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第3节 低成本、高效率的招聘策略
在社会经济状况总体不好，企业经营也受到影响时，很多企业通常采取削减人力成本的方法渡过难关，而削减招聘成本是重点。如何在满足企业人才需求的前提下，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案是我们需要调整策略，通过实施低成本、高效率的招聘策略，满足企业在“经济冬天”里的人才需求。从招聘对象入手谈招聘，自然就需要谈招聘对象的问题，它是影响人力成本的一个关键性源头。当我们力求低成本、高效地开展招聘工作时，首先要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。（一）加强人员编制管理企业应更多地思考如何使人力资本效益最大化，如何让人才的作用发挥到极致。因此，可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。比如，某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告并严格管理，取得了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。（二）寻找潜力型人才在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。某地产企业集团在人才选用方面关注人才的综合素质与后续成长能力，比如，学习能力、创新意识与开拓能力。中层管理职位的招聘，它不像一般地产企业那样，喜欢挖一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强、综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。（三）从内部选才明确企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员工创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对外招聘。这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据需求，在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形成大局观，即有义务为集团培养、输送人才，这也成了管理者工作的一项绩效考核指标。另外，企业集团还鼓励人才回流，只要不是因为品德问题离开的员工，都可以回来，离职员工的回流大大降低了企业集团的招聘与培训成本。（四）考虑共用人才对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约公司办公场所与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。“招聘你，但未必要到公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定的差距，同时，不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时很难来当地工作。面对这种情况，该企业集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。练好招聘渠道的内功就招聘工作来说，选择一个合适的招聘渠道非常重要。所以，在整个招聘过程中，我们会花费较大的精力在招聘渠道的甄选上。选择招聘渠道，不仅要考虑招聘效果，还要考虑招聘成本。那么，哪些渠道能同时满足这两点需求呢？以下渠道值得大家借鉴。（一）发展内部猎头针对部分同行企业裁员与组织调整，企业可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是稀缺人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其不需要的优秀人才。（二）“双拼”或“多拼”招聘渠道在经济不景气的情况下，企业在外部招聘渠道的投入大大减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合采购的方式，往往有更大的砍价空间。A、B两家处于供应链上下游的企业，一起租用某酒店举办专场招聘会，同时，进行报纸与网络广告宣传，吸引了大量同行业及相关行业的人才。在招聘现场，两家企业各自安排面试，中间留出一定的时间进行人才交流共享，比如，A企业将暂时不需要的人才共享给B企业，大大节省了招聘成本，也提升了招聘效率。（三）尝试其他低成本渠道网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（微信、微博、QQ、MSN、社交网站）等都是成本较低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，主动结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到不少中高级人才，甚至是高管人才。优化资源分配与过程管理加强过程管理、合理分配招聘资源，也是企业能否实现经济性招聘的关键之一。所以，在开展具体招聘工作时，我们需要从流程上把握以下环节，力争实现从流程要效益的目标。（一）对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算通过分析年度、季度招聘效果，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而做到有针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析、评估，找到最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的目的。比如，在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。（二）做好过程费用管理人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对费用管理也会起重要作用。比如，在校园招聘过程中，针对所有的城市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，总部统一采购相同的物资，这样可以最大限度地降低不可预测性支出。在不确定环境下，招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，才能低成本、高效率地完成招聘目标，为企业持续快速发展提供有力的支持。
第八章 5S管理之素养篇
五、经验教训登记册
经验教训登记册可被用于记录在某一项目、阶段或迭代期间所获知识的项目文件，以便未来可将这些知识用于提高团队和组织的绩效。英国哲学家弗朗西斯·培根说：“读史使人明智。”这里的“史”就是一种经验教训登记册，记录了历史项目成功或失败的做法，让后人领悟其中的道理和真谛，避免重蹈覆辙，也防止了“重复发明轮子”而浪费更多的时间和成本。菜多多项目启动初期，团队成员通过借鉴以前项目的风险分解结构和风险登记册模板，制定本项目的风险登记册，节省了时间。项目规划期间，参考以往项目的项目管理计划框架和模板，编制项目管理计划。项目执行过程中，大概率会遇到各种冲突、问题和风险，并规划和实施对应的解决方案，将这些分别记录在问题日志和风险登记册中。当未来开展类似的项目时，就能参考本项目的良好实践，提高项目成功的概率。
四、自动化与智能化
流程自动化、智能化，随着5G技术的广泛应用而逐渐发展成熟。以RPA（Roboticprocessautomation，机器人流程自动化，简称RPA）为例，RPA是一种应用程序，它通过模仿最终用户在电脑的手动操作方式，提供了另一种方式来使最终用户手动操作流程自动化，在一些机械性的操作上已经有不少成功案例。如：我们在给某大型电商公司做咨询项目的时候曾帮助其做了这方面的工作，原来有十多个员工的工作主要是从亚马逊平台导出数据跟公司内部的系统对账、调整数据，通过导入RPA后，只留下一个人做跟进维护，其他人都调岗了，而一个RPA的工具还不到10万块钱，性价比相当高。随着AI技术的不断进步，未来，流程的自动化、智能化程度会越来越高，如何用这些工具帮助公司提升效率、节约成本是流程管理工作者的重要使命之一。数字化转型是潮流，是趋势，管理流程工作必须顺应趋势，这个是颠簸不破的。但每个公司的管理基础和环境不同，不能一概而论，也不能期望一蹴而就，在合适的时机选择合适的信息化产品是一个比较现实和适宜的做法，相对来说也是成功概率比较大的做法。
3、薪酬诊断：专业诊断切中要害
六脉神剑薪酬诊断是薪酬体系构建的核心步骤，薪酬诊断能掌握现状及重点问题，并对后续薪酬体系设计能量体裁衣构建。随着公司战略调整、组织变革、业务变化以及外部环境变化等影响，企业的薪酬体系会逐渐出现各种问题，部分企业往往通过不断打补丁的方式进行修复，但，补丁越来越多，矛盾就会越来越突出。另外部分企业面对薪酬问题时，总是回避与逃避。但企业想要发展，企业高管就必须正视薪酬问题，及时发现调整不合理的薪酬制度，只有这样才能避免发生薪酬危机，也只有这样企业才能持续、稳定地向前发展。如果不及时处理，最终导致的结果就是“招不来，请不走，留不住”。招不来，薪酬水平缺乏吸引力，无法招到优秀的人才，关键空缺周期越来越长；请不走，业绩不好的员工，在公司混日子，得过且过，请都不请不走；留不住，优秀员工不是主动跳槽，就是被竞争对手挖墙脚，留都留不住。优化或重构薪酬体系势在必行，可是，从哪些维度优化，何时优化，怎么优化是摆在面前的关键问题。薪酬管理诊断先从战略着手，判断企业的薪酬战略是否能有效支撑企业战略实现，人效分析从公司财务角度分析人力资本投入及产出对比，对标行业平均水平分析，对分析的结果找出薪酬的问题，为薪酬管理体系设计提供科学的思路。人力效能评价指标从企业支付能力和人力资本投资回报两个维度，选取六大指标进行分析。维度序号指标企业支付能力1营业收入2利润率3薪酬总额/营业收入人力资本投资回报4人均销售收入5人均利润6利润总额/薪酬总额表2：人效指标分析表通过指标横向与纵向对比及分析研究，判断企业发展与盈利能力、运营效率、人力资本投资回报率等指标。比如某企业薪酬支出处行业较高水平，但人均销售收入、人均利润低下，在这种情况下，要对薪酬体系与管理进行深入分析。同时还要综合考虑其他因素：组织机构是否臃肿，导致运营效率低下，员工能力是否存在不足，创新机制和激励考核机制不完善等等，为企业综合管理提供了改进方向，有利于提升组织内部管理水平。宏观层面大方面确定后，HC管理咨询团队再对TL公司微观层面进行诊断，HC咨询把薪酬诊断的六脉神剑应用其中，诊断后针对性进行优化或重构。表3：薪酬诊断六脉神剑模型薪酬诊断作为薪酬管理体系设计优化的第一步，如何以公司战略目标原点，从业务发展角度全面开展薪酬诊断，发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，提高人力资本投入产出效率，HC咨询项目组多年沉淀，提出薪酬诊断六脉神剑模型，诊断薪酬的核心目的为：以增强激励效果为基准，支撑战略目标实现。六脉神剑具体分析的维度：确定诊断内容、确定诊断方式、找理论诊断/标准、发现薪酬问题、深入分析问题、提出改善措施。1）HC资料分析法薪酬诊断的资料主要包括：近三年的战略经营文件（战略目标、战略方向、经营目标、财务报表）、组织管理文件（组织架构、职位体系、职级体系等）、薪酬管理文件（薪酬管理制度、津补贴制度、提成管理、激励管理、福利管理等）、薪酬常规文件（总额预算表、工资表、正负激励表、花名册等）、绩效管理（绩效制度、近3年考核结果及应用情况资料）等。序号资料分类名称数量属类现状与发现1战略、组织管理文件30份电子组织架构不清晰、权责利不对等，个别职位与组织结构中描述不同2薪酬管理文件10份电子薪酬管理制度缺失、提成、激励部分没有激励性，未经测算。3常规薪酬文件5份电子未总额预算4绩效管理文件4份电子绩效管理流于形式，结果未进行应用合计49份表4：资料收集清单及现状发现2）HC员工访谈法薪酬管理诊断中，访谈是很重要的诊断方式，不同的访谈对象，访谈的侧重点不同。访谈过程中尽可能记录有效、重要信息，访谈结束后及时归纳问题，便于后期分析整理。HC咨询项目组根据LT公司的组织架构情况，选取不同层级，不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经理、各部门负责人及各职位代表员工近50人。在访谈过程中，被采访人员能够实事求是地表达自己对于现行薪酬体系的态度、看法、提供了大量有效信息。针对高层领导访谈侧重点为发展战略、薪酬策略针对中层访谈侧重点为薪酬整个管理体系的认知和感受针对基层执行者访谈侧重点为工资计算规则和不满3）HC国际人力资源指数问卷调查法HC问卷调查法主要依据HC多年的咨询经验总结而成的科学方法，形成“人力资源指数”调查问题，“人力资源指数”是HC用于衡量企业人力资源管理状况的一种科学工具。问卷涉及薪酬满意度、薪酬科学性、薪酬激励性等多个维度，以匿名问卷的方式洞察员工真实的想法，本次调查采取全员参与，共发放调查问卷210份，回收198份，135份全面具有一定的说明性以及参考性。并针对部分人员的关键问题召开高管会进行研讨，更好地解决企业困惑。
贰
关于「共通感觉」的一般意义，我们先注意中村在《共通感觉论》中的一段文字：commonsense（コモン˙センス）[...]拥有社会性常识的意义，也就是说，拥有在一个社会当中每一个人所“共通”（コモン）地拥有的、适当的判断力（センス）的意义，它在今日也主要是在这个意义下被理解的。但是，共通感觉本来是意指穿透且共通（コモン）于各种感觉（センス）并且又将这些感觉予以统合的感觉，一方面贯穿我们人类所谓的五感（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）同时又将五感统合而作动的综合性的与“全体性感悟力”（センス），这就是「共通感觉」。（强调号“”乃笔者所添加）303(S.7)中村在这里先陈述出共通感觉最通常的意义：当我们谈到「commonsense」（コモン˙センス）的时候，它往往包括着两个意义。首先，它表示一种社会性的「常识」。也就是说，它是内在于一个社会当中的成员所共同拥有的适当的「判断力」或「感觉」（センス）。这种意义下的「共通感觉」或「常识」，其基础在于我们共同的日常经验。由于我们是社会性的存在，必然生存于某种历史、社会与文化的「共同场所」当中，所以常识就表示着在某个时代、社会、文化当中不言而喻的东西、自然而然地就会知道的东西，或者说是一个社会文化当中被视为「理所当然」（わかりきったもの）与「自明」的知识。304常识作为理所当然与自明的知识，也表示了常识可以是一种「准则」，它是生存于一个特定的共同体中不会受到质疑的前提。在这个意义下，不同的共同体拥有不同的常识。常识由于它是自明的，是我们了解的潜在前提，所以我们不会注意到它的存在，严格说来，由于它的无法对象化，我们也无法注意它的存在，它深深地潜藏于日常经验的底部。这等于是说，在我们的日常经验当中，存在着一个无法被我们的分别意识所完全穿透的层面。这种commonsense的意义可以上溯到古罗马时代西塞罗，其拉丁文的表示为sensuscommunis。　　相对于此，commonsense还有另外一个意义。它是「共通」于五感（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）并且「统合」五感的综合活动。中村说它是一种「全体感悟力」（全体的な感得力），并且是能够「将感觉的全部领域统一地把握的根源性感觉能力」(S.8)。这个意义主要源自于亚里斯多德的koineaisthesis。对于koineaisthesis，中村根据亚里斯多德〈论睡眠〉(DeInsomniis)第二章的文字(455a13-23)，这样来总结「共通感觉」的意义：我们人类不仅可以相互比较与识别同种类的感觉，例如可以在视觉相互之间与味觉相互之间比较与识别，也可以在不同种类的感觉之间相互比较与识别，例如在视觉与味觉之间。我们不仅可以感觉地分辨出各种作为视觉上对象的颜色，例如白与黑、红与绿，也可以感觉地分辨出视觉上的白色与味觉上的甜味。这样的识别是透过什么达成的呢？由于感觉地分辨是先于判断之前的事，所以我认为识别应该是透过一种感觉能力而达成的。但是，它作为感觉能力，并不是个别性的东西，不是与视觉或味觉在同一层次上的东西，而是将不同种类的各种感觉总括同一的能力。将感觉的全部领域统一地把握的根源性感觉能力，换句话说，它必须是「共通感觉」(S.8)。换言之，中村认为亚里士多德观察到这么一个事实：在感觉（或译为「感知」）的层面上，我们不仅可以识别同类的感觉物（例如，白与黑、红与绿），也可以识别不同类的感觉物（例如：白与甜），而这种识别的工作先于思惟而发生在感知层面上，也就是说，在我们与对象之间有感性的接触的时候，一种辨识与分别的活动就已然在作用着。在我们感知到白色与甜味的同时，这个分别就必须存在。亚里士多德认为这种辨识能力属于「感觉」(aisthesis)（或译为「感知」），不属于思惟。因而不同于康德式的以感觉为「纯然受动性的」，亚里士多德认为在先于判断的「感觉」领域中，就已然存在着「分别」。这样来看的话，我们的「感知」必须包含一种主动性的综合。问题在于这种发生于感性中的主动性综合要如何理解？　　在《灵魂论》(DeAnima)当中，亚里士多德提到我们的特殊感觉，例如：「视觉」、「听觉」、「嗅觉」等，这些个别的感觉的所对都是特殊性的东西，例如视觉的所对是某个特殊的「白」、听觉的所对是某个特殊的「声音」，各个特殊的感觉都有相应的「特殊感知物」(DeAnima,418a13-17)。相对于这种个别的特殊感知物，亚里士多德还区别开一种「共通感知物」(koinaaistheta,commonsensible)，并且认为这也是发生在我们的感知中的事情。共通感觉的「所对」，例如运动、静止、形状、扩延、数量、统一等。亚里士多德认为「共通感知物」作为共通感觉的「所对」不能透过任何的「特殊的感觉」来把握(DeAnima,425a-425b)。因而共通感觉并不与视觉或味觉处于同一层次，因为它的所对不是「特殊性的」存在，而是「共通性的」，是共通于各种特殊性的感觉的。这样来看的话，共通感觉确实是一种不同于五感的感觉。但是，亚里士多德并不认为在五种感官之外，还存在着另外一种特殊的感官来把握这些共通感知物(DeAnima,424b-425a)。换言之，他否定了「第六感官」的存在，于是共通感觉的存在与作用应如何说明就成了问题。　　在这里，我们可以看到，共通感觉有两个主要意义，分别源自于亚里士多德与西塞罗。但不论是sensuscommunis或koineaisthesis这两种共通感觉都无法对象化地来处理，因为它们都是先在于对象的领域，属于让对象为可能的范围。对于共通感觉的这两种意义，中村虽然认为两者之间并无必然的基础关系，但是，如果我们以共通感觉(koineaisthesis)为主并且将常识(sensuscommunis)视为「内在性的共通感觉的外在化」的话，那么我们可以更清楚地了解共通感觉的各种运作(S.10)。在这里，我们也跟随着中村的思考来看「共通感觉」的问题。　　我们知道，共通感觉(koineaisthesis)是将不同种类的感觉总括为一的能力，或者说，是将各种感觉「统一地把握的根源性感觉能力」，并且这样的活动发生在感性。「发生在感性」的意义是说，它是一种内存于五感的感觉，这种感觉感知五感的活动，让五感得以感知、分别各自的对象，在这个意义上，我们可以说它是「根源性的感觉能力」。五感透过它而各自感知、分别其对象，或者说，透过「共通感觉」五感才能感觉到它的「感觉物」（看到苹果的「这个红色」、嗅到玫瑰的「那个香气」）。由于共通感觉「共通」于五感，我们其实也可以说，五感都包含了一种主动性。或者反过来说，我们的五感或感觉是主动性、选择性，并且这种选择性先在于知性，其来源则是在共通感觉。我们的感觉不是纯然受动的，它主动地选择感知的对象，选择什么能进入感知之中，什么不能进入感知之中。　　对于共通感觉的问题，中村先从共通感觉的存在问题开始思考。他认为单从日常生活中「隐喻」的使用，就可以说明在我们的感觉之间确实存在着共通的部分。例如，在日文当中，某些味觉的语词常常被挪用到视觉、嗅觉、触觉、听觉，其中最有名的例子是日文的「甜味」（甘い）这个语词。人们在使用这个语词的时候，远远超出了味觉的范围，而跨越到其他特殊的感觉领域，例如关于嗅觉的有「玫瑰甜美的香味」（〈ばらの甘い香〉）；刀剑的尖端钝了有「刀尖钝了（刃先が甘い）」（触觉）的说法；关于曼陀林的声音（听觉）有「甜美的音色（甘い音色）」这样的说法。我们虽然知道这些感觉分别属于「不同的」感觉，但能用「共同的」语词来形容，这表示我们同时知道，各种感觉之间存在着某种「共通性」。能同时分别这种「共通性」与「差异性」的，就是共通感觉。　　关于这一点，笔者认为由共同感觉共通于各个感觉又能够分别各个感觉，我们可以说它是对感觉活动本身的感觉。这样来看的话，共通感觉是在五感的活动中识别五感内容的感觉活动。在这个意义下，它确实如西谷啓治所说，是一种「在感觉中的『活动的活动』的能力」（感覚に于ける「作用の作用」の能力）。305而就经验的层面来看，人的五种感官（眼、耳、鼻、舌、身）分别对应到五种感觉（视、听、嗅、味、触）。如果我们说五种感觉的位置在五种感官的「活动」的话，那么共通感觉的位置就在「活动的活动」。它引导并且让我们的眼睛看到颜色、耳朵听到声音、鼻子闻到味道。但是问题在于，要怎么样来了解这么一种活动的活动？　　中村首先认同亚里士多德看法，认为共通感觉并不是任何特殊感官的感觉。换言之，人除了眼、耳、鼻、舌、身等五种感官之外，并没有另外一种具有肉身形式的第六感官。共通感觉虽不同于五种感觉，但是，它并不脱离特殊的感觉，而且只能与特殊的感觉一起作动，它就发生在各个特殊的感觉当中，是综合与分别五种感觉的感觉，它的活动并不在五感的活动之外。依中村的说法，它是一种先于感觉对象而给出感觉对象的「全体性感悟力」。笔者认为，这是中村在《共通感觉论》中所特别重视的地方。　　在这里，我们注意共通感觉作为「全体性感悟力」的这一面。如上所述，由于我们并没有特殊的第六感官，全体性的感悟力也发生于对象性的知觉之前，这等于是说先在于分别意识之前，共通感觉的作用已经发生了。我们不能藉由指出第六感官，或以处理对象的方式来面对共通感觉。这样来看的话，全体的感悟力发生在一种西田所谓「主客未分」的状态。这样的状态既是「主客未分」，也可以说是「无分别」或「主客合一」，它是在我们的经验当中与「场所」无分别地为一的环节。306其中，「主客合一」代表这样的东西与我们之间并没有距离，或者用中村的话来说，它「太过于近身了」（あまりに身近で）(S.44)。由于太过于近身，所以我们没有辨法对共通感觉「採取距离」，无法「採取距离」，就如同日常经验中的无分别面，我们没有辨法以「客体」的方式来处理它。那麽究竟要如何来理解日常经验的「无分别面」呢？对于这个问题，中村採用了一种「反像的方式」（阴画のかたち）(S.44)，也就是说，透过共通感觉的「欠缺（丧失）」来说明共通感觉的存在，在这里，中村进入了精神病理的讨论。
第三节 【案例】L喜糖12万元做活1000万人的大市场
成都市场是个人口千余万的大市场，由于人人觊觎，城市规模大等原因，所以对许多企业而言，要做活这个市场一直都存在较大的难度。成都Y公司，是个以代理、经销知名食品、副食品、糖果品牌为主业的渠道型企业。经过数年的打拼，Ｙ公司的渠道触角已涵括了四川省７５％以上的地县市场，网络资源良好。面对近年ＯＥＭ贴牌生产方式的风生水起和追求更大盈利等原因，Ｙ公司搭上ＯＥＭ的班车，推出了自创的喜糖品牌Ｌ喜糖。一、喜糖市场背景介绍中国的喜庆糖果市场是以婚用糖果市场为代表。在婚用市场，历经近十几年的演变，婚庆形式及围绕该块市场的产品都已发生了巨大的变化。但非常奇怪的是，喜糖竟仍然数十年如一日的以散装糖果及其塑料袋装糖果产品为主体。显然，喜糖产品的进步，早被消费需求的进步抛下了一大截。抑或正是这些以小见大的原因，才使芸芸喜糖市场，没能出现一个市场集中度较高，优势较为明显的领导品牌。但，这对新进品牌而言，却营造出了更多的利市机会。纵观当时市面上的喜庆糖果品牌，主要有喔喔、大白兔、金丝猴、小金宝及有仿冒喔喔之嫌的超喔喔等几个主导品牌。但细看这些品牌及喜庆糖果市场，却发现它们主要针对的是中端消费者以下市场，市场单价主要集中在0.5~0.8元之间（但这其中仍然有20%~50%的利润）；包装简易，几乎全部是简陋的塑料袋包装，其中难以找出堪称特色的产品；为了突出自己是喜糖的定位，粗鄙的以两颗心或一个大大的“喜”字来表示；在包装内的糖衣上做文章的就更是少得可怜了。喜糖市场正在呼唤一种洋气而现代，喜气更浓郁，并蕴涵了更丰富更美好意义的喜糖品牌及产品。尽管Ｙ公司做自创品牌还是“大姑娘上轿头一遭”，但这并没有妨碍Ｙ公司的野心：要使Ｌ喜糖的销量一举占领成都市场的１０％。而据当时的相关调研资料显示，成都喜糖市场的货币容量约５０００万元，也就是说Ｌ喜糖上市的头一年度，其销售额就应该达到５００万元。而更要命的是，由于当初的资金较为紧张和谨慎等原因，Ｙ公司只想给Ｌ喜糖的上市支出不超过１２万元的营销推广费用。显然，这是一块不太好啃的骨头。尽管作者团队，早在半年前就已经介入了Ｌ喜糖的产品规划等事务之中，但到作者团队正式接手操盘Ｌ喜糖上市这个案子的时候，离中秋节仅仅只有２０天，而作为成都市场的现状是：每年的中秋期间至次年２月，就是喜糖销售的旺季，仅这五个月时间，消费量就能占到全年市场消费总额的６０％，也就是３０００万元。显然，Ｌ喜糖要想在其上市的第一年度便取得５００万元的销售额，就不能错过这个最有利的时间段。二、三座大山亟待跨越Ｌ喜糖的最大亮点，在于它的独特包装及其所赋予的更多喜庆价值。在当初推出的第一批喜糖中，共有绣球形包装和花篮形包装两大系列产品。经过小范围测试，消费者及其Ｙ公司的下游商家评价很高、普遍看好。尽管如此，Ｌ喜糖的上市路上，仍有如下三座主要大山需要跨越。首当其冲的是引导传统消费习惯与市场教育资金的矛盾。据市场调研资料显示，选择袋装产品作为婚用喜糖的消费者，在当初的新婚夫妇中还不到１０％。也就是说，绝大多数的消费者还习惯使用散装喜糖。这里面的原因是多种多样的，如：在袋装喜糖上先行一步的糖果厂商市场不作为，再加之受传统消费习惯影响，消费者对袋装喜糖认知不足，并最终导致重视不足，采纳不足；出于经济实惠的考虑而选用袋装喜糖等。在这种情况下，市场是需要教育的。在上市推广费用上不超过１２万元的费用限额，迫使我们必须找到经济传播、快速传播的可行路子。其次，到第一批成品出来的时候，离婚礼高峰期的中秋节预计仅有１０天。在这么短的时间内，如何确保有效、足量的铺货上架？其三，Ｌ喜糖的主打产品是婚用喜糖。在定价上，一袋３２克共８粒的喜糖被定为了一元的零售价，而这个价格比市面上的塑料袋装喜糖等直接竞争对手高出0.2~0.5元。如此高的价格差距，如何确保消费者消费心理上的物超所值？Ｌ喜糖的最大买点在于它与众不同的包装和所负载的更多心理利益，但如果一味将此强调下去的话，消费者又会产生Ｌ喜糖是卖包装的嫌疑。到底又该如何增加附加值，来弥补Ｌ喜糖价格较高的行市阻力呢？由上可见，将Ｌ喜糖的行市难题条理化，具体就牵涉到了A-MCR全营销中的物流、服务、促销互动、信息传播等弱势品牌行销中常见的四管道问题。下述，就是L喜糖当初A-MCR全营销规划的主要内容。三、L喜糖之物流策略（一）产品策略：产品要具有与消费者“沟通”的能力产品，不是货架上冷冰冰的物件，对于一个具备较强销售力的产品来说，它因为满足了特定消费者的需求，通常都会成为物质利益与精神利益的综合体。打动消费者的就是需求下的利益，正因如此，好的产品本身就是能与自己的目标受众形成沟通的强力营销道具。就Ｌ喜糖来说，它最终做了如下几点：1、以包装为区别，规划了12个系列包装的产品正如前述，其首先确定上市的是象征美满幸福的绣球形、寓意花开富贵的花篮形两个系列。值得说明的是，Ｌ的包装，除了以传统的大红及金黄喜色作为主色调，对应共鸣国人的喜庆基色调外，还考虑到了成都天气较为阴暗的特点，在包装上压了一层明胶。同时，这些作为还被延伸到了以产品外形为主要图案的外包装箱上，以更好的方便Ｌ喜糖的信息传达，使目标受众在有售Ｌ的卖场第一时间被吸引、注意到、记忆住Ｌ喜糖，当然，最重要的是在自己或亲朋有所需求的时候，能对本品产生购买动机或推介行为。除了外在的消费沟通因素外，为了增加祥瑞的喜气，Ｌ喜糖包扎糖粒的糖纸，还被分为了福、禄、寿、喜四个系列进行分别印制。就３２克８粒装的婚用喜糖来说，每袋喜糖中均各有两粒以牛奶味、咖啡味等不同口味进行区分的福字、禄字、寿字、喜字糖粒。显然，在Ｌ喜糖的外、中、里包装中，色调和所赋予的精神理念被当着ＣＩ般进行了统一的贯彻与运作，这除了有效提升产品的价值外，还在以后的行销中为其赢得了不俗的市场成绩。2、借EOM贴牌生产厂家的势Ｙ公司的贴牌生产厂是同处成都的中国三大糖果制造商之一成都耀华食品厂。这在保证Ｌ喜糖质量及其可信度的同时，还为Ｌ喜糖先天性的赋予了一定的消费号召力。因为，在Ｌ的包装上特意印制了“委托制造商：成都耀华食品厂”。3、产品线婚用喜糖３２g装，庆典及礼品市场３２０g装、６４０g装，满足各个目标细分市场的需要。但市场主打是３２g装的产品，并从一开始就确定了以婚庆市场带动其他细分市场的方针。（二）分销策略：量身定做另辟蹊径消费者喜糖的购买途径，与其他快速消费品存在着较大的差异性。其中最显著的一点是：由于婚用的量较大，直接从批发市场采购能够获得相对低廉的买价等原因，消费者通常都是直接到批发市场进行采办。除了利用自己手头上的畅销产品，开展“搭车”销售之外，Y公司又是如何使L喜糖铺向目标网点的呢？1、强化批发环节的导购竞争力根据喜糖的消费特点，上游批发环节不仅是将产品介绍给、推给更下级商家的重要一环，还更是发生喜糖主要消费的销售“终端”。有鉴于此，Ｙ公司决定对批发环节由上及下进行包装。可是资金预算及时间俱有限，又该怎样进行“终端”包装呢？让产品自己说话！Ｌ喜糖的绣球形包装不就像喜庆的大红灯笼吗，我们为什么不将Ｌ喜糖的包装窜挂于批发商的店前堂内呢？为什么不将Ｌ喜糖的空包装作为ＰＯＰ赠送一些给各级商家呢？Ｌ喜糖的外包装箱不是特点鲜明、印制相对精美吗？我们为什么不一它作为简易而特殊的货架，在显眼位置进行堆头陈列呢？这实际上是营销推广中一场名为“大红灯笼高高挂”活动的重要组成部分。2、大中型卖场必进，小型终端区隔渗透尽管大中型仓储式超市等卖场，不会成为Ｌ喜糖婚用产品的主要消费发生场所，但这些卖场的可信性、人流量等，足可保证它们成为绝佳的展销场所。而且，庆典及送礼用的大包装喜糖，也需要借助这些卖场进行销售。在Ｌ喜糖上市约三个月并取得了一定的收益后，根据已无多大必要在大中型卖场上架的原因，其婚用产品逐渐撤除了这些卖场。在小型终端的运作上，Ｙ公司采取了甄别性选择的区隔策略。其中的主要考虑点是：其一，人流量大。其二，位置好。其三，影院、茶室、酒吧、时尚运动及服饰消费场所等附近的网点，以使Ｌ喜糖在目标消费群面前增加出镜率及被认购机会。另外还增加了一个重点―――中小学校附近的网点。之所以会重视学校周边的卖场，是因为，少年儿童们是很少在市面上出现过的产品（尤其是零售价在一块钱左右的食品之类的产品）的热衷尝试者。试想，当自己见到身边的小孩把玩着自己从未见过的喜糖包装，有婚事打算的目标消费者及其他受众又焉能不被Ｌ吸引。这样，少年儿童们又岂不成了Ｌ喜糖的活广告？3、构筑独特销售渠道在举行婚礼（婚宴）前，准夫妇们会去婚纱影楼照相，会去预订自己举办婚宴的宾馆酒楼，会去花店买花……等这些场所，对资金较为“稀缺”的Ｌ喜糖难说，都是难得的宣传，甚至是销售场所。比如产品陈列，比如与婚宴场所、婚纱影楼联手举办活动，比如将Ｌ喜糖加入宾馆酒楼的菜谱而成为婚宴中的一道菜等这些，都为Ｌ喜糖相对竞争对手多构筑了一道展与销的独特渠道。4、人力资源支持尽管Ｙ公司，原本就有一支不错的销售队伍，但Ｙ公司还是专门成立了Ｌ喜糖市场部，并划分出了超级卖场组、小型终端直销组、婚宴场所等关联卖场公关组等任务组。当然，其中的某些人肯定还兼着其他他创品牌的销售任务。四、L喜糖之服务策略：为产品增值弱化价格抗性喜糖新军Ｌ比直接竞争对手的零售价高了0.2~0.5元。在这么大的价格差异之下，不管结婚对于消费者的一生具有多少的稀缺性，它仍然是一个影响重大的销售抗性因素。为了尽量弱化它的影响力，Ｙ公司决定从服务上为产品进行增值。（1）对直接到Ｙ公司直营网点定购Ｌ喜糖的客户，凡是在市内举行婚礼的，直接提供免费送货服务。到岸地点是新婚夫妇举办婚宴的场所。（2）以为重点婚宴场所赞助活动礼品Ｌ喜糖及其赠挂Ｌ喜糖绣球包装为诱因，留意收集某天某婚宴场所有几对新婚夫妇举办婚宴的信息，并根据这个信息按婚宴桌数的多少等标准，每次遴选宾客最多的部分新婚夫妇，在经过电话恭喜和沟通后，按每桌两袋喜糖的标准进行现场赠送———派身戴“祝新婚夫妇百年好合”、“Ｌ喜糖喜气洋洋”的绶带的促销小姐，在婚宴前１０分钟到达现场，负责将Ｌ喜糖分派、摆放于每张酒席。如此这般的示范效应，使主观上缺资金支持的Ｌ喜糖，在最大化目标消费群中产生了品牌影响力的裂变效应。这个活动持续了十天，直到铺货上架率达到预期后，后述“征集即将举行婚礼的准夫妇”消费者促销活动的出台。（3）凡是上述享受活动实惠的顾客，均将收到Ｙ公司礼小情谊重的贺卡一张，对未能享受活动优惠的实际买家，Ｙ公司在贺卡之外，均赠送３２０g装的中型规格的喜糖两袋。上述为产品增值的服务促销措施，为Ｌ喜糖实效启动独特销售渠道，实现在目标市场中的渗透和受到目标顾客的很快接受起到了重要作用。五、L喜糖之促销互动策略（一）通路促销。批发渠道是Ｌ喜糖的优先铺货环节和主要销售通路。可时间有限、人力有限，Ｌ喜糖要在最短的时间内铺遍成都的各大小批发市场，要使二批环节极力往下推，通路促销就势在必行。为此，早在成品出来的前１０天，Ｙ公司就利用业代日常拜访及补送货时机开展了一个名为“给伙伴报喜”的渠道促销活动。该活动的大意是：利用Ｌ喜糖利润较高的特点，Ｙ公司制定了比同类产品更丰厚的“进货附赠”和扣点返利措施。如当初，有些对手在开展“进十增一”的促销，而Ｙ公司开展的则是“进二十送三”的买赠活动。在后来的执行过程中，尽管此项受到了一些对手的非议，但由于各自间的产品利润不在同一级别上，所以知难而难以跟进。后来的事实证明，以上的举措是显效的。这不但使Ｌ喜糖在短短数天内铺上了目标售点，还为Ｌ喜糖在五个月内完成一年的销售计划立下了汗马功劳。（二）消费者促销以赠送市值１００元的１００袋Ｌ婚用喜糖为诱因，按打进电话的先后，征寻１００对即将举行婚礼的准夫妇。这个活动，使Ｙ公司的两部热线差点被打爆，在为期一周的活动时间内，共接到了约２０００个咨询与报名电话。而，得到馈赠的准夫妇的那１００袋喜糖（仅够分发给１０桌即１００位来宾）显然不够婚宴用、上了“套”的中奖者就只有掏钱自购不足部分了。如此，Ｌ喜糖在消费市场得到了切实的快速渗透，有效刺激了消费和通路库存的畅流。六、L喜糖之信息传播策略：没钱也能做出大宣传Ｌ喜糖１２万元的营销推广费用，在上述“终端包装”和对消费者的产品赠送中已经折现掉了一部分。所剩的有限费用能否做出营销大手笔呢？（一）巧用包装，大红灯笼高高挂在Ｌ喜糖的铺货过程中，Ｙ公司分派一批经过紧急培训的直销宣传队伍，从印刷厂拉回两万余个Ｌ喜糖的绣球包装，将它们像大红灯笼般挂上了成都各片区的主力婚宴场所（位置包括大门、吧台、大堂及舞池等）、部分影楼及花店的店头，甚至形成了一街一巷的壮观景象。这个与批发市场“终端包装”呼应互动的创举，不但在一时之间使Ｌ喜糖成了成都市民万众注目与点评的对象，大大缓解了Ｌ喜糖在宣传、促销上资金“缺乏”的窘境，还将源自Ｌ的喜气延续至今。因为在Ｌ喜糖此举的三四个月后，昆明卷烟厂的红云宫灯、贵州醇的灯笼等类似宣传形式才相继在全国出现。（二）“搭车”异类产品广告，克服宣传“缺钱”在Ｌ喜糖的上市推广中，主要采取了布标及数量极少的小版幅报纸广告。这样的宣传，其影响力毕竟有限。有鉴于此，Ｙ公司为一些影楼提供了Ｌ喜糖赠品赞助，如此，“喜气洋洋”的Ｌ喜糖的宣传信息便频频出现在了影楼广告中；与自己在四川市场的总代理品牌―――“吃洋洋，喜洋洋”的洋洋食品进行不用自己花钱的广告“搭车”。等这些举措，都保证了Ｌ喜糖花钱极少，而宣传效果极佳。（三）以产品赞助大型婚庆活动，成为唯一喜糖赞助商在这个参加婚庆活动的夫妇愈两百对，政府各部门来宾及观会者总人数逾万人的大型婚庆活动中，Ｙ公司以价值５０００元的产品赞助代价成了唯一的喜糖赞助商。在该婚庆活动上，Ｙ公司用Ｌ喜糖包装扎制了一个直径为三米的超大心形物，并摆在了会场的中间，作为表演台的背景墙。除此之外，主席台上、会场周围都布置了Ｌ喜糖实物或包装。在活动结束后，Ｙ公司本打算撤回进行再使用的Ｌ喜糖包装，遭到了与会者和观会者的哄抢。等这些出彩的举措及插曲，都受到了媒体的捕捉，使Ｌ喜糖随着婚庆活动新闻照片的刊登，而上了成都多家主流报媒的头版头条，并引发了连续性报道，影响极大。经过上述营销组合拳的挥打，心里其实缺乏低气的Ｙ公司，以不到１２万元的营销推广费用做活了１０００余万人的成都市场。在产品上市的五个月内，完成了预计销售５００万元的全年计划，几乎使每个成都人都吃到了一颗“喜气洋洋”的Ｌ喜糖。【后记：在后来Ｌ喜糖的全国图谋之路，却因为延误时机、仿冒及跟风产品的快速跟进等原因，而封步天府、夭折南柯。不过，这已经是后话了】
都邑华夏，东西二京。背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。
本章小结
销售薪酬是一种薪酬策略，旨在激励销售人员，从而推动业绩和增加收入。本书的销售薪酬指销售人员的全面薪酬。销售薪酬激励计划是销售薪酬的核心部分，是销售人员最主要的激励因素之一。一个优秀的销售薪酬激励计划，需要满足企业和销售人员的不同需求。构思销售薪酬激励计划时，销售薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 除了金钱，还有什么因素激励销售人员？​ 我们是否为销售人员提供了现金激励之外的其他激励方式？​ 我们的销售薪酬激励计划采用佣金模式还是奖金模式？​ 如果从佣金模式过渡到奖金模式，我们需要做什么？附件常用的销售薪酬术语百分位（Percentile）:用于数据描述性分析，显示数据在最小值和最大值之间的分布信息。例如，100个销售人员按销售业绩从低到高排列，A排列在第95个，也就是第95百分位。这意味着94%销售人员的销售业绩低于A。返还机制（Clawback）:客户退回产品，取消合同或者未支付合同款项，销售人员必须全部或部分返还企业已经支付的激励薪酬。付薪水平（Paylevel）：指企业薪酬在市场上的竞争力。市场薪资水平的50百分位，也就是市场平均薪资被公认为有竞争力的付薪水平关联门槛（Hurdle）：类似于起付点，指一个业绩指标的衡量和付薪取决于其他业绩指标的完成情况。基本薪资（BasePay）：也称基本工资或底薪，是员工根据其职位和任职资格获得的固定工资。激励杠杆（Leverage）：又称上浮潜力（UpsidePotential），是前10%最优秀的销售人员在实现高于销售配额的超额业绩时能够获得的激励收入。激励机制（PayMechanics）：也被称为付薪曲线（PayCurve），定义基于不同绩效水平与激励薪酬之间的关系。激励机制包括起付点、优异点、加速器、减速器和各种相关公式的设定。激励薪酬（TargetIncentive）：也称目标激励薪酬或风险薪资，也就是我们平时说的目标奖金或佣金，是销售人员达到目标绩效时获得的可变薪酬总额，它不包括基本薪资。激励薪酬与基本薪资一起，组成目标薪酬。绩效指标（PerformanceMeasure）：定义每个销售人员最重要的工作领域。每个指标都应该是销售人员可以控制的销售活动中最重要的部分。绩效指标分为四类：销售财务指标、销售战略指标、销售活动指标和主观指标。绩效周期（PerformancePeriod）：指绩效指标的考核周期。对于每个绩效指标，企业必须定义跟踪和衡量的频率和时间。加速器（Accelerator）：指一个更高的奖金或佣金比率，用于激励销售人员的优异绩效。例如销售业绩每增加1%，销售人员可以获得2%的激励薪酬。减速器（Decelerator）：与加速器的相反。减速器是一种降低的奖金或佣金比率。例如，销售业绩每完成1%，销售人员可以获得0.5%的激励薪酬。减速器通常用于避免过度支付激励薪酬。奖金（Bonus）：销售激励薪酬的一种形式，是销售人员实现销售目标或达到期望销售水平时可以获得的激励薪酬。奖金的金额通常是事先设定的。例如，销售人员基本薪资的6%，或是固定金额，如6万元。可变薪酬（VariablePay）：也称绩效薪酬（PayforPerformance）或风险薪酬(PayatRisk)，是由员工实现的绩效水平决定的奖励薪酬。当员工的绩效水平高于期望水平时，他们的收入会增加；当员工的绩效水平低于期望水平时，他们的收入会减少。销售薪酬是典型的可变薪酬。目标（Target）：目标是为销售人员设定的业绩目标。100%达到目标时，销售人员可以获得全部目标薪酬。目标薪酬（TargetCompensation）：又称目标现金薪酬或TCC（TargetCashCompensation），指销售人员完成设定的100%销售业绩后可以获得的总收入，包括基本薪资与目标激励薪酬，即我们平时说的目标奖金或佣金。目标薪酬在国内外不同行业的叫法不同，有的行业常叫作目标收入（OTE，On-targetEarning）。起付点（Threshold）：销售人员必须达到的可以获得激励薪酬的最低绩效水平，也称为门槛值。全面薪酬（TotalRewards）：也称为整体报酬，涵盖企业为员工提供的各种有形和无形的报酬，包括固定薪酬、激励薪酬、长期激励、认可和奖励计划、福利、培训和发展等。权重（Weight）：指某个因素或指标在整体评价中的相对重要程度，通常以百分比表示。上限（Cap）：销售人员可以获得的最高激励薪酬。调节系数（Modifier）：根据设定的绩效要求和完成情况，销售人员的激励薪酬会被上调或下调。销售岗位（Position）:销售人员在组织结构或层级中的位置。销售岗位定义了销售人员在组织内的职责范围。常见销售岗位，包括区域销售经理、销售经理、内部销售代表、外部销售代表、销售助理、销售工程师等。销售配额（Quota：也称销售指标或业绩指标，是销售人员在特定时期必须完成的销售业绩。销售特殊激励方案（SPIFF）：有时也称为销售竞赛，是一种短期销售激励项目，旨在激励特定产品或服务的销售。它与销售薪酬激励计划的不同在于后者通常是以年度为时间单位的长期激励方案。薪酬组合（PayMix）：又称固浮比，是销售人员薪酬中基本薪资与目标激励薪酬之间的比率。70/30的薪酬组合意味着目标薪酬的70%是基本薪资，30%为激励薪酬。延迟付款（Deferral）：部分或全部激励薪酬被推迟支付，直至完成特定的绩效要求，如交叉销售、客户回款等。业绩分配（SalesCredit）：指什么时候以什么标准开始计算销售人员的销售业绩。对于销售流程复杂的企业来说，业绩分配也指确定参与销售的不同销售人员对销售的贡献，以便计算激励薪酬。意外之财（Windfall）：指出乎意料的、在销售计划外的巨额订单。意外之财很多时候是机缘巧合，销售人员没有付出太多努力。佣金（Commission）：佣金是销售激励薪酬的一种形式。佣金指由于实现销售目标或达到给定销售水平而获得的收入。与奖金不同，佣金通常是销售收入，毛利或其他变量的一个百分比。例如，销售人员从每次销售中获得5%的佣金。佣金的金额因销售业绩而异。优异点（Excellence）：处于第90百分位的销售人员，即前10%优秀销售人员可以完成的业绩水平。预提（Draw）：预提是可变薪酬的一种，是销售人员完成销售并获得激励薪酬之前，企业向他们预付的一部分未来激励薪酬。预提通常用于新销售人员，以弥补他们开始工作到产生销售业绩期间的收入不足。预提可以是“可收回的”（需要从未来的收入中向企业偿还）或“不收回的”（不需要偿还）。支付周期（PayPeriod）：支付销售薪酬的频率，可以是每周、每月、季度或年度。

4.​ 值得深究的工具理性

社会行为是韦伯社会学里的一个最基本的概念，他用了很大的篇幅对其进行严密的论证。在韦伯看来，社会行为的存在总有它存在的合理性前提，我们所能观察到的社会行为，不外乎是由以下几种追求决定的：第一，目的合乎理性（即工具理性）。第二，价值合乎理性。第三，情绪的尤其是感情的需要。第四，约定俗成的习惯。韦伯把决定社会行为的这四种因素都归之于理性（即合理化）。而这四种因素又分属于主观的和客观。价值合乎理性与情感合乎理性，属于人们的主观性的判断，是主观的理性；目的合乎理性与习惯合乎理性，不会因个人的主观性因素而改变，属于客观的理性。社会行为具有理性，管理当然也要追求理性。正如卡尔·曼海姆归纳的：“马克斯·韦伯的全部理论归根结底是要回答这样一个问题——是哪些社会因素导致了西方文化的合理化？”KarlMannheim：ManandSocietyinanAgeofReconstruction.转引自科塞：《社会学思想名家——历史背景和社会背景下的思想》，第241页）相形之下，韦伯对工具理性具有明显的偏爱。这种偏爱，同资本主义大工业的发展紧密相关。随着社会的进步，尤其是近代科学技术的突飞猛进，人们对自然和社会的认识大大深化，社会生产和经济结构也出现了前所未有的变革。科学改变了人的思想，技术改变了物质世界，机器改变了劳作方式。在这种社会历史背景下，人们对科学精神的追求成为时代的主旋律，感情因素和价值因素在强大的科学面前显得苍白无力，所以祛除它们也就成了必然（这种影响甚至冲击了中国，20世纪20年代，在中国爆发过一场科学与玄学的论战，实际上就是在人生观讨论中工具理性对价值理性的论战，以丁文江、胡适为代表的科学派，与以张君劢为代表的玄学派对攻，在中国思想界产生了深远效应）。所谓“工具理性”，就是通过实践的途径确认工具（手段）的有用性，从而追求事物的最大功效，为人的某种功利的实现服务。工具理性的核心是对效率的追求，所以资本主义社会在发展工业现代化的道路上，追求有用性就具有了真理性。这是一种时代的需求，韦伯的理论反映了这种需求，同时也适应了这一历史性诉求。与韦伯同时代的“科学管理之父”泰罗、法国管理大师法约尔，在他们的管理学体系中，无不体现了对工具理性的追求。相形之下，在古典管理学时期的这三位大腕中，韦伯对工具理性的研究最为透彻。工具理性的优先地位，至今在学术界不可动摇。价值理性的实现，必须以工具理性为前提。在政治学里，民主政治必须先有形式上的民主（如投票规则），才能实现实质上的民主。如果连民主的形式都不具备，谈何实质？在法学中，必须先有程序正义，才能走向实质正义，程序法先于实体法。在经济学中，必须先有效率追求，才能为公平追求奠定基础。总体上说，只要有一种价值理性的存在，就必须有相应的工具理性来实现这种价值的预设。没有工具理性，价值理性的实现就是水中捞月。但是，韦伯回避了一个问题，就是价值理性比工具理性更为本质。说到底，工具理性是为价值理性服务的，二者是一对不可割裂的孪生姐妹。工业资本主义发展过程中对工具理性的过度追求，在当代日益引起人们的反思。如何实现价值理性与工具理性的统一，至今是学界的关注热点。争吵不休的学术论争中，韦伯当年回避的困惑至今尚存。比如，在经济学中公平和效率的争论，在哲学中目的和手段的争论，在文化领域中科学与人文的争论等。这种讨论，从多个角度试图回答韦伯的困惑，也从不同侧面反映了韦伯的贡献。
3、招聘缺乏标准，难以吸引人才
核心表现为：招聘过程中不知道胜任岗位需要什么人才，不清晰如何识别所需的人才，使得人才难以引入，招聘成本也偏高。
个人纪要Vs集体纪要
几乎所有人开会都会拿个本子（有的人习惯用笔记本电脑），干什么用呢，做会议记录。这就造成一个问题——会议上缺乏公共的会议记录——每个人或者只记录自己感兴趣的事情、或者将自己认为重要的事情记下来……会后很少有人会认真去看会议纪要，主要原因在于除了一些确定的工作安排之外，多数情况下，记录人只是将自己的理解写入会议纪要，本质上它仍然是一份个人纪要。因此，需要调整会议记录模式，将个人纪要的模式调整为记录人引导下的集体纪要模式。典型场景如下：某研发会议上，会议主持人请记录人上台，将他（她）写好的几张大白纸（也可以是电脑记录投屏）展示给大家，纸上写的是刚才会议的讨论要点和共识，参会人对着这些要点一条一条地提出补充意见，然后记录人根据参会人的补充意见直接修改。会议结束的时候，这份集体会议纪要也就完成了。参会人还没回到办公室，集体会议纪要已经发到他（她）们的邮箱或即时通讯软件中。集体纪要太重要了，无论是要点纪要还是共识纪要，这些内容都是经过发言人本人乃至全体参会者认同的内容，换句话说，这是真正的会议成果。
  
    
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