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3. 经营规范
这里所说的经营规范，是指狭义的经营。如果说管理是对内的，那么经营则是对外的，两者加起来则构成广义上的企业经营（管理）了。狭义的企业经营就是价值实现的过程。规范经营体现在两个方面，一是对内的规范，即对投资人真实清晰地展现经营成果，这也是衡量经理层经营能力和员工价值贡献的基准，二是对外向工商、税务、金融机构和合作伙伴展现企业能力，包括企业营收规模、资产与品牌形象，等等。经营绩效应以同行或企业历史正常经营指标作为标尺，通过对业务指标和财务指标的比较，即时发现问题并调整业务策略和经营策略。同时，作为大多数做业务出身的经理层，需要逐步增强经营意识和利润意识，把控量本利的平衡，使企业实现经营的动态平衡和持续发展。要实现规范经营，需要做好以下三个方面的工作：首先，要有清晰的目标管理和反馈检核机制。员工的目标管理应以业务指标达作为重点，并分月度、年度对目标的达成率进行检核；经理层的目标管理应同时将业务指标和利润指标作为重点，同时辅以管理规范、团队建设等方面的指标。其次，要有独立规范的财务机制，这体现在《会计核算标准》《财务管理制度》《内部审计制度》等一系列制度的规范和贯彻执行上。企业良好的财务机制要求企业资产所有权和使用权的清晰、运营资金的封闭性、往来账清晰与应收应付款管控到位。它是企业的“顺畅”运行，不出现资金短缺和紧张情况的重要保障。虽然很多企业的财务部是由董事长直接管控的，但向总经理、部门经理提供经营分析、财务报表和财务分析报告也是财务部需要承担的职能。最后，要有严密的内部管控和风险管理体系。随着企业规模的扩大、筹资、投资活动的增加，内部管控与风险管理变得越来有必要。以上提到的流程规范、经理层的业务指标和财务指标把控、财务部门的风险监督等都属于内部管控与风险管理的范畴。另外，作为管控方式的内部审计和外部审计，可以有效地发现经营过程中存在的问题，从而促进企业经营管理的规范。企业的规范经营是开展公司治理的基础，是传统企业向现代企业转型不可跨越的过程。同时，规范经营更是一个需要持续改进的工程，需要投资人、经理层和员工一起努力，在经营的实践中不断完善修订企业的经营规则与制度。
一、弟子规 圣人训 首孝悌 次谨信
《弟子规》以《论语·学而》中的“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁。行有余力，则以学文”开篇，这里面有七个科目，即孝、悌、谨、信、爱众、亲仁、学文，前六项属于德育修养，后一项属于智育修养。《弟子规》首先教育我们孝顺父母、恭敬兄长，继而教育我们把对父兄的孝敬扩大到社会，通篇讲的是爱心。父母对子女倾注了无私的爱，子女应该以无私的爱回报父母。大众是我们的衣食父母，把对父母的爱扩大到对他人的爱。一个爱自己父母兄弟的人，也能够用心去爱他人。只要把这些想清楚了，并且能够付诸行动，很多问题就可以得到解决。《弟子规》是对人为人处世的教育，告诉人们如何正确处理人与周边关系。企业都是由人构成的，企业员工需要处理与同事、下属、上司、客户、企业的关系等。企业员工用好、学好《弟子规》，对于自己的未来发展非常重要。一、弟子规圣人训首孝悌次谨信 【原文解释】《弟子规》是依据古代先贤们的训示和教诲编订而成的，它教导我们：首先要孝敬父母、友爱兄弟姊妹；其次要谨言慎行、讲求信用。 全文开篇给《弟子规》一个清晰的界定，那就是《弟子规》是圣贤的教育，汇集了中国至圣先贤的大智慧，浓缩了中国优秀传统文化的精华。《弟子规》首先教育我们要孝顺父母、恭敬兄长，和兄弟姐妹友爱相处。这和企业中的员工有什么关系呢？我们设想，如果一个企业的员工不孝顺父母，与兄弟姐妹相处不好，怎么还能奢望他在企业中能够与同事们和谐相处呢？如果企业提倡奉献和感恩的文化，这类人肯定会以“切”的一声表达不屑。现在的企业“利”字当头，对员工基本的素养关注的少之又少。在人员招聘时，更多的是看专业，看其工作经历，只要这些符合，就过关了，其他的事情认为都是“私事”，不会过问，认为与工作成效无关。其实，中国古代任命将相都要考察其人是否孝悌，汉武帝时设立了“举孝廉”，并成为汉代察举制中最为重要的科目，是汉代政府官员的重要来源。只有“根正”才能“苗红”，才能进一步“光彩照人”，传递更多的正能量。在企业文化形同虚设、整体社会价值观发生变异的大背景下，拥有最基本的道德底线认同非常重要，这个基本的底线就是“首孝悌”！虽然企业特别强调展现自我、各尽其能，但如果在思想上，也就是企业价值观上没有统一，那企业的沟通成本会很高，员工的本位意识严重，表现出工作推诿、沟通难、投入不够、执行力差、效率低等。试想，如果一位员工基本的“孝悌”都做不到，他怎么可能对公司负责、为客户着想？圣贤其次教育我们的就是“诚信”！“诚信”触痛了多少人的心，因为现在面临的危机就是诚信缺失。在社会上、企业里，“假、大、空”盛行，说假话、说大话、说空话，嘴上说一套，背后做一套。企业做账内部的一套，外部的一套；酒桌上说的是一套，酒桌后做的是另一套；台上是一套，台下是另一套；对别人的要求是一套，对自己的要求是另一套；……更可怕的是遇到什么事情，我们心里都会条件反射的嘀咕一下：这是真的吗？ 一个欧洲的做保健品的企业，打算进军中国市场，计划选择网络销售其“高大上”产品，不建店面。我们告之要做高大上产品，必须要有上档次的店面支撑才行，只是网络销售很难取信于消费者。结果那位老外连问几个“为什么”，他的逻辑是我的产品真的好，消费者是能够识别的，是应该相信的。可是网络虚假的东西那么多，一般消费者哪有精力一个个去判断？诚信本来是中国传统的美德，现在已经成奢侈品了，倒让外国人惊讶，不知道是不是一个讽刺! 我们在抱怨诚信缺失的时候，也应该扪心自问，我们自己的话又有多少是真的！所以，现代企业在学习《弟子规》时，眼光不能只向外看，而应该向内审视自己，从自我做起。
第四种 星罗棋布式
真正的围棋高手，在布局阶段，都遵循一句叫做“金角、银边石肚皮”的棋谚。两个高手在棋盘上对局，下到前50手左右的时候，哪怕是个外行，也会看出一种说不出的美感。这个阶段的局势如何，我们虽然看不懂，但是头脑里面会出现一个成语，叫做“星罗棋布”。高手会告诉我们，这样的布局方式，这样的子力分布最和谐、最均衡、最科学。【案例】康师傅与农夫山泉的布局玄机1992年8月，来自台湾地区的魏氏兄弟投资800万美元在天津成立顶益食品公司，专门生产方便面，他们为产品设计了一个胖乎乎的厨师形象，取名康师傅。康师傅以全国最普及的口味“红烧牛肉面”为“认知”基础，切入火车、大学等“无厨房人士”原点人群，切准流动人口代餐“需求”，在大陆市场率先建立起“开水一泡就可以吃的方便面条”品类。康师傅也顺理成章成为第一品牌，其1.98元一包的经典定价，完全颠覆了北方众多厂家5毛左右的“地板价”，也将日清、合味道等动辄5元、8元一包的“装逼价”拉下马来。问题来了，方便面是个大众食品，没有所谓的地域性，而“康师傅”在台湾地区，只是个炼油的作坊，在大陆也是刚刚起步，实力并不强大。眼看着大陆方便面市场这把火被自己烧起来了，这个蛋糕已经初具雏形，这一场大机会从天而降，自己如何接住？老大魏应州是家族中的灵魂人物，他觉得机不可失，时不再来，一边力排众议，继续花巨资在媒体大打广告、树品牌，防止统一等台湾食品巨头过来摘桃子；一边在全国迅速扩张市场，要求经销商先打款、后发货，同时要求弟弟们在台湾地区通过各种渠道筹资，赊账采购设备。用了差不多4年的时间，四兄弟在全国东南西北中一口气建了7家厂，每家工厂严格按照市场区域的划分，开展营销扎根活动。团队的布局阵法就是这经典的四个字“星罗棋布”。等到统一等台湾企业回过神来，康师傅已经杀个回马枪，回台湾收购味全食品了！另一个厉害的角色是农夫山泉的钟睒睒。这位老兄浙江诸暨人，跟西施是老乡。他下海后在1993年创办养生堂有限公司，打响了养生堂龟鳖丸、朵而胶囊等品牌；1996年在杭州投资创立农夫山泉股份有限公司，打造出农夫山泉、农夫果园和尖叫等国内知名饮料品牌。之所以总是说先品牌，因为一般消费者还不太理解什么是“品类”，而一般的老板也不太理解什么是品类动销的5个原点问题。农夫山泉是如何从市场上与纯净水鏖战，甚至惹得华润怡宝针锋相对？外间传言北京某报连发27篇文章进行质疑，大家对此已经了解，但是，农夫山泉为什么有这么大的底气敢于成为“行业公敌”，很多人就不知道了。从准备对“纯净水”发难的那一天起，钟睒睒就开始了他的水源地“星罗棋布”的布局！他把自己的品类定位为“天然水”（其实纯净水、自来水，哪个不是天然水），把自己的品牌形象定位为“搬运工”（农夫进城了哦，别小看），然后，就像广告上所说的那样，全国到处去找水源了。从千岛湖到丹江口，从峨眉山到长白山，除了哪水质好去哪，还有一点就是哪名气大去哪（认知大于事实的原理）！到现在已经号称有7处还是多少处水源地了。不过，农夫山泉最近被一个背景更大的品牌瞄上了。这家企业从品类上开始釜底抽薪，说自己是“地下水”，暗示农夫是地表水；说自己是“一处水源供全球”，暗示农夫水源地“不专一”。其实，农夫山泉要反击也很容易，因为长白山有很多取水口，没有什么人、什么企业垄断得了那么大个长白山。无巧不成书，那家企业的取水口被当地人叫做“银龙泉”，而农夫山泉取水的地方叫做“金龙泉”。按照中国人传统文化中的价值排序，根据“认知大于事实”的道理，是“金龙泉”、“银龙泉”、“铜龙泉”、“铁龙泉”这样排下去。总之，“金龙泉”是最厉害的就是了，因为单从名字上听起来，排在前面的肯定是水质、矿物质、微量元素等是最好的了。从目前钟睒睒按兵不动的情况来看，似乎有些投鼠忌器的感觉。也许，他在吸取成为纯净水公敌的教训？或者，心中在布一个更大的局？这些，我们就不去猜测了。我们这一节要探讨的就是星罗棋布式这一阵法的使用，要求企业的条件是：企业已经面临着一个看得见摸得着的发展机遇，必须抢先占领分布在各地的资源；其前提是：产品在各地消费者心智中有差异不大的“认知”，有共同的广谱“需求”，“品类”发育良好，“品牌”地位牢固，“价格”话语权已经牢牢控制在自己手上了。竞争多变，阵法也多变，然万变不离其宗，我们必须死死盯住动销的5个原点问题，否则一切作为，皆是“妄作”。
2业务量分析
业务量的分析，是为了确认人力投入多少，如何保证仓内的人力投入恰到好处的问题，这一部分就是用来解决这个问题的。分析业务量，也要从两个角度去看。第一个角度是实际的业务量，也就是每天每周每月仓内进多少货、生产多少订单、出货多少。这几个问题展示的是仓内运营，日常要承担的业务体量有多少。有了这个数据，再对仓内各环节的单人产出进行评估，就可以得出各岗位需要的大概人数。第二个角度是岗位工作的操作难度。有些岗位，货量并不算特别大，但操作难度较高，流程环节复杂，在同等业务量的情况下，岗位的人员配备就需要多于其他岗位。举例来说，同样是一批2000件的货物，收货环节需要的收货员岗的人数和分拣环节的分拣岗所需的人数，差别是很大的。所以，对于岗位工作的操作难度，也要充分考虑在内。
8.档案资料
【作用】明确办公资料档案管理标准，减少不必要的寻找，提高工作效率。【范围】所有部门档案资料。【标准】定位：档案架上每个文件必须分类定位管理。定品：档案架上每个文件必须分类定品管理，文件夹编号。材料：标识塑料牌、打印纸塑封后双面胶贴。尺寸：根据定位文件夹大小自定义。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①先把不要的过期的重复的资料清理出来并处理掉，保密文件要求焚烧、粉碎。②先确定所有档案资料类别、摆放位置再定位。③使用频次最高的定位在柜子中间二层伸手就可以拿到的位置，使用频次低的放柜子最上面。【管理标准】①所有档案柜使用人就是管理责任人。②档案柜纳入每周公司5S日检查项目里。③根据工作情况，对档案资料的使用需求、频次不一样可以自己持续改善。④定期对档案柜做清洁。
第三节文化宣导的主要举措
（四）执行分析
完成预算编制，并不代表全面预算工作的完成，恰恰是全面预算管理的开始。如何确保预算达成，对预算执行情况进行有效分析十分重要。1.执行分析应紧紧围绕经营损益对预算的执行分析，不同于其他会议，应以损益表为主线，对标预算进行详细分析，围绕公司整体经营指标的达成情况展开讨论。执行分析的主要目的是分析现状、多找差距、多看问题、研讨思路与方案。问题越多，代表我们改善的空间与机会越多。因此，不论是财务部门的报告，还是各业务单元的分析，都要敢于面对问题、找原因、互相较真。这个过程也能够让我们的财务和业务互动到一起，加深相互理解，提高协作能力，逐步实现业财融合。2.执行分析的主要形式是月度经营分析会经营分析的形式很多种，其中最重要的是月度经营分析。因为月度通常来说是最短的结账周期，也就是将供、产、销各环节发生的包含收入、成本、费用在内的各项会计要素完整结算的最短周期，其结果可以与预算的分期目标、历史的同期指标，甚至是外部竞争对手的同期指标进行直接对比。每月对预算实际执行情况进行分析，让我们能够及时发现经营中存在的问题，作出相应调整，如果拖到季度，或者半年度甚至是年度才去检讨，时间跨度过长，即便能够准确地识别问题，也将错过更正的时间节点。
八、第七层觉知：要求攻关动作必须反复总结和评价
（一）变革前：对改善情况不进行总结和评价：每天不对改善情况进行总结，不关注每天的改善效果。每天的动作是否有效果，不完全确定，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果。（二）变革后：每天对改善的动作进行总结与评价 1.每天统计喷粉不良率，每天早上由陈厂长带队于8:00对每班的生产及品质进行总结。2.有问题的产品追溯到员工，员工工号标识方式是：侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠写在锐钢背面，三管侧杠写在焊码上，踏板写在背面，泵把也写在背面。3.每天对做得好的喷粉工进行奖励。4.检查发现未按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。 ：变革后的做法是：第一，每天统计喷粉不良率，每天早上由厂长带队在8:00对每班的生产及品质进行总结。：每天都要总结，当然有总结自然就有考核了。除了检查、总结和奖罚这三项，后面抓执行的动作要跟到位。：对。第二，有问题的产品要追溯到员工。以前这一点没有办法做到，现在采取什么方式呢？就是把员工的工号标识在产品上，比如侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠就把员工的工号写在锐钢背面。如果以后发现哪个产品不良，一看背面标识，就知是哪个员工做的，就好追究责任了。第三，每天对做得好的喷粉工进行奖励。第四，检查发现没有按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。就等于通过频繁的检查、频繁的考核来保证前面那些简单的动作真正落实到位。：这就是“415”模式中“5”的这一块，这是关键。：这一部分要花我们非常多的精力。其实很多企业所谓的品质问题，有80%~90%都是管理问题。解决这些问题的方法可能谁都想得到，就是认真抓员工动作，认真抓执行而已，但是企业的人就是没有把精力放到这上面来。我们同时也把攻关效果列入企业的部门绩效考核指标里去。根据攻关效果对管理人员进行考核和评估，如图2-5所示。 图2-5分厂/部门绩效考核指标图 
二、流程优化的组织与实施步骤
准备工作做好了，接下来就是按步骤推进，每个环节都有讲究，不能跳步，也不能简化。（一）流程优化的组织领导：定好“指挥部”领导小组的核心职责领导小组不是摆样子的，要干三件实事：一是定战略，明确企业流程优化的目标，比如“降本10%”“提高报销效率50%”；二是定计划，把任务拆到每周、每天，比如“这个月梳理完销售系统流程”“下个月完成审核”；三是排障碍，比如有人抵触、部门不配合，老板要出面解决，不能让流程设计师卡壳。设立执行团队领导小组下面要设办公室主任和项目秘书。办公室主任可以是领导小组成员兼任，负责落实计划，比如每天跟进流程设计进度，发现有人忙不过来或者不会做，就及时调整任务；项目秘书更关键，要收集所有设计成果——草图、审核稿、审批稿都要分门别类存好，不能混在一起，我之前有个项目，就是因为秘书分类清晰，最后复盘的时候能快速找到问题，少走了很多弯路。明确全员职责不只是设计师要干活，全公司都要参与：设计师：画草图、找相关岗位征求意见、写流程说明文件，比如画“采购流程”，就要找采购员、库管员、财务员问清楚实际操作；管理人员：不管参不参加项目，都要审核流程，提建议，比如销售经理要把关“销售流程”里的客户对接环节；基层员工：对自己岗位的流程提意见，比如仓库员工觉得“入库流程”太麻烦，要及时反馈；所有人：只要流程涉及自己岗位，必须参加培训，执行的时候不能打折扣。（二）流程优化的设计组织：把计划落到实处设计组织的核心就是“定计划、抓落实”，六个字说起来简单，要做好有三个关键点。制定总体推进计划，搞“仪式感”一开始要搞个动员仪式，把流程设计师请到前台，让他们宣誓，比如“为了企业改善、个人成长，我自愿做好流程设计”。别觉得这是形式主义，这样能让设计师有荣誉感，也让全公司重视这件事。计划要拆成小模块：什么时候宣贯动员、什么时候培训、什么时候梳理一级/二级/三级流程目录、什么时候审核、什么时候试运行……都要写清楚。比如小公司可以这样排：第一周动员培训，第二周梳理流程目录，第三到六周设计流程，第七周审核，第八周试运行。用奖励调动积极性一定要定奖励规则，不能干好干坏一个样。比如画一个合格的流程图奖100块，质量一次通过再奖100块；员工提的建议被采纳，一条奖10块。奖励要分三次发：完成一部分设计发一次，全部设计完发一次，总结大会再发一次——别等到最后一起发，员工会怀疑“是不是不给了”，分三次发，大家动力更足。我之前有个企业，就是这么做的，设计师们比着干，有人一天画2个图，还主动帮别人改，最后提前一周完成了设计，而且质量特别高。动态跟进进度办公室主任和项目秘书要每天跟进进度，比如8个设计师，每天每人画了多少图、有没有问题，都要记下来，哪怕当天没进度也要写“空白”；每周要公布进度和奖励，先进的让大家学习，落后的要问清楚原因——是太忙还是不会，如果太忙就把任务分给别人，如果不会就再培训，不能让进度卡住。（三）流程优化的审核与审批：把好“质量关”审核和审批不能一起搞，要分开，因为审核的时候大家敢提意见，审批的时候要定最终方案，两者目的不一样。审核组织：让一线说话审核不是领导拍板，是让所有相关人把问题挑出来。先做“内部把关”：设计师画完图，先找相关岗位员工征求意见，比如画“报销流程”，要找报销人、会计、出纳问“这么走行不行”；再找其他设计师交叉检查，从技术上补漏洞，比如有没有漏了“发票验证”环节。再搞“会议审核”：办公室主任定审核计划，把待审核的流程发到群里，让大家提前看、标问题；审核会议要让流程涉及的岗位都派代表参加，比如“采购流程”审核，采购、仓库、财务、生产都要来人；设计师要朗读流程，回答大家的问题，比如“为什么这里要让库管员签字”，有共识的修改意见就当场改，改完大家觉得“这是最简洁高效的”，才算审核通过，设计师要让授权岗位责任人签字，比如“采购流程”让采购经理签字。审批组织：老板牵头，找“最优解”审核通过后才能审批，审批要老板（或企业负责人）牵头，也是会议形式。提前发流程：项目秘书把审核通过的流程提前发给所有人，特别是高管，要提前做功课，标问题、写建议。会议上“抠细节”：审批的时候要反复问三个问题——“还能再简化吗？”“还能合并步骤吗？”“有没有更高效的方法？”比如之前有个企业的“合同审核流程”，一开始要销售组长、产品负责人、交付负责人、采购、法务、财务、销售总负责人7个人签字，审批的时候大家讨论，发现采购和交付只有非标合同才需要参与，常规合同不用，最后简化成3个人签字，效率一下提上来了。签字存档：审批通过后，老板或总经理要签字，写日期，项目秘书把审批稿单独存好，没通过的要回去修改，直到审核通过再审批。这里要注意：审核的时候老板可以不在，让大家放开提意见；审批的时候老板必须在，拍板最终方案，这样既保证了流程贴合实际，又能快速落地。（四）流程优化的培训组织：让所有人会用很多企业流程做砸了，就是因为没培训——流程画得再好，员工不会用、不懂规则，执行起来就是一团乱，就像高速公路修好了，司机没培训，只会堵车。培训要“精准”培训不是一锅端，要分流程、分岗位。比如“报销流程”培训，就找报销人、会计、出纳参加；“采购流程”培训，就找采购、仓库、财务参加。每个流程的培训，由流程里的授权岗位责任人组织，比如“销售流程”让销售经理培训，他懂业务，能讲清楚每个步骤怎么操作。搞“背书”，强承诺培训结束后，所有参加的员工要在纸质流程后面签字，写“我已接受培训，认可流程，将严格执行”。别觉得这没必要，签字了员工就有责任感，以后执行的时候不会说“我不知道”“没人教我”。签字的流程，各部门复印一份留存，原件交给培训主管存档，以后出问题了能查。培训形式要灵活可以放我的视频课、让员工看书，也可以让设计师现场演示——比如教大家画流程图，设计师可以一步一步演示怎么用软件，基层员工学起来更直观。之前有个企业，用这种方式培训，连50多岁的库管员都学会了看流程、按流程操作，效果特别好。（五）流程优化的试运行：小范围试错，再推广试运行不能全面铺开，要选3-5个影响大、变化大的流程试，比如“报销流程”“采购流程”，试3个月，这样就算出问题，影响也小，好调整。试运行只“纠错”不“追责”试运行的时候，只记录错误类型，比如“报销流程”里有人漏填单子、“采购流程”里库管员没及时入库，别追究谁的责任，不然员工不敢试。要让大家知道“试运行就是找问题的，错了没关系，改了就行”。每天记录，每周汇总每个试运行流程，经手人要记录时间：比如“报销人提交单子用了多久”“会计审核用了多久”“有没有卡壳，找了谁帮忙”；项目秘书每天收集记录，每周汇总一次，找领导小组讨论问题，比如“报销流程里会计审核慢，是因为要看的单子太多，还是不懂规则”，找到原因就改。没问题再全面推行3个月试运行结束，如果没严重问题，就开个全面推行的誓师大会，告诉全公司“从今天起，所有流程按新的来”；如果有问题，就针对问题调整，再试1个月，直到没问题为止。比如之前有个企业的“报销流程”，试运行第一个月有20多个错误，第二个月10多个，第三个月几乎没有，最后全面推行的时候，员工都适应了，没出乱子。
4.做企业的并不都是企业家
我们经常提及企业家，他们往往是我们的榜样和想要成为的人。那么何为企业家呢？显然不是凡做企业、做生意的都叫企业家。第一，企业家赚钱的途径必然是正义的。这毋庸置疑。比如，如果一个人利用搞关系的方式获得了某种垄断资源，然后高价出售其产品或服务，这是不正义行为。他破坏了公平的法则，也在盘剥消费者。因此，这样的人成功和富裕后，怎么能被称为企业家呢？第二，他的企业或产品或服务必然是为社会做出了某种创新、某种贡献。比如，乔布斯和比尔·盖茨，以及Google、Facebook、通用汽车等。他们改善了人们的生活，提高了效率，促进了人类的进步。比如，可口可乐进入中国市场不仅带来了可口可乐、雪碧等饮料，以及先进的营销、运营理念和模式，关键是还带动了整个饮料行业的高水准的标准的建立。这是有利于人们生活质量提高的善举。第三，他必须在回馈社会，即担当一定的社会责任。当然，做不做慈善是个人的事情，但让我们尊敬的是那颗仁慈的心。很难想象，称一个假冒伪劣、肆意污染环境而舍不得花钱治理、压榨员工、靠山寨做大的企业主为企业家。我们又怎么能将他们视为榜样呢？他们反而是作恶的榜样。其实，不只是企业家、做企业的人、高管以及富裕者们，我们每个人都一样。我们每个普通人在自己的工作里，如果对正义、利用自己的能力创造价值和仁慈毫无意识的话，而只是崇拜欣赏财富、成功，那么我们有什么资格去评论企业家、成功人士们呢？一个恶人指责另外一个恶人，那就是既愚昧无知又邪恶。积善之家必有余庆，是中国人都认可的道理。但它不是刻在大门上的一句漂亮话，善是什么意思？什么是善？仅仅是孝敬、与邻居和睦、捐赠衣服、供养寺庙等吗？这些行为本质上是善吗？恐怕仍然是自私、私心。至多是表面的、肤浅的善行。就如自己的小工厂在污染着当地水源，那么邻居和睦又有什么意义？在贫困、灾祸中，一家人不能互相扶携、相依为命，孝敬又体现在哪？把自己的剩余的衣服捐赠就是同情心、怜悯心吗？无视社会的不公，只顾自己发财赚钱，然后去寺庙里捐点钱，这是善心吗？这是为了自己，还是为了劳苦的大众？如果缺乏了正义、善良、社会责任感，富裕是不会长久的，更现实的是，内心的幸福感也是微弱的。这就应了中国另外一句古话：富不过三代。
5教你一种全新的盈利能力分析法
众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源（增加收入）和节流（减少支出）。为了持续提升企业盈利能力，必须从开源和节流两个方向上下功夫做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义，以至于人们在谈论开源和节流的时候振振有词，但最终都不能落地为具体的行动。一般谈到开源节流的时候，人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售和生产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方面的作用，浪费大量开源节流和提升经营利润的机会。在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，笔者强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观和简洁的定义和阐释。（1）源利润与开源改善。我们把销售收入减去设计外购材料成本的差额叫作源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：源利润=销售收入-设计外购材料成本=∑销量×售价-∑材料用量×采购价格从以上公式可以看出，开源可以从“增加销量，提高售价，减少材料用量和降低材料采购价格”四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润各个要素的细部，获得开源改善更有效的方法或手段。通过计算［(1-额定材料成本/销售收入)×100%］，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数。百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就高；反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就低。（2）外成本与节流改善。外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如，用劳务费率（劳务费率=劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。又比如，用单位产值能耗（单位产值能耗=能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平，能耗改善的目标是，持续降低能耗水平。总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行课题改善，持续降低各项费用率水平。（3）战略性支出保障。为了保障企业可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，即需要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。比如，为了促进员工成长，就需要基于《年度教育训练计划》来预算和使用费用。又比如，为了展开营销和品牌建设活动，就需要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用。但也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析，尽量做到少花钱，多办事。
2.田园牧歌要把音乐分享给大家
《执行官》：出于什么样的目的，你创办了田园牧歌音乐酒吧？一个艺人从事颇为复杂的酒吧经营无疑挑战巨大，请问创业阶段你是怎样“撑”下来的？老田：我的田园牧歌音乐空间不算是真正的酒吧，也不属于餐饮行业，而是属于音乐领域延伸出去的服务行业。田园牧歌的前身是我和几个朋友在体育横街开的一家“小二楼民谣居”。地方很小，摆了一个小酒柜、三张桌子，还搭了夹层。当时赚不到什么钱，但是可以痛痛快快玩音乐，然而正是这种没有目的的玩法，我们的“小二楼”就像一片森林一样，吸引来了大量的音乐人和艺术家，像崔健、许巍和孙冕老爷子，还有侯德健老师——他在广州时都待在那里。因为“小二楼”是一个很纯粹的地方，慢慢就开始有了名气。我其实没有什么“商道”，就是纯粹玩音乐而已。当一个人把纯粹的事情做到极致，延伸出所谓的商业模式就是后来的事了。随着“小二楼”的客人越来越多，小铺子坐不下了，我们就搬到刚建起来的TIT创意园，也就是现在的田园牧歌。田园牧歌撑下来离不开大家的支持，当时“小二楼”连空调都没有，侯德健老师就拉着孙冕和几个朋友，一人凑一点，就这么撑了过来。我不是做商业的人，田园牧歌能做到现在，要感谢一直支持我们的兄弟姐妹，我们没有什么“商道”，就是用心做一件事，恰恰正是这样把大家的都聚在了一起。《执行官》：您的第一间主题音乐酒吧虽然热闹，也很成功，相比后来崛起的胡桃里显然是领先了N年，但成就并不是最大，你觉得原因是什么？老田：这正是因为田园牧歌和胡桃里的不同，胡桃里做的是生意，而田园牧歌经营的是朋友。我有时候也想过把田园牧歌做大，但我是一个“手艺人”，就像西关卖牛杂的老太太，开到第二家就不是我的手艺了，因此这个问题我从来不纠结。胡桃里在全国都开了许多店，也挣了不少钱，但是如果我老田也把田园牧歌做得那么大，可能就失去了自我，没有那么多时间去和小伙伴玩音乐，得到了财富却失去了真正的老田。《执行官》：餐厅、酒吧等有个现象：什么流行干什么，喜欢跟风模仿。音乐餐厅、音乐酒吧近年风靡起来，然而许多都不长久。田园牧歌成功的原因是什么？您对田园牧歌的定位是怎样的？老田：田园牧歌属于服务行业，和餐饮还是有区别的，尽管现在有两家加盟店提供餐饮，但还是以音乐为主体，如果没有音乐，就不是老田的田园牧歌模式了。我现在大概给五六家酒吧做咨询，这个过程中就发现许多酒吧都是靠装潢、新鲜刺激和美女经济来支撑，这种模式往往存在“长江后浪推前浪”的情况，当一家新酒吧出现时，往往难以为继。严格意义上而言，这些都不能称之为酒吧，酒吧应该有自己的定位、思想和固定的消费人群。田园牧歌的客人是都多年的老朋友，从我2003年来广州在别人酒吧做艺术总监开始，大家就一直玩到现在。到酒吧就是为了找家，今天到一家酒吧遇到个熟人，第二天再去还能看到他，就不会孤独。许多商业酒吧纯粹砸钱进去，没有建立自己的文化，也没有培养固定的用户群，导致了它们的恶性循环。田园牧歌能够成功就是做好了一件事，把最好的音乐、最熟悉的声音传递给大家，在这里能够见到最亲密的伙伴。
  
    
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