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第2节（2） 绩效指标需要追求偏执
A企业的绩效指标设计A企业的绩效管理体系经过多年运行，逐渐确定了指标设计和提取的基本原则，在实践中也取得了比较好的效果和上下级员工的认同。该企业在进行绩效计划及目标设定的过程中，灵活运用了关键绩效指标和工作目标设定两种工具来制定绩效计划，并设定相应的指标目标。同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划。如表6-1所示。表6-1A企业绩效考核表示例 员工姓名赵XX考核者姓名王XX职位客户经理职位XXXXX单位XXXXX上级经理姓名李X部门XXXXX职位XXXXX关键职责：……第一部分：关键绩效指标（总权重：60%）权重单位目标指标挑战目标实际结果评价ABCD1客户满意度20%百分比85%90%  √ 2客户投诉数量20%次数3次0次 √  …………………………… √  A关键绩效指标得分指标1×权重+指标2×权重……第二部分：工作目标设定（总权重：40%）权重工作目标完成情况（由考核者根据实际情况填写）实际结果评价ABCD1搜集客户资料15%能够积极搜集客户资料并建立客户名录，目前在册名录有效客户信息3000人√   2参加市场推广活动10%能够积极参加市场活动，并配合市场部门服务重点客户 √  ………………… √  B工作目标得分目标1×权重+目标2×权重……绩效评估总分A×60%+B×40%综合评估意见……第三部分：能力发展计划发展领域具体行动期望结果综合评估结果：                                     综合评估等级：考核者签字：                                       被考核者签字：上级经理签字：                                     人力资源部确认： 这样该企业每位员工的绩效指标由三类指标构成：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展指标。如图6-2所示。 图6-2A企业员工个人绩效指标构成 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式；工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
三、要建立一个完善的招商组织体系　
　依据企业的规模，招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中，有两个核心职能部门和岗位，分为是销售团队和市场部门。销售部人员一般由销售代表、销售主管、区域经理、大区经理、销售总监、销售助理（内勤）组成，是招商工作的重要组成部门，市场部协助销售部的工作，各司其职。（1）销售总监。销售总监的主要职能是统揽整个销售部的产品营销、招商、团队管理，协调各个部门之间的关系，担负着制定招商战略及监督战术落实等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划，带领部门团队共同完成公司下达的招商目标和任务。招募和培训销售经理，协助业务经理开拓全国的经销商，与全国各区域大经销商进行商务谈判；对经销商进行定期的拜访，以及日常市场的经营、管理类其他问题。（2）市场部。市场部是企业招商的重要智力支持部门，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、方案的呈现、广告的配合、招商策划等重要工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实、招商计划书的制定、招商文案的杜撰、招商海报的发布、招商广告的投放、招商费用预算及效果评估等。一般分为企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等。　　（3）业务员。基层的业务员一般根据企业规模的大小和市场细分，有的负责县级、地级市场，直接领导是区域经理；负责市场的开发和管理，担负着区域市场的经销商开发、签约、管理、服务、回款等。（4）区域经理。区域经理一般是负责一个省区或者多个地级市的区域销售管理的负责人，直接领导是大区经理。区域经理的职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销大区经理报批实施；根据中期及年度销售计划开拓、完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。（5）大区经理。大区经理一般是负责多个省区的管理，直接上级是销售总监。大区经理职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销售总监报批实施；根据中期及年度销售计划开拓、完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决问题；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。大区经理的主要职责是负责管理大区的团队、市场、经销商，还要依据大区的市场现状进行产品的二次策划，参加全国性招商会议的客户谈判、展位布置，参与重大经销商谈判。根据大区市场的实际情况进行规划，达成大区的整理销售目标。（6）销售助理（内勤）。在销售团队里，有一个团队内部的“管家婆”。在这个部门里，销售助理的角色非常重要，一般由做事细心、干练的女性担任，要求熟悉办公自动化，有良好的沟通能力。销售助理是经销商一次来电的接听和处理者，同时协助大区经理处理日常的信件、信息，招商谈判及经销商档案管理等重要工作，大区经理不在时还要成为“替补”，是经销商和大区经理之间的“缓冲带”，所以销售助理的角色很重要。销售助理具体职责一般为：汇总市场信息，对拓展招商提出建议及方案；组织建立健全客户档案，确保客户不丢失；负责接听咨询来电、回答有关问题；负责重要客户的接待工作，票务联系；对确保经销商信誉负责。
第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解
第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解一、整体目标远期目标：成为一家受人尊敬、为社会持续创造价值的企业。近期目标：下半年营销目标：（1）市场目标：2011年销售收入19500万元，全国年销售过百万的客户88个。（2）财务目标：毛利率22%。（3）关键能力目标l      产品链相关目标：产品、研发、质量l      供应链相关目标：物流运作、采购控制l      市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求及满意度、技术支持2011年某品牌SWOT分析，如图5-3所示。 图5-3 2011年某品牌的SWOT分析二、下半年规划（一）人员调整国内品牌营销中心从最初的77人，优化至目前的60人。其中流通43人，工程10人，商超7人。优化人员名单如下：东区：熊×、吕×、何××、刘××、胡×、蔡×南区：陈××、叶×、罗××、黄××、陈××西区：吕××、康××、陈××北区：孔×中区：何××、王××组织架构和人员编制（略）。（二）产品策略从2011年下半年开始，逐步建立每年上市新品2次（4月、10月各一次）的市场产品开发制度。同时，结束由市场人员报产品，销售总监拍脑袋出创意，上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪的“三无”状态。组建新产品开发小组，具体职能为：完善市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品包装、价格等要素的测试，同时具体上市过程又会有详细周密的上市计划、由产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现。下半年产品开发和优化计划中，根据历史数据参考，新品销售承担980万元的指标。（1）节能灯类产品的优化：规格型号成系列，淘汰现有销量少和滞销的产品（备注：组织专项方案处理）。新概念产品的推出，例如低汞和超长寿命的节能光源产品。（2）LED类产品的上市：室内LED产品的全面上市（见《产品市场部2011年下半年度新品上市计划》）。（3）台灯新品下半年安排2个上市节点：6月6款新品上市，进商超系统；9月12款产品上市，对接流通渠道。（4）工程类配套产品：启动工程项目灯具类产品配套方案，为未来公司灯具产品上市做好产品系列、类型、款式、价格、售后、OEM等各方面筹备工作。（三）渠道策略部分考核方式的改变：（1）大区经理、办事处经理考核流通、商超和工程渠道全部任务；区域主管和商务代表考核流通和工程任务。（2）办事处集中式提成和区域人员单独提成制2种模式并存，前提是办事处整体达到提成标准。2011年下半年确立以“流通和商超渠道为核心，同步启动分销和项目渠道”的操作模式，加快渠道的调整和转变。2012年开始，整体渠道将划分为4个方向，渠道平均毛利率达到45%。流通：客户类型为大批发，大流通性质的经销商，产品主要为节能灯、支架等光源类产品。渠道毛利率达到46%。商超：客户类型为百货商场、生活超市和建材类超市，分为全国直供和渠道代理商供货2种模式，产品主要为光源类、台灯以及其他可以在超市销售的配套产品。渠道毛利率达到49%。分销：客户类型为传统建材市场具备零售和工程项目能力的经销商，主要产品为LED、灯具、光源类产品。LED项目的启动，实现“LED搭台，节能灯、支架、台灯类产品唱戏”。渠道毛利率达到50%。项目：客户类型为各地有项目能力的工程经销商。主要产品为LED、灯具、光源类产品。今年在项目上要：一是完善以珠宝照明为特色的LED项目推广模式；二是启动灯具配套计划，满足公司业绩增长。渠道毛利率达到35%。渠道建设多种体制并存，以“快速启动市场，优质服务终端”为原则，既有省级经销，又有小区域经销，同时还有工程和商超经销，体制灵活，贴近市场一线。采用“先到先得”的原则开发市场，对于相邻地区，以交通便利、物流习惯、客户意向、谁先开发谁受益加以区分。在2012年渠道划分的原则下，对2011年下半年现有大区重新划分，使之更加合理合规，更加有利于销售的提升和工作的推进。（四）市场策略1.终端建设（1）2011年下半年，公司的主要终端形象为LED专区形象和流通经销商光源展示形象，装修LED专区，按500元/m2补贴装修费，门头店招字体由公司提供，根据装修材质不同分别给予补贴；流通客户装修光源展示区的，则按照现有公司标准600元/m2补贴装修费。（2）市场部将于2011年12月20日前下发《2012年终端建设AI及SI标准手册》，各业务人员人手一份，尽快熟悉，2012年1月10日左右接受对终端建设标准学习成果的回厂考核。（3）基于LED专区的环境及氛围要求，各经销商需严格按图纸要求的材料、规格进行施工，不可擅自改动及变更材料，因不遵守要求施工的店面造成验收不合格的，后果由经销商自行承担，市场部对此类现象也要加强核查。2.广告投放2011年下半年，营销中心的广告资源完全投放于门头店招，除特殊案例外，公司对户外广告不再承担费用，该部分的广告发布，要求各业务人员动员各地经销商自行投放。3.市场推广（1）2011年度户外推广的重点将是以大宗采购产品的推广为主。（2）各区域协助经销商开展店庆促销活动及店内促销活动。（3）各区域加强对终端导购员的培训次数，增强终端经销商人员对公司的感情。4.促销执行（1）2011年下半年促销的费销比控制在56%以上，针对不同层面的经销商，运用不同的促销手段和方式，时间把控采用长期和短期相结合的原则（年度促销、特殊假日促销）。（2）2011年经销商的促销返利政策由两部分考核组成（资源投入占比25%，销售完成率占比75%），同时将更多采用销售绝对值考核的方式。（3）2011年下半年促销的主要对象，在渠道上以核心经销商（经销商、分销大客户）为主（80%以上的渠道资源将用在核心经销商上）。（4）通过2011年下半年的促销执行过程，进一步完善促销的监督和管理，对在此期间仍不注重流程和环节的促销结案申请，将成为第一批被枪打的出头鸟。5.价格体系/策略（1）建立科学合理的价格体系，根据实际情况计算出各运营商、经销商的加价空间，在允许的范围内保证合理的利润。（2）在2011年下半年取消对运营商的直接返利，从而改变激励模式，提高运营商和终端的积极性，方案灵活掌握，由营销中心另出方案。6.商超及网络营销现有商超及网络销售的价格体系属于非正常模式，2011年下半年开始，对此系统的价格原则为：公司利润保持在毛利30%～40%，商超及网络为30%～45%。7.流通2011年流通渠道由代理商到分销商的普遍加价率为15%～19%。计划2012年代理商到分销商的加价率为10%～13%，从而加快产品的流通和市场占有率。8.工程工程可经营所有产品，但进货价格要比流通经销商高10%，在工程金额达到一定标准的情况下，分级给予返点支持。（五）内部管理1.组织架构中的组织架构及人员编制表（略）。2.日常制度的建立与管理（1）强化档案管理：客户档案管理，市场人员的周报、月报管理，各区域经销商的销售数据（月销售数据）的统计和分析，对日常文件、通知等材料纳入规范化管理；各办事处以办事处经理为第一负责人；（2）加强工作计划性，日常工作责、权层层下放，提高工作成效；6月要做好2011年下半年终端开发计划、促销计划，明确推进时间、费用控制标准、责任人，提高对市场反应速度，避免贻误战机；（3）明确各个岗位的职责，以目标管理为主，强化责任心，个人利益与目标达成挂钩；（4）明确各内部岗位职责；l       大区助理：加强销售助理的服务意识，承担起“对外窗口”的功能，在做好本职工作的基础上，对个人做不同方向的提升。l       售后助理：为品牌创建口碑，明确目标，责任到人（区域销售人员、售后专员、品管），为一线销售人员做好后勤保障工作。l       商超助理：及时处理订单，确保商超客户的运营顺畅，加强与商超客户的沟通，公司推陈出新的政策要及时与客户宣导到位。（5）标准化表格的制定：促销申请表、特殊资源申请表、广告申请表、终端建设广告制作相关表格、特价申请表；（6）强化市场检查、工作指导、保证执行力；对各办事处工作实施监督、检查、指导是大区经理的一项主要职责，为提高工作成效，大区经理每月走访核心客户数量不少于6家，拜访普通零售客户不少于12家，走访市场以市场调研、发现问题现场解决为主，对不达标工作公布处理意见，限期整改，保证各项工作真正落实到位；（7）宣导文化，激励士气：加强文化建设和制度建设，严格实行制度化管理，保证公司制度的严肃性；及时传达总部的文件精神，保证上下工作的一致，统一思想，增强凝聚力；强化内部管理，营造良好工作氛围；（8）沟通与协调：加强个性化沟通，消除分歧；协调各部门、大区之间的合作性事宜；（9）培训互动和总结计划会议：各办事处必须有月度会议，月度会议需有培训、考核，并有文案记录备档。3.人才战略（1）外聘：加强公司各方面的正面宣传，来吸引更多本行业的优秀人才；（2）内聘：通过外培、内训等多种方式，提高人员的销售技巧、财务知识等各方面能力，达到内部晋升的目的，增强员工的归属感。4.薪资体系（1）薪资体系：做到以人定岗，以岗定薪，人岗融合的局面；（2）激励政策：对不同岗位的员工，有提出合理化建议并起到关键作用的，或产生重大贡献的，给予一定激励。5.售后服务体系（1）定期的服务流程：定期做好市场及客户满意度调查并做详细记录、分析；（2）不定期的售后服务：客户反映的质量问题，尤其是返回公司的产品，要给客户明确的回复时间和检测报告；颁布的新售后服务流程，2011年7月1日起正式执行。6.执行计划表（略）
2.招聘进展
引子
从一次店长会议开始……国庆节的欢愉还没有过去，大卖场的硝烟战火刚刚平息，现在是打扫战场的时候了。在建材家居行业中，后期的跟踪服务是十分重要的，顾客能否真正地属于你，与后期的订单处理流程相关。富森店的店长张海英是一个很有魄力的老店长，做事情干练果断，今天的晨会她有话要说：各位D&P的伙伴们，大家好！今天，我们的晨会非常特别，我要向大家宣布几件重要的事情，这是我们开店以来十分具有纪念意义的事。我们店的十一促销活动非常成功，以368万元的销售额位居商场业绩第一名，大家自我掌声鼓励一下。我们举办的这次活动有成功也有不足之处，成功的地方是前期的公司宣传策划工作做得十分到位；然而，在接待中，我们有些同事经验不足，给顾客留下了不好的印象，在接下来的日子里，我们需要在服务方面进行快速提升与改进，让我们的团队更加具有战斗力。总部聘请顾问公司进行店铺营业力提升咨询，要对我们的公司进行全面的诊断、咨询和系统的帮扶工作，我们店铺很荣幸地被选为专家顾问团试点店铺。入住我们店铺的是营业力提升专家熊老师，熊老师有多年的咨询工作经验，对于终端店铺业绩提升和人员技能提升有独到的见解和系统的方法。希望大家给予积极的配合，当然，更多的是虚心请教，借此机会好好学习系统的理论知识和操作方法，进而改善我们的店铺绩效，使我们店铺的业绩更上一层楼。现在，我们请熊老师给我们讲两句，大家掌声欢迎！熊老师慢慢站起身，踱步走上讲台，开始他的讲话：D&P集团公司的伙伴们，大家好！在过去的几年中，房地产行业发展迅猛，带动了建材家居产业的蓬勃发展，然而在2008年经济危机之后，各个行业逐渐走向低迷，建材家居行业也不例外，于是各个企业市场竞争越来越激烈。在原来的市场，“奶酪”到处都有，谁吃得多，谁就是大赢家，但现在的市场情况是“奶酪”就这么几块，你吃了我就没有吃的，这样，各个企业不得不抢夺竞争对手的“奶酪”。在这样的环境下，什么样的企业能够胜出呢？哪里才是我们突破的关键点呢？什么才是我们战胜竞争对手的有力武器呢？两个字映入我们的眼帘——终端，我们常常把终端比作一根针的针鼻，所有的线都要从这里穿过，战略、创新、产品、物流、服务、技术等都必须依靠终端来实现。因此，各位所在的地方，就是现代企业竞争力的核心，是企业的突破点，而你们每个人都是企业战胜竞争对手的有力武器。在接下来的时间里，我们咨询公司的团队要同大家并肩战斗，我们共同研究这个店铺的业绩如何才能提升，应该怎样提升？在这过程中，各位可能有很多的疑问，比如你不知道如何操作，不知道策略该如何调整，不知道行为该如何改变？这些疑问都没关系，我们一起探讨，一起研究，一起解决，让我们店铺业绩得到快速提升。今天我不说很多，未来的日子里我们会有更深入地接触，希望大家有任何疑问，需要我的帮助，可以用以下各种方式联系我：QQ：439475756邮箱：x_yazhu@163.com微信号：x_yazhu微博：http://weibo.com/xiongyazhu手机:15000723899人常说：“前世的500次回眸换今世的擦肩而过”，接下来我们要一起工作一年之久，估计我们上辈子没有干什么事情，一直回头了（大笑），那么今世，我们珍惜这来之不易的缘分，好好做点事，欢迎大家有事没事地骚扰我！（欢笑）谢谢大家！
第三节运营三板斧：产品命名国际化
在出海的过程中，产品命名是至关重要的一环。一个国际化且富有吸引力的产品名称，能够在第一时间抓住消费者的眼球，为产品在国际市场上的推广打下坚实的基础。一、国际化命名技巧当进入一个新的海外市场时，首先要研究该市场语言中哪些词汇是常用的、易于理解的，选择简单、易记的词汇作为产品名。例如，在英语市场，对于家居用品，像“cozy（舒适的）”“functional（实用的）”等词汇就比较常用。下图展示了搜索“cozy”关键词得到的结果，可以看到许多家居用品都使用了该词汇描述。图25其次，应学会借鉴其他本土品牌优秀的产品命名，如独特的词汇、特定的语法结构等，但要避免直接抄袭。例如，如果某款健康食品的畅销产品名称中包含“natural（天然的）”和“vitality（活力）”等词汇，我们可以借鉴这些词汇来表达健康、活力的概念，但要通过不同的组合方式形成自己独特的产品名称。最后，要紧跟国际时尚趋势和热点事件，融入流行元素，转化为产品命名的灵感来源。例如，全球环保意识日益增强，结合"sustainable"和"luxury"创造"SustLux"作为高端环保产品名称。二、避免命名的禁忌进行产品命名时，尊重目标市场的文化禁忌是至关重要的。例如，面向中东地区销售的产品，名字不能使用与猪、狗等在伊斯兰教中不洁的动物相关的词汇，尊重宗教教义。另外，某些颜色或数字在不同文化中可能具有不同的象征意义，如黑色在西方与哀悼相关，而在东方文化中白色可能与丧葬有关；在西方文化中，13被认为是不吉利的数字等。在正式命名前，可进行小规模测试，收集消费者对产品名称的反馈，及时调整以避免误解，确保产品名称在不同文化中都能得到积极的接受。三、亚马逊商品标题优化在亚马逊等平台上销售产品，除了考虑上述通用的命名注意事项外，还应关注亚马逊用户通常用于搜索的产品关键词。除了使用KeywordScout、Sonar或MerchantWords等工具，还可以深入研究亚马逊搜索栏的自动提示词。当你在搜索栏输入产品相关的关键词时，亚马逊会自动弹出一些热门搜索建议（如下图所示），这些都是潜在的高流量关键词。图26了解用户在搜索时常用的词汇和短语，将其合理融入与产品相关的高搜索量关键词，可以更好地优化产品命名。例如，如果是一款运动手表，可以考虑将“sportswatch”“waterproofwatch”“GPSwatch”等关键词巧妙地融入产品名称中。但要注意避免关键词堆砌，以免被亚马逊视为违规。
（一）跨部门流程管理问题分析
任何新的管理理念与方法的推行都是非常困难的，都有一个相对循序渐进、相对漫长的过程。流程管理是如此，流程规划更是如此。在面对新的管理理念与方法的时候，大多数员工首先一定是怀疑：这东西有用吗？适合我们公司吗？能够成功推行下去吗？能否产生实际效果，会不会好看不好用？所以在新的管理理念与方法推行的初期，非常有必要同时启动一些快速见效的项目，让大家看到这套方法的成效，增强对这套方法的信心。由于流程规划处于流程管理的高层次，很难找到短期见效的项目，为此，问题导向是一个很好的选择，找到流程体系架构层面存在的问题，把当前企业由此带来的业务痛点提示出来，然后在流程规划过程中给出架构层面的解决方案。在此分享笔者从事咨询行业的经验，咨询顾问在做企业现状分析的时候，为了提升分析的有效性，我们绝对不会采取漫无目的的全面排查型，我们是坚持以假设为前提，简单说就是提前假设好企业可能存在的问题，然后针对这些问题逐一去核对。如果假设做得细致，基于假设就可以确定具体的访谈提纲，或问卷调查的问题，或资料阅读清单。采取以假设为前提的方法，笔者基于过往的经验，从以下几个常见假设展开分析，如图2-16所示。图2-16流程规划常见问题假设示意图1.客户导向分析部门导向的流程体系，或者没有进行端到端设计的流程体系，最容易出现的问题就是没有客户导向，没有将客户的需求从前到后有效地传递到价值链的各个环节。为此，我们可以透过客户满意度调查记录、客户投诉/抱怨记录、对客户的访谈，或者神秘客户扮演等方式，分析公司在面对客户需求传递、实现方面存在的问题。在客户满意度评估方面存在什么问题，是否存在客户需求传递不及时、不准确、不全面、不到位，是否存在客户需求交付价值链环节相互割裂，没有人全程跟进与负责。是否出现客户导向在价值链条的不同环节目标不一致，只有一线的业务人员关心客户需求，在企业的中台、后台更多的是内部控制导向，不了解客户需求是什么，也不关心客户需求是否能够完美交付。由于一线业务及服务人员是直接面向客户提供服务的，他们往往最了解客户的需求，最熟悉客户需求交付过程中存在哪些问题，为此对一线人员的访谈也是有效途径之一。2.管控闭环的分析企业流程体系容易出现的第二个问题是纵向自上而下的管控链条容易出现断裂。主要体现在从计划到改进的流程链条不闭环，往往容易出现的问题是：（1）缺乏有效的规划、计划，导致流程运行野蛮生长，出现很多不创造价值，不必要存在的业务过程。例如产品研发缺乏产品规划，冒出一个想法就去开发一款产品；又如：企业开展了大量的培训，往往是需求导向的，有需求且有预算就安排培训，但培训没有与企业的战略落地需求，没有与企业经营业务改善需求相联系，导致有培训、无改进。（2）有计划，不执行。这点很容易出现在集团总部的职能部门，他们很可能想当然的出台一些政策、制度、管理要求，或下达一些指令，但计划下发之后，没有对执行过程进行管理，结果是操作层面根本不去执行，或者执行打折扣。（3）有执行，但无效果或无价值。在企业里常见的表现是各部门关注执行力，交办的工作，下发的制度都去执行了，而且也执行到位了，但缺乏必要的评估环节，没有与当初的目标对比，不清楚执行之后最终的效果是否达到了预期，是否有价值？企业规模越大，层级越多，上述情况就会越严重。3.跨部门协同状况分析企业开展流程规划最普遍的一个诉求就是解决企业内部部门墙太厚、跨部门协同难的问题，所以理论上，企业跨部门协同问题是非常严重且高频率发生的事情。如何去发现企业典型的跨部门协作问题呢？首先，会议纪要是一个有效的信息源，通常开会都是为了解决跨部门争端或协调部门工作事项，企业可以从会议纪要中统计企业最常见、最棘手的跨部门协同问题是什么，这些问题出现在哪条流程链条中。其次，可以从企业跨部门问题协调部门或岗位去了解跨部门协作问题，比如很多公司设置的企管部、运营部、综合管理部、调度部等，其核心的一项职能就是协调、解决跨部门问题，从这些部门工作记录，或人员访谈中可以了解到跨部门协同存在的问题；另外，有针对性地对价值链容易发生不协同的上下游部门进行访谈，让他们分别去谈对方存在的问题，可以有效地把跨部门协同问题暴露出来，比如销售与财务、销售与生产、研发与品质等。4.绩效导向的分析部门导向的流程体系，或缺乏端到端流程架构支撑的流程体系，容易出现端到端业务流程相关环节绩效指标不集成、不统一的问题。比如供应链流程中，易出现销售部、生产部、物流部、采购部、品质部等绩效目标不一致，甚至是冲突。销售通常关注订单满足水平，如订单准时交付率；生产部关注生产的均衡性，关注生产效率，关注生产计划完成率；物流部关注对运输、仓储成本的控制；采购部关注原材料价格下降；品质部关注产品合格率、市场反馈故障率或不符合质量成本等。企业可以从LTC（从线索到回款）、PLM（从产品规划到退市）、MTL（从市场到线索）、TTR（从问题到解决）几个大的端到端流程入手，在关键部门之间展开分析。5.模式先进性的分析流程架构不完整或流程架构模式落后，也是企业流程架构规划常见的问题之一。要知道企业流程架构是否有缺乏，或业务模式、管理模式是否落后的前提是要熟悉先进的流程架构，所以企业流程规划人员可以提前对标杆公司级架构及各业务域标杆一级流程架构进行研究，然后再与公司实际业务进行对比，这种做法非常考验流程规划人员的管理经验与功力。我们建议可以选择一个企业公认比较薄弱的业务域进行深入分析，不适宜全面展开。6.流程体系集成性分析由于缺乏流程架构，或者部门导向流程架构规划导致企业系统管理能力差，这是企业流程架构规划常见的问题之一。我们可以了解企业是否存在部门绩效表现很好，但公司整体绩效表现不理想的情况；企业是否存在多年跨部门问题开了N多的会，成立过N多个项目组但始终无法解决；企业是否存在面对全局性的业务变革无从下手，找不到头绪，或者采取头痛医头、脚痛医脚的方式，导致的结果就是“按下葫芦浮起瓢”，问题始终得不到彻底地解决。部门导向或缺乏系统流程规划的流程体系，容易出现同一个流程大量的重复，不同的部门、不同的区域、不同的事业部之间独立地设计流程，导致本来没有差异的流程被重复地设计，增加了管理的复杂度，导致管理效率的损失。可以从具有共享属性的相对标准化的流程视角去分析，如采购管理、财务管理、人力资源管理、信息技术管理等是否存在不同部门、不同区域、不同事业部、产品线之间的重复。
4晋升通道建设的要点
仓内晋升通道的建设，涉及员工的激励和员工的个人成长，是仓内全体员工的关注点。因此，晋升通道的建设中“明确”是最重要的要点。“明确”包含两项内容：一个晋升通道明确，员工知道自己如果足够努力、足够优秀，可以达到什么样的高度；另一个内容是晋升考核条件明确，员工知道自己在达到什么样的条件下是可以晋升的。这些内容不能模糊不清，不能似是而非，不能晦涩繁复，一定要简单易懂、内容明确，要让所有的员工都能清晰地知道这些内容。此外，晋升是要有公示的，员工的晋升必须是公正的，要获得仓内员工的认可。这样在未来的工作中，晋升员工在新的岗位上也更便于开展工作。
二、营销与研发的协同
1.研销协同的难点“业绩没完成，都怪产品不给力”“我的产品没问题，都是你们营销无能”，这是营销与研发打嘴仗的情形。孰是孰非，根本扯不清，受伤害的只能是企业。餐饮企业里诸如开发什么样的新菜品、新菜品上市卖不动、老菜品改进不达预期、菜品要不要做大力度推广等问题始终是困扰营销和研发的难题。究其原因，研发部门往往为了研发而研发，不研究市场，不与营销部门沟通，而营销部门则是有什么卖什么，不给研发部门提供市场需求及变化的信息，双方都是闭门造车、各自为战。企业也没有建立一套市场导向的营销与研发协同的机制和流程，只能面对日复一日的营销与研发扯皮推诿。2.研销协同模式(1)​ 市场导向的研发机制。产品最终是为顾客服务的，研发的需求也必须来自市场，餐饮企业必须建立以市场为导向、以顾客为中心的研发机制，否则研发就失去了意义。我们都知道，菜品的研发主要有三种类型：原创型研发、改进型研发、模仿型研发。原创型研发，顾名思义就是创造性地开发一道别人没有的、自己特有菜品，这在餐饮业是最难的；改进型研发，就是基于原有菜品的改进升级；模仿型研发，就是通过学习、借鉴，模仿其他企业的畅销菜品。无论哪种研发类型和方式，归根结底都是为了满足市场、迎合消费者，都需要从需求出发。所以，研发方向和需求应该从营销部门（或产品经理）发起，由其根据对市场和需求变化、现有菜品销售状况、菜品结构及生命周期等的因素多维度考量，提出研发方向和需求。公司建立研销沟通例会制度，讨论、修正并确定年度及阶段性研发课题和计划。在实施过程中，概念设计、细节描述、试制封测、定型试销、上市策划等关键环节都要组织研销沟通会，充分讨论，信息对称，使得大家能够保持方向和步调一致。(2)​ 项目制的新品上市组织。餐饮菜品讲究季节性、时令性，加之顾客的口味越来越挑剔，这就使得企业必须不断地推陈出新、改进老品、开发新品。没有新品就流失顾客，有了新品，却不能一炮打响，存活下来的寥寥无几。新品上市成功率低，很多人把新品上市当成研发部门的事，由着研发部门折腾，而自己坐壁上观，最终结果不言而喻。要想让新品活下来，而且活得好，就必须建立以营销部门为主，研发部门为辅，多部门协同的项目制组织。由营销部门设计新品上市的整体计划和分工，研发等部门根据整体计划制定自己的分计划，分计划的重要环节与时间节点务必与整体计划同步一致。实施过程中，由营销部门时时推进、把握各分计划进度，统筹协调解决问题，并在关键环节组织项目沟通会。只有通过这样的项目制，才能实现跨部门的紧密合作，确保新品上市整体工作有序、高效地开展，新品上市的成功率自然就提高了。如表12-2所示。表12-2新品上市计划(3)​ 菜品动态调整。上市哪些新品、下架哪些老品、哪些菜品要改进或调价等一系列有关菜品生命周期管理的问题，都需要营销与研发配合完成，实行动态调整，增量调节存量。营销部门负责定量的量、利、价等大数据监测和分析，结合定型的消费者意见征询反馈等给出调整方案意见。研发部门负责研究现有菜品的结构，从菜品定位、价格带、荤素、凉热、食材搭配等多维度分析统计。双方将各自的方案结合起来，就能确定阶段性的菜品调整方案。随后，营销部门根据调整方案出台相关营销策略，该清库存的主推清库存，该调价的调价，该上量的推广促销；研发部该上新品的加紧研发，该提质的更换食材和工艺。双方既专业分工又紧密协同，循环往复，不断优化菜品结构，保持菜品的良性更新。(4)​ 业绩挂钩的考核激励体系。对于新品研发的考核激励都是设置研发及上市数量等指标，但对于研发质量的考核往往比较少。这样必然导致研发部门一味地追求数量，而忽视成功率。更好的方式是给予不同类型的菜品研发设置阶梯型的奖励，只要菜品通过封测进入公司菜品库，就给予一定的奖励，鼓励所有厨师，甚至全员进行参与研发和创新。如果产品能够正式上市销售，再追加一部分物质奖励和精神奖励（××菜掌菜师），只要上市后菜品没有下架，每销售一道，就给予该研发人员一定金额的提成。这样销量不仅与营销部门有关，还与研发部门/人员有关，能够有效刺激研发主动与营销的沟通与合作，关心顾客反馈，关心菜品质量、关心新品上市、关心产品后续改进，而且研发获得奖励后，能全身心投入到产品研发创新中。某餐饮企业研发激励办法（1）​ 申报奖励。由研发中心每月发布研发主题，全员（甚至外部客户）均可参与产品创新。创新人员以项目小组为单位进行申报，研发中心每月定期召开产品会进行公开品鉴，品鉴通过后，直接给予200~500元的激励，并正式立项。对于器皿、造型、新菜点子等创新可以随时申报，在研发中心产品会公开评定，通过后，直接给予100~200元的激励。（2）​ 正式立项奖励。菜品被立项后，纳入季节性新品上市备选名单，申报小组配合研发中心将菜品试制成功并通过封测定型，选定为该季上市新品，根据研发类型、菜品定位及前三个月试销销量排名，享受以下奖励，如表12-3所示。表12-3立项奖励研发类型创新形式激励机制（根据前三月试销销量排名）原创型研发原创型新品研发大奖1000、3000、5000、8000、10000元改进型研发现有菜品升级升级奖励500、1000、1500、2000元模仿型研发模仿型新品研发奖励200、400、600、800元（3）​ 试销销量提成。菜品经过新品上市流程，并试销期3个月，根据销量排名，后续给予提成：1​ 原创型新品和模仿型新品。试销期三个月，散客销量进入所有菜品前50%给低档提成，前30%给中档提成，前20%给高档提成，前10%给最高档提成。三个月之后，每道菜品给予项目小组0.3元/道的销售提成。2​ 改进性产品。试销期三个月的散客平均销量，比升级前三个月的散客平均销量的增长10%以内给低档提成，增长10%~20%给中档提成，增长20%以上给高档提成。三个月之后，每道菜品给予项目小组0.2元/道的销售提成。（4）​ 掌菜师制度。以上三种创新/升级的产品，经过三个月试销被市场认可（达到各级菜品的最低坎级销量标准）后，授予产品创新/升级的研发小组操作者“××菜品掌菜师”称号，在公司月度管理会上颁发荣誉证书、挂掌菜师牌，直至该菜品被其他人创新改进超越。
三、尾盘社区招商策略
为了促进尾盘商铺的销售，很多项目会采取招商引租的形式，先将商业做成一定规模，后期再带租约销售，以此加速整盘去化。社区招商策略主要包括倡导投资者差异化经营、关注主力店和品牌店效应、控制招商节奏、选择好开业时机四个手段。(1)​ 倡导投资者差异化经营即倡导引进的商家进行差异化经营，避免出现同类恶性竞争，比如一条社区商业街，如果同时出现两个便利店，那么两家店就极容易出现恶性竞争，造成不良影响，因此，为了避免这种情况，在招商时，首先需要规划好准备招商的物业类型，尽量做到物业类型多样化、差异化，以此营造和谐的商业环境，从而实现多赢的局面。常见的社区商业物业类型包括生活百货类、超市类、餐饮类、便利店类、服务配套及服饰精品类、美容美发类、生活家居类、健康养生类、休闲娱乐类。(2)​ 关注主力店和品牌店效应知名的百货、购物中心将带动周边的商业物业升值（主力店周边商铺的经营主要是“寄生”业态，它本身不具备“聚客”能力，只有凭借主力店的作用才能充分挖掘其商业价值并不断升值。）；商铺品牌店是否进入社区，是投资者重要的参考因素：品牌客户对商铺的选择有严格的商圈评估标准和计算方法；知名的品牌客户其本身具备聚客能力，会影响商圈的形成和加快社区商业的招商进程。(3)​ 控制招商节奏社区招商分为核心主力店招商、次主力店招商、独立精品店招商、特色店招商四个阶段；核心主力店的成功招商能带动次主力店和其余商家，核心主力店对社区商业的成败具有决定性作用，决定了社区商业的品牌形象，对于超级大盘，社区主力店的招商是整个社区商业成败的关键。(4)​ 选择好开业时机聚群效应（根据项目的具体情况，可以全部商家一同开业，也可以按商业功能、商业业态的商家分批开业）；开业时间选择（通常选择在周末或传统的节假日，这样能有更多的居民参与其中，凝聚起更多的人气，营造热闹良好的商业氛围）。规划好整盘招商策略后，再制定相应的招商手段，常见的招商手段包括以下几点：​ 通过项目广告宣传及内部预登记商户，提炼筛选​ 制定招商政策，比如针对主力品牌店，可以优选选择楼层和位置，享受租金优惠、免租期等；针对辅助店可以提供免租期、经营策略方案服务等。​ 组建招商团队进行招商拓展工作，商会、乡镇市场、商家嫁接、渠道中介拓展等。​ 招商转介政策，商家转介朋友可以享受优惠政策。​ 全民推介，深挖客户需求，比如对项目的客户进行回访，尤其是投资客，深挖业主需求。​ 在现有的合作品牌中深度合作​ 过商业同行、政府相关部门、企业商业渠道​ 和其他行业交换客户名单
圣学第二十：万法归一学圣贤
“圣可学乎？”曰：“可。”曰：“有要乎？”曰：“有。”“请问焉。”曰：“一为要。一者，无欲也。无欲，则静虚动直。静虚则明，明则通；动直则公，公则溥。明通公溥，庶矣乎！”——《通书·圣学第二十》“圣学”这一章在《周子通书》中很重要，其实，整个儒家真正最重视的，还就是一个“学”字。《论语》一开篇就是“学而时习之，不亦说乎！”我们面对圣贤之道，除了一个“学”字以外，还能做什么？所以，对于这一章，我们不妨多发挥一下。
第二节实例：组织发展出了问题
针对本章第一节呈现的问题与现象，我们通过七个案例来看看实际工作中遇到的情况，从情景中更好地体会组织发展中遇到的问题，从而更有效地开启后续篇章的阅读与吸收。案例2-1焦头烂额的人力资源总监某上市公司人力资源总监办公室常常出现的“电影式场景”：“气死我了，A部门缺人就可以直接找我部门的人谈，让其去A部门吗？我今天把话放这里，除非这个人离职，否则我绝不允许他去其他部门！”“这个人试用期不合格，我把他退回你们人力资源部，你们看着办。”“我们部门今年KPI完成情况不好，真的不能怪我，都是因为我们部门的人能力太差了，学历都不行。”“我申请离职，天天在人力资源部都是在做基础工作，总是在给不同的人解释一样的东西，员工忘记打卡直接找我们说这不对那不对，我觉得工作又累又没有价值，我不想继续了。”“这个员工一直不合格，但是没办法，他也不提出离职，只能把他放在这里。”“我们要申请一笔奖金，最近大家工作辛苦了，给大家发点钱补偿一下，你们要我给出奖金分配规则，太麻烦了，你给我直接发了吧。”“你们凭什么卡我的编制，我就是要这么多人，你不给人我不干了，到时候年底业绩达不成，我就要求公司把我的财务指标降下来，我不接受原来的指标！”……一顿操作猛如虎，电话、微信响个不停，门也一直被不同的人不断敲打着，一天下来各种扑火救火，自己的手下又忙碌在基础事务中没办法配合，尽管人力资源总监是一个能力极高的人了，也会筋疲力尽，结果顾此失彼。本案例是众多企业人力资源工作者的常态，作为组织发展的关键推手，人力资源一把手需要把组织冲突常态化理解为组织发展的关键特征。也就是说，如何把组织中碎片化的组织冲突通过建立各式的组织机制系统性解决。组织冲突的存在形态会在不同企业阶段、不同事项上存在不同的形态，如何有效应对，是我们需要持续研讨的话题。面对组织发展方向的问题，大部分人力资源管理者容易进入一个怪圈，日常运营救火花费的时间越来越多，甚至是95%以上时间，最后不到5%的时间也被身心疲惫影响无法聚焦突破，最后彻底沦为“保姆式”工作者，费力且不讨好。我们如何处理这种情况？在精力分配上，我们主张战略布局配置40%时间聚焦突破，日常运营配置60%时间关注持续改善。如表2-1所示。表2-1工作精力分配
  
    
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