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113.《并购中的企业文化整合》
20世纪80年代，日本企业在美国掀起了一场“并购浪潮”，日本式的管理理念风靡美国，席卷全球。但在文化领域，日本企业却遭受了很多麻烦，甚至惹上了官司。这些麻烦背后的原因来自于两国的企业文化差异：美国企业分工明确，男女原则上平等；而日本女员工的地位却远远低于男员工，因此在美国引起了种族歧视、性别歧视等法律纠纷，且为合并企业的发展带来了难题。日本在美国实施并购的经验教训，对于逐步在美国扩大并购的中国企业来说是一面镜子，应急需从中吸取教训。而这本由查尔斯·甘瑟尔、艾琳·罗杰斯、马克·雷诺三位专家所著的《并购中的企业文化整合》一书，为中国企业研究跨国文化冲突问题并制订国际文化整合战略提供了极大的帮助，可谓雪中送炭。作者写作本书的动力来自于一个非常强烈的信念——文化在企业并购中是个不可忽视的方面，而且一旦在企业的兼并、收购或者其他形式的战略联盟中考虑这个因素的话，那么由此建立的新组织可以为整个经济做出更大的贡献。作者之所以如此强调这一观点，是因为他们发现当并购最终失败或者陷入困境时，人们喜欢在财务、组织结构或者技术方面寻找原因，却极少意识到很多时候问题的根源在于没有考虑人的因素，即隐藏在并购失败背后的深层次影响因素是文化差异。因此本书反复重申了文化因素的重要性，并主要告诉读者以下三点内容：文化整合的基本原则，基于文化的整合流程及文化整合的技能。为了能够更好地辅助相关从业者处理好合并企业的文化整合工作，本书在以下几个方面做出了努力：首先，语言丰富生动。整本书就像专业顾问在面临客户的咨询时，向其娓娓道来关于文化整合的个中缘由一样，表述温和而不失力度，语言生动形象却不拖沓赘余。幸运的是，它的这一特点通过译者娴熟、专业的翻译手法将其传达给了中国读者，令读者完全没有阅读上的障碍。对于文化整合中应当注意的问题，作者既有温柔的提醒又有严肃的警示，刚柔有度，非常利于读者接受和吸收其中的观点。其次，为读者提供了帮助处理文化整合问题的三个工具。工具一是文化整合基础模型（CBF）。这个模型能够帮助领导者找出并理解合并双方的文化差异，从而预测这些差异在文化初期可能给他们带来的问题。通过对“文化闪光点”的筛选，选择出推进整合进程、促成积极结果迅速产生的共同价值观、信仰和行为方式，从而促进双方有效地合并和企业战略目标的实现，同时这也是本书的重点内容。工具二为全面的整合过程。本书在服务企业文化整合问题的基础上，将并购分为4个阶段，并对每个阶段应侧重的工作和任务进行了总结，使相关从业人员学会如何成功地控制整合，而不是受控于它。工具三是文化沟通能力的塑造，包括态度、技巧和行为，使得领导者能够更有效地处理文化因素。总结而言，文化整合工作需要诊断工具、特殊的领导才能和一个明显的能被执行和操纵的流程，而本书为此提供了一套完整的工具。最后，利用故事辅助具体内容的阐述。一本可读性高的著作，一定不会“填鸭式”地给读者灌输知识，而是擅于利用容易吸引读者兴趣的故事为其带来启发，本书便是如此。书中引入了一个虽为作者虚构但十分生动形象且贴合实际的并购案例，伴随着本书对文化整合问题的讲解，贯穿全书的始终。稍有并购整合经验的从业者会发现这个故事呈现出来的问题是那么熟悉，正是现实工作中经常会遭遇的问题。它从一个高学历、高能力但在文化整合上失败的CEO英戈入手，带领读者进入企业文化整合的世界，并以此讲述CBF模型。通过这个案例，你会发现文化差异甚至体现在开会时允不允许走动、咖啡加不加糖等这类的细枝末节之中。这些细节看似轻微，却折射出了两家企业截然不同的企业文化，并能够对合并企业酿造出巨大的杀伤力。除此之外，本书通过对欧洲、美国及东南亚一些高级执行官的采访，讲述了许多实际并购中的趣闻和关键性事件，对CBF模型进行验证。作者强调文化整合远非借助精确公式就可获取成功的科学，相反，它具有艺术性。不同类型商业个体的联合，如合并、收购、合资或者其他联合方案，都具有不同特征，要相应地采取不同的处理方式。正因如此，本书对文化整合提出的建议具有很广的适用范围，对于不同的并购都有指导意义——如何帮助双方企业尽快传递信息，如何与供应商和客户保持稳定的联系，以及怎样激励并留住企业的优秀人才等。整合难题就像一个“双头巨人”，一面是业务难题，另一面是人员难题。业务上的问题很容易察觉和发现，而文化差异下的人员问题却经常被忽视，但它正是整合问题的关键。沃尔沃全球卡车公司CEO特里格夫·塞恩利用其丰富的并购经验告诉我们：“预先处理文化差异，就能减少意外的发生。”这本书能够给所有参与兼并、收购、合资、联盟及其他公司交易形式的领导者们提供关于怎样获得文化整合技能的启示，是一部可读性高、实务操作性强的指南性读物。
第九计：隔岸观火
【原典】阳乖序乱，阴以待逆。暴戾恣睢，其势自毙。顺以动豫，豫顺以动。【释义】看着敌人内部矛盾激化，场面混乱，自己静观其变，等待局势的进一步恶化，进而趁乱出奇制胜，取而代之。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中，主要是在两个方面，一方面是当我们的竞争对手与客户之间出现矛盾时，我们激化矛盾，乘虚而入，取而代之。（这一方面与“趁火打劫”之计有相同之处）另一方面是，我们要善于把握成交的机会。当我们捕捉到成交的机会时，要及时地提出缔结的建议。另外，我们不要拖延客户的报货计划，当你拖延时，你反而给了别人合作的机会。
第四阶段：后期终端拜访七步走
（1）一看：看产品陈列位置、看产品陈列形式（陈列质量）、看横幅/海报/POP的位置与状况（包括竞品）、看终端人员表情与反应、看竞品最新变化、看现场购买者反应。（2）二问（与听同步）：问自己产品销售走势（要具体）、问对方有何意见（困难）和建议（要具体、本质）、问消费者有何反应（广告和促销活动反馈）、问其他竞品销售状况和促销。（3）三记录（与“问”重合同步）：记销售数量（细到单品）、记本周补货数量（细到单品）、记店方的意见反馈、记竞品的动态信息。（4）四陈述：陈述公司新产品、新活动、新政策，陈述上次对方提出问题的处理意见或结果，陈述对店方的销售建议。（5）五动手：动手调整产品陈列位置与方式；动手完善广告品；动手帮助对方理货。（6）六确认：确认“问”和“听”及“陈述”的内容，确认对方留有自己正确的联系方式。（7）七感谢：谢谢，再见！我认为，白酒终端精细化操作是一个漫长而细致的过程，在打造重点区县级市场的时候尤为重要。除了上述总结的内容外，喜宴市场操作、团队打造、分销商开发等都需要精细化运作，从而逐步实现自我品牌在市场立足。
货物交付不等于物流
货物交付环节，卖场时代是钱货两清，淘宝时代是“网页+快递”，而这些显然不是移动时代的货物交付。移动时代和魅力商品邂逅，能擦出何等的火花？魅力化的货物交付轻击鼠标网上购物，1个小时后，屋外就传来了嗡嗡嗡的螺旋桨声——商品已经送来了。打开门，一架无人机停在院子里，机腹处挂着一个包裹，取下包裹，无人机缓缓地飞走了。　　这样的场景是不是很科幻？但科幻正在慢慢变成现实。亚马逊CEO贝索斯在接受美国哥伦比亚广播公司“60分钟”节目采访时表示，亚马逊可能在未来4至5年内实现用无人机送货，届时只要距离大型库房16公里半径方位内的客户，都可以享受“专机”送货服务，“我知道这看起来很科幻，但其实不是……而且它非常环保，比开着卡车到处跑好多了。”对于亚马逊这样的公司来说，这个计划当然不仅仅是优化他的货物交付环节，亚马逊更看重的是对未来重要的技术及其应用的议程制定能力，这种能力能帮助它在资本市场和最顶尖的技术人才那里建立信心，而这比什么都重要。对于中国的魅力型产品厂家来说，当然可以发挥“地头力”，设计出很多本地化应用。皇太吉用美女老板娘开奔驰送快餐，野兽派鲜花店派“木村拓哉”式的美男送花，小丑鲜花店设计小丑表演式交付鲜花……这些还只是表层的运用。对于很多魅力型商品来说，它的杠杆效应是出现在和消费者的某一个场景共振的时刻，那么，在这个共振的时刻，表演性，梦幻性的体验式交付产生的价值可能会超过商品本身，我们在前面的章节设想过珠宝业开设“婚礼岛”的概念，那个概念就是基于这种原理的考虑。当物质越来越丰富的时候，体验的价值会超过商品本身。恰好今天在网上看到一个丘姓证监会处长离职去养殖土鸡的新闻，这种“丘处鸡”试图复制“褚橙”，模仿痕迹太重，不若从交付环节打开市场，这里才有瞬间撕开市场的重武器！“情理之中，意料之外”的效率型交付很多商品到了成熟阶段后，需要在交付环节“简配”，把效率拉上去。目前的快递方式，其效率并不高。如何设计一个更有效率的交付环节？答案是融入消费者的生活，在其原有的流程中玩“嵌入”。武汉有一家经营各式水果的电商，如果用快递交付，那么退单就会带来庞大的货物损耗，自己建立物流也不现实。这家公司换了一个方式：在小区中建立了一种类似超市储物柜一样的柜子。消费者在下单后会获得一条手机短信，下班回家后，在小区入口处的柜子处输入密码，就会有一个柜子弹开，里面是其定的商品，如果对货物不满意，可以即刻退货——显然，这种退货的损耗下降了很多。在这个案例中，货物交付比快递人性化了很多，它没有让消费者觉得“多”出了一件事，而是嵌入了下班回家的原有流程之中，降低了各个环节和成本。货物交付不只是物流，而是可以智造产品魅力，或提高销售效率及效益。每个行业都有自己的特点，在货物交付环节可以做出非常多的创新和增值！
第二节 经销商老板如何育人
当我们在抱怨“人难招、人难管、人难留”的时候，我们不由得要问肯德基缺人吗？为什么肯德基的活比咱们的累，工资比咱们的低，人家还不缺人呢？说到底，肯德基的优秀员工不是招聘招来的而是自己培养出来的。经销商老板说缺人是缺销售高手，过分地夸大了销售人员对生意的贡献。铁打的营盘流水的兵，经销商老板只注重练兵忽视了打营盘，结果必然会落入销售高手一走、生意一落千丈的困境。现在，我们来了解一下门店的生意到底是怎样达成的？促成顾客购买的因素有很多，包括品牌、产品、价格、服务、体验、沟通等，销售人员只是影响顾客购买的因素之一。我们现在都强调销售人员的重要性，忽略了其他因素的提升，可是人的弹性是最大的，优秀的销售人员一走，生意马上就做不了了。一个好的门店运营管理系统应该是弱化人对订单的影响，强化其他可控因素对订单的影响。我说的弱化不是要降低销售能力，而是说在影响顾客购买的因素里，让导购的因素降低，其他可控因素占比加大。店里有一位90分的销售高手完成了80%的销售业绩，不如店里有两个80分的销售人员帮你完成80%的销售业绩。这就是说一个优秀的门店销售团队里是不突出个人英雄主义的，没有完美的个人，只有完美的团队。怎样才能打造一支能力突出、作风过硬、水平均衡的销售铁军呢？首先让我们来看一下传统店员培训方法的弊端。
第一部分 管理理念与方法
（篇首页）：人生是一个竞技场，有的成功，有的失败，有的随波逐流。俯仰自如，是一种成熟，一种境界。我们都是人世间的匆匆过客，或雁过留声，或昙花一现，或惊天动地，或默默无闻。人世间有些事，我们不想做却不得不做的，那就是责任；人世间有些事，我们想做却做不到的，那就是命运。做一只鸿雁吧，自由自在，翱翔蓝天，南来北往，都是寻找生命的栖息地与真谛；逆风飞扬，那是是一种迎难而上的勇气与境界。
第三节表决权差异化安排
最早在美国出现AB股制度，并在1988年允许同股不同权的企业上市。AB股制度，即双重股权制度，不同于传统的“一股一权”原则。该构架下，公司可以发行A、B两种股份，一类股遵循“一股一权”的原则，另一类股则是一股多权，且该类股的持有者多为公司的创始人或管理层。AB股制度实质上是一种通过分离现金流和投票权而对公司实行有效控制的手段。2004年以后在美国上市的主要科技公司基本上都采取了AB股制度，如google、Facebook等。中概股的如阿里巴巴、京东、百度等。其中，根据京东2016年的年报，刘强东占股15.8%，却拥有80%的投票表决权。2018年4月，香港联交所正式发布了主板上市规则第119次修订《新主板上市规则》，增加了同股不同权制度。采取同股不同权制度的中概股主要包括小米集团（HK.01810）、美团点评（HK.03690）等。表决权差异化安排属于科创板制度的一大创新。目前，科创板申报企业中仅有一家存在表决权差异化安排，即优刻得科技股份有限公司，经上市委会议审议通过，正处于提交注册阶段。
第六节 如何做好老经销商日常拜访工作
第六节如何做好老经销商日常拜访工作业务员是连接企业和经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带作用发挥的出色，厂商之间合作就会非常愉快；如果发挥得不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危害极大。所以业务员做好经销商拜访工作，才能谈得上去做好市场，管理好市场。很多企业里，业务员一般都实行区域负责制，分管几个地区或者几个市场，每个月业务员进行经销商的拜访工作是家常便饭。由于经销商数量多，业务员对每个经销商的拜访时间就不可能太长，一些业务员每次拜访经销商都是三句话：上个月卖了多少货?这个月能回多少款?下个月能再进多少货?其实，这无益于销售的提升。那么，在有限的时间内，业务员应该怎么做，才有助于销售业绩的提升呢? 老孙其实只是一个二十七八岁的年轻人，之所以被叫作老孙是因为经销商认为孙凯这个人“老练”：一是孙凯办事稳重，对市场了解，做市场有办法；二是孙凯言出必行；三是孙凯每一次到经销商处去都会给经销商带来新东西和新思路，对经销商市场问题能够给予很好的指导、很多经销商对孙凯都非常喜欢，用经销商的话说孙凯不仅是他们的教练而且还是一名好的运动员，是他们的贴心人，是他们的朋友。因为有了经销商的信任和支持，孙凯的市场工作做得顺风顺水，不仅能够完成企业下达的任务，而且每月还能超额。在每次的月会，孙凯都是销售总监表扬的对象，也深受领导的器重，对于自己取得的成绩，孙凯的经验是要想取得好的销售业绩，经销商拜访很重要。根据自己的工作经验，孙凯对如何做好经销商拜访总结了以下经验。一、业务员经销商拜访要明确拜访的目的孙凯认为业务员在每次拜访经销商时，首先要明确自己拜访经销商的目的，只有带着目的去才能明确工作的任务，才知道自己应该做什么，业务员拜访经销商的目的主要包括以下五个方面：第一，销售产品。这是业务员拜访经销商的主要任务。第二，市场维护。没有维护的市场是昙花一现，要想做好一个市场，市场维护是必要的。业务员拜访经销商，维护市场工作主要是要处理好市场运作中的问题，解决经销商之间的矛盾，理顺渠道间的关系，确保市场的稳定。第三，经销商关系维护。主要是和经销商建立关系，业务员只有在经销商心中建立自己个人的品牌形象，才能赢得经销商对你工作的配合和支持。第四，市场信息收集。业务员要随时了解市场情况，监控市场动态，主要是了解市场竞品动态，如价格、促销活动，及时制定有针对性的促销政策。第五，指导、帮助经销商。业务员分为两种类型：一是只会向经销商要订单的人，二是给经销商出主意和帮助经销商解决问题的人。前一类型的业务员获得订单的道路将会很漫长，后一种类型的业务员赢得了经销商的尊敬和支持。小提示：明确目的才能知道工作的方向。二、业务员经销商拜访要避免以下行为对于经销商的拜访工作，业务员要想取得成效，孙凯认为取得经销商的信任很关键，要做到这一点业务员要避免以下行为。行为一：很少下市场，不关心市场，平时见不到人影，月底打款，人才出现，催款比谁都急，见面只会说三句话：“卖得怎么样？”“任务要抓紧啊！”“该打款了！”行为二：经销商拜访就是混吃混喝，不懂市场或者略知些皮毛，不学习，只会瞎指挥。遇到市场阻力或者发现市场问题，不是如何去为经销商想办法，为经销商排难解忧，而是一味地挑毛病，埋怨经销商这没做好，那没做好，把所有的问题都算到经销商头上，厂家没有任何责任。行为三：为完成任务，胡乱承诺经销商，要求做这活动，做那活动，经销商花了一大堆钱，结果厂家压根不知道此事，或者知道但促销申请报告没有批，经销商促销活动做了，费用却报不了。行为四：光说不练，说起来头头是道，自己却不去动手，只说不练，搞一些不切实际的事。行为五：只会压货、压货再压货，除了会压货从不关心经销商卖货，只知道要销量、要回款，对市场上存在的问题装糊涂，不帮助经销商。行为六：经销商面前俨然一副领导派头，说话打官腔，把经销商当作自己的下属，呼来喝去。小提示：业务员既要是厂家政策的执行者，又要是经销商的参谋者。三、业务员拜访经销商要做好的十二项工作对于在具体工作中应该如何拜访经销商，孙凯根据自己的工作经验，总结出了业务员经销商拜访工作十二项。（一）销售准备第一，掌握资源。了解公司的销售政策、价格政策和促销政策，尤其是在企业推出新的销售政策、价格政策和促销政策时，更要了解新的销售政策和促销政策的详细内容。当公司推出新产品时，业务员要了解新产品的特点、卖点是什么？不了解新的销售政策，就无法用新的政策去吸引经销商；不了解新产品，也就无法向经销商推销新产品。第二，有明确的销售目标和计划。业务员要为实现目标而工作，制定销售计划，然后按照计划去销售。业务员每次拜访经销商，都要明白，自己拜访经销商的目标是什么?如何去做，才能实现目标?经销商拜访目标分为销售目标和行政目标。销售目标包括要求老经销商增加订货量或品种；向老经销商推荐现有产品中尚未经营的产品；介绍新产品；要求新经销商下订单等。行政目标包括收回账款、处理投诉、传达政策、建立客情等。第三，掌握专业推销技巧。业务员掌握销售技巧，是为了以专业的方法开展销售工作。第四，整理好个人形象。业务员要通过良好的个人形象向经销商展示品牌形象和企业形象。第五，带全必备的销售工具。调查表明，业务员在拜访经销商时，利用销售工具，可以降低50%的劳动成本，提高10%的成功率，提高100%的销售质量！销售工具包括产品说明书、企业宣传资料、名片、计算器、笔记本、钢笔、价格表宣传品、样品、有关剪报、订货单、抹布等。小提示：失败的准备就意味着失败，业务员在拜访经销商之前，充分的准备是为成功奠定良好基础。（二）反省和总结业务员要将自己上次拜访经销商的情况做一次反省和总结，发现不足之处，及时改进。第一，上级指令是否按要求落实了。业务员的职责就是执行——落实领导的指示。业务员每次拜访经销商前要检讨自己，上次拜访经销商时，有没有完全落实领导的指示?哪些方面没有落实?下次如何落实?第二，未完成的任务是否跟踪处理了?第三，经销商承诺是否兑现了。一些业务员常犯的错误是“乱许诺，不兑现”。“轻诺必寡信”，业务员一定要做到“慎许诺，多落实”。第四，工作的计划、安排。今天的经销商拜访是昨天经销商拜访的延续，又是明天经销商拜访的起点。业务员要做好路线规划，统一安排好工作，合理利用时间，提高拜访效率。小提示：反省和总结是为了更好地改进和提高。（三）经销商价格管理企业市场运作的经验说明，很多市场乱和市场衰败都是从价格乱开始的，价格的混乱必定导致市场的混乱。因此，管理市场的核心是管理价格，业务员要管理价格，首先要了解经销商对企业价格政策的执行情况。业务员要了解以下方面的情况：第一，比较不同经销商的销售价格。将当地市场上几个经销商的价格情况进行一个横向比较，看不同经销商的实际价格。或是对照公司的价格政策，看经销商是否按公司价格出货。第二，比较同一经销商不同时期的价格。将同一个经销商的价格情况进行纵向比较，了解价格变动情况。第三，比较进货价与零售价格。由于企业的价格政策不统一，许多经销商的进货价不同，业务员要看看经销商的进货价和零售价是多少。第四，了解竞品价格。竞品的价格如有变动，就要及时向公司进行反馈，并提出应对之策。（四）了解经销商库存了解经销商的库存情况，是业务员的基本责任，也是业务员制定经销商需货计划的依据。第一，库存产品占销售额的比例。了解自己的库存产品、销售额是多少?分析库存产品占销售额的比例是多少，以便发现问题。如果库存产品占销售额的比例太低，可能会缺货、断货；如果所占比例太大，说明产品有积压的倾向，业务员就要帮助经销商消化库存。第二，自己产品占库存产品比例。看看我们的产品在经销商库存中所占的比例，占压了经销商多少库房和资金。第三，哪些产品周转快、哪些慢。各地市场情况不同，公司的品种在各地的销售情况会不同，了解一下经销商哪些品种卖得快，哪些卖得慢，就可以指导经销商做好销售。第四，库存数量、品种有无明显变化。了解最近一时期，经销商进我们产品的库存数量和品种有什么变化，掌握销售动态。（五）了解经销商销售情况只有了解经销商销售的具体情况，才能发现问题，进行指导，做好销售，主要了解以下方面：（1）公司主销产品、盈利产品、滞销产品是什么，占经销商总销售额的比例，竞品能销多少。目的是了解在当地市场上，我们的产品和竞品，哪些品种卖得好，哪些卖得不好。（2）能否做到专柜专卖，样品是否按规定摆足、显眼、更换。（3）公司标志、广告宣传资料是否齐全，环境是否整洁、清爽。（4）导购员服务是否规范。（六）核对经销商账物业务员不仅要提高销量，更要提高销售的含金量。降低货款风险，是提高含金量的重要方法。（1）对照经销商铺底额度，核对经销商实际铺底数、抵押物及其数量。（2）书面确认经销商已付款未结算、预付款及应收款数。（3）及时清理历史遗留问题，明确债权债务。（4）定期与经销商共同进行账款物核对，并做到降价时即时点库。（七）检查售后服务及促销政策了解总经销商对二级批发商商、零售商提供服务的情况，看经销商是否按照企业的服务政策和制度为顾客提供服务。对于二级批发商和零售商的促销政策，业务员要了解经销商执行促销政策执行的情况，看有没有问题。（八）收集市场信息（1）了解准确经销商资料。企业的经销商队伍是不断调整的，业务员要了解在当地市场上潜在经销商的资料。当企业调整经销商时，有后备的经销商资源可以使用。（2）通过巡访经销商和其他媒介，调查了解竞争对手的渠道、价格、产品、广告促销办法及市场占有率。（3）了解并落实条幅广告、POP等，组织现场促销。（4）调查经销商资信及其变动情况。（九）建议经销商订货业务员在了解经销商的销售、库存情况的基础上，向经销商介绍产品及销售意图，如公司新的促销方案，回答经销商提出的问题，根据安全库存数，建议经销商订货。（十）经销商沟通经常与经销商沟通，能拉近与经销商之间的关系，很多的问题也能在良好的沟通中圆满解决。企业与经销商之间的矛盾很多是因为沟通不良造成的，业务员和经销商沟通主要传递以下信息。第一，介绍企业信息。让经销商了解企业的情况、最近的动态，向经销商描述公司的发展前景，有助于树立经销商的信心同时让经销商了解企业动态，既可以使经销商发觉新的机会，又可以在经销商心中树立企业形象。第二，介绍销售信息。向经销商介绍公司在某些区域市场上的成功经验，向经销商介绍一些销售经验与促销方法。第三，竞品信息。向经销商介绍竞争对手的产品、价格、渠道、促销、人员变动等方面的信息，然后和经销商一起想办法去应对竞品、打击竞品。（十一）经销商工作指导业务员在拜访经销商时，帮助经销商发现问题，提出解决办法，是双赢的做法。每次在拜访经销商时，不要只坐在经销商办公室里和经销商东拉西扯说闲话，而要到经销商的店面和仓库看看，到市场、批发商和零售终端转转，和经销商手下的人谈谈，然后再回到经销商办公室里和经销商一起想办法，解决问题，扩大销量。第一，培训。给经销商业务员和经销商进行相关产品知识、营销技能、经营管理。第二，解决市场问题。多给经销商出主意、想办法，解决市场中存在的问题。第三，服务。业务员应当是经销商问题的解决者和处理者。当经销商遇到问题时，找到业务员时，业务员要帮助经销商解决难题，才会赢得经销商尊重。第四，处理经销商投诉。正确处理经销商投诉，是业务员的基本功。正确处理经销商投诉，提高经销商的满意程度，增加经销商推广产品的积极性。（十二）日常工作在拜访经销商结束后，业务员还要做好以下工作：（1）填写销售报告及拜访经销商记录卡。（2）落实对经销商的承诺。（3）评估销售业绩。对拜访目标和实际结果进行比较分析，目的是让业务员把重点放到销售成果上，同时提醒自己，多思考改进的方法并且在下一次的拜访中落实这些步骤。小提示：（1）询问自己是否达成拜访目标。如果没有达成，检讨分析为什么。（2）想想自己的优点是什么?哪些方面还需要改进？把它们写下来。
三、圈定仓库位置
有了仓库画像，就知道目标仓库长什么样子了。接下来是要看在哪里找到这样的仓库，如何圈定仓库的位置。圈定仓库位置，需要从三个层次去考虑。
设备稼动率的计算公式
制造业中，看似运作良好的生产车间，如果缺乏客观而全面的评估手段，实际上可能并不是在以最好的状态运行，设备和人员存在很大的浪费，无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率（OverallEquipmentEffectiveness，缩写为OEE）。“稼动率”英文称作activation或utilization，是指设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重，是指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值。OEE=时间稼动率性能稼动率良品率时间稼动率是衡量设备时间可用率的，性能稼动率是衡量设备表现指数的，良品率是衡量设备生产产品良品率的。时间稼动率公式是：时间稼动率是指设备需要生产的时候，可以用来生产的时间比例。首先定义最大操作时间，指的是设备可用的最大时间。若设备本身为厂内自购，且可完全由厂内自主使用，则最大操作时间一般为日历时间。而负荷时间则为设备可稼动的时间，乃是最大操作时间扣除停机（Shutdown,SD）损失。停机损失是计划上的停止时间，如休假、教育训练、保养等。而稼动时间则是负荷时间扣除停止时间，而停止时间包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。最大操作时间：设备可用的最大时间。负荷时间：最大操作时间扣除停机（Shutdown,SD）损失。停机（Shutdown,SD）损失：计划上的停止时间，如休假、教育训练、保养等。稼动时间：负荷时间扣除停止时间。停止时间：包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。目的：减少停止时间！通过资源整合，管理优化，进行资源充分利用，降低成本，提高效率。时间稼动率无法完全表现设备对生产的贡献程度。例如，相同的设备、相等的稼动时间，可能因效率的不同，而有不同的产能，此类效率降低的损失则称为性能损失。性能稼动率公式如下：性能稼动率是体现设备原来具备的性能可以发挥出多少，是指设备在生产的时候，有效生产的程度。速度稼动率=理论节拍/实际节拍理论节拍：设备原设计产出单位产量所需的时间间隔。实际节拍：目前设备实际产出单位产量所需的时间间隔。净稼动率与性能稼动率如下：净稼动率＝生产数量×实际节拍/稼动时间性能稼动率=速度稼动率×净稼动率性能稼动时间＝稼动时间×性能稼动率＝稼动时间－性能损失时间其中性能损失包括速度低落的损失与短暂停机的损失。由以上定义可知，若性能稼动率变小，则可判定生产相关设备的效率降低。性能稼动时间表示设备产出产品的时间，但无法表示设备产出良率的好坏，因此用良品率来表示真正能产出良品的有价值时间，其计算公式如下：良品率是指投入的数量中良品数量所占的比率。如果追究OEE的本质内涵，其实就是计算周期内用于加工的理论时间和负荷时间的百分比。请注意，当展开OEE公式，有OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率=（开动时间/负荷时间）×（加工数量×实际加工周期/开动时间）×（理论加工周期/实际加工周期）×（合格产量/加工数量）=（开动时间×加工数量×实际加工周期×理论加工周期×合格产量）/（负荷时间×开动时间×实际加工周期×加工数量）约去分子、分母的公因子，OEE=（理论加工周期×合格产量）/负荷时间=合格产品的理论加工总时间/负荷时间这也就是实际产量与负荷时间内理论产量的比值。
如如不动之谓神
上面讲的这些，都是物理世界关于动、静两种状态的感觉，那么，下面一句“动而无动，静而无静，神也”，又是什么意思呢？这里的“神也”，说白了，就是指我们的精神、我们的思维、我们的心意识状态。更进一步说，就是指我们精神的当下状态。现在就是当下，我们大家都在当下，当下就是“神也”！比如说我们去参禅打坐，坐在那里观察自己的精神状态，就会发现我们的精神里面，确实是一个念头接着一个念头，一个念头接着一个念头……基本上没有断过，它一直是在运动着的，一直不断地生灭。但是呢，我们还会发现，在这个不断生灭的过程当中，有一个东西，它没有动！什么东西没动？就是你看见、你知道这个念头在不断生灭、不断变化的这个东西，它是没有动的。我们人从出生到现在，在这个生老病死的过程当中，我们身体的每一个部分都在不断地变化，细胞不停地生生灭灭，都不知道转了多少轮回了。如果单从物质肉体的角度讲，我们从生下来到现在，完全是两个人了，甚至换了数十个、上百个都有可能。从精神内容上来说，我们刚生下来的时候，什么都不晓得，但是随着时间的推移，哦，小学毕业了，初中毕业了，高中毕业了，大学毕业了，学了很多这样那样五花八门的东西。但是进入社会后，几十年以后回想起来，咦？很多东西都忘完了，都找不到了；不过，又有很多新东西装了进来。这个精神里的东西也都不晓得换了多少遍。总之，从物质的身体到精神的内容看，现在的自己与初生时的自己，早已是完全不相干的两个人了。但是，为什么我们自己觉得我还是我？为什么我知道这个是我，而不是别人？那么，这里头肯定就有一个没有动的东西存在。那么，什么东西没有动？就是我们这个精神的主体没动！动的都是内容，变来变去的都是精神的内容。我学了什么，我脑袋里面认识了这个人，忘记了那个人……等等这些，都是内容在不断变化。但是，我们精神的主体，知道今天我们忘了什么东西，知道今天我得了什么东西，知道吃饭睡觉、拉屎撒尿等等一切的这个主体，它根本就没有动过！所以，我们一方面能感觉到动，另一方面又感觉到不动；同时你能感觉到静，又能感觉到不静。你说精神中念头纷纭吧，可知道还有一个不动的在；你说这个是不动的吧，可以一切起心动念都从这里来的。如果我们能当下体会到这种状态，当下就能感觉到什么是“神也”。周敦颐先生这里所提出来的“神”，不是基督教所认为的神、上帝，也不是中国人一向认为的太上老君、玉皇大帝等天上的神仙。在这里，它就是指我们精神的本体。这个本体什么？就是佛教所说的真如、佛性，这个东西是“动而无动，静而无静”的，世上也只有这个如如不动的东西，堪称“神也”。
二、提问交流
述职&述能会上，参会评委基于陈述内容，围绕胜任力的标准，聚焦关键成功事件和遗憾事件，主要运用关键行为事件面试技术进行提问，通过挖掘行为，探寻背后的认知，多问几个为什么？多了解几个是怎么想的。
  
    
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