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（二）程序文件及文件编写点评
第一章正确认识流程管理，打造内部高速公路
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。临深履薄，夙兴温凊。
价值流程图的思维
（1）转换思维：望远镜、站在山顶、总经理思维。（2）站在全流程的角度思考问题，破除部门保守主义（图4-4）。图4-4价值流程图特征（3）门对门的绘制价值流的全过程。（4）要画出未来图（图4-5），而不是构想未来图。现状图未来图1未来图2图4-5价值流程图未来图（5）价值流就像是一副新的精益眼镜。我们用价值流工具来帮助观察流动及阻碍流动的浪费源。我们想要在消除浪费的根源时也创造和提高流动性。价值流就像一副新的精益眼镜，戴上精益眼镜帮助你从不同的角度看事情，因为要用不同的方式做事情就必须用不同的视角观察事情。当你戴上价值流的精益眼镜时，就能更好地从大局看——观察流动和缺少流动的地方，集中创建流动和提高流动性。观察过程之间发生了什么，观察哪些流程改进衔接不好——是指“工作点”没衔接好，价值流帮助你连接好这些工作点。价值流工具被描述为识别并设定正确的改进点，系统改进项目，以及跟踪、测量和显示改进的结果对整体的影响最好的工具。
四、遇到回答“我很累，不想去参加这些会议”，该怎么办
对感觉累的人你可以这样说：“请问你为什么会觉得累？是工作压力太大、工作时间太长，还是工作内容太枯燥？是不喜欢这份工作，还是付出与回报相差太大，看不到发展潜力？假如有机会换一个工作，改变工作环境和待遇，而新工作让你感兴趣，有发展潜力，使你对未来充满信心，你还会觉得累吗？”
四、中国银行的移动支付布局
中国银行作为国内最早发行信用卡的银行，一直以来不断致力于服务创新和改善客户体验，准确把握市场脉搏，顺势而为。在移动支付业务蓬勃发展的当下，中国银行更是把握业务机遇，积极布局移动支付市场。在移动支付领域，中国银行已经打造了“中银长城e闪付”移动支付品牌，并陆续推出了声波支付以及基于SIM模式、全手机终端模式的手机支付等一系列产品服务，不断丰富客户的支付体验。除此之外，近年来，中国银行还积极打造“E中银”品牌，丰富支付、资管、交易、融资等产品线，打造跨境、产业链、O2O等特色场景。中国银行旨在通过移动支付领域布局为客户提供便捷、安全的金融服务，为中国银行持卡客户打造“有卡就能付”的支付环境。（一）“中银移动支付”APP应用2013年12月，中国银行推出“中银移动支付”APP应用，用户在手机或平板电脑上安装该应用,即可随时随地轻松完成移动购物支付。“中银移动支付”APP应用整合了中银快付、手机银行支付、协议支付等多种移动支付产品，全场景覆盖日常移动支付需要，旨在为客户打造量身定做的手机收银台。除了在线支付功能，“中银移动支付”APP应用还可查询电子支付交易记录，开通、关闭各类电子支付交易功能并设置交易限额。“中银移动支付”APP面向所有中国银行信用卡持卡人，无需开通手机银行业务，客户通过苹果应用商店（APPSTORE）、安卓电子市场、中国银行门户网站（www.boc.cn）和手机网站（wap.boc.cn）免费下载并安装APP后，即可享单笔1000元以下的移动支付额度。对于开通中国银行手机银行并持有认证工具的中国银行客户，可用手机完成更高金额支付。111（二）支持ApplePay服务2016年2月18日，中国银行作为首批合作银行之一开始正式支持ApplePay服务。带有银联标识的中国银行借记卡和信用卡持卡人可以轻松将他们的卡片添加到iPhone、AppleWacth及iPad上，即可在线下“银联云闪付”商户及线上APP实现便捷安全支付。此外，中国银行将持续打造数字信用卡移动支付优惠商圈建设，陆续推出ApplePay消费送积分、消费满额返现、消费立减等活动，进一步提升客户体验。中国银行始终致力于推动金融创新的发展，相信ApplePay的推出，将为客户带来了更加精彩的支付体验。112（三）在移动支付领域积极寻求合作2016年3月，中国银行与华为公司在深圳举行了HuaweiPay合作签约仪式，标志着双方将进一步深化在移动支付领域的合作。中国银行携手华为公司，整合双方在支付服务、用户体验等方面的优势，将为中银长城e闪付再添新成员，也将为消费者带来更加方便、快捷、安全的移动支付体验。113此外，中国银行已先后与铁路12306、大麦网、格瓦拉电影票等知名商户合作开展移动支付业务，涵盖了人们的日常出行及休闲娱乐。持有中国银行借记卡或信用卡的客户，在以上商户手机客户端购物，通过输入银行卡卡号、手机号后四位以及短信验证码即可完成支付，享受“有卡就能付”的便捷支付体验。为了客户资金安全，“中银快付”将单笔支付额度控制在1000元，并采用银行安全认证机制，在提供便利的同时更多地考虑客户资金支付安全。114
第四章 HRBP的核心“武器”
内容介绍
时间：6月16日周一晚19：30 专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：HR三支柱与业务型人力资源部建设        
九、移动互联的行业最佳实践
移动互联时代，你需要先跑起来，然后再瞄准。姿势不好看不要紧，第一枪中不了靶心也不要紧，重要的是不要留在原地，看到猎物就果断开枪。拥抱比怀疑好，参与比观望强。“中国式营销”的旗手刘春雄老师，2014年明确宣布：不再研究传统营销，开始研究移动互联营销、社群营销。这是大势。是时代的呼唤。2014年，移动互联元年，社群、微商、自媒体大爆发。各种吸粉工具、建群狂人、群里讲座、线下聚会风起云涌。但是，移动互联新世界的结构与逻辑，看清了吗？移动互联营销的工具与方法论，掌握吗？社交化营销与销售的技巧，真懂了吗？2014年的社群狂热、微商野蛮刷屏等乱象证明，这三个关键问题，社群与微商实践者们没有搞清楚；传统企业被搞得晕头转向，乱花渐欲迷人眼，想入无门；BAT们的疯狂并购，狂热圈地，让市场兴奋，却都在隐蔽战略意图、释放战略烟雾。靠谱的移动互联最佳实践，还很少，即使有，也只是示范意义，市场规模与品牌体量都还太小。这一切都说明，移动互联的商业格局还远没有形成，移动互联最佳商业实践，需要向更深的领域深入。这是方向。《移动互联新玩法》的总结与提炼，来源于亲身的实践，来源于卓越的洞察，来源于对诸多第一的创新：第一个提出商业结构演变为三个世界的论断；第一个将O2O定义为线上线下一体化系统；第一个将新型销售模式定义为社交化销售系统，并命名为隐销；第一个组建跨行业精英社群（BiiA商业智慧创新联盟、私聊会）；第一个在微信群里开设《互联网黑洞》专题讲座；第一个完成陌生人股权众筹实验；第一个酒业众筹产品：巨刚众酒——传统黄酒新玩法；第一个行业云营销智造：原本众鲜——水产精品化升维实验；……2015是移动互联行业深度渗透年，即将开启的行业升维实验涉及：茶叶、白酒、黄酒、葡萄酒、果酒、海鲜/水产品、食用油、休闲食品、调味品、饮料、农产品、地方特产、餐饮、旅游、生活服务、消费电子、日用品、智能家电、可穿戴设备……每一个行业必将也正在被移动互联新玩法冲击、颠覆、甚至改造。每一个行业都要有既有共性、又有个性的玩法，创新与升级是移动互联新玩法的主旋律。只有更好，没有最好；只有创新，没有终点。2015年，更多、更大、更经典的移动互联实验、行业爆品实验即将诞生……真正的主角不是这本书，而是每一个读者，以及你们与周围人的连接。《移动互联新玩法》是一个连接媒介，为这场即将到来的行业升维风暴提供战略指南与战术指引。怪咖（iGUAIKA）：私聊会商业化2015年升级版（一）怪咖的诞生：生于立春，怪咖四品：1、奇思妙想，创所未有；2、实学实干，知行合一；3、勤奋精进，追求极致；4、厚积薄发，不改初心。（二）怪咖的使命:只为爆品而生我们深谙产品畅销之道我们熟悉如何以产品为基点建立强大品牌我们有顶级设计团队打造超级符号我们有系统管理工具将超级符号变成视觉锤我们有独特的动销方法与技术从线上到线下，全网全程营销三个世界，任我纵横我们有先进社交化客户管理系统涵盖引流、导流、订单、传播我们有最强最高端智库让中国式营销大旗在新移动互联时代继续高扬我们是中国产业升级的引领者我们是本土企业由小到大的推手我们是中国新主流市场的创造者世界是怪咖的
一、口腔门诊现有的模拟训练问题
很多院长也意识到给医生讲课只是让他被动地接受，希望通过一些练习的方法改善医生的能力，所以应用了一些模拟的方法。但是，这些方法并没有作用，效果并不理想。更多的像是一种游戏，医生们模拟了一些接诊场景，不是笑场出戏就是牵强附会，医生不像医生，患者不像患者，没有实际意义，更别说通过模拟提升能力了。为此，我们观摩了多家门诊的模拟练习过程并进行分析，发现情景模拟效果不好的原因有两个：（1）模拟的客户不真实模拟练习和接诊复盘之所以有实际的应用价值和作用，就是因为患者的行为是符合逻辑的，就好比一个上身穿西装的人不会穿拖鞋就出门，也不会在西餐厅要一头大蒜蘸醋吃。所以，很多人在模拟前没有设计好“虚拟患者”，模拟过程中的“虚拟患者”行为不符合逻辑，也就是患者不像患者，行为怪诞，与实际情况相差甚远，怎么能通过模拟分析出来医生思维层面有什么问题呢？有一个接近真实的“虚拟患者”进行模拟，在模拟之后要进行深入的沟通，找到问题并就改善策略和目标达成高度一致，然后让医生执行这个改善，模拟才有价值。其中的核心点是改善策略的制定。（2）患者接待过程没有标准模板参考科学的改善策略并不是凭感觉制定的，而是基于科学的标准。这个标准就是销冠思维标准——顾问式服务模式。医生在接待患者的过程中，做到什么程度才算是具备了销冠的能力，是在模拟之前要说得清、可以衡量的。很多门诊还没有将销冠医生的思维标准化的情况下，就开始进行模拟练习，练习结束之后，因为没有标准，所以无论是教练也好、医生也罢，谁也不知道哪个答案是对的，什么样的沟通过程才是有价值的。于是在模拟点评时，大家完全没有方向。结果医生晕头转向、不知所云，怎么可能指望医生通过这个模拟提高能力。模拟是有针对性、有标准、有练习之后希望能达成的状态，如果连目标都没有，就相当于打靶，却不知道靶位在哪儿，打再多枪也是没有用的。所以，没有标准、没有目标和方向去做模拟练习就是在白白浪费时间。同时，医生也对此排斥。我接触的很多口腔门诊的医生一说到情景模拟就开玩笑：“老师，每次情景模拟我们就像蹩脚的演员似的，上去比划比划就完事了，没什么用不说，还耽误我们接待患者。”既然这样的模拟没有价值，就需要做出调整，摒弃原有的方式，用更科学、更靠谱的方式来做情景模拟和接诊复盘。前面已经给大家讲过顾问式服务模式了，也就是标准有了，也已经转化为易于操作的工具，那么只需要把模拟的流程做得科学，也就是有一个逻辑严谨的规范并按照规范来操作，能够让大家真正在这个过程中了解到面对一个真实的患者应该如何去应对和反应。我们把这个过程制作成一个接近于真实情况的视频，这对于医生的训练就产生了很高的实用价值，所有的行为都是符合逻辑的，患者更真实，这样就能够让医生从根本上认识到自己的问题点在哪里并做相应的改善，让模拟训练事半功倍。
二、经营分析会为何要 “上成数学课”？时间：31:26
传统企业的经营分析会常陷入“语文课”陷阱，聚焦具体工作通报而忽视财经逻辑，导致机会与风险被掩盖。胡明老师强调，经营分析会必须以“数学思维”为核心，通过数据模型揭示反常识的经营规律。1.财经逻辑中的反常识现象（1）工资高≠人工成本高谈及工资高低，企业人均工资是10万、20万，还是50万算高？这其实没有绝对标准。我们通常还会关注人工成本率（人工成本÷销售收入）这个数字。也就是说，即便工资高导致人工成本总额上升，但如果企业销售收入也相应增长，人工成本率未必会升高。（2）毛利率低≠净利率低美的与海尔的白电业务毛利率相近（约30%），但美的通过供应链优化使净利率高出3-5个百分点，体现了成本管控的重要性。（3）利润变化≠销售变化很多销售就是这么认为的，秉持“蚊子腿也是肉”的理念，认为只要签下订单，无论订单大小、毛利高低、业务复杂程度如何，签下订单再说。利润变化与销售变化一定一致吗？这里将通过1个有趣的小案例，展现这种反常识的现象。这是一个纯数学问题：在一年365天的设定下，计算不同人数班级中存在两人同日生日（同月同日，年份不限）的概率。23位同学的班级里，存在两人同日生日的概率？30人的班级里呢？60人呢？​从直观感受来看，很多人会认为23人相对365天是个较小的数字，小于10%，那么出现两人同日生日的概率应低于10%，但实际情况可能与这种直觉判断存在差异。这其实是数学里面非常有名的一个模型，叫做神日悖论。答案实际是：23人班级里出现2人同生日的概率是50%，30人的比率是70%，到60人的班级这个比率达到了99%。2.收入与利润的关系    时间：37：41通过“固定成本vs变动成本”模型可直观理解经营杠杆：三家企业成本结构对比：l 企业A：700万全是变动成本（成本随收入变化）。l 企业B：500万变动成本 +200万固定成本（固定成本不随收入变化）。l 企业C：700万全是固定成本（成本与收入无关）。  情况一：收入增加20%A企业（全变动成本）：收入增加20%，利润同步增加20%；B企业：利润增加33%，C企业（全固定成本）利润激增67%。情况二：收入减少20%A企业（全变动成本）：利润同步减少20%；B企业：利润下降17%，C企业（全固定成本）利润下降33%。在经营的过程中，由于我们企业有固定成本，所以我们利润的变化幅度会高于收入的变化幅度。这提示重资产企业必须高度关注营收规模的稳定性。如某能源企业固定资产达50亿，年收入需维持60亿以上才能覆盖固定成本，否则将陷入“规模萎缩-利润消失”的恶性循环。在实际经营中，影响利润的因素并非单一的，而是多元联动的。此前案例仅设定收入变动，成本固定，这与真实经营状况存在偏差。实际上，销售收入成本分为变动和固定两部分，期间费用同样如此，最终共同决定净利润。为更贴合实际，这里新增了两个影响因素。前两列展示的是积极向好的变化，即销售增加、成本降低、费用降低。当收入增加10%，成本和费用均降低10%时，收入从1000万增长至1100万，利润却从原本数额跃升至205万，利润增长率高达105%。这意味着，仅提升10%的业务规模，从盈利层面看，近乎多打造出一家同等利润水平的企业。再看第二列，若收入仅增加5%，成本费用也仅降低5%，虽说降低10%的成本难度颇高，许多企业做预算时一般设定降低5%的目标且基本能够达成。在此情形下，即便收入增长幅度不大，利润仍增长了50%，相当于收入小幅度提升，利润便有了极大改善，近乎多做出半家企业的利润。同理，后两列呈现的是相反情况，当收入减少、成本增加时，利润会迅速减少。分享这一内容，一方面是为了巩固大家对利润变化超过收入变化这一观点的认知。3.不能放过看似微小的变化在经营过程中，需深刻认识到任何细微的改善或差距都可能对最终结果产生显著影响。以实际情况为例，若出现收入减少5%、成本增加5%、费用增加5%的情况，单看每个因素，可能都有合理的解释：如某区域销售因客观原因未达目标，仅完成95%，收入少50万；生产部门因机器故障导致维修费、人工成本增加；研发部门因实验报废导致费用超支等。这些“小问题”在经营分析会上看似都能解释得通，但若对这些细微差距放松管控，多因素叠加后，企业利润会迅速流失。因此，在经营分析中，必须对收入、成本、费用等各项指标进行严格把控，不能放过任何一点差距，要尽可能放大正向改善的效应，缩小负向偏差的影响，以避免“每个环节差一点”的连锁反应导致利润大幅缩水甚至消失。4.数据模型的实战应用能效提升通常通过人均销售额、人均毛利额、人均产量、人均产值等指标衡量。只有人效提升，企业才具备为员工加工资的空间——若人均销售额从100万提升至120万，多出的20万销售额中可拿出部分用于加薪；反之，人效下降时加薪，可能导致利润迅速流失，甚至出现老板自掏腰包发工资的情况。财务逻辑中还涉及经营杠杆等概念，而资金占用问题常被企业在经营分析会初期忽视。资金占用包括库存（仓库中占用资金）、应收款（客户未回款占用资金），应付账款则是企业占用供应商的资金。一般来说，资金占用量随业务量增长而增加，例如赊销比例70%时，销售额从1亿增至10亿，应收款会从7000万升至7亿。若不关注资金占用，可能出现企业规模扩大但流动资金短缺的情况，即便账面有利润，现金流也可能枯竭，导致“赚了利润没赚现金”。因此，需将资金占用和资产周转作为经营分析的重点单独考量。
第一节社群定位的5W1H
可能讲到社群定位，很多人第一时间会想到的是关于社群类型的。例如是引流群还是转化群，是学习型社群还是分享型社群等。这个可以算是社群定位的内容，但不是全部。或者说，以上只是社群定位中具体落地的一部分，它仅仅只是属于术法层面的内容之一。与之相比，战略、战术层面的东西才是最重要的。完整的社群定位，严格来说，至少包括三个层面的事情：战略意图、战术布局及具体执行。我们做任何事情之前，都应该先明确自己的战略意图是什么，从全局视角出发去意识到做这件事的核心目的是什么。在社群运营管理D-TE-MR模型里面，第一件事就是做好业务逻辑梳理和运营指标拆解这两件事。其中、业务逻辑梳理属于战略层面，运营指标拆解则属于战术层面，而两者结合，才能有后面具体的落地执行。这个就是完整的社群定位。同时，也对应了社群运营中的5W1H这6个问题。
  
    
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