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（六）落实责任
企业的整体效率是由三方面决定的：运作效率，协同效率，决策效率。而协同效率是具有一定规模的企业所面临的最大问题，如果处理不好就会出现规模不经济，从而出现增长瓶颈。笔者认为企业的协同效率又是由三方面决定的：文化协同能力，计划协同能力，流程协同能力；其中流程协同能力是最重要的一个环节，流程协同理顺了，有助于落实文化协同，同时强化计划协同。流程是横向的，职能组织是纵向的。企业苦恼的是部门墙、部门壁垒太重，部门本位主义、相互之间不协同，局部最优而不是整体最优。究其根源是，除了总经理之外似乎没有人对横向的跨部门业务负责，横向的业务如何组合，通过任命副总的方式，似乎也解决不了这个问题。流程规划为企业管理者从价值创造视角提供了另一个维度的管理载体，通过按流程架构任命流程所有者的方式，可以有效地将横向业务流程的管理责任落实下去。流程所有者对流程设计、运行及绩效负责，而职能管理部门负责带领团队严格按流程设计去执行。不同层面上，跨部门流程都会任命一位流程所有者来管理，解决了原来部门之间各自为阵、不协调、不对话、不合作的局面。流程所有者会承担起流程变革与流程生命周期管理的责任，他会对流程整体绩效负责，会去解决流程执行过程中存在的跨部门分歧与争议，会全程跟进流程的执行，会从整体考虑如何设计出高效、简洁的流程等等。由于横向流程价值链管理责任落实到位了，组织的协同能力提升了，自然协同效率也会显著提升。
8.2产品和服务的要求 113
三、大数据看诊所主要科室
蛋壳研究院对调研诊所的科室设置进行了统计。统计时，以《医疗机构诊疗科目名录》中的一级科室作为统计项目，如诊疗科目为二级科目妇科的，统计为妇产科，诊疗科目为二级科目中医儿科的，统计为中医科。最后的数据汇总后发现，口腔科、儿科、中医科这三大科室是诊所的最爱（图1-16）。图1-16调研诊所主要的科室设置口腔科是属于市场化、成熟度非常高的垂直消费医疗领域，高值耗材多，利润高，诊所数量多、分布广，也诞生了很多大型连锁机构。儿科在市场端的需求非常大，获客较容易，客单价也容易提升，但在公立医院儿科属于压力大、待遇低的科室。随着儿科医疗的需求不断升温，加上对比鲜明的工作环境和工作状态，吸引了很多公立医院儿科医生加入到新型诊所之中。以儿童保健和疾病预防为特色、装修童趣十足、接纳了体制内医生资源的私立儿科诊所正在迎来爆发。随着国家大力发展中医事业，中医在办医、人才培养过程中都得到了大量政策的扶持，中医诊所也成为资本市场关注的热点。中医科的发展前景被看好，不仅大量出现中医专科诊所，很多高端外资诊所也设立了中医科。
“吐、纳”须有序
管理无定式，世上没有完全相同的两片叶子，亦不会有不经甄别，复制、粘贴后就能用的现成制度。员工都有先入为主的从众心理，空降的HR要学会从小事入手，拿捏得当，有的放矢地撕开管理的切入口，以博取员工的“好感”，使自己在“一击而中”的氛围中站稳脚跟。 HR刚到一个新地方，总有千头万绪的事务需要理顺和处理，而如何选准突破口，一鼓作气解决既有体系下大家关注而又暂时啃不下的“焦点”问题，是衡量一个新来的管理人员是否称职和站稳脚跟的切入点。一言以蔽之，把事情做对、做成才是硬道理。对HR而言，大量的事务性活动占据了大量工作时间。初来乍到，怎样踢好前三脚是为今后整体工作打好基础的“前奏”。那么，在HR的六大操作板块里面，找一两个员工习以为常、反复出现的小问题入手，效果会更好，最终起到“牵一发而动全身”的作用。在工作起步阶段，以员工日常的“吐、纳”习惯作为解决问题的第一把火未尝不可。“吐”是指员工的吸烟问题，“纳”则是员工带早点进生产作业场所的情况。说实话，这两个看似不起眼的小问题其实在很多工厂都成了老大难问题。所以，根据我的从业感悟，HR新人不妨从上述两方面开始，把握住结合点。在具体的实施过程中，HR新人要注意把控以下细节。首先，HR回溯一下在空降之前服务的工厂有没有关于吸烟和吃早点的既有规定，根据我本人的经验，十有八九应该有这方面的硬性规定，只不过在实际执行过程中像橡皮筋那样慢慢的疲软，人为走样了。当然，不是说有了现成的条文就可以高枕无忧了，作为后来者，应该及时修订和做必要的调整，道理很简单，你原封不动地拿来使用，说到底还没有把制度“混血”成自己的东西，你使用的东西的版权还是人家授权给你的，没有形成自己的“××式管理”的风格，你处于大家对你“察其行”的初级阶段。其次，在主攻目标初步确定的情况下，要把目标变成结果，更确切地说，是把目标变成成果，拿到成果是管理永恒的主题。否则，其他无助于成果实现的理论及动作都是无用功，事情做了，没有成果，一切都是徒劳的。任何事情都是说起来容易做起来难，解决员工“吐、纳”问题也同理，那么，怎样才能有效执行呢？请看以下执行路线图。我说过HR新人在制度条文的运用上切忌拿来就用，我并非强烈反对“照本宣科”，只不过出于大家对新人先入为主的新近效应的考虑，刚开始，最好适当体现一下自己的管理个性，为今后工作的全面开花奠定基础。员工吸烟和吃早点的情况屡见不鲜，而大家也都习以为常、不以为然了。但是企业管理层、规范化的企业是不能处于放任自流的失控状态的。理由有两个：一是企业走在规范化的道路上，不能总存在看似“小儿科”而长久以往必将送到大病房，成为大病号的“慢性病”，进而影响其他管理课题实施。二是目前大多数企业都是一脉相承的私企，老板对员工吸烟和吃早点的现象极为反感，重压之下，势必要求HR拿出快刀斩乱麻的决心和勇气同旧的不良习惯作斗争。对老板而言，他最关心的不是你做事的过程有多么的不易和辛苦，他需要的是一个实实在在的、看得见的效果。在具体的执行环节，HR不妨从以下两个节点入手，以期“一击而中”。第一，在自己的职权范围内召开若干个分层次的工作例会或恳谈会，记住，会议一定要控制时间、节奏，30分钟之内比较合适。此外，还要弄点“动静”与前任区别开，比如，会议时间不必选整点时间，可以选择在9:15或者10:45等反常规的会议时间，切记不要以讨论的形式开会。否则，会议开成众说纷纭的脑力风暴会，作为会议主持人的你会很被动。一句话，此类会议要速战速决，不能给与会者在思想上留白，以免产生可有可无的错误信号。第二，执行首先从自身和管理人员开始，上行必将下效。所以，全体管理人员自始至终都必须率先垂范，特别是会后要对所属的下属传达好遵守纪律的要义（尽管HR会在第一时间在公告栏等醒目位置张贴通知等），坚决杜绝执行时出现虎头蛇尾的状况。执行时要双重把关，门卫作为第一道防线，要切实担当起提示、监督、纠偏的责任，不要总与工友一团和气，拿规定卖情面。最大限度地对员工吸烟和吃早点进行既有原则而又显人性化的“阻击”，如此简单的动作重复做，必然会达到预期目标。与此同时，二、三级层次的各部门要通力合作，一旦发现违纪苗头马上纠正，不可留情，让执行落不了地。俗话说：“县官不如现管。”部门内部管理比人力资源部有得天独厚的优势，作用不容小觑。人力资源部主打，各部门步调一致，吸烟和吃早点这两个看似很小且治而不断的问题会逐渐“失去市场”。当然，在对违规对象“执法”时，要看对象、分情况区别对待，不能一刀切，重要的是要取得老员工的支持和配合，通过以老带新实现制度、执行一体化，构建横向到边、纵向到底的执行网络，执行不留白，违纪到此为止，没有下不为例。这样，持续进行PDCA的良性循环和闭环，使小事不小的员工“吐、纳”问题从根本上解决。万事开头难，入职伊始的HR踢好前三脚确实很重要，是打开局面的一块“试金石”，意义不可小视。管理越简单越好，HR要做的工作是把复杂的工作简单化和流程化，简单减少差错，流程促进规范。
4.家装渠道运维
家装设计合作一般都会试销，但往往困难就在于不能持续深入，尤其是家装公司选择空间多时。所以，培养家装公司的忠诚度，成为其首推和主推是工作重点，也是工作难点。（1）加强内部协作，提高成单率。盯项目：通过直接和间接渠道了解家装公司（设计师）正在、即将、可能的设计项目，及时跟进。盯设计师：关注设计师推荐率，把握产出多、对公司认可、项目多、金额大的设计师。盯管理高层：争取高层支持，通过高层的指标设定、人为指令等施压。（2）提升业务人员信心。与家装公司的合作是一项系统工程，产生效果较慢，如果短期工作不顺利，容易抱怨、泄气。所以，要求员工有热情，沟通能力强，有信心。同时对业务人员进行培训，加强业务指导，适当鼓励和激励，增强信心，以防半途而废。（3）渠道运维的主要手段。首先返利要及时，对于纠缠不清的业务来源，优先照顾家装公司（设计师）利益。日常拜访，赠送精美小礼品等。在日常工作方面，对于家装公司各类推广促销工作，积极参与配合；对于设计师的成长、荣誉等给予力所能及的支持；设计师圈子、沙龙等活动的组织或赞助。在被允许的情况下，在家装公司入口通道或洽谈区视线范围，做产品的小型展示，也可在相关区域放置资料或张贴POP。在可能条件下，与大型装饰公司进行广告合作，互惠互利，树立高端品牌形象。也可派人员在周六、周日与协助家装公司做促销宣传。在小区推广方面，如有机会，加强与家装公司的合作。家装公司直接面对业主，具有很强的临门一脚的能力。加强对设计师产品培训。设计师在项目设计时，涉及的材料面较广，所谓多而不精。一般来讲，设计师长于色彩与造型，拙于对材料本身的理解。所以设计师对每种产品的理解与运用可能不如公司的专业人员。注重工作内外的情感投资，定期与不定期的走访；工作外的交心，吃饭、喝茶、看球、聊天等娱乐活动；日常短信问候及力所能及的生活问题协助解决等。
九、 PDT团队所需要资源无法到位，如何解决？
原因分析：1、产品路标规划和产品业务计划没有做好；2、职能部门没有建立基于产品路标规划的规划、培养、选拔、调配和释放的资源管理体系；3、项目组项目管理水平急需提高，项目运作过程中人力浪费严重。解决方案：投资决策评审委员会提高组合管理技能，合理规划产品及其特性、质量、时间要求，这些是做好资源管理的根本；各职能部门要对组合决策评审排序的各个项目所需要各种资源投入的合理性评审；根据路标规划做好人力资源的供需差距分析，尽可能地从源头保证与产品线业务计划、路标规划在时间、质量、数量等方面的需要；投资决策评审委员会成员主动向职能部门反馈产品规划最新动态和需求，协助职能部门主管培养足够、合格、可用的资源；与职能部门主管一起，选拔合格的人员成为PDT核心组和外围组的成员；在决策评审点评审时明确现有的资源状况，在需求与供给的关系对项目（或特性）提出继续、取消、推迟等决策建议；如评审通过，则投资决策评审委员会成员对向PDT核心组所承诺的资源到位负责；如决策评审点在有资源限制条件下获得通过，投资决策评审委员会成员应与PDT核心组及其所在的职能部门领导积极协商解决措施，如仍无法解决，则需提请投资决策评审委员会再次进行决策；帮助提高PDT核心组项目管理水平，减少人力浪费。
第四节Step3：内外标杆分析
很早以前听过一句话：“模仿是最好的创新。”真正底层的创新是不多的，更多的是组合创新。管理也是如此，在知识经济的今天，很多时候你百思不解的问题，N前年很多企业都遇到过，已经有了成功的解决思路与方案。笔者在某行业NO.1的企业公司工作时，参加一次公司级项目评审决策会议。CEO在评审时对项目负责人提了三个问题，让我印象深刻。​ 目前做的这个项目，在全球范围内哪家公司做得最好，你知道吗？他们的技术路线与解决方案是怎样的？​ 目前做的这个项目，在全集团内谁最专业，你知道吗？是否向他请教过，或者把他过往的项目文档及技术资料认真研读过？​ 目前做的这个项目，在你们公司/事业部谁最专业？他是否在你的项目团队中，如果不在，你是否向他请教过？之后，客户董事长约我爬白云山，顺便探讨战略解码的事情。董事长告诉我，春节期间他买了十本最新出的书基本都看完了，有两本质量很高，推荐给我阅读。通过读书，他把原来很多没有完全理解、想透的点都搞明白了。我们感叹，快速学习能力对于当前的VUCA时代何其重要。先介绍一下标杆研究：将企业各项活动与从事该项活动最佳实践者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、管理体系、经营业绩等进行对比评价来发现优势与不足，激发公司学标杆，超标杆的热情，驱动公司成为行业的领导者。一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度、成本、效率等绩效上的差距可能是10倍之多。我曾经做过库存周转天数的标杆对比，2014年苹果的数据是5~6天，而国内标杆华为公司却长达94天。这非常让我震惊，在网上找到一组苹果与华为经营数据的对比如下：华为2020年销售收入接近9000亿元，利润646亿元。而苹果是23000亿元，利润6000亿元。华为盈利是苹果的1/10。华为当年的人均收入高达430万，这在中国制造企业中是神一般的存在，但华为的人均效能只有苹果的1/14。我们也欣喜地看到京东在500万个SKU的情况下，库存周转天数改善到了31.2天，接近行业的天花板水平，行业标杆COSTCO在SKU更少的情况下做到了30天。也就是说，京东基本做到了全球第一的水平。在质量学院公众号“有效问题解决工具系列之一：标杆研究”的文章中，对标杆研究的定义为：标杆研究是一种改善产品和过程绩效的过程，通过持续地识别、理解和应用世界级的产品及过程的突出经验、过程、特征和绩效来实现。标杆研究用来比较产品、过程或服务，这些标杆可以是内部的，也可以是外部的。通过标杆研究，找到最佳实践，再借鉴企业实现管理水平的快速提升，标杆实践需具备以下一条或几条标准：​ 经反复实践证明起作用的做法，不是偶然的成功，有普适性与内在的必然性。这一条是必需的，偶然的成功没有参考价值，基于逻辑与组织能力的成功实践才是标杆研究的对象。​ 起作用的实践，能够在业务中行得通，能够解决问题。​ 效果好的实践，能够产生好的效果，效果要体现在经营业绩上。​ 带来竞争优势的实践，能够相比竞争对手为客户提供更有竞争力的价值主张，与竞争对手拉开差距。​ 使公司避免麻烦的实践，减少不符合带来的质量成本；有些标杆实践不是成功经验，而是失败教训。有人说，成功是偶然的，失败是必然的，失败教训有时可借鉴意义更大。​ 提高组织能力，提升管理成熟度，比如提升标准化水平等。标杆研究的好处有：​ 避免重复工作，不要重复发明轮子，站在成功巨人的肩膀上，快速将最佳实践在公司内部导入并复制，将公司的流程运作水平快速提升到高水平上。​ 加速流程变革，提升管理水平。标杆提供了现实可行的技术路径，不用再去做技术可行性研究与论证，快速地将标杆实践结合公司实际做适应性的调整，可以快速地实现流程的变革。因为标杆是：a. 经测试和证明过的实践。b. 标杆案例可以有效地说服持怀疑态度的人，因为他们可以看到效果。c. 榜样的力量是无穷的，找到差距时，可以克服惯性和自满并创建一种危机意识。​ 引导从同行业之外的行业去寻求改善的方法，从而“跳出原有框架”。往往看得到的对手都可以打败，最怕看不见的来自跨界对手的打劫，因为他们往往会带来跨行业的标杆实践，会形成对现有行业的颠覆式创新。​ 强迫组织检查现有的过程，这样做通常会带来改善。​ 通过过程负责人的参与标杆研究而使实施更加可行。业务标杆研究方法： ①选择标杆。找到拟改善流程的标杆对象，即在这个流程业务域中哪个行业做得最好？这个行业中哪些企业做得最好？比如在金融行业对于风险管控可能远远领先其他行业，因为风控是金融行业的命脉；供应链企业，如分销，对于效率，包括人效、库存周转、应收周转等的管理水平可能远高于传统制造业。 ②确定项目范围。范围应当包括你现在在哪里，以及你未来的期望。还应当包括下列目标：你将使用的项目方法、人员技能需要、时间期限和预算等。标杆研究往往需要投入一定的资源，这个资源运用得好的话，投资回报往往是超高的。③选择相应的测量指标，选择合适的流程KPI，以衡量流程改进是否达成了预期的目标。④研究已识别的最优方法。包括流程架构、组织架构、IT架构、流程图、管理制度、模板/表单、checklist、SOP/技术规范等。常见的手段有图书馆研究、专家访谈、参观交流、参加培训、参加同行交流、委托专业咨询公司等。通过研究来确认最佳实践。⑤评价适用性并适应性调整。首先要找到标杆流程与公司现状流程的差异/差距，对这些差异点进行深层次地分析，系统地理解背后的设计原理及实施条件，结合公司的实际情况，包括发展阶段、业务规模、业务复杂度、文化价值观、人员能力、领导风格等，对标杆进行适应性的改造，本着实质重于形式的原则，重点借鉴标杆实践的理念、原理与逻辑，而不是照搬全抄。我的观点是对标是更倾向于削履适足，而不是华为公司提倡的削足适履。⑥计划和实施变革。因为有许多新的活动，实施过程需要策划，包括定义职责、确保适当的沟通和参与、使用资源等。6​ 测量结果。作汇报分析，这是非常重要的，可以让我们明白成功在哪里，或者失败在何处。结合我们的经验，谈谈我是如何做流程标杆研究与借鉴的。
二、国家战略落地为企业业务规划的实施路径
2.1全链路落地体系构建国家战略落地为企业业务规划，核心是构建“战略解码-业务匹配-资源支撑-考核闭环”的全链路体系。以新质生产力这一核心战略为例，不同层级、不同类型的国有企业需结合自身定位形成差异化路径，避免盲目跟风。战略解码需通过四层逻辑实现从宏观到微观的落地。第一层解码明确战略目的，央企聚焦前沿技术突破，地方国企聚焦区域战略承接；第二层筛选细分领域，将新质生产力拆解为前沿技术研发、传统产业升级、数字经济融合等方向；第三层进行业务转化，将细分领域落实到具体业务场景，如芯片封装测试、工业AI算法研发等；第四层拆解考核指标，将业务场景转化为研发投入占比、新产品营收占比等可量化的经营指标。解码过程需坚守聚焦主航道、立足自身优势的原则，避免盲目扩张。2.2央企与地方国企的差异化落地路径2.2.1央企的落地路径央企作为国家战略的先锋队，在新质生产力落地中承担卡脖子技术突破和产业引领的核心责任。在前沿技术布局上聚焦硬科技，重点投入人工智能、生物制造、量子计算等领域，如中科曙光在相关领域的技术积累、中国核建在可控聚变领域的研发探索。以中国电科为例，15规划期间可重点布局工业互联网核心芯片、自主可控操作系统研发，设立专项研发基金，确保研发投入不低于营收的8%。央企需发挥龙头作用构建产业生态，通过建立链长制整合上下游资源，带动产业链协同升级，吸引优秀民营企业进入生态体系。在新能源汽车产业链中，东风汽车的兆瓦级新能源核心技术已与民营企业形成协同发展的生态格局。同时，央企要推动数字经济与传统业务深度融合，将5G、大数据、AI等技术融入实体业务，如中国铁路工程集团引入数字孪生技术和智能施工机器人，实现传统基建向智能制造升级。2.2.2地方国企的落地路径地方国企需立足区域资源禀赋和战略要求，聚焦区域战略承接，避免与央企同质化竞争。在区域产业升级方面，结合地方支柱产业特点，引入数字技术、绿色技术进行改造升级。以上海临港集团为例，其围绕上海科技创新中心战略，打造智能制造产业园，为中小企业提供数字化转型服务，实现了与区域战略的精准对接。地方国企要注重民生导向的场景创新，将新质生产力转化为公共服务能力。广州、深圳等地的地铁集团可围绕轨道交通系统构建智能轨道交通服务，武汉公用电子打造的关爱出行系统，都是民生场景创新的典型案例。同时，地方国企需加强政企协同，主动对接地方15规划中的重大项目，各地城投集团可聚焦智慧交通、智慧水务等民生业务，开展技术加运营的一体化服务升级。2.3战略落地的三重保障机制组织保障是战略落地的基础。需设立由企业一把手牵头的战略落地专项小组，整合战略、研发、业务、人力、财务等核心部门骨干，明确各部门责任。战略部门负责解码国家战略并制定落地路径，研发部门主攻技术攻关，业务部门推动技术转化为具体业务，人力资源部门配套激励机制，财务部门做好预算倾斜，确保优质资源流向优质项目。资源保障要打破按历史营收分配资源的传统模式，实行战略优先级分配法。对核心业务加大预算倾斜，对战略配套业务给予专项补贴，对非核心战略业务适当缩减投入。山东省属国企的实践值得借鉴，十四五期间通过推动企业上市、注入资本、并购资产等方式，实现了国有资本的做强做大，截止2025年9月末，省属控股上市公司总市值超1.2万亿。考核保障需衔接国资考核指标，构建长短平衡的指标体系。以“两利四率”（利润总额、营收利润率、资产负债率、全员劳动生产率、研发投入强度）为核心，区分国企类型设置差异化指标。通过优化考核机制，聚焦质量效益与战略责任，推行中长期激励机制和战略目标跟投制，确保战略落地不偏离方向。
第四篇 配件管理：从能力建设到价值实现


14.​ 我朋友说你们产品不好卖

情景再现：经销商仔细听了你的介绍，也看了你提供的资料，却慢吞吞的说：我朋友卖过你们的牌子，不好卖！情景分析：很多经销商之间是相互认识的，润滑油市场虽然很大，但圈子也很小，部分经销商没有操作好，会造成其他经销商的顾虑；当然，也有可能是经销商给你要政策支持的潜台词。1、市场不好做，可能是客户的误解，或误听，也许并不是同样的牌子。最好确认下细节，说明区别，消除误会。2、朋友推广过，几个月也没有卖多少货。可能确有其事，但十个指头有长短，每个人、每个市场，都有其特殊性，没有做起来，并不奇怪。3、惯用说辞，试探底价，向厂家要更多的支持或资源。解决要点：1、仔细询问，看看客户说的牌子是不是记错了；2、直接传达事在人为的理念，告诉客户，别人做不好的，不代表自己做不好；3、详细介绍公司的销售政策和市场支持，让客户放心，如果对市场了解的话，也可以直接写份市场推广方案；4、用公司其他区域的成功操作，让客户不再关注失败案例。对客户的异议，不要争辩，消除误解，解释原因，客户不是买一个产品，而是做生意，要投入资金、人员、口碑去开拓市场，风险巨大。异议解答：1、您说的某总吧，我和他打过交道的，他去年操作的是某某牌子，和我们一字之差，不是我们的。我们公司推出的“十百千”政策，也就是“投入十万，年销百万，日赚千元”，我们有着详细的推广方案，具体是这样的……用自己丰富的信息，告知客户可能误会了，然后把自己品牌的特色详细告诉客户。2、某总，您说的确有其事，不过，那是几年前的事情了，那时候，我们公司还没有完善的营销方案，在产品上，虽然品质很好，但卖点、包装、配套方面还不完善，所以，部分经销商在市场推广上，确实受到了一些阻力。您也知道，即使是“壳多美”，在很多区域也不是一帆风顺的，比如您这里的壳牌，就是换了几个经销商才做起来的。我们现在有成熟的营销方案，我给你详细解说下。肯定客户说的话，对没有成功操作起来的经销商表示歉意，再用客户身边的案例，说明事在人为。3、某总，您说的确有其事，我们都清楚，十个手指头还有长短呢，再优秀的老师，教的学生也有不及格的。虽然我们品牌在包装、卖点、政策上很到位，但也不敢说能保证所有的合作伙伴都能操作起来。像您，有4个销售人员，有3台送货车，还有几百个稳定的终端，如果我们通过“三级促销”，“推广会”，就很容易的打开市场，一年多赚个几十万并不难。再说，我们现在还有“三包”政策：包换、包赔、包退。表示市场操作因人而异，但客户的资源背景，推广起来并不难，强调一年能多赚很多，让客户心动，用“三包政策”，打消客户的疑虑。4、某总，现在做市场确实挺难的，不过，凡事只要有方法，就是成功的一半，这几年，我们也在不断总结各区域的好方法，比如在产品推荐上，我们提出了“错位竞争”，把别人高高在上的价格，拉下来，让客户用上更好的产品，客户用了就会感觉到产品的好，有了回头客，还怕市场做不起来吗？具体是这样的……做市场确实不容易，我们要亮出自己品牌的杀手锏，让客户觉得有理有据，根据客户的资源，来介绍可行方案。应对雷区：1、哪里，您肯定听错了。这样的表达，只会让客户和你辩解或争论，然后一拍两散。2、哦，是吗？（沉默不语）对客观事实，无言以对，不知道怎么应对客户的疑问。3、不可能，您别信他的话。这样的质疑客户，客户会担心你也会这样对待他的。4、他呀，他哪会做市场（不听我们的建议）！这样不是贬低客户、指责客户吗？很容易引起客户的不满。
五、股转税收
名义股东代持的股权，在进行股权转让后，名义股东可能会面临个人所得税相关的税务风险。不过，这只在溢价转让的情况下才会出现。如果是折价或平价转让，不会涉及这一风险。
一、经典九宫格：绩效-胜任力
我们先来看最经典的一种九宫格：绩效-胜任力（能力）。如图10-3所示。图10-3人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-胜任力）这种九宫格是最常见的一种呈现方式，我们将这种类型的九宫格称为“经典九宫格”，它被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而确保人才发展与组织发展相匹配。前面说过，我们可以用5分制将绩效结果、胜任力、潜力分为高、中、低三档（注释：如果用10分制统计分数，则通常8~10分为“高”这个层级；6~8分为“中”这个层级；1~6分为“低”这个层级）。所以，在图10-3中可以将每个被盘点人员的绩效和胜任力分数放到九宫格中，就可以看到被盘点人员在九宫格的人才分布了。
  
    
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