标的合理性制定目标任务的初衷是帮助厂家自身和渠道设定努力的方向，分解规划达到目标的种种措施，合理调配各种资源，从与目标的差距中看到成绩和进步，从而激励斗志，越战越勇。但是如果从一开始制定的目标就像水中月镜中花那样可望而不可即，那么制定目标的初衷就不存在了。具体而言，制订合理目标至少应参照：①权威市场调研机构发布的行业发展预测；②竞争对手进入和退出的动向；③现存渠道承载经营的现状；④新渠道加入的可能性、时机、经营预测；⑤厂家市场投入的计划；⑥市场吸引力的形成。厂家应实事求是地分析市场，通过各种有效的媒体广告、公关活动、促销活动来影响触动终端客户，培育原始的消费动机，从整体上帮助渠道打开出路，撕开市场的缺口，而不是只要渠道一吃进货就万事大吉。如果将授权经营、下达制订销售任务看作是对渠道的推动，那么市场的需求就是对渠道的拉动了。正是这两种力量，再加上渠道寻求发展的内在动力，才会使渠道战车步入坦途。（3）产业前景成为共同目标一个组织的领导者最重要的职责之一就是给他的跟从者和协作者描绘出美好的前景。在以厂家为核心的渠道体系中，如果厂家不能对所在行业的产业前景做出清晰的分析描述，不能对其发展的轨迹进行科学量化的预测，不能对自身的策略进行明白务实的陈述，渠道成员是不会有勇气与你一道摸着石头过河的。从而也就更谈不上要求渠道做出大胆的投入和坚定的承诺了，当然也就更不用说长期的凝聚力和忠诚度。除去资金实力、区域覆盖、营业模式、商业信誉等指标外，厂家选择渠道伙伴的标准之一应该是公司目标与厂家的宏观市场目标兼容，至少是阶段性的一致。只有志同道合，才有共同的语言和深度的理解、信任、支持，否则难免会同床异梦，甚至演变为同室操戈。因此，作为厂家的渠道开发管理人员在某种意义上应该也是一名咨询员，他要了解渠道伙伴的公司整体结构，甚至要帮助渠道伙伴根据自身的特点找到属于自己的位置，明确或修正自己的目标、规划、实施方案，让厂家所倡导的产业前景成为共同前进的方向，以便在市场运作上与厂家更好地、紧密和谐地同进同退。一直在沉思状的问经理忽然开口说道：“合理的任务指标、经销商数量安排、共同的情景规划可以让双方的思路统一，劲往一处使，实现彼此的互动合作。”一会儿后，他仿佛想到了什么更重要的事情，深深呼了口气，继续说道：“我知道这次出差怎么解决那个问题了。”两人对视笑了笑，看着周边的绿地青水。停歇片刻后，丁顾问说道：“今天还有两个渠道成员不能漏网，我们要把他们揪出来，好好讲讲建立他们的‘忠诚’问题！”他用手比画揪出来的动作，惹得问经理哈哈大笑起来。2.供应链的忠诚幻灯片11供应链忠诚渠道并非单纯地指分销渠道，还包括供应链，即供应渠道在内。传统的市场理念认为只有分销渠道左右市场的销售业绩，其实不然。我们知道大凡成功的公司都会有得力的原材料供应商，以及随时可以启动的储备供应链。（1）供应链的重要性在公司生产任务繁重、订单丰硕的情况下，一两个供应商完成原材料采购的时间往往会使公司失去很多先发制人的市场机会。由于一些公司缺乏与供应商保持良好关系的经验和诚意，这使得供应商的忠诚度变得恶劣；供应商往往会因为竞争对手的哄抬原材料价格，以及自己的暴利思想对原材料掺杂使假，而使公司在紧要关头缺乏大规模生产的合格原料供给，失去了全面提升市场占有率的机遇。（2）如何建设供应链很多公司已经意识到了供应链忠诚度的战略意义，于是都极力去开发属于自己的供应渠道，以保证在发动大规模市场侵略时，取得显著成效。最明显的比如一些大型乳业公司和农副产品加工公司，它们为了增强原料的供应保障和品控能力，兴建了大面积的良种乳牛场、种植园，这种做法不但可以降低产品成本，而且还可以在短期内缓解公司的资金压力，可谓一举两得。短期内没有资金实力去建立自己供应渠道的公司，则要慎重考虑如何跟自己的供应链保持执行力强的合约关系。对于采用品牌扩张（OEM）的公司则最好与获得质量认证的企业合作，譬如ISO9002、SO14000等，杜绝因产品质量波动引起的市场崩解，也比较容易获得顾客认同。3.销售人员忠诚度看到这个标题，问经理非常行认同地点点头，随口说出：“攘外必先安内啊！营销人才流动太频繁了，销售人员对企业的认同太重要了！我一直在头疼这个问题。”“对！在一味追求顾客忠诚度的今天，我们往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的销售人员的忠诚度，我们的企业往往只通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。我们的销售人员究竟需要一种什么样的学习激励制度呢？”丁顾问说，“前段时间，我有机会接触了A公司的一些营销知识讲座，被A公司的销售人员的激情和奖励制度大为吸引，这些国外知名公司的人性化制度真是让人振奋，再看看我们国内的一些企业，真是为它们的员工激励制度捏了一把汗！”丁顾问喝了口水，拍拍问经理的肩膀，说：“来，一起看看一个成功的范例！”幻灯片12A公司营销培训A公司的产品专业知识培训相当有特色，并富有成效。​ 培养专业的产品展示能力​ 情景训练+充足的准备​ 不间断的延续性培训首先，要求每个A公司产品的营业代表要有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示及其所独有的销售主张（USP）。所有的A公司营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表的不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专业的测试工具，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。其次，A公司的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在，这时就需要我们的销售人员有锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。这一切表现在主场的应变能力，良好的心态。A公司对工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。最后，通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务的载体就是企业的销售人员，而并非广告。销售人员的精神面貌是企业的一面镜子，销售人员的销售技巧和销售热情在很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为明显。当然大家都很明白国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，目的很明了，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验，有效地提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。当然接受专业的培训和相关的销售技能深造，也有方法和经验之谈，而不是让受培训对象接受被动的说教，这需要一个过程。这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。“对，我们企业也越来越重视内部培训，还请过一些知名的营销专家来讲过课，反映也很不错，确实提高了团队的凝聚力和战斗力！”问经理忍不住插了一句。“但是不是光重视培训就能解决问题了呢？我们继续来看这个问题。”丁顾问继续开讲。“我们单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的学习机会，显然是不够英明的。我们更应该通过有限的培训机会提高销售人员与顾客、亲友、同仁、上司之间的沟通能力，让他们能够切身感受到企业的培训科目是高效的，带给他们的不仅仅是对于产品专业知识和行业服务技巧的提高，更多的是所有接受过有效培训的销售人员的自身内涵、素质有了质的飞跃，使他们对将来的工作前景有了美好的、理性的认识。也使他们觉得企业或公司给予的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。”“也就是销售人员忠诚度的维系，不能单纯依赖加薪和升职，更应该通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的家庭。”丁顾问的讲义让问经理一下子豁然开朗起来。“对，销售人员掌握着终端客户资料，如果销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。对销售人员的忠诚度维护将会是衡量一个企业是否具有市场竞争力的重要指标。再不改变以往的用人思路是无法留住优秀人才的。”丁顾问又一次加重了语气。“刚才，我们针对渠道的不同成员进行了分类讲解，现在我们开始整合讲讲如何建立渠道的‘信用机制’问题。”丁顾问继续开讲。
7.接待厅雨伞架
【作用】在公司大厅设立雨伞架，让员工雨伞有地方存放，防止雨滴洒落弄脏地面。【范围】公司办公大楼、车间、食堂等。【标准】位置：存放在公司办公大楼门口、车间门口、食堂门口。材料：在市场上购买，基本统一材料。尺寸：在市场上购买，基本统一尺寸。颜色：在市场上购买，基本统一颜色。【注意事项】每隔10~20分钟清理托盘上的雨水，以免撒落到地面。【管理标准】专人管理雨伞架，钥匙标号，定期维护，清洁卫生。
9.教业务主管学会“弹钢琴”
哲涛在考察干部时，最常见的就是主管抱怨太忙，很多重要的事情都没办法去做，或抓得不深。于是，他们习惯性地要求加人，似乎加人就可以解决忙的问题。这时候哲涛都会问他们一个问题：“加了人，你认为就能解决问题，就会不忙了吗?”被问的主管往往哑口无言，或者迟疑地说：“应该是吧。”这时哲涛会说：“我看到过很多主管都有这样的诉求，忙的时候就要加人。结果加了人后，他们的忙碌程度并没有得到缓解，有的甚至更忙了。”“那么，问题出在哪里呢?”业务主管问。哲涛笑笑说：“就像弹钢琴一样，为了把钢琴弹好，手指头不是越多就弹得越好，而是十个手指头相互协调、有张有弛，做好轻重缓急的安排，才能弹奏出美妙的乐曲。如果不讲重点，十个手指头同时按下去，是什么样的效果相信你们也想象得到。“所以，主管的一个重要能力是把握事情节奏的能力，该重的时候重、该轻的时候轻、该快的时候快、该慢的时候慢。这个过程也要把握好你的受众的感受，让其有愉悦之感。”
一、如何经营好自己的分销体系
经销商之所以能够让自己经销的产品畅销，让自己的生意逐年发展，除了品牌（产品）选择得好、经销思路得当，甚至掌控了一定的终端网络之外，最重要的就是构建了一个能够帮助自己快速分销产品渠道网络，或者叫做分销体系。　　　经销商如何构建、经营好自己的分销体系呢？　　一般来说，分销体系的建立有三种情况：一是刚入门的新经销商如何构建分销体系；二是老经销商经销新产品如何构建分销体系；三是新经销商经销新产品如何构建分销体系。
第九章 老板如何挑选、培养接班人
二、产业与地产相融合
前不久与地产圈朋友聊到产业地产，众人无不感慨：地产是拿地盖房子、卖房子；产业是搞生产制造、卖产品；而第三产业或2.5产业搞的是文化、卖的是知识、做的是服务。原来地产商干得好好的，赚得盆满钵满，偶尔投资做些别的业务，也就是个多元化发展；如今非得开拓产业地产，弄得跟产业理不清、剪不断，还得被迫像模像样地做产业招商、做产业运营服务。地产商们折腾得精疲力竭，何苦呢？只是社会经济、区域经济发展大趋势如此，同时也被市场竞争所迫，不这么干，能拿的地越来越少，发展的路越来越窄。再说产业圈，产业干得好好的，非得拿地建研发制造基地，基地规模挺大，自己用不了，也学地产干起了转地、卖房租房的事，甚至还搞住宅，尝到甜头后在全国各地拓地越来越乐此不疲，就像某机器人公司成立产业地产性质公司，举着机器人这个IP到处圈地，有的项目干得真不怎么样，影响还不好……大家聊的是大实话，当下，产业园区于国家、于区域、于地产、于产业都具有赫赫之功，产业地产成为趋势是必然的。产业集群及其社会经济带动性、城镇化、“双创”发展、地产集约化经营、城市更新等诸多因素决定了产业地产、产业园区、产业新城、特色小镇成为时代热点、成为建设主流，成为政府及各界都愿意吃的香饽饽。而产业商也好，地产商也罢，大家不经意间都挤进了产业地产这一光晕耀眼的行业领域，也算是殊途同归。对于产业地产这个说新不新、说老不老的跨界发展的行业领域，秉持传统的地产思维和秉持单一的生产思维都是不现实、不足取的，必须将产业与地产进行有机融合，发生化合反应，而不是两张皮式的存在。业界经过多年的探索已有共识：地产不算什么，产业地产的难点基本都在产业层面。比如产业规划合理性、空间建筑规划与产业的适配性、产业链招商达成度、产业集群集中度、产业运营服务满意度等。这也正体现了产业地产以产业为核心、地产为载体，即“产业地产，产业为核、地产为壳”。图8-2产业与地产相融合的“六个融入”产业与地产的相融合，实质是地产载体建设中充分融合产业内容，即融入产业思维、融入产业人才、融入产业链群、融入产业政策、融入产业运营、融入产业投资等六个融入，如图8-2所示。1.融入产业思维是营建基础融入产业思维是将对产业、产业企业和产业运营的理解融入产业地产的营建思路中，在什么样的区域做什么样的产业集群？为相关产业企业做怎样的服务？园区通过怎样的产业运营走得更长远……对这一系列问题理解得越深刻、越全面，产业地产业务越受益。2.融入产业人才是营建保障产业地产的业务模式、产品形态、营销体系、服务内容都不同于传统地产，不可能单凭一众地产系人才把产业地产的大戏唱成满堂彩，需要补充做过产业、搞过研发、做过企业咨询、搞过产业招商等各类精英才俊进入大团队。3.融入产业链群是营建核心建设几十万平方米、甚至上百万平方米园区的核心目标就是引进聚集企业。如果能够围绕园区产业规划所确定的主导产业及产业链进行产业招商、推进产业集群且落实到位，那么这个园区就是瞄着标杆园区来打造的。4.融入产业政策是营建支撑园区聚集数百家产业企业、打造产业集群，肯定需要产业政策的支持。产业园区这个特殊的行业领域，可以说是“无政策，不园区（愿去）”，前期招商需要政策吸引，中后期的园区服务、企业成长更离不开产业政策支撑。当然，这一过程中，园区自身也会享有诸多鼓励政策。5.融入产业运营是营建延展产业运营是园区“三业”经营的驱动，是延展园区综合性服务。园区搭建以产业运营为主导的公共服务平台，使企业可以享受从基础服务到增值服务的系列成套服务内容，从而让企业机会满满，让园区生机盎然。而产业运营背后是园区在积极培育内生经营发展模式，探索自身的闭环发展。6.融入产业投资是营建未来产业投资堪称产业园区的高端服务、产业地产的高阶运营模式。打造产业集聚、创业孵化、产业投资的一条龙运营模式，通过产业基金、天使基金、VC、PE等的投资运作，既是给予园区企业及创业人未来，也是在培育园区的又一经营产品，创造园区自己的未来。产业投资选择什么标准的潜力项目值得研究，而采用“房东+股东”、直接投资、参投等多种投资方式也有讲究。产业与地产相融合，将这“六融”融合好了，产业地产营建及园区复合运营就没问题了。
四、互联网时代怎么定义大单品
大单品定义和界定大单品一定是有销量和规模的产品（但反过来就不一定）、有市场地位、有利润，更有影响力和话语权。大单能够让企业快速突破销售瓶颈，达到另外一个量级，促使企业由量变到质变。大单品不是一个产品，它可以带动企业其他产品销售并形成销售势能，优化产品结构、促进产品集群的形成。大单品产生的条件（1）符合消费大趋势。消费者喜欢什么，需求有什么变化，这是需要把握的。所谓的消费者洞察，做到这一步，我想就不需要什么市场调研了。走访市场，特别是做消费者问卷的时候，我经常冒出这样的念头：你问消费者这个好吃吗，他说：还可以！这个怎么样，他说，不错啊，这能得出什么结论？所以，需要行业的沉淀，别人帮不了你太多，做营销，做策划，很怕客户问：你觉得我该干点什么？天啦，我怎么知道你该干什么！这两年，在快消品领域，对市场的把握，统一明显好于康师傅和娃哈哈。把握了清谈饮料需求的大企业及一些小企业都发展迅速，而靠等待和模仿的企业，怎么也没有了往昔的气象。（2）有认知基础、消费群基础的新品类。一个产品如果没有形成或很难形成消费者认知的产品，不具备大单品气质，或者消费群不可能形成规模，则基本不能形成大单品。大单品一定是一个创新的品类。比如娃哈哈小陈陈、格瓦斯为什么不能成为单品，基本是因为口味太小众，口感的普适和个性需要有一个平衡，这个很难把握；另外渠道、宣传、团队配合也是很关键的。（3）切中主流价格带并形成优势组合。我们做产品，并不是一个概念，也不是做一个包装，而是最终要转化为消费者的购买。包装、概念等我们称之为产品两极中一极：静销力，最好的产品是，买了还要再买，介绍给别人来买。另外，还有一极，价格带和价格体系和各种生动化等，我们称之为产品的动销力。怎么理解这句话？什么叫主流价格带上形成战略优势？比如我们要做一款大众化的瓶装矿泉水，如果终端定价2元/支，你认为能做起来吗？不能！因为怡宝、娃哈哈、农夫山泉一大波全国强势品牌在等着你，你在哪一方面有优势？如果没有，你凭什么低价或者跟他价格相当你会赢？这就是战略上无优势！如果终端价格定在3元/瓶如何？我们来看看，目前高端水终端价主要集中在3~5元/瓶动销较好，超过5元/瓶销售规模就很少了，目前卖得好的3元价格带的是景田百岁山，4~5元价格带的是昆仑山；恒大冰泉做了2年，4元左右卖不动，终端价直接降价到2.5元/瓶。从价格带上看，3元是最好的切入点，但如果是新品牌，无资源、团队、品牌的支撑，短期内难有大的销售规模；如果短期要上量，3元有难度。综合考量，2.5元/瓶是最优选择。第一，避开了红海2元这个纯净水市场价格带。第二，提升了渠道的推动力（后面会详细阐述）。第三，2.5元终端价低于3元/瓶的瓶装水销售上量的分水岭，短期能上一定销售规模。什么叫形成组合优势？小瓶和标准装，一个2.5元，一个3元，既可以保证避免陷入2元的红海，又不至于落入3元以上短期难以起量的所谓“高端”价格带陷阱。保证“面”上和“点”上的优势（1）做好产品的动销力：动销力上保证“面”上的优势。什么叫动销力？就是产品让消费者主动买走，形成回转和二次购买。这首先取决于消费者对“价格带”的接受程度。如上面提到的矿泉水，4元和5元的终端价，消费者普遍接受困难。也就是说，这不是主流“价格带”，消费的价格和价值难以匹配。如果是2.5元，既能跟普通纯净水区隔，也能形成销售规模，这就保证了动销形成。动销一定要形成“面”上的优势，有足够的消费群，处于主流价格带之间，且能接受该终端价格。所以，动销因此而来，销售因此而来。紧跟着就是陈列、生动化、宣传推广，跟消费者深度的沟通，让产品的价格跟价值形成关联，并深化产品和品牌的价值。（2）做好产品的静销力：静销力上保持“点”上的优势。什么叫静销力？产品的包装、产品的卖点、品牌形象，给渠道设置的毛利等，让产品自然地在渠道、终端流通，完成吸引消费者并购买的过程。在这些要素中，对消费品特别是快消品而言，最重要的当然是渠道的力量。所以，对于新品牌而言，最重要的是要有毛利上的优势，也就是说，在这条营销和渠道的价值链上，首先要解决渠道利润分配的问题，再解决其他的“点”的问题。也就是说，要保证“点”上的优势，这是销售工作的基础，更是动销的基础。当然，这并不是拍脑袋而来的规则和结论，需要我们分析自身的能力和资源的匹配性、竞争品牌渠道利润的构成，以及消费者接受程度。做到以上三点，定价成功，这就是所谓的定价定天下，而不是搞一个终端价即可，也不是分析了竞争品牌、行业、消费者、自身，又从自我理解的层面搞出一个利润加成。
第三章你的项目值多少钱，如何估值才合理
引言
为了方便大家快速了解本书内容，在这里先简要介绍一下本书各章内容。本书从“运筹最优”和“博弈最优”两个维度探讨了企业管理中的主要领域，并基于企业日常运营的管理框架，重点阐述了如何通过制定规则，并让规则真正发挥作用，从而引导管理中的人性因素，让管理真正落地。“以客户为中心”，言之易，行之难。本书第1章主要探讨的是，如何让“以客户为中心”真正在企业中落地。有客户才有企业，企业价值是以客户为参照系进行定义的，所以“以客户为中心”是企业最为根基性的原则。根基若是错位了，管理运营水平的天花板也一定会很低。第2章探讨了企业战略制定问题。笔者以“所能”“欲取”“匹配”几个概念重新诠释了战略制定过程，强调了博弈思维在战略制定中的应用，并把战略分为战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则、战略要求四个层次，以案例方式分别探讨了四个不同层次战略的特征与应用。人治与法治也是管理永恒的话题。第3章从人性视角论述了如何在管理中拿捏好人治与法治的平衡。企业运营布局是企业经营管理的基础，关系着企业运营管理的整体性和天花板所在。第3章提出了“价值管道”的概念，认为价值管道是从运筹逻辑角度展开企业运营管理布局的主轴所在，是基础中的基础；进而，从博弈视角论述了企业各关键利益干系方的利益格局管理是企业管理有效性的大前提。任何组织都要面对运营安全与运营效率这对永恒矛盾，第3章就专门论述了把握安全与效率平衡度的一般规律。在第4、5、6章中，以流程和组织相互参照，探讨了企业管理的一般规律，从运筹与博弈双视角剖析了组织与流程建设中的核心问题，并归纳了管理变革中最关键、最常用的一些优化手段，以案例方式讲解了这些手段的应用场景和应用“心法”。同时，以“惟精惟一”理念，提出“组织即流程，流程即组织”这一管理判断，捅破了企业管理中组织与流程之间的认知隔阂。第7章从运筹学视角、博弈视角，另辟蹊径地剖析了IT在企业管理中的作用与价值。第8章围绕“度量维度”这个核心概念，以分工职责为出发点，以规则环闭环管理为原则，探讨了绩效管理中一些最核心问题，归纳了针对不同类型职责进行绩效评价的规律性方法。第9、10章对IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）这两个因华为公司而名声鹊起的优秀管理实践进行了简要解构。这种解构一方面可以视作是本书核心观念、方法在企业管理实践中的应用，另外一方面也可帮助研发制造型企业中的同仁或从事相关工作的同仁，从原理层理解和掌握集IPD与ISC这两大体系的核心思想、本质特征与关键方法所在。第11章则归纳了本书的逻辑要点：第一，有人群处、有“事”处就有“局”，“局”就是博弈，影响博弈结果的因素包含参与方的实力、各方掌握的信息、博弈策略、博弈规则等，站在驾驭博弈局面的角度，博弈规则是根本要素。这个判断适用于管理，管理的本质就是要通过规则掌控博弈。第二，任何一种组织的“管理”行为，无外乎两种属性，一种是运筹学意义上的，解决如何配置组织资源、如何协调组织行动以取得管理效益；另一种则是人性学意义上的，也就是驾驭博弈，解决以各方利益为核心的组织驱动方式问题、组织协同问题、管理有效性问题。现实中，两种属性的管理行为是合为一体的，其中更困难、更不易掌握、影响也更大的是如何驾驭博弈。第三，管理最后要聚焦到规则上。人和事之间、人和人之间，其实都隔着一种介质，这种介质就是“规则”，而规则的实质是一种预期，从规则入手去管理更容易抓住问题的关键。第四，组织中的规则会形成有一定滞后性的“势场”，人进入这“势场”必会受其引力的作用。可以说，“势场”决定着组织的运作秩序。第五，规则的至高境界是规律。规律就是自然规则，是“造物主”制定的规则。“造物主”通过规则而不是以事事干预的方式掌控世界，所以，我们一是要学习“造物主”以规则驾驭世界的做法，二是要明白人为的规则须服从于“造物主”的规则。第六，在企业管理中，职责是规则的基础，也是规则的构成部分，规则有效是职责有效的前提。职责作用的发挥就是规则作用的发挥，规则作用的发挥实质是在驾驭博弈、掌控秩序，从而掌控结果。第七，企业管理可以视为是管理者从运筹学角度的努力与驾驭博弈努力的耦合。所谓战略、组织、流程，实质上就是针对性构造组织运作结构（构造博弈局面）、使组织成员协同工作（驾驭博弈），以取得组织绩效（创造价值）。运筹学的核心在于效率，投入产出杠杆大才可谓效率高；人性学的核心在于有效性，只有接地气、能落实的管理才谓有效。
第二章初做销售
二、管道因利益导致矛盾冲突
无利不起早，矛盾均因为利益。我们总想着拥有各种管道，相互之间还没有矛盾，在现实中是没有这种理想管道的。实际上管道之间总是少不了因利益产生的矛盾冲突。比如生产商与生产商、生产商与代理商、代理商与代理商之间的冲突，还有生产商自身与各区驻地办事处因为利益都有可能产生冲突。
  
    
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