热门：快消品零售营销老板
供给型品类创新亚品类分化的核心要素特征
通过研究，我们总结得出白酒行业亚品类分化的核心要素特征是它们在品类营销应用过程中有改变，但是没有本质的变化。白酒亚品类营销应用核心要素特征：一是由香到味的概念转化；二是基于香型的企业语言转化；三是基于功能属性的用途转化。如图1-2所示。由香到味的概念转化：主要体现是在原有香型的基础上进行二次口感语言界定。实现由香型到口感的升级诉求，以获得全新的口感“品类”形象占位，实现先入为主的口感独占独享，借势成为新口感第一品牌或者领军品牌。例如：淡雅、柔和、绵柔都是基于浓香型白酒由香型到口感二次界定的产物。基于香型的企业语言转化：主要体现是在原有香型的基础上进行企业诉求性质的语言界定。实现基于原有香型到企业个性香型的语言转化，以获得独特的企业产品“品类”形象占位诉求，为企业打造空前绝后的品类竞争力，并制造品类、品牌壁垒。例如：酒鬼酒的馥郁香型，因为馥郁香型的强化和馥郁香型品牌化的持续推动让酒鬼酒实现连续多年的高速成长。衡水老白干的老白干香型、四特酒的特香型、西凤酒的凤香型，这些独特的香型都是基于清香、浓香或者兼香型白酒原始香型的二次香型企业语言界定。基于功能属性的用途转化：主要体现是在酒类行业属性功能的基础上进行产品功能用途的界定。实现基于酒类属性的产品功能用途转化，以“品类”抢占消费者心智资源，锁定核心消费者群体。例如：白金酒从保健酒大品类分化到礼品功能用途，形成保健礼品酒品类。图1-2亚品类分化的核心要素特征
七、乐采团队赛制堪比中国好声音
每天到蔬菜批发市场采购新鲜的蔬菜是采购员葛东、许捷夫的例行工作，在去批发市场的前一天晚上，他们都会把自己第二天想要采购的菜品列一个清单，如西红柿多少斤，黄瓜多少斤，菠菜多少斤，茄子多少斤……但是有好几次他们却遇到这种情况：事先预定好的菜品到现场却没有了，或者数量不够。这时候他们往往需要临时更换别的菜品，但是又不能擅自作主更换哪种菜品，还得先打电话跟主管沟通。比如要将菠菜换成芥菜的话，他们就得费半天口舌说清楚芥菜的新鲜度，但新鲜度究竟该怎么描述呢？这可是一件很麻烦的事。现在再遇到类似的情况，他们可以一分钟搞定。他们只要打开手机，登录微信，点击“我的相册”，对着芥菜拍一张清晰的照片，再输入芥菜的价格等基本信息，最后发送出去，微信群里的所有成员就能及时看到。采购主管田文正可以根据他们发送的微信，马上做出是否需要采购这批芥菜的决定。这样一来，原来需要半天才能做出的决定，现在三五分钟就搞定。商品报损是生鲜部门一大耗时费力的工作，销售人员每天都要花很多时间来写明报损商品的数量、原因。比如白菜报损了20斤，因为新鲜度不好，叶子发黄；韭菜报损10斤，因为叶子失去水分蔫了；西红柿报损30斤，因为开始发软变质……由于蔬菜品种繁多，销售人员得花很长时间才能做完报损表。现在有了微信群，销售人员只要对着白菜、韭菜和西红柿等蔬菜拍一张清晰的照片，再输入报损商品的重量等基本信息，最后发送出去，微信群里的所有成员就能及时看到。在商品报损环节，微信除了提高工作效率，其实还有监督的作用。在没有建微信群之前，配送中心按照采购订单发货装车，然后一个门店一个门店地送，在与接货部门衔接的时候，电话里要反复讲清楚是什么货品、数量是多少。现在使用微信，配送中心发车之前都会拍照，并写明商品数量、接货部门等基本信息，如用手机对着一筐鸡蛋拍一张照片，并写明生鲜部门准备接20箱德清源鸡蛋等信息。微信内容一发出，生鲜部门看到后就得核对商品信息，如果发现数量不对或者品牌不对，就立刻拍照上传，配送中心收到微信后马上进行检查，核实后再发车，避免中途补货。以前员工发现卖场的灯坏了，先要找店长反映，店长知道后再告诉营运部，最后营运部再找到具体负责工程的人员去维修。原本只需10分钟就能解决的事，在没有使用微信之前，周期通常会很长，员工也会觉得很委屈，反映了半天结果没人管这事。现在，员工只要对着坏了的灯泡拍一张照片，并用文字注明具体在哪一个地方，发一条微信，立即就会有人来换灯泡。有时甚至不用工程部的人去安排，如果维修工看到了这条微信，立刻就会去现场解决。换完灯泡后，再发一条微信告知，群里的其他成员就都知道了，包括总经理本人也会知道这件小事的处理结果。这在以前是不敢想象的，以前像坏了灯管这样的小事，总经理根本不会知道。通过微信群，往往是一件事情反映出来后，结果是集体响应。果果特工队和乐采团队要经常到外地去考察市场，当他们看到很多好店面的时候，都会拍照发到微信上去供大家分享研究。培训员工是比较麻烦的事，要把员工集中起来培训很耗费精力。现在乐城超市通过微信实行点对点的培训，为此建了培训教室微信群，叫做微培训。微培训把不同级别的员工放在一起，根据公司的变化和需要，每天在微信群发一些相关的内容，员工只要花一两分钟就可以看完。事实证明，这种微培训比任何讲课的效果都要好。员工可以在微信群里进行讨论，还可以互相激励。微信在乐城超市用得更多的地方是做工作计划。员工通常都是在家睡觉之前把工作计划发到微信群里，这样一来，每个部门的领导就知道员工今天几点到几点具体干了什么工作，明天几点到几点打算干什么工作。除了提高工作效率的微信群，乐城超市还建了客诉群（客户投诉群），客诉本来是件不光彩的事，一般人都会隐瞒不报。建立客诉群之后，总台只要有客诉问题就上传到微信群，这样公司所有人都会第一时间知道，也就有利于事情的妥善解决。
第九章 微信快营销的行业实战案例
前言
范月明最近，笔者在C城培训，培训后，一家药店的负责人潘姐站着久久不肯离场。她与笔者聊到自己目前的处境，说开店很艰难，但是关店又不甘心，她希望能得到笔者的一些“指点”。但是在有限的时间内，笔者只能给予一些建议，并不能完整地告诉潘姐到底该怎样做，事实上，笔者能感受到潘姐的纠结，她觉得在这个变革时代，自己还是有机会的，可是也力不从心。药品零售行业随着时代的变迁也发生着巨变，可以想见，如果我们不改变自己，那么，我们将会面临更大的困境，随时可能会被淘汰。资本运作又带来了大鱼吃小鱼的并购风，并购的结局是什么呢？如果并购后企业没有朝好的方面发展，那最终也只是空欢喜一场。是的，笔者想说的是，不论是单体还是连锁药店人员，在当今的时代，都会经历阵痛。在这种动荡中，做怎样的改变才能使自己立于不败之地呢？答案就是建立标准，建立更高的标准！以专业角度来看，开店配执业药师的要求是一条基准线。事实上，我们所从事的药品零售行业也是服务行业，需要的是在解决顾客健康需求的基础上，站在普通人的角度来看待顾客，看他们需要什么样的服务体验，而这也正是目前药品零售行业所缺失的。我们看到一些同仁在服务顾客时，只把顾客当成了“有问题的人”来接待，这样做的结果，就是药店成了“有问题的药店”。笔者在一次又一次的全国各地巡店中，经历了这样的真实场景：笔者进了一家百强连锁药店，点名要了两种药，员工一句话都没有问，直接拿给笔者。在收银台付钱时，笔者也只是被动地等待，看着手机，小票也是笔者要求才撕下来的，而这家百强连锁药店据说执行力是很强的。笔者不敢想象他们的“很强”是什么概念，事实上连最基本的问询与专业建议都没有，还谈什么关联销售呢？笔者走访另一座城市的七八家药店，没有一家药店的员工会在笔者出门时说“慢走”。当笔者逛店时说随便看看，多数接待人员立即不管不问，甚至有些还表现出不耐烦……无数的事实说明：门店还有不少可改善的“点”，而这些“点”正是业绩的增长点。一些同仁常抱怨经营难，但是当我们沉下心来去看看自己门店时，就会发现其实并非经营难，而是没有经营好。站在门店前，笔者看到的是种种机会增长点。当我们用心把管理与服务的每一个细节都做到完美，用心考虑顾客的真实感受，用心做好自己时，我们的门店就会自然而然地呈现出一种向上的态势来。而至于变幻莫测的市场，也许是许多药店人员无法掌控的，但是，药店人员却能决定今天接待顾客时主动微笑、多说一句话、陈列做得更整齐规范等。关于导购细节的优化，笔者的《引爆药店成交率1：药店导购实战》一书中有详细的介绍，而本书是致力于建立改善门店现状的实用标准，也就是到店即可落地的实战技术，在弱增长的大环境下，通过优化我们自身，挖掘潜力，创造“看得见”的业绩增长。于笔者内心而言，作为一名药店人员，我们都有着相似的经历，面临着共同的难题，但是当我们用心从困难中找寻机会时，就会发现提振业绩比陷入纠结更有意义，那就让我们一起来探索这条增长之路吧！
5W3H
很多人都知道5W1H是我们针对问题进行分析用的工具，延伸一下，做布局的时候可以使用5W3H进行分析（表5-3）。表5-35W3H分析表
传播技术的创新应用
现在是信息文明的早期，互联网技术的迭代、颠覆速度非常快。每个互联网新技术的应用，都会吸引公众的注意力，并把注意力摊薄。崛起于BBS博客的大V，如果没有转战微博、QQ或微信，IP就被遗忘了。这些还是大众平台，小众平台就更多了。吴声称超级IP是“新物种”，其实，IP这个新物种，依赖于平台创新这个“新物种”。平台创新通常会带来超级IP，甚至可以说，超级IP就是平台崛起的标志。IP要延续生命力，要随着互联网技术的应用，不断迁移平台。平台流量、IP流量，双方是相互加持的。IP流量变现在传统娱乐IP时代，IP本身就是产品。IP授权，就是IP变现。当IP成为互联网“新物种”后，IP具有了媒体属性。媒体有自己的变现方式，早期是“前端流量+后端变现”，现在成了“超级IP+社群+后端变现”，变现方式复杂了，也专业了。泛IP化，IP又成了互联网化的产品（品牌），IP流量就是商业流量。比如江小白是个IP，它上架B2C平台，无须通过商业转化，直接就引流变现了。
第一节人才供应链的建设应聚焦关键少数
前面提到了低绩效均衡的企业实现高绩效均衡的唯一途径就是换人，但是怎么换、换谁、人从哪里来，这些问题汇总成了一个核心问题——聚焦关键少数。人才供应链管理模式与传统的人才管理的较大差异在于，人才供应链只聚焦企业中的关键少数。以往人才管理几乎把公司所有人都纳入管理的范围，比如传统人力资源管理会把企业所有的岗位都纳入任职资格体系，按照所有岗位划分岗位序列，每一条序列都设任职资格标准。殊不知，这样不聚焦的人才管理价值有限。很多企业已经意识到了关键人才的特殊性，在构建任职资格的时候，并不会像以前一样为了构建一个大而全的体系包揽所有的岗位，只设计关键岗位的任职资格，特别是人数比较多、素质差异明显的关键岗位。根据商业模式的理论4，只有能满足客户需求并产生利润的关键流程、关键资源才是企业重点关注的对象。人才供应链更是这样，人才供应链聚焦与企业盈利密切关联的关键少数，对关键人才做专项管理。企业的关键少数的人才有两类：一类是管理人才；另一类是关键岗位人才。管理人才是组织长期稳定运转的基础，他们对一个或几个职能/业务模块负责。管理人才是否胜任、是否有充足的后备人才关系着企业的未来发展和长治久安。它既包括基层、中层、高层各级管理者，又包括每年校园招聘为企业储备的管理培训。管理岗位就像组织的骨骼，管理人才出了问题，企业容易散架，管理人才对企业未来发展的支持极为重要。因此，绝大部分有长期规划的企业都从会源头开始，从校园招聘开始储备管理人才，一级一级培养管理人才，保证企业能够良好运行。旭辉集团综合管理条线的划分：战略管理层、经营管理层、专业管理层和业务管理层四层管理级别，目的是实现人才培养、梯队建设和专业沉淀，打通人才晋升通道，推动业务的快速发展和满足管理的变革需求。阿里巴巴的人才梯队建设：人才梯队氛围头部力量、腰部力量和腿部力量分别对应基层、中层和高层管理者，对这些员工的培训投入非常聚焦、重视。培训班的讲师一般都是副总裁级别或者骨灰级老员工，甚至是合伙人。许多一线员工和马云、彭蕾、井贤栋、逍遥子等人接触，并非是以员工和老板的身份，而是学生与老师的身份。据了解，阿里巴巴内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”。如图2-1所示。图2-1阿里巴巴人才梯队5关键岗位人才指的是那些在特定的重要岗位上，对团队或组织绩效有特殊贡献的人才。虽然他们不在管理岗位上，但是他们的劳动成果对企业的发展至关重要，比如战略规划类人才、产品经理等。这些岗位关系着企业的效率，关键岗位的高水平人才在某一专业领域能够给企业的发展节省大量的时间和精力，提高企业实现战略目标的效率。比如各大互联网公司的产品经理，他们虽然不在具体的管理岗位上，但是他们的能力决定了公司产品发展的方向，如张小龙对于微信的价值。这个价值是无可估量的，没有张小龙，微信不会是现在的模样。对于互联网公司来说，产品经理这个岗位虽然只是开发产品，运营产品和做产品管理，但实际上产品经理是否优秀在一定程度决定了公司未来的走向。关键少数通常占企业员工数量的10%左右，有些公司把关键少数的数量定义到了4%~5%，称为关键的关键。这些关键少数的人才供应链建设关系到企业的生死、绩效的达成及可持续发展。
导读
（1）为什么要写这本书写谈判的著作不计其数，但通用类谈判著作居多，聚焦大客户销售谈判的著作很少。大客户销售谈判的不同之处是：要先让客户尽可能认同我的价值，达到这样的程度——客户有明显的购买欲望，我的产品是第一候选，才能进入谈判过程。谈判是签单前的最后一道工序，没有销售前期的铺垫及价值的呈现，谈判将极其困难。销售人员犯的一个错误是：在该销售的时候却在谈判，结果被客户杀得遍体鳞伤。关于大客户销售的内容，有兴趣的读者可以参考我的另外两部著作——《大客户销售这样说这样做》《销售是个专业活》。大客户的单笔金额大或累计金额大；参与决策人多；决策过程复杂；客户考虑采购风险。这也决定了其有别于一般的小额订单的谈判。对于动辄几百万元甚至上亿元的大订单，其谈判的价值和意义要大得多。很多大客户的销售人员没有意识到，谈判是获得或失去利润最快的途径，做得不好，几秒内几十万元就从你的指缝间溜走了。（2）本书的主要观点、结构和获益点谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主导地位。大客户谈判前一方强化已有的优势，改变力量对比，赢得谈判桌上的主动权是谈判胜负的关键。与实力相比，任何谈判技巧是雕虫小技，而且信息不对称下的谈判方式是来回讨价还价，效率低，甚至损害双方的长期关系，但有时候是不得已而为之。本书共分五章。第一章：介绍谈判的概念、大客户谈判的意义、影响谈判实力的八个因素；第二章：介绍大客户谈判在前期增强谈判实力、赢得优势的8+1策略；第三章：介绍双赢谈判的思想，以及谈判的策划与准备；第四章：介绍谈判沟通的七个关键点；第五章：介绍谈判如何开局、报价与还价技巧、妥协与让步技巧、如何摆脱谈判困境和推动成交的六个技巧。在与大客户谈判中，你可以从本书获得如下知识点和收益：​ 赢得谈判的8+1策略。​ 如何实现双赢的四个路径。​ 谈判沟通的七个关键点。​ 十个必备的谈判技巧​ 摆脱谈判困境的三种对策。​ 防止情绪失控的“导火索”。​ 十个容易忽略的谈判误区。​ 推动签约的六个技巧一个忠告。本书有机会让你从不会谈判到成为谈判专家，帮助你在与大客户的谈判中轻松说服对方，实现从一次成交、成本价成交到高价成交、持续成交的转变。（3）本书的阅读对象本书的阅读对象是大客户销售人员、项目销售人员、工业品销售人员、B2B行业销售人员，消费品销售人员和企业采购人员也可以参考。特别说明：除另有说明，本书、各章节所提的谈判均是指：大客户销售谈判、项目销售谈判、工业品销售谈判和B2B销售谈判。谈判小测验答案就在对应章节中。（1）双赢谈判就是基于谈判双方的利益交换，而非立场妥协？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第三章第一节（2）谈判中向对方提出最后期限的要求，有助于谈判的成功？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第二章第四节（3）对于具有合作潜力的客户，当我方处于强势位置，你应该选择的谈判策略是坚持自己的诉求不退让？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第三章第三节（4）谈判中发现对方说错了，也不打断他的话？a)​ 对b)​ 错c)​ 难说请参考章节：第四章第一节（5）谈判中对客户的问题应立刻回答？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第四章第一节（6）在任何情况下，对客户的开价一定是高于实价？a)​ 对b)​ 错c)​ 看情况请参考章节：第五章第三节（7）谈判中，对方提出折中方案，各让一些差价，要求按75∶25的比例折中，对方多让一些？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第五章第三节（8）客户说：“如果同意降价5%，我们愿意接受你的投标。”你回答：“要是同意修改条款可以考虑折扣。”a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第五章第四节（9）面对实力强的对手，较好的办法是先做出小的让步，换取对方的同意？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第五章第四节（10）即使对方声称某个问题是不能谈判的，也不必就此作罢？a)​ 对b)​ 错c)​ 难以肯定请参考章节：第五章第五节标准答案在全书最后。
7.3 服务模式
简单来讲，模式就是模型和式样。或者这样说，做一件事情，肯定有一个思想和实操的框架——这个框架，就是模式。服务模式，就是服务的模型和式样，或者是服务思想和实操的框架。一个餐饮品牌，要设计服务模式，并要形成服务模式的优势。服务模式的议题有6项，分别是：香港大家乐的服务模式改进、海底捞的服务模式、轻服务模式、重服务模式、产品服务模式和延伸服务模式。7.3.1香港大家乐的服务模式改进香港大家乐，是世界上最大的中式快餐企业。为了升级服务价值，提高顾客满意度，香港大家乐针对服务的多个项目进行了改进。这些服务改进策略和措施，都是有感服务项目，明显提高了顾客的体验水平。具体来说，有这些项目：停止叫号，采用显示屏，使环境更安静。堂食餐饮品加盖，保持餐饮品温度。为了方便带包客人，在桌边加装挂钩。增加外卖包装专柜和等候外卖的座椅。调低取餐柜台高度，方便客人拿取餐饮品。为了让小朋友坐得更舒服，增配优质小孩座椅。提升试听享受，在门店加设电视和提供舒适悦耳的背景音乐。提升营运效率，采用信息化、电子化传送系统，节省了顾客的时间。由服务大使为有需要的客人拿取食物，并在客人等候食物时奉上清茶。收银员双手递票和找赎。7.3.2海底捞的服务模式海底捞是一个通过超限式的服务竞争力，而成长起来的餐饮品牌。海底捞说：要对客人的满意度负责，不对营业额负责，这是海底捞的成功法则。海底捞的服务，也是中国式餐饮服务的一种。通过挖掘有限的服务资源和能力，以客人满意为中心，打破了通用僵化的服务观念，运用超限服务的方式，创造性地重建了一种服务模式，即海底捞式的服务模式。这种服务模式，也是以餐饮品提供为核心，采取了无限周到、无限细致、无限扩展、无限延伸的方式，形成了极致优质的服务效应。这种极致优质服务，成为了海底捞品牌传播的策源地。这种极致优质服务，几乎覆盖了客人对餐饮服务需求的所有的想象力。在海底捞，当你排队等位时，会为你奉上免费饮品、水果和点心，还可以免费擦皮鞋、上网、美甲等，也可以打牌、下棋。当你用餐时，火锅可以按半份点，水果免费用，饮品免费续杯。个性化的服务还有：送皮筋扎头发，以免粘到食物；给孕妇送靠枕；给送眼镜布等等，几乎无微不至。在卫生间，有免费的护肤品和牙具，有服侍消毒毛巾的服务员。董事长张勇说：这都是生意应该付出的成本，而通过这种服务所积累的人气，却可以换回更大的回报。7.3.3轻服务模式轻服务模式，是指项目少、流程短、技巧简单的服务样式。像窗口和柜台售卖方式，都属于这种服务模式。在赛百味，按程序点完餐后，静待片刻，便可以拿到餐品；然后，自己拿杯自取饮品，随后带走或找桌椅坐下来享用，这就是赛百味的轻服务模式。轻服务，是快购、快消餐饮的标配服务模式。但是，不是因为是轻服务，就没有优化服务的空间。而且优化空间很大，也可以向顾客提供优质服务。轻服务，是一种服务速率较高的服务。轻服务的优质化，最具代表性的就是王府井百货大楼张秉贵的糖果售卖。香港的美心餐饮，有超过760家门店，经营70个品牌，员工1.2万人，每天服务客数63万人次，全员人均待客52人次，这也是轻服务模式，是稍复杂一些的轻服务模式。7.3.4重服务模式重服务模式，是指项目多、流程长、技巧复杂的服务模型和样式。像全聚德、净雅、顺峰、湘鄂情，都属于重服务模式。重服务模式的服务成本高，服务员的技术性和专职性强。一般来说，正餐、火锅、休闲餐饮，服务要重一些。重服务多采取迎客、点餐、送餐、服务、结账、送客这一流程，属于标准的餐台慢餐服务模式。在传统酒楼当中，重服务模式是普遍的一种服务模式。这种服务模式，速率低、用人多、成本高、专职性强、空间跨度大、服务客数少。7.3.5产品服务模式产品服务模式，是指紧紧围绕产品、结合产品，不附加、不延伸的服务模式。这种服务模式，就是接待、介绍、点选、结账、交付，准确无误、一丝不苟，完全把关注点、体验点集中到了餐饮品上。这种服务模式的代表，就是星巴克。在星巴克，体会不到多余的服务，也体会不到产品之外的服务。在星巴克，让你留下印象的，只有它的咖啡和空间环境。这样的服务模式，聚焦能力很强，能够使焦点记忆纵深化存留。7.3.6延伸服务模式延伸服务模式，是指项目增加、流程延长、空间扩大的服务模式。延伸服务模式，是一种特殊的服务设计。海底捞的火锅外卖，就是这样的一种延伸服务。海底捞认为：火锅外卖增加了门店收入，进一步拉近了与顾客的距离、增加了顾客黏度。1929年，在法国创立了金钥匙服务，这也属于延伸服务模式。金钥匙，是客人的万能博士，是酒店内外综合服务的总代理。金钥匙的服务理念是：在不违反当地法律和道德规范的前提下，使客人获得“满意加惊喜”的服务，让客人自始至终都感受到一种无微不至的关怀。金钥匙服务，是国际高星级酒店的著名服务品牌。
三-10.1降低沙粒不良攻关方案生产
降低沙粒不良攻关方案一、目的降低报废率、生产成本及因沙粒不良导致的客诉次数，提升产品品及员工的工作积极性。二、背景强化车间不良7.974%，其中沙粒占不良率的52.81%；因沙粒导致退货的有4次/周。三、攻关时间、目标第一阶段：2012/10/22～2012/10/31目标：强化车间不良率降至6%（沙粒占总不良的40%）；第二阶段：2012/11/01～2012/11/15目标：强化车间不良率降至4%（沙粒占总不良的30%）。四、攻关组织五、实施动作六、奖励措施车间主管每天将前一天的生产品质数据填写在品质看板上，早会上对品质数据进行分析小结。攻关期间：①生产不良率降至≤7.0%，其中沙粒占不良率≤45%，奖励车间30元/天。②生产不良率降至≤6.5%，其中沙粒占不良率≤40%，奖励车间35元/天。③生产不良率降至≤6.0%，其中沙粒占不良率≤35%，奖励车间40元/天。④生产不良率降至≤5.5%，其中沙粒占不良率≤30%，奖励车间45元/天。⑤生产不良率降至≤5.0%，其中沙粒占不良率≤25%，奖励车间50元/天。⑥生产不良率降至≤4.5%，其中沙粒占不良率≤20%，奖励车间55元/天。⑦生产不良率降至≤4.0%，其中沙粒占不良率≤15%，奖励车间60元/天。七、附则（1）攻关数据的真实性由稽核部每天进行核实，如有作假行为，当事人乐捐50元/次，主管乐捐20元/次。（2）一期攻关结束后，总结会议时间暂定为11月1日19：00，在稽核办公室进行，并讨论实施二期具体动作。没有达成攻关目标的，攻关组长乐捐20元，副组长乐捐15元/人，组员乐捐5元/人。制作：审核：批准：会签：【沙粒降低攻关】稽核控制卡
第七节制定组织绩效目标
如果说战略是绩效管理的源头，那么组织绩效就是绩效管理的主干，向上承接战略的要求，向下衔接个人绩效，指导个人绩效目标的制定。一、为什么要做组织绩效管理部分企业还没有建立起组织绩效的概念，绩效管理体系仅被简单划分为公司业绩目标、管理者绩效、个人绩效，部门级的绩效直接由管理者绩效替代。当企业规模小的时候，这算是一种简单易行的方案，而随着企业发展，组织绩效应该步入规范管理轨道，形成完整的绩效管理体系。关于是否要做组织绩效管理，很多读者可能会有疑问，在这里用一个例子做一个简要的说明。3D公司是一家研产销一体的服装品牌商，一级部门有战略部、产品研发设计部、供应链部、采购部、渠道管理部、销售部、人力资源部、财务部、流程IT部等。2023年，王伟总监是销售部负责人；2024年，原来的渠道管理部负责人姜为总监离职，由于公司临时找不到合适的负责人，便让王伟总监兼任渠道管理部负责人。如果没有组织绩效，王伟的考核指标将直接叠加原姜为的考核指标，假设他们原先每人的考核指标有6个，合并后就是12个指标，这导致指标清单冗长，被考核人可能连指标名称都记不清，考核工作就失去了重心和意义。如果有组织绩效，假设每个部门有6个指标，部门负责人将指标分解给合适的人，自身仅负责战略性指标，这样便可以维持适当的指标数量。做组织绩效管理还有另一层意义：将组织的绩效与部门负责人的绩效区分开来。这可以避免部门负责人坐享其成，即仅依赖前人打好的基础获得成果，而不为组织的未来发展投入（如基础能力建设）。若任由此现象发生，当继任者来了，只能重新“拓荒”，很容易形成恶性循环。仍以3D公司为例进行说明。王伟总监兼任渠道管理部负责人一年多后，由于个人原因离开了公司。在兼任渠道管理部负责人期间，王伟聚焦渠道升级，将公司主要门店从街铺转移到购物中心，同时开拓线上商城。由于前期投入比较大，效果不是特别明显。王伟离职后，公司临时安排财务部负责人王蓉总监来兼管，作为招聘到该部门负责人前的过渡性安排。由于王蓉总监不懂这个部门的业务，平时就负责组织团建活动，具体的业务由下面的经理操办。半年后，原总监王伟推动的渠道升级慢慢呈现效果，公司业绩迎来快速增长。如果仅以个人绩效考核，王蓉总监就能轻轻松松拿到好绩效；如果以组织绩效考核，那么功劳就能归到渠道管理部真正出力做事的团队成员身上。这个小的差别，对员工来说，是完全不同的。此外，仅以个人绩效考核还容易让不知晓实情的人将这个业绩归于王蓉总监个人的贡献，认为她胜任这个岗位，甚至应该晋升、加薪，进而带来负面的影响。组织绩效是组织全体成员共同努力得来的，不仅仅是组织负责人个人的成果。当然，管理者的功劳不能抹杀，只是要用合适的方式来管理。在计算团队绩效奖金的时候，还可以将组织绩效作为一个系数纳入计算公式中，突出团队协作的重要性。因此，对已经具备一定规模的企业来说，突出组织绩效管理的重要性是很有必要的。二、组织绩效指标来源在第六节“战略KPI方案设计”中，已通过MRC分析法或流程绩效指标法，将战略KPI落实到具体的组织中，这是组织绩效指标最重要的来源。除此之外，组织绩效指标还有三个来源，即组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。组织发展需求。企业有生命周期，企业内部的组织（部门、小团队）也一样，在不同时期有不同的发展需求。需要结合组织定位及未来发展规划拟定合适的指标来指引其发展方向。举一个简单例子：某公司战略管理部是今年刚刚成立的，在年底做第二年的工作计划及制定绩效指标的时候，其重心在组建团队、建立相应的流程等基础建设上；而对于公司其他已经稳定运转的部门，首要考虑的不是组建团队、建立流程，而是聚焦业绩目标，同时基于需要提升组织能力，优化当前的业务流程。组织发展需求聚焦组织自身能力的建设，是需要根据组织发展阶段长期建设、维护的。运营痛点问题。在日常运营中，每个组织都会遇到一些痛点问题，而这些痛点问题就是组织绩效指标的重要来源。组织既需要“诗和远方”（长期能力建设），也要关注眼前的“苟且”（短期的问题处理）。组织需要将这些运营的痛点问题回归到业务流程中并进行优化，通过绩效管理来牵引，最终达成组织的目标。关联领域需求。公司的业务是一体的，在关联领域制定组织绩效的时候，可能出现相互支撑或互斥的绩效指标，需要配合。在本章第五节“流程绩效指标体系”中提到，上下游流程绩效指标要拉通，目的是识别出影响该流程绩效的各个指标及关联因素，并建立关联关系，以便在制定绩效指标的时候，快速识别出需要协同的部门。以T公司为例，3C数码产品售出后，部分产品涉及售后维修问题，评价维修业务的绩效指标有维修服务满意度、维修时效、问题一次解决率等，影响这些指标达成的一个关键因素是支持维修服务的备件（维修用零件）库存是否能满足维修需求，而评价备件管理业务的绩效指标有计划准确率、库存周转率等，所以在制定维修部门绩效指标的时候，必须与备件管理部门约定备件库存的协同标准，以确保维修部门的KPI能达成。对于互斥的绩效指标，在制定的时候就要寻求平衡，人力资源管理部门、业务部门要在这个时候发挥牵引作用，确保大家能达成共识。三、成熟业务与创新业务的指标与企业的生命周期类似，业务也有发展周期。根据麦肯锡的三层面理论，可以将企业的业务分为三大类，通俗地讲就是碗里的（第一层面）、锅里的（第二层面）和田里的（第三层面），如图2-22所示。图2-22三层面理论三层面理论由麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（MehrdadBaghai）、斯蒂芬·科利（StephenColey）和戴维·怀特（DavidWhite）提出。他们基于对世界上不同行业的40个处于高速增长企业的研究，在《增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀》中提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展。第一层面，核心业务。在这个阶段，业务目标很明确，就是拓展和守卫，尽快回收前期投入，为第二、第三层面的业务提供稳定的现金流支持，所以其关注的重点是利润贡献、ROI等。当然，这并不是说在这个阶段停止投入，只是投资相对来说比较明确、聚焦，更加关注其回报率、回报周期。第二层面，成长业务。成长业务是指即将涌现增长动力的业务，这些业务的特点是发展迅猛，但这个阶段并不会带来太多的利润贡献，甚至还会亏损，还处在市场投入期。在这个阶段，业务的目标很明确，就是将已论证的商业模式规模化复制、增加市场份额、转化为市场机会，所以这类业务关注的重点是营业收入、市场占有率、净现值等。第三层面，种子业务。种子业务又称开创未来事业的机会，其尚处在漫长的概念和孵化期，还需要商业验证。在这个阶段，需要不断投入资源，对于成功还存在不确定性，本质上是对未来的投资。这类业务关注的是期权价值（市场估值）、成功的可能性（项目进展关键里程碑和成功概率）、选择方向的价值等。企业，尤其是以业务划分事业单元、事业部的企业，在制定组织绩效指标的时候，需要重点关注业务所属层次，有针对性地设置指标和目标。四、短期与长期的平衡无论是制定组织绩效目标还是个人绩效目标，都会涉及长期与短期的平衡问题。对组织来说，短期目标是获取更多的利润和更高的市场份额等；长期目标是实现持续高速增长，基业长青。事实上，这两者是存在一定冲突的，实现长期目标需要投入资源，但是短期看不到效果（营收、利润等），且会影响短期目标的达成，所以平衡这两者之间的权重是关键。如何破局呢？我们来看看管理领先企业的做法。在华为公司有一个不成文的规定，短期目标与长期目标“七三开”，与短期业绩相关的指标权重占比70%，与长期公司能力建设相关的指标权重占比30%。这样，既保证了短期的收益，又兼顾了企业长期发展的需要。具体是“七三开”还是“八二开”，需要根据公司的实际情况来定。通常来说，高科技行业，如涉及组织能力建设、技术预研等高投入领域，可以适当提高长期目标的占比；传统行业（未来的投资会相对小一些）可以适当提高短期目标的占比。五、组织绩效指标与目标的确定在前面“组织绩效指标来源”中提到，组织绩效指标有四个来源，包括战略规划要求、组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。对于战略规划要求，组织必须承接，没有讨价还价的余地；对于另外三个来源，需要酌情确定具体的指标与目标。无论是组织发展需求还是运营痛点问题、关联领域需求，都需要从紧急程度、价值和准备度三个维度来确定优先级，可以采用打分制或部门负责人组织内部讨论决定。在具体指标定义上，大部分企业基于部门职责描述来完成这项工作，此方法在企业规模小或管理不完善的时候可以作为过渡性方案使用，但存在与业务运营脱离的风险。在条件允许的情况下，建议从流程绩效指标池中进行匹配、选择，这样既不用重复去定义，又更贴近业务，同时指标之间建立了关联关系，对后续的质量运营管理起到了关键的支撑作用。流程架构与组织架构匹配示意图，如图2-23所示。图2-23流程架构与组织架构匹配示意图流程架构与组织架构的匹配不是一一对应关系，存在跨层级匹配的情况。流程绩效指标是沿着流程架构往下分解的，在本章第五节“流程绩效指标体系”中有说明（见图2-19）。流程绩效指标通过和组织架构建立匹配关系而与组织绩效指标建立匹配关系，如图2-24所示。图2-24流程绩效指标与组织架构匹配示意图需要说明的是，流程绩效指标与组织架构的匹配并不是一一对应关系，存在一对多及跨层级对应的情况。原则上要求定量指标，定性指标需定量化，个别无法定量的指标也要做好详细的描述、达成共识，避免评价的时候出现争执。目标值的确定，可以参考本章第六节讲述的指标目标值确定的方法。如果没有可以参照的数据，可以根据企业组织能力，以“小步快跑”的方式持续提升目标值，设置每年X%的目标提升要求。目标值没有绝对的标准，由企业内部管理层讨论决定，通常3%～5%是比较合理的，当然，对于原来比较糟糕的指标，可以适当提高这个比例。经过反复沟通后，形成共识，如表2-18所示（可根据公司实际需要增减栏位）。在确定组织绩效指标和目标的时候，理论上要先确定组织绩效再分解至个人绩效，而在实际操作的时候往往会同步进行，最后完成上下对齐及横向拉通。组织绩效指标和目标经内部沟通确认后，还需要跟关联领域拉通，并报上一级主管审批。六、项目绩效目标在企业中，有一个比较特殊的常规组织，即项目团队，所以项目绩效目标也是企业在做组织绩效管理时必须考虑的问题。对项目来说，价值是主要评价维度，以供应链优化项目为例，设定目标时需先明确要解决的问题（如交付及时性、成本等）。问题确定后，对应的指标也就有了，且指标目标值需在项目立项时明确，如交付及时率提升X%等。对于短期无法量化的项目，则需通过项目的里程碑来评价其价值，虽然不是那么严谨，但也能反映项目的投入情况与实际进度。对于周期比较长的项目，在做绩效管理的时候，可以根据项目阶段来评价，即将计划与实际进展进行对比。对于项目团队中个人绩效的设置，我们在接下来的第八节中说明。组织绩效目标的制定是一个复杂的过程，它既要承接战略规划的要求，又要兼顾关联领域部门的需求，还要围绕组织自身能力的建设；既要考虑短期的业绩，又要考虑组织长期发展需要，是整个绩效管理体系的难点、要点。
（四）风格化：珠宝品牌创建之路
中国的珠宝品牌，基本上都是渠道品牌，周生生、周大福、老庙、亨得利等。这些品牌的消费者驱动力，核心是产品的正品保证，其次是珠宝的款式设计，却很少是品牌驱动。这是一个需要中国珠宝企业深度认知的重要问题。最近5年，受到跨国珠宝品牌梵克雅宝、卡地亚、蒂凡尼、永恒印记、戴比尔斯等营销的启发，本土珠宝品牌开始在品牌定位、设计、传播等方向，打造产品特色与品牌个性融合的“新品牌”。不再简单地强调产品的品质、尊贵，而是讲述品牌的情感故事，挖掘品牌与消费者之间的感性关系：谢瑞麟TSL——要爱，就要爱下去；IDo——用珍稀的，为珍惜的；内地的珠宝品牌则基本上没有摆脱山寨模仿的根性。珠宝的属性是稀有珍贵，天然的奢侈品。黄金、玉（含翡翠）、钻石各自有成熟的品级鉴定体系。理论上看，产品的定价取决于品级，品牌的差异除了取决于产品等级（黄金的克重、钻石的重度与净度），影响消费者购买的还有设计、造型、做工、零售渠道、服务、传播媒介等要素。如果上述要素都具备，品牌，即一个注册商标及其符号（LOGO为核心的识别体系）、其诉求、创意构成的“软实力”，对消费者究竟意味着什么呢？本土企业会说，品牌代表档次，档次背后是历史、血统。如梵克雅宝、卡地亚与欧洲皇室的历史关系，蒂凡尼与奥黛丽·赫本、伊丽莎白·泰勒等好莱坞明星的关系。但是，这种观点并不能解释欧美珠宝品牌能够活在今天世界的本质原因：如果品牌的差异仅仅取决于产品本身的等级，那么本土品牌只要用最高等级原料，就能变成让顾客情有独钟的品牌。事实否定了珠宝“等级等于品牌”的观点：周生生、老庙卖的仍然是“保真”两个字，不是蒂凡尼的“梦想与承诺”；中国独有的玉石翡翠市场，有一大堆品牌（七彩云南、昆玉、和田玉、石头记、玉缘、张铁军等），都不乏稀少珍贵的高等级产品，却没有一个给自己的品牌进行定位，建立与消费者之间“非此不买”的品牌关系，包括是通灵翠钻Tesiro“为下一代珍藏”这种山寨百达翡丽手表的创意。站在中国改革开放30多年、世界第二大经济体、奢侈品消费全球第一的背景上，如果中国迎来史无前例的100年和平或永久和平，本土的珠宝品牌难道要等100年后还说自己没有历史、没有明星、没有血统吗？本土企业从现在就可以有所作为。蒂凡尼的历史最早是1937年，赫本出演《蒂凡尼的早餐》是1961年，正是二战后的恢复期，与今天中国的历史阶段是有相似之处的。IDo让李冰冰、林志玲参演电影《IDo》（我愿意），是借鉴《蒂凡尼早餐》的一次品牌营销尝试，但似乎只起到了提高IDo品牌知名度的作用，这个植入广告并未给IDo注入品牌灵魂。本土珠宝品牌将本国奢侈品消费者拱手送给跨国品牌，差距不在实力、购买力，而是品牌化的思维与运营能力，是本土珠宝企业“有品无牌”的经营惯性。本土珠宝品牌如何摆脱渠道品牌、有品无牌的思维惯性，引入“符号驱动的品牌化战略”，即让消费者对品牌产生图腾式崇拜，或仰慕、心仪的情结？中国男人不是都喝得起或喝过茅台，但茅台作为中国白酒之冠的品牌印记，却像胎记烙印在中国男人的心里。从白酒、葡萄酒、洋酒到珠宝、手表、皮具、服装，都会形成一个等级清晰的品牌金字塔，这是相关企业品牌运作在消费者意识（或心智）中的投影，这就是品牌运营所要实现的目的。显然，品牌化战略是一门跨越产品属性、行业属性的专业学问，不是产品价值够高，就会自然产生品牌。品牌化是一种战略思维与方法论，即我们所说的“符号驱动的品牌化战略”。品牌符号论相对于品牌与产品的区别都分辨不清的品牌观，无疑是一个进步；懂得品牌符号元素的设计与体系，比心血来潮的品牌设计，也有了本质的进化。但品牌符号论的核心不是品牌元素的设计，而是真正提供一个方法论，让品牌元素、品牌符号体系成为驱动消费者认知，并会产生购买行为的引擎。品牌的背后是文化，文化的背后是情感，情感的形式是符号，符号的核心是风格。风格才是驱动万千消费者的真实动力。风格类型代表着品牌的气质，吸引具有相似审美偏好的消费者的认同与偏好。这是符号驱动的品牌化战略的核心。品牌的顾客认知状况与产品的销量结果之间，有切实的正向关系。品牌符号化系统的识别性、美誉度、记忆度这些品牌运作的专业化成果，是建立顾客认知的主要内容，也是品牌驱动力的核心。品牌的识别性并不只有视觉，即可视化（虽然视觉占据80%以上的感官印象与记忆），还有可感化：星巴克的嗅觉、哈根达斯的味觉、哈雷机车的听觉、1436羊绒的触觉、南方黑芝麻糊“哎——”的听觉等，以及对语词或景物关联的思维感知：耐克的Justdoit，万宝路的牛仔，雪花纯生与中国古建筑，剑南春与大唐盛世场景的挂接等。关键的问题于是呈现出来：品牌与感官知觉及（或）思维认知要建立起一种牢固的关联，用什么将跨越不同感觉的品牌形象或认知印象建立起来？关键词语、销售（市场生动化）、传播、设计、TVC创意，这些顿时变成通向统一的品牌识别性道路上的问题。如果缺乏统合这些品牌要素的“宪法”（品牌之道），品牌必将呈现杂乱、多变、不协调的分裂情形。这正是中国品牌五种普遍病症的根源：（1）传播：有广告，无资产。（2）诉求：有创意，无统一。（3）视觉识别：有特点，无风格。（4）LOGO（核心识别）：有形象，无品位。（5）品牌架构：有延伸，无边界。终结混乱、统摄品牌元素的，必须是一个确定的元素，这个元素要兼具形式美与内容美的双重特性，并可以定义其他元素：这就是风格。其作为艺术核心的概念向商业生活的延伸——品牌消费（即认牌购买）的心理驱动力，就是消费者对于非实用的美学感受的偏好。风格这个审美与生活方式概念，就是品牌的核心DNA，就是品牌的“道”。道生一，一生二，二生三，三生万物，万物本源于一。风格即品牌之道，即品牌运作之“一”，由此而生形式（符号体系）与内容（品牌定位）之“二”，然后是品牌VI识别、诉求口号、产品形态之“三”，最后是市场生动化应用、多媒体传播之“万物”。这是强势品牌运营的阶梯与闭环。以风格为核心，才能统摄品牌符号的形式（视觉设计）与内容（味觉、触觉等与视觉的通感设计），使其具备内在协调性。风格同时也是品牌识别与时俱进调整的前提。有风格定位的品牌，才能避免识别分裂症与混乱关联病。品牌资产的累积性生成才有坚实基础。潮流易逝，风格永存。本土珠宝要真正做品牌，必须认知什么是风格、风格的类型有几种、不同类型风格的人群特质、风格如何转化成设计定位、设计定位怎样指导品牌设计。经此风格战略定位五步法，品牌才能找到属于自己的、有竞争力、有驱动力的风格——这种品牌战略定位与强调概念、语言的品牌定位相反，是一种以可视化为依归的品牌操作体系。
  
    
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