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二、资源整合
美国耶鲁大学心理学家罗伯特·斯滕伯格（RobertJSternberg）与从事群体效率研究的温迪·威廉姆斯（WendyWilliams）在贝尔实验室进行了高效率的明星工程师与较低效率的普通工程师之间效率差异的决定因素研究时发现，明星工程师群体与普通工程师群体之间，个人能力只存在很细微的差别，关键的差异在于，明星工程师为了完成任务所运用的内在策略与人际策略，尤其是在解决问题或处理危机时，会得到关键人物的及时回应与帮助。之所以出现两者之间效率的较大差异，是因为高效率的工程师通常在需要帮助之前，已经在企业内建立了可靠的关系网，一旦需要他人的建议或帮助，总能获得较快的回应，使问题迅速解决。非正式网络，不仅包括狭义上企业内部的非正式关系网，社会人脉资源更是广义上的非正式网络。建立广泛的社交网络，依靠的正是资源整合能力。资源整合能力，是以情商为基础、体现社会活动能力的人脉资本。每一位职场人士在职场圈中，都会或多或少地积累自己的社交人脉，不论是行业同仁还是职业同行，熟悉的工作语言与相似的职场环境，如果彼此性情相投、经历相似，则更会产生情感共鸣，由工作中的同事转变为生活中的好友甚至知己。随着工作时间的积累与个人阅历的增长，往往也在不断扩大着社交圈，个人的社交网络随之形成。能否在工作需要时调动与整合人际网络中的资源，帮助自己或企业解决实际问题，是对非正式网络能否发挥价值的考验，也是企业面试高层管理者时可参考的标准之一。面试高管的此项能力，需要企业一把手在面试时，结合企业发展阶段、长期发展战略与短期发展计划，进行有针对性的提问。面试的问题可以是岗位工作中随时可能发生的工作事件，也可以巧妙地把未来企业发展可能需要的社会资源引入面试问题，观察应聘者回答的自信程度与社交能力。比如准备三年内上市创业板的企业，拟招聘财务总监岗位。面试时可用“是否参与过一个准备上市的公司完整周期的审计工作？你都认识哪些相关机构”等问题进行询问。如果应聘者的简历中描述了曾在证券行业或审计师事务所的工作经历，以及参与的上市企业项目，则会有更多的面试机会。
1.7持续的改善项目推进
在完成前面的计划与物流规划、计划组织与职责设计、计划流程优化后，下一步是利用改善课题的模式进行专项改进。计划和物流模块因为涉及多个部门，又涉及各部门指标，问题的交流和改善只能基于数据，DMAIC六西格玛方法论是一个非常有效的方法。第一步：数据收集系统。通过ERP、MES、WMS等系统收集数据，最好是能在数据仓库中设计出标准表单进行分析。在不具备条件时，只能采用手工表单和电子表格的方式统计各类报表。第二步：仿真模型建立。可以针对库存管理、入厂物流等各个环节建立WHAT-IF模型，例如采购批量减少一半，对库存的影响等。这种模型的建立可以帮助计划员做出事前预判，采用电子表格就可以了。第三步：精益六西格玛课题改善。精益六西格玛课题是基于数据分析的专项改善，对于流程类项目，特别是跨部门的项目有很强的威力。笔者做过很多的计划项目都是通过数据分析找出问题点，说服各相关部门。在计划和物流的4个领域中，常用的精益工具主要包括工业工程的方法研究、价值流分析工具、拉动生产工具。需求计划中应用精益工具并不多，供应计划中需要使用期量和标准工时数据，IE的方法研究是标准工时设定的主要工具。车间计划中会使用价值流分析、拉动生产计划、切换频次管理、关键资源OPE管理等多种工具，制造物流会使用精益布局SLP、拉式配送、单元线等多项精益工具。在计划改善方面，精益工具可以帮助企业缩短交付周期，提高效率。在笔者辅导的项目中，价值流图是最有用的精益工具，提供给销售、主计划、采购、车间一个直观的物料流和信息流图，让大家迅速了解到实际的交付周期，找到问题点，达成改善共识。最近接触的几个客户都强调要将价值流管理单独作为一个咨询主题，然而接触下来发现很多客户未理解价值流图的用处和局限性。客户希望的价值流分析是一个包含企业运营管理全流程的诊断，系统地分析增值活动与浪费，然后持续地推进改善，并希望建立一个机制，能够定期重复进行价值流分析。这其实是一种广义的价值流管理。笔者不太赞成这种思路，企业的各项管理流程有不同的适用工具，将价值流图这个工具应用于运营管理的全流程诊断是不合适的，企业应该根据面临的问题合理选择工具包。价值流图这个工具最初导入时主要适用于离散制造车间的交付周期和在制品分析，用于缩短交期、降低在制品库存。后面进一步拓展到公司层面，将客户订单下达，主生产计划和供应商交付的内容也一并纳入。然后将制造价值流图称为“车间级价值流图”，包含计划和采购内容的价值流图称为“公司级价值流图”。此时这个工具已经有些力不从心了，笔者见过大多数企业绘制的公司级价值流图并没有大的用处。如果希望进行深入分析，还需要导入不同的工具。1）​ 分析计划交付流程可以参考美国运营管理协会的标准计划流程。2）​ 分析总装线效率更适合用LOB方法。3）​ 分析关键资源效率可以用OPE管理模型。4）​ 分析设施布局可以用“产品布置原则”。5）​ 分析现场浪费可以用“七大浪费改善巡查”。即使是车间级价值流图，很多公司使用得也不恰当，效果也不好。价值流图绘制一般都按照周改善的方式推进，成立跨部门的小组，绘制当前的价值流图，找出库存积压点、关键资源的切换频次和切换周期、设备的利用率等数据。然后头脑风暴列出改善点，定义未来的价值流目标，其实就是目标车间在制库存水平和交付周期。这个目标库存水平和交付周期往往是领导硬拍下来的，例如当前交付周期降低30%。虽然很热闹，大家很激动，但最终收效很小。十几年前，笔者在飞思卡尔作为精益专员也是在顾问的指导下这么做的。当时笔者对美国那个顾问提出疑问，封装周期缩短1天、测试周期缩短2天，意义何在？当时顾问的回答是，通过降低在制品库存可以减少车间占用面积，更好地响应客户需求、减少资金占用。笔者分析，公司的原材料和成品库存才是大头，车间节约的1~2天库存折算成利息，一年几十万的成本，还不如几台设备提升OEE的多。如果推进周期缩短的目标，一定要和满足客户需求相关联。用六西格玛方法诊断计划流程：六西格玛是摩托罗拉发明的用来解决质量问题的工具，我们可以认为供应链流程中出现的问题也是一种广义的质量问题，通过实施六西格玛可以降低各环节的交付周期波动，实现稳定供货。六西格玛在供应链计划改善中更重要的意义在于用事实和数据来展示问题点，说服各职能部门达成一致。在大企业，跨部门的问题是最难解决的问题，传统的流程变革方法、精益方法很难说服相关利益方，而六西格玛提供了一种客观的方法来帮助员工决策。小结：供应链计划与物流是一个复杂的链条，一个环节做不好，企业的交付、库存、成就会受到很大影响。这篇概述简要地介绍了笔者的需求驱动的计划-控制-物流C-PCL的7步法推进，后面2~7章会详细介绍1~6步，而在8~14章中结合案例讲精益六西格玛方法在改善中的应用。
第八节共同打造品牌联盟
企业抱团发展的问题是一个长期问题，任何时候都需要企业抱团发展，特别是在行业发展困难的时候，更应该抱团发展。但是我们要明白抱团发展说起来容易，做起来难。很多地方企业希望抱团发展，抱成了团，却并没有发展，没过多久就散团了，关系还不如原来好。抱团发展有三种形式：一是通过政府主导来做区域公用品牌建设，其中获得地理标志的产品，符合区域公用品牌标准的合作社的产品，都可以搭上和借助区域公用品牌的推广来提升市场销量，扩大知名度，提高附加值。二是在产业化联合体的利益连接机制中找到自己的位置，一起参与、共同发展。三是以联合社的形式发展，发展好的，找到出路的大一点的合作社可以牵头成立联合社，一起抱团发展。这些都是属于抱团发展的形式，合作社要根据自己的实力、意愿、眼光和能力来选择如何跟着别人一起发展。我也给大家提供一个真正的民间自发的、联盟形式的抱团发展策略。这是针对小型的企业，还达不到国家和各级政府的相关认证标准，也得不到相关荣誉的企业说的。即“品牌联盟”，这是什么意思呢？就是你要找到跟你的产品有相似和相同的一群目标顾客，需要借助相似和相同的销售渠道、有相似和相同的市场定位和价格定位的，非同类型的产品的企业，进行联合，制定共同认定的产品质量、产品形式和包装等标准，共同组建一个虚拟形式的“品牌联盟”。很多地方的商业零售领域采用这种形式，比如家装联盟等。这种联盟的关键是：一定要找跟你的产品目标顾客一致、销售渠道一致、市场定位和价格定位一致的企业。如果目标顾客不一致，就不能形成合力，你的产品是卖给婴幼儿的，他的产品是卖给大学生的，那就不能合起来；如果渠道不一致，你的产品是在便利店销售的，他的产品是在农贸市场销售的，也不能形成合力；市场定位和价格不在一个水平线上，门不当户不对，你卖给有钱人，他的产品卖给普通消费者，还是不能形成合力；不能是同类型产品，你是卖黄瓜的，找一个卖黄瓜的，如果目标顾客一致、渠道一致和市场定位及价格水平一致，还能联合起来吗？所以，不能是同类型的产品。比如你是卖黄瓜的，就找卖马铃薯的、饮料的、手工艺品的一起联合，组建一个“××县（乡）绿色食材品牌联盟”，或者叫“××地区优质农产品品牌联盟”。你的联盟要制定出联盟成员都能接受、认同，并能达到的一系列产品的质量、运输、包装的标准，大家要遵守这个标准。还要设计一套统一的形象标识，联盟成员都要在产品包装的显著位置、产品宣传材料、网站、手机上显示“××县（乡）绿色食材品牌联盟成员”“××地区优质农产品品牌联盟成员”，让消费者感觉到这个联盟是一个有实力、高品质的产品组织，从而信任联盟。为了便于操作，刚开始可以少找几家一起做，如果做得不错，大家也都认可，就扩大成员企业，也等于扩大这个组织的影响力。这个联盟可以是松散型的联盟，就是可以不用去民政部门注册什么会、什么联合会。当然，运作得好可以到民政部门注册。当然，你的联盟在名称上、形象上要符合商标注册的标准，到时候就可以注册成“集体商标”，成为联盟成员共享的一个品牌。无论如何，在市场竞争的大风大浪中，抱团发展是一条出路。但是就算抱团发展，也要把自己的实力、品质和口碑积累起来，特别是把合作社的经营者老板打造成“超级农民”，自己首先成为一个个人品牌，才有资格和机会，跟比自己强大的人和组织平等地合作和发展。
第五节 区域经理上任如何闯关
一、新经理上任第一关在大多数企业，新老区域经理之间的工作交接，都变得过于简单：一纸任命书下来，新经理“奉天承运”意气风发的走马上任，老经理荣升者急急忙忙奔赴前程“马蹄疾”，被贬者抑郁寡欢两手一撒卷起铺盖就走人。来的人急着上手，走的人懒地伸手，结果是浑身激动满怀激情准备大干一场的新经理，咋接咋不顺手；更有运气不佳者，刚接俩仨月，自己又不得不拍拍屁股挪挪位置。在一场4*400米接力赛上，如果有一棒没接好，基本上就要输掉整场比赛。当把这一棒的交接过程进行慢动作放映的时候，我们就会发现上一棒选手和下一棒选手之间交接的动作，都不会是最佳的。对于接力赛运动员来说，也许跑好自己那一段并不难，难的可能是如何顺利和快速地接过上一棒。因此，选手之间能否有效的配合和交接，成了决定接力赛成败的重要因素，也成了接力赛的亮点和魅力所在。企业的区域市场运作队伍，相当于在进行着一个长长的接力赛。新区域经理上任，往往意味着整个区域队伍都开始了新一段的“100米”。从这个意义上说，新经理上任，还不只是自己与原经理之间展开的一次接力，而是包括自己在内的整个队伍与原有成员之间的一次接力。因此，新经理能否胜任的第一关，就是如何顺手接过“接力棒”！二、因人而异，见人递招运动员的幸福是他与他的上一棒选手之间，经历过很多次重复的接力训练，而且彼此之间非常熟悉。新任区域经理之所以未能顺利接手新区域，失误可能是从接手工作时开始，就因为不了解上任经理及其营销思路和工作现状，更不了解整个区域的状况。单单从新经理与原经理之间如何进行良好的工作交接这一角度来说，新经理应该掌握“因人而异，见人递招”的交接方法。也就是说，新经理要根据原经理的个人状况及变动原因，来展开交接工作。1．原经理荣升：以师相称，虚心请教2003年，某企业河北区王经理荣升为华东区总监，公司河南区一业务员张伟被任命为河北区经理。张伟在得到任命的第一时间内，就主动给王经理打电话，在恭贺王经理荣升为华东区总监后，就“王老师”长、“王老师”短地叫个不停。过去，公司从来没有一个业务人员称呼自己为“王老师”，而现在一个新任经理第一次开始称呼自己为“老师”，甭提内心有多高兴。在接下来进行工作交接的过程中，张伟依然是老师叫个不停，而王总监自然是非常喜欢张伟，耐心地指导着每项工作。凭借着王总监的大力推荐，张伟很快就掌握了河北市场的运营技巧，坐稳了河北区经理的宝座。2005年7月，王总监因业绩突出被公司任命为营销副总，而好学能干的张伟，也再一次赢得他的信任，被任命为华东区总监。2．原经理平调：人走茶不凉，公私两相宜今年，某企业苏北区L经理被调往皖北区任经理，原在苏北区做销售的小曹被公司提拔为苏北区经理。小曹得知这个消息后，自己精心组织了一场小型PARTY，会上一再感谢L经理对自己及苏北业务人员的培养，最后还与L经理共同高歌一曲《真心英雄》。即使L经理到皖北后，小曹每到一个市场，见到原有的业务人员，都会给L经理拨通电话，对他讲“领导，我和某某在一起，我们都很想你”等等。L经理被小曹及苏北区业务人员深深感动着，小曹每遇到问题请教L经理，他都会毫不保留地提供意见建议给小曹；苏北区的业务人员，也都觉得小曹是一个很能干而且很尊重领导的人。在小曹言谈举止的带领下，苏北区的业务人员不仅更加尊重L经理，同时也学会了尊重以往和自己同是平级的小曹。3．原经理被贬：以诚待人，以公做事某企业鲁西区经理郑辉今年7月份以前业绩一直不错，但是，8月份逐渐进入旺季以后，销量却一路下滑到50%左右。公司决定将郑辉降为济南区经理级专员，而提拔苏北区的业务员高鹏为鲁西区经理。高鹏来到鲁西，见了郑辉依然称其“郑经理”，并说给他带来了两样礼物请他猜。郑辉原本对高鹏并无好感，从内心上讲还有抵触心理，对公司的安排还一肚子冤屈。可以说，高鹏来后各种各样的场面他都设想过，甚至还想好了到时让哪几个铁杆客户和业务员给他搞点难堪，唯独没想到的是高鹏见面后居然说带来“两样礼物”！吃饭时间，高鹏从车上拿下了第一件礼物：一瓶苏北的特产“今世缘”酒。高鹏从“今世缘”酒“有缘、惜缘、厚缘”的品牌文化谈起，又谈到今世缘在苏北市场的销售运作和队伍建设，最后又谈到今世缘的新广告语“点点滴滴，贵在珍惜”。高鹏一番话讲完，郑辉不仅被高鹏的诚心所打动，更明白了一个道理：任何时候，面对每一项挑战，也不管最终是成功还是失败，我们都应该去珍惜。几杯酒下肚，郑辉也很快打开了心扉：今年淡季，公司给鲁西的压力很大，每个月大家都是天天背着沉重的销售目标，每到下半月几乎所有的工作都在围绕向经销商“压货再压货”。进入旺季后，我们一些在淡季压下的货，还没消化完。现在竞争品卖的是“新鲜韭菜”，且促销方式很吸引人，我们卖的是“前天的韭菜”，而且公司和经销商都不可能拿出新的促销费用和力度来，销量下滑我们有责任，公司更有责任啊，凭什么让我们累死累活还没个客观评价啊。谈到这里，高鹏拿出了第二样礼物，说道：郑经理，我为你带来一幅郑板桥的名言“难得糊涂”，希望你们老郑家这四字至理名言，能够给你有所启发啊……这一晚上下来，郑辉不仅认可了高鹏，而且将市场的演变状况、自己的委屈也全部倒了出来。在二人的共同努力下，高鹏、郑辉很快就拿出了市场调整方案，这两个月下来市场已经得到明显的改善，恢复到了历史最高水平。
一、事的维度
从事的维度讲，需要阐述项目的主要目标、过程中使用的方法。确定了人员和项目周期后，最重要的是保证资深人员能够“按时保质”地工作。所谓按时，就是按照项目计划如期到位，而保质就是保证项目实施的质量。资深人员是项目顺利完成的核心保证，他们的经验十分重要。
（四）半径超过二百公里就要建配送中心
现在我们讲“标超”、便利店，这种类型的零售企业一定要有配送中心。实际上大卖场有配送中心，只不过大卖场规模不大、没有跨区发展的时候，设立配送中心的意义不是很大。但是一旦进行跨区域发展，特别是半径超了200公里以后，配送中心就浮出水面了。沃尔玛在北方有一个配送中心，南方有一个配送中心，实际上从更大的规模上讲，两个配送中心是远远不够的。最近看到一则报道，沃尔玛野心非常大，对其在中国的发展非常重视。沃尔玛希望，到2020年在中国发展的店铺数、销售额能跟美国差不多，相当于美国本土的销售额。如果是这样，可以看出沃尔玛对中国市场是多么看重，所以它进行了重大的人事调整。到那个时候，沃尔玛预估其在中国的开店数应大概是300家，那时它的配送中心，就不只这两大配送中心，增加到四个、五个是非常有可能的。
第十三章持久增长：多维度重构市场边界

制造管理：五军之战

第九章打造渠道铁军：训战
培训工作，从纯讲解到演练式培训，最后到训战式培训，每种培训都有其适用的特点与缺陷，销售的培训，内容十分广泛，并且注重实战性。一方面销售的大量理念、知识需要让团队理解，打开他们的心智，因为只有真正理解，才能更愿意去运用；另一方面还要直接快速训练团队，养成习惯。
一、从培训师自我管理的基本含义说起
不说“学高为师，身正为范”这种圣人般的职业高标准，单就职业培训师时间相对自由、收入也较为可观（与一般职业经理人相比较而言）这两个显性的职业特征而言，相比其他职业的从业者，对于自我管理有着更为直接的挑战和更高的要求——如果我们不避讳人人都有懒惰懈怠、偷奸耍滑的一些本能——至少其他很多职业的从业者可以依赖组织内部的规章制度作为一种外在的、强制性力量阻止那些本能的释放。那么什么是自我管理呢？“自我管理（self-management），就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等表现进行的管理，自己把自己组织起来、自己管理自己、自己约束自己、自己激励自己、自己管理自己的事务，最终实现自我奋斗目标的一个过程。”“自我管理又称为自我控制，是指利用个人内在力量改变行为的策略，普遍运用在减少不良行为与增加好的行为的方面。”“自我管理注重的是一个人的自我教导及约束的力量，亦即行为的制约是透过内控的力量（自己），而非传统的外控力量（教师、家长）。”从上述定义可以看出，自我管理的内容包括“目标、思想、心理和行为”，是“一个过程”，更是一种“策略”，注重的是“内控的力量（自己）”。培训师的职业职责恰恰是引导、帮助别人（学员）获得理念认知、技能方法等，继而促进其行为改善并实现职业成长与发展。单从这个角度看，培训师自身能否做好自我管理，是确保其所倡导的理念、思路和方法是否真正有效、是否真实可信的重要前提和基石。试想：一个人连自己都没有做到或者没有做好，是否间接说明其倡导的理念或者方法至少在他身上并没有实际的效果呢？所以，培训师的自我管理是确保其更加有效地履行职业职责的重要因素。此其一。第二个方面，培训师的职业价值除了可以通过课堂现场“讲出来”的部分对学员产生一定的影响外，真正深刻影响学员的有那些“没有讲出来”的东西（对此，作者在《TTT培训师精进三部曲（上）：深度改善现场培训效果》一书中有详尽的阐述）。其中，包括培训师通过自我管理而呈现出来的整体的精神风貌和行为举止导向。也就是说，培训师的自我管理是实现其职业价值最大化的有效路径之一。就作者个人的体会而言，培训师自我管理最大的作用恰恰是第三个方面，即通过自我管理不断突破并扩展自己的舒适圈。（关于舒适圈的理论和实践，在这里不作深入探讨。）我们可以确切知道的一个事实就是，随着舒适圈的扩大，虽然对内而言意味着拥有的已知更多，但对外而言也意味着未知半径越大，也就是未知领域也随之扩展，其最直接的效果是会引发自己内心的危机感。而这份危机感恰恰是有效延缓或者阻止职业倦怠产生的重要的内在驱动力，从而确保持续并且长久的职业热情，激发其内在驱动力，以推动其职业的成长与发展。只是这一作用是隐蔽的，效果是缓慢的，而且是自我体认的，不太容易被感受，更不容易被别人认同。所谓“如人饮水，冷暖自知”，实在有点“赵州八十犹行脚,只为心头未悄然”的绵绵意味而已。
（四）应用练习
要见一个生产按摩椅的客户，你暂时没有接触过这类客户，但是项目总监让你收集与客户见面的资料。你该如何收集资料呢？提醒：要收集按摩椅的全部行业信息，记得做好分类整理，并且要有指向性。要点：渠道、模块、形式……
第3节 区域经理如何经营好自己的地盘
在营销项目上，总有很多区域经理问我：“为什么自己兢兢业业、挖空心思经营自己的市场，可就是不如别人做的好？”不同的区域经理业绩不如他人的原因不同，但和众多的区域经理接触后、了解他们的苦恼后，我觉得有很多共性的东西值得思考。老张是A企业辽宁市场的区域经理，在到某企业之前是B集团公司的区域经理，有自己的销售网络，在辽宁经营了很多年，客情关系维护工作做得很好。现在来到A企业是由于A企业老板慧眼识人，老板计划让老张做A企业的销售总监，但前提是老张必须拿出能说服A企业销售队伍的业绩，并把A企业在辽宁的市场做好。辽宁是让A企业头痛的市场，自从A企业拓展辽宁市场以来，管理辽宁市场的经理换了好几个，可是辽宁市场始终不见起色，今年A企业在营销大纲上明确规定了辽宁市场的销售目标是1500万元，企业可以提供20%的市场支持。老张签订销售目标责任书时觉得没什么压力，原因有四个。（1）辽宁市场是老张的大本营，客情关系很好。（2）辽宁市场去年上任的经理的销售业绩是1100万元，销售压力不大。（3）有20%的销售专项支持，这对市场拓展有决定性的帮助。（4）A企业经营的产品和B集团的产品区别不大，只是品牌影响力有差距，但由于A企业的促销力度和产品盈利空间有优势，能弥补不足。所以，老张很痛快地签订了销售目标责任书。可是现在都到6月份了，销售业绩累计才500多万元，而且如果不是老关系客户帮忙压货，销售业绩都不到400万元。问题出在哪里呢？老张是我的好朋友，经不住老张的一再请求，我决定帮助老张寻找原因。在和老张进行深层次详谈和花了几天时间走访市场后找到了原因，老张做事向来雷厉风行，找到原因就马上拿出解决方案，10月1日前销售业绩达到900多万元，而且是实实在在的销售额，不是库存转移获得的销售额。总结老张的个案，去除个性化因素，我对区域经理如何经营好自己的地盘的总结如下。一、真正了解你的市场很多区域经理虽然在自己的地盘经营了很多年，但并没有真正了解自己的地盘。不同的区域市场有不同的情况，区域经理必须仔细调研市场，在充分了解市场的前提下制定适合区域市场的营销策略，当然这个营销策略是在企业的营销战略指导下制定的。老张认为自己在辽宁市场这么多年了，很熟悉辽宁市场了，但我们在做市场调研时，我发现老张在应该重视的地区没有给予足够的重视，反而让一些后起之秀在这些地区做得风生水起。生产同类产品的C企业去年在阜新地区的销售额就达400多万元，而C企业进入阜新市场仅仅两年，老张的A企业在阜新的销售额还不足60万元，号称很熟悉辽宁市场的老张竟然不知道人家的销售业绩这么好，而且，老张始终认为阜新市场增长潜力不大。了解你的地盘就要了解这些地区的人均收入、消费水平、市场潜力、竞争状况、主要品牌、消费观念、消费偏好等，这样才能制定出好的营销策略。二、制定本地区的营销规划一般的区域经理都认为营销规划是公司的事，和自己无关；好的区域经理会在充分了解区域市场后，在公司整体营销规划基础上做出本区域市场的营销策略规划，这可以指导你的区域团队拓展销售业务，业务人员有一个好的做事方法，不必事事都要你来处理。有很多区域经理认为怎样做市场早就成竹在胸了，不必非得写出来。成竹在胸不行，你的个人想法只有你自己知道，而且可能随时会变，业务人员不知道、做事也没有指导。你的成竹在胸的思路没有区域人员的参与，没有经过讨论，没有获得区域人员的认可，你怎么知道你的思路就一定正确呢？制定出区域市场营销策略并让你的手下参与制定、讨论和修改，会形成良好的团队氛围，你尊重手下，你的团队就会给你好好干，手下知道怎样做事，大家拧成一股绳，就会做出更好的成绩。三、不同的客户要采用不同的管理方法不同的市场要有不同的政策支持，不同的客户也要区别对待。根据二八法则，你的80%的销售资源应该倾向于20%能产生80%销售额的客户。老张在朝阳市的总代理商王总是一个精明的生意人，在老张的企业先后投入了巨额费用后起色不大，老张找王总谈了很多次，按比例的销售政策支持几乎都给了王总，可是王总觉得A企业的支持不够是造成销售业绩没起色的主要原因。和王总面谈了三个多小时后回到宾馆，我建议老张采用威吓的手段，让王总就范。首先，老张对王总的销售网络最好摸底调查一次，找到原因并拿出策略，策略执行花费的费用由王总出，有了好的策略、自己出了费用，王总就会对A企业的产品上心，就会努力铺货。果然，老张调查清楚王总的情况后上门和王总谈，要更换经销商，由临近的凌源市的阚总接管朝阳市市场，并表示已经计划签订合同。王总看老张要来真的，急忙请老张喝酒，毕竟王总经营A企业的产品四年了，赚取了丰厚的利润。酒桌上老张“敞开心扉”给王总提出了已经策划好的市场策略，说再帮王总一把，毕竟是多年的老朋友了，就看王总是不是还想经营A企业的产品了。王总看有机会，而且老张还提出了策略，立马答应了并组建十人的促销队伍，费用全部由王总负责，老张看王总态度诚恳，也答应向公司请求支持王总，争取3：7的队伍费用比例。有策略支持、有部分费用支持，王总的促销队伍很快建立起来，而且销售业绩在淡季就超过了以往的旺季业绩。公司制定的销售政策是用来提升整个市场的销售业绩的，但不能在市场内一刀切。你不能傻傻地拿着销售政策跑到经销商那里去兑现、去交老底。不同的客户要采取不同的策略，无论交情多好，你都要对症下药，这样才能激发经销商的积极性。对不同的客户采用不同的管理方法有一个前提，就是要有尽可能详尽的客户资料，这样才能对客户实行分级管理和差别化管理。四、销售政策要用到刀刃上销售政策指的是厂家根据市场需要制定的促进经销商提货和销售的策略。销售政策对应的就是销售资源，销售资源可以是物质的、可以是策略支持、可以是人力支持等。一般分为台阶返利和当月提现的提货政策两种。台阶返利政策一般在双方签订协议时就确定，包括月返、季返、年返、模糊奖励及运输补贴等,所有的返利都有相应的条件限定。销售政策应用有很多操作技巧，不同的市场和不同的经销商需要根据各个市场的实际情况制定。销售政策是稀有的企业资源，一定要用到刀刃上。每个区域市场根据不同的策略规划应投入不同的销售资源，比如，二、三级市场经销商喜欢直接体现政策利益，一级经销商不仅需要利益，更需要厂家提供管理、策略、人力等支持。　　五、学会用人很多区域经理认为区域人力资源是公司的事，给什么样的人就用什么样的人，自己说了不算，而且有些人背景特殊，和公司某某关系不一般，不能得罪，所以能干什么就干点什么。其实有这种想法的人不止老张一个，很多人都或多或少地有这种想法。这个观念是值得商榷的。区域经理承接着区域销售指标和建设区域市场的任务，别人没有承接，所以区域经理一定要规划好自己的人力安排。不同的人有不同的个性和能力，即便是公司硬性派给你的人，你也要用好这个人，这是对你自己负责、也是对公司负责、更是对这个人负责。老张手下有个女业务员，销售业绩一直不高，自己也自暴自弃，反正公司高层有亲戚，老张也不会开除她。我和她聊了一会，觉得这个人不是自己不想干，是不知道怎么干，老张也不愿意带她。其实她也有很多优点:能喝酒、有做事的激情、办事雷厉风行、不拖拉，就是头脑简单、不学习、没销售思路，也懒得去想销售的问题。我建议老张把成熟市场交给她，让她一方面做市场维护工作，另一方面做现有客户深挖工作。老张把成熟市场的操作方法详细传授给她后，领着她在市场上跑了一周，让她熟悉市场和客户，之后就把市场交给她了，老张在旁边看着、指点她。几个月后，这个女业务员自己又谈成了六个经销商，老客户也对她很满意，老张就放心地把市场完全交给她了。六、帮助业务人员做市场区域销售市场要注重细节，针对重点客户、重点市场实施精细化营销。不能简单地用惩罚和奖励政策激发业务人员做市场，要帮助业务人员开发市场、维护客户、建设市场网络。很多业务人员经验不足、能力欠缺，这就要求区域经理“传、帮、带”，培养业务人员的过程也是培养市场的过程。区域经理要帮助业务人员仔细分析市场，找到市场的突破口，教给他们方法、策略和思路，教给他们经验和技巧。业务人员成熟了，你的市场就好做了，公司派给你能力强的人不如你培育能力强的人好管理。教是一方面，处处维护你的业务人员也是很重要的一方面，营销体系的人员流动性强，他个人觉得不公平或者不安全就会有跳槽的想法。你是业务人员的直接领导者，你必须维护业务人员的利益，在有限的范围内让业务人员有公平感和安全感，业务人员才能为你干活出成绩。七、在自己的地盘内规划自己的产品线不同的区域市场的情况不同，公司的产品线规划是面对全国市场和整体市场的，区域经理要根据所管辖的区域市场规划合理的产品线，以保证销售业绩和产品的市场竞争力。比如，老张的A企业某产品有a、b、c三种规格，当然也有三种对应的价格。在辽宁市场，c规格产品畅销；b规格产品生产厂家竞争激烈；a规格产品是A企业重点培育的产品，投入资源较多，但在辽宁市场刚刚启动，短期内很难上量。我建议老张用b规格产品低价冲击市场，打开A企业在辽宁的空白市场，争夺竞争对手在辽宁市场的经销商，主销c规格产品、用a规格产品和c规格产品组合的方式促销，同时，在计算好销售资源配给的情况下，拿出一部分a规格产品的资源促销c规格产品。由于价格、策略发生变化，需要向A企业申请，好在老板同意了老张的申请，但要老张保证a规格产品达到300万元的销量额，这在年初和老张签订销售目标责任书时就确定了。结果，老张的销售额为1740万元，其中a规格产品销售额470万元、b规格产品销售额540万元、c规格产品销售额730万元，综合毛利率超过了销售目标责任书规定的指标。更重要的是辽宁市场销售网络覆盖率有了很大提高，老张有了一支能做事的销售队伍，尤其是那个曾经自暴自弃的女业务员成了老张的得力干将，并在老张走马上任A企业的销售总监后接管老张的辽宁市场成了区域经理。
  
    
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