热门：快消品零售营销老板
第一节团队人员内部如何有效沟通
31岁的孙杨大学毕业后，选择进入快消品行业从事销售工作已10年有余。在这10年的职业生涯里，孙杨辗转跳槽到不同的企业，经历了在不同企业身份与角色的转变过程，从业务员、业务主管、业务主办、业务经理到区域经理，再到营销总监。3年前，因为受到海河市迎春乐食品有限责任公司总经理的赏识，孙杨就任该公司营销总经理的职务。面对迎春乐食品销售团队人员涣散、内耗严重、团队人员积极性不高和目标不明等问题，孙杨结合自己在过往的企业里的所学和经验，从组织架构、考核体制、目标确立和人员凝聚力建设等方面对整个销售团队进行了大力度的改造。如今，迎春乐食品的销售团队不仅兵强马壮，战斗力十足，销售业绩也是水涨船高……看到整个销售团队今非昔比的精神状态，孙杨在感到欣慰的同时也有着很多的感慨。回顾这3年对销售团队重组和改造的工作历程，孙杨认为，每个人都有自己的思想和处事原则，一支优秀团队的打造，除了团队人员需要知道自己该做什么外，更为重要的让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，实现团队内部的上情下达和人员的互相配合。而要做到这一点，内部的有效沟是关键和基础。如何在团队内部实现有效沟通呢？孙杨的做法是，找对原因，用好方法。小提示：沟通，比什么都重要。有效的沟通会降低团队的运行成本，提升团队的工作效率。
4.搭建流程组织间的沟通交流机制
​ 背景为持续推进流程管理工作，在公司内部形成流程管理的长效运作机制，很多公司会在各级部门设置相应的流程组织来承接总部流程管理的相关要求。按照公司的组织架构，通过搭建各级流程组织的沟通交流平台，使各部门相互学习，共同成长，并能够确保公司各级组织沿着正确的方向前进。​ 目的及形式（1）目的：搭建一种各层级流程管理组织的沟通交流机制，打通公司内部各级组织间的壁垒，为上下组织之间架起一座隐形的交流与学习桥梁，促使大家不断沟通碰撞与相互借鉴。（2）主要内容①参与范围：公司总部流程管理部人员+各级BU流程组织接口人及负责人+职能部门流程接口人及负责人②组织形式：公司流程管理专业线季度会③开展周期：每季度一次，一般为次季度1~5日​ 具体措施（1）流程组织标准化。为确保公司平台对各级流程组织管理的一致性，流程管理部门联合人力资源部统一将各BU的流程部门名称进行标准统一化，如统一设置为流程管理部。（2）定期统一策划。每季度各级流程专业线会议统一由总部牵头负责组织，每季度都需明确主题、分享内容及需要达到的目的等。（3）汇报分享。根据公司每个季度的工作重点及主题，对某领域表现优秀的部门可进行汇报分享，让其他部门借鉴其成功经验及做法。比如曾经某个事业部的流程签批效率特别快，通过在季度会议上分享本事业部的一些做法，其他事业部纷纷效仿，结果下个季度全公司的流程审批效率都上了一个台阶。分享的内容可灵活调整，不局限于此，如好的流程优化项目、团队培养方式、标杆经验、问题解决等都可以提出或分享，形式多样化。（4）点评与总结。在对各部门的汇报分享给予积极评价与鼓励的同时，对于部分流程管理工作明显偏离年度规划的部门进行及时纠偏，拉回到公司流程管理整体规划的主航道上来，确保各部门的流程工作重点与公司当年的计划保持一致。​ 实施效果（1）统筹公司各级流程管理工作。通过搭建各级流程组织的季度沟通平台，能够使总部及时了解各部门流程工作的开展情况，便于及时纠偏，按照年度计划实施；（2）营造内部赛马氛围。通过各部门的分享汇报，使流程工作较差的部门能够多学习先进部门的优秀经验，从而运用到自己部门内部开展实施，形成各部门间相互促进的竞争氛围；（3）组织/岗位统一标准化管理。将各级流程组织统一调整至相同部门，并对部门及岗位名称进行统一命名，有利于公司对流程组织的统一定位与组织架构的标准化管理。对其他企业的启发点/亮点：（1）通过定期组织各级流程组织的沟通交流会，有效推动了各组织的互相学习与沟通交流。（2）各级流程组织的统一化和标准化设计，有利于公司整个组织架构的规范化管理。
深度分销：像卖水一样卖酒
朱国荣是天生吃销售这碗饭的人，也是经销商行业中为数不多的“文化人”。大学期间，朱国荣学的是化工专业，同时辅修了管理工程。但刚出校门不久，他就跳槽到一家化妆品公司，开始扎进营销领域。那是20世纪90年代末，但朱国荣已经开始有意识地琢磨各种渠道创新，他的脑海中就有了“深度分销”的想法。为盘活应收坏账，他还曾琢磨过用实物贷款的方式为经销商提供融资租赁，或者将这笔应收款直接用于投放广告，实现双赢。在内心深处，痴迷销售的朱国荣一直有个强烈的渴望——自己干！摸索7年之后，朱国荣遇到了牛栏山。2004年春天，在一个批发商的仓库里，他看到牛栏山的第一眼就知道找到了一直期待的东西。当时，在低端白酒领域，大家熟知的只有红星二锅头。但朱国荣知道，基于市场竞争的原则，至少应该有两个定位类似的品牌比肩发展，正如有可口可乐就有百事可乐，有康师傅就有统一。彼时，市场上还没有出现红星的竞争队友。在做决定之前，朱国荣做了市场调研，走访了10家卖酒的老前辈。几乎所有人都告诉他，这件事情不能做。那时，牛栏山在江苏籍籍无名，更谈不上品牌力。但朱国荣的思考角度不同，当时他一无资金，二无渠道，三无白酒销售经验，堪称“三无”，想赢得这个自己非常看好的机会并不容易。更重要的是，朱国荣了解中国经销商的发展历程。他认为，新中国成立后的百货站、合作社是第一代经销商，当时正兴盛的经销商可称为第二代，这些人大多是在国企改制时从体制内脱离出来的，社会资源很丰富，他们往往在批发市场占据一个有利的位置，每天坐在门口等着开单，等着终端店主来装货，采用的是典型的“坐商”模式。但朱国荣已经意识到，随着市场竞争越来越激烈，这些“坐商”一定会被未来的第三代经销商替代，而后者必须搭建通往终端的服务体系，也就是精做渠道。朱国荣的深度分销理念和思路赢得了彼时也想用新思路打开江苏市场的牛栏山的重视。很快，他成功地拿到了牛栏山江苏市场的经销权，彩姿商贸由此起步。创业伊始，朱国荣就提出：“像卖水一样卖酒。”他已经注意到，无论可口可乐还是娃哈哈，都会坚持在每个社区设一个小批发部，且每个批发部都会配备一名业务员，这是典型的深度分销模式的做法。其实，不光是水，许多一线品牌，例如洗化行业中的宝洁，采用的也是这种模式。这是因为当商品还处在培育期时，如果有人紧盯货架的摆放，随时跟踪产品的销售情况，能做到及时供货，那么终端店面就会持续进货、补货并长期合作。反之，很可能不了了之。“产品的竞争，除了品牌的影响力，最终要拼当地的经销商。经销商的思想意识、运作手法决定一个品牌在一个地区的落地能力。”朱国荣深有感触地说。当然，经销商的服务对象是终端小店，所以朱国荣极其重视把握店家的需求。他认为，店家的需要主要有两点：一方面，风险要小。知名品牌通常意味着畅销、风险小，反之，知名度不高的品牌，风险就大。彼时的牛栏山在江苏市场毫无知名度，怎么办呢？彩姿商贸采取的方式是代销，通过合作的二级经销商和终端店面打交道。这些经销商大多经销多个品牌，本身就已和终端店面建立了客情，这样就对牛栏山起到了品牌背书的作用。另一方面，要有利润。那时，大多数厂家的定价思路是供货价和终端店店面的大小成反比，越是小店，采购量越小，供价越高。在朱国荣看来，小店无需进场费和大量的投放费用，在相同供货价格的基础上利润反而更高。比起大店，小店的利润驱动性更强，只要让他们赚到钱，就能激发其动力。所以，彩姿商贸的做法是给小店实惠的价格，并且时常提供一些促销品。
39.浅析“一担粮二锅头”成功背后的奥秘
一个老汉、一担粮食、一双脚印、腰间一个酒葫芦，他传递的是历史、粮食酒、大众；是脚踏实地、勇于担当、坚持不懈；是有生活、有梦想；是有酒相伴、乐享生活、快乐人生。他就是“一担粮二锅头”的商标——挑担老人。图3-9“一担粮二锅头”商标“一担粮二锅头”是近两年来中低端白酒的新秀，凭借独特的营销策略获得空前的成功。在白酒动荡期期间得到消费者的认可，从2013年上市到2015年9月销售额突破4亿元，深受大众消费者的青睐，开启二锅头新时代的发展之路。“一担粮二锅头”作为二锅头品类中的新秀，虽然在牛栏山和红星两个二锅头“大哥”面前还不敢“叫板”，但随着一担粮营销团队的精耕细作，在二锅头这个单独的白酒品类中已经营造了一定的销售氛围，值得大家揣摩学习。图3-10“一担粮二锅头”产品我作为“一担粮二锅头”的小粉丝，根据对其市场策略的理解，总结了一些优秀的市场操作经验。独特口感，满足消费者饮酒需求在牛栏山二锅头超级大单品“牛二”年销售2000万箱的“引导”下，消费者对二锅头的口感依赖已经形成，无论在地摊式餐饮店还是在中高档饭店，都可以看到它的“身影”。这也充分表明，二锅头并不是只有低端人群消费。作为“一担粮二锅头”的领军人，李红军认为二锅头要想大发展，必须在口感上进行重大创新，“一担粮二锅头”就做了颠覆性创新：将传统清香型二锅头重新勾调，于是诞生了现在神奇的“一担粮二锅头”口感，突破了传统二锅头的口感瓶颈。从酿制工艺上得知，“一担粮二锅头”传承老北京二锅头的传统酿造技艺，产品选用优质高粱为原料，以麸曲为糖化发酵剂，采用老五甑发酵法、混蒸混烧、看花接酒、掐头去尾，长期储存、精工勾兑而成，具有酒液清澈透明、酒体醇厚、绵甜爽净、余味悠长等特点。低度饮酒，多而不醉对于一些二锅头爱好者来说，一直是以高度为主，尤其是一些中老年消费者人群，更是因为喝低度酒感觉“不过瘾“而选择高度二锅头。随着饮酒人群的变化，更多的消费者都会选择一些中低度的产品，可以多喝一些。“一担粮二锅头”的产品度数分别是较低的42度和38度，而非传统二锅头的高度，度数自然是酒水产品最大的信息传递者。在消费者的固有认知中，低度的酒更不容易“喝醉”，更容易“超常发挥”，这适应了现代人生活节奏较快、应酬频次较高的客观社会环境，更容易获得消费者的认可。我认为，随着饮酒人群的逐渐变化和对健康重视程度的提升，60后和70后饮酒的量和数都在逐渐下滑，而作为饮酒“新力军”的80后、90后的年轻消费人群，对高度酒出现排斥心态，因此“一担粮二锅头”敢于突破常规在度数上创新，也是成功的一个重要环节。同时“一担粮二锅头”在传统白酒的喝法上给予了年轻人特有的创新。在保留“一担粮二锅头”的精髓，重新调配带来“不一样温柔的口感”，可以根据个人口味随意调配，可加冰、加茶、加饮料的二锅头，引领消费者进入自制鸡尾酒的时代。无论在口感还是饮用方式层面，“一担粮二锅头”都做了一定的创新，得以满足更多的消费者需求。图3-11“一担粮二锅头”低度酒包装独特，产品突出在品牌形象层面，李红军认为，一个平庸的思路，一个平庸的产品，肯定是死路一条。李红军还表示目前白酒行业最大的问题不是高端酒之路被堵，而是“营销过度”。因为产品都是同质化的，所以只能把精力和资金都用在营销上，市场就是用钱买出来的。这样，经销商做得越来越累，没有卖点的产品光靠砸投入是不行的。所以，白酒企业必须在产品创新上下功夫，用产品自身的差异化卖点去打开市场，但这种创新必须是全面的，单点创新已经不足以打动消费者了。对于整体形象，我认为别具一格的包装和独树一帜的风格是“一担粮二锅头”被消费者接受的最重要因素。“一担粮二锅头”包装颠覆了传统“普通光瓶纸标”的包装风格，融入更多的时尚色彩，分别吸取了红星8年陈酿和洋河蓝优两款产品的包装优点。无论从瓶体的“肚子”还是“脖子”，看起来比其他光瓶酒产品要“高”，并且富有时尚元素，有些洋酒和红酒的感觉。同时，深褐色的瓶体色彩选择与市面上其他透明瓶形成明显的差异，尤显厚重。再加上“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”的产品广告语，让它看起来更有味道。在产品的深度挖掘层面，“一担粮二锅头”继续以年轻一族和流行用语作为切入点。比如“无语”“坐以待币”“有为青年”“暗号”“正能量”等作为产品的特殊标识，让消费者有“瓶瓶一担粮，瓶瓶不一样”的感觉。亲民价格，价值感强“一担粮二锅头”的市场价格为14~18元，牛栏山二锅头的市场价格为12~15元。牛栏山二锅头作为“一担粮二锅头”的核心竞争对手，价格较高，但对消费者来讲，2元的差价还是比较容易接受的。在消费升级的时代，14元的价格已经处于亲民价格带，并且从产品的整体形象来讲，贵几块钱也无所谓。同时，一担粮公司严格管控价格，无论是烟酒店、酒店、电商平台都不允许以过高或者过低价格销售，确保整体市场秩序。优质招商，赢在合作“优质招商、辅助市场、做深做透”是我总结的一担粮操作市场的要点。据了解，李红军曾是缔造“黑土地”传奇神话的灵魂人物，在当年中原地带积累了一部分优质经销商，此次一担粮的产品招商，就充分利用了当年“黑土地”经销商的资源。重点市场集中在北京、河北、山东和河南等地，这既是二锅头品类基础较好的传统型市场，又是李红军过去操盘“黑土地”积累的经销商人脉所致。无论在前期招商沟通，还是后续的市场战略决策，相互配合都比较默契。“一担粮二锅头”是由北京二锅头集团、北京二锅头酒业股份有限公司与一担粮（北京）酒业有限公司联合出品，作为北京二锅头的“家属”，在商家资源层面也给予了很大的帮助，尤其在北京的前期铺市，“一担粮二锅头”充分利用了北京二锅头在首都的渠道资源，迅速占领市场。独特的铺市策略和强大的铺市能力“一担粮二锅头”的市场操作相比其他产品有所差异，采取的是“先餐饮，后流通”的市场策略，并未将核心放在竞争较大的烟酒店渠道，在琳琅满目的烟酒终端店，消费者很难记住一担粮这个新产品。一担粮开始选取的是竞争相对薄弱的中低端餐饮店，后续进入一些高档餐饮店，目前在许多城市的餐饮渠道都能看到其物料宣传与产品陈列。这一点“一担粮二锅头”做得比较极致，不仅在一些高档的餐饮店，就连一些普通的终端都有覆盖。一担粮市场运作将“以点带面”的市场策略应用到极致，后续一些烟酒店渠道也顺理成章地进店销售。同时“一担粮二锅头”的营销团队的铺市可用“神速”来形容。（1）准备足。在铺货之前充分提炼产品的卖点与买点；分析市场环境和同类竞品的销售情况，找到市场突破口；充分分析网络渠道，选择最容易切入和匹配的渠道；设计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间、确定铺货数量。（2）时间短。铺市的销售人员首先会对本市场的终端进行预估，然后根据终端店的集中区域和非集中区域选择性铺市，先易后难。公司一般要求市场在50天内完成前期的铺货任务。销售人员一般通过三波铺货运动，基本完成匹配终端的80%以上的网点铺货率。第一阶段25天，完成60%的铺货；第二阶段15天，再完成15%的铺货；剩下10天，再完成10%的铺货；剩余的15%的铺货，属于钉子户，需要在后期边维护边开发。（3）速度快。集中优势人力、物力、财力，一鼓作气、兵贵神速的高效、快速地开拓市场，完成铺货目标。为了解决高效铺货问题，一担粮有时候从其他市场抽调人员成立铺货突击队协助铺货。总之，快速地完成铺货是产品上市的先决条件。（4）执行力强。一担粮的业务团队可谓是军事化团队，一声令下只有完成没有如果，同时充分利用公司的资源和经销商的网络完成铺市。据了解，这也和李红军当年在“黑土地”的领导风格也有相当大的关系。线上、线下品牌宣传的相互配合品牌宣传作为品牌打造的“兴奋剂”，一直是一担粮品牌推广的核心。我根据对市场的走访了解，一担粮品牌比较重视线下品牌的推广，尤其是在终端物料和产品线下推广方面，均开展一些亲近消费者的活动，比如一担粮社区行、餐饮店门口品鉴、展会展示、终端物料“大面积”等。同时，一担粮采取的形式均和其他品牌有所差异，尤其在宣传物料的材质、形象和整体效果层面，可以看出一担粮人经过了深思熟虑和市场考究。高效执行力的营销团队做基石一担粮的营销大团队大部分人员是当年“黑土地”的销售人员，作为高效执行力团队的典型代表，在一担粮市场各项工作中再次充分体现高效率。重点市场80%以上的酒店陈列、核心终端的醒目终端生动化物料摆放、产品的有序陈列都彰显了一担粮销售人员的工作极致程度。任何成功的背后必定有一群“疯狂”的人，一担粮亦是如此。一担粮的成功因素还有很多，要从产品研发、包装设计、市场招商、市场策略、团队打造等方面深入研究，单看一担粮产品瓶体上的字体和排版就可以发现它的与众不同。我一直认为一担粮这个产品就像周星驰的电影，任何一个环节、任何一句台词、任何一个动作，周星驰都经过深思熟虑，从而做到极致。
第九章 营销模式升级三部曲
基于顾客让渡价值理论提出营销模式构建的程序模型，即通过选择和定义价值、创造和交付价值、传播和沟通价值三个步骤构建营销模式，如图9-1所示。图9-1营销模式构建模型选择和定义价值就是以顾客让渡价值最大化为导向，进行市场细分和目标客户定位。创造和交付价值就是以顾客让渡价值最大化为导向，进行产品和服务的定位与设计，并设计客户价值最大化的渠道和终端模式，交付产品和服务。传播和沟通价值是以客户价值中的形象价值为核心定义品牌，并以客户价值最大化为导向，设计和实施企业的促销推广策略，以及确定客户关系管理策略。
博瑞森图书：企业阅读本土实践
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二、How：怎么做
具体怎么做，请见图6-5基层管理者能力建模共创会流程。图6-5基层管理者能力建模共创会流程我们来看一下共创会产出的模型成果，如图6-6所示。图6-6基层主管的胜任力模型
思考习惯七：认识自己的认识
一、消极懈怠
创始人是大股东时，企业的利益和创始人的利益是一致的。所以，做各种决策时，不会有过多的考虑，创始人会全力维护企业的利益。但在VC成为最大股东后，形势会发生一些微妙的变化。这时候，创始人的利益和企业的利益，开始出现某种程度的背离。有的创始人会觉得，自己拼死拼活的，最后拿到的却是小头，大头都被VC拿走了，而他们并没有为企业出力（即使VC为企业做了很多工作，提供了很多价值）。
1.初创公司CEO作为项目发起人
创业公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。现在大公司都在高薪抢人，即使一些业界小有名气，又有知名CEO的公司，招人也是很难的事，经常遇到已经基本谈定的人，最终告诉你，他去BAT上班了。随着公司发展到一定程度，管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点和人才地图的方式来发展并运营人才。CEO作为项目负责人要参与这两件事情的运作，让人才真正成为一个可以运作的项目，而非临危招聘。人才地图本身的执行，还需要一个HR来配合，即使公司小到连HR都还没有，CEO也可以有意识地在接触人选时积累人才地图的信息，拉长时间维度，最终形成一个粗略地图，为人才运营提供有营养的内容。一旦公司要组建人力资源团队，CEO首先考虑有做人才地图执行能力的人选。
（二）月度经营例会
1.召开经营例会的目的经营例会是检讨最近一个月经营绩效，调整战略的会议。会议的目的是检讨公司的战略定位、经营方向、市场策略、经营策略是否有问题，探讨经济环境及相关方需求，对公司的策略进行调整。参加经营例会的人员一般为总监、副总监、总经理、市场部经理、财务部经理。经营例会一般一个月召开一次，由总经理主持，时间一般不超过两个小时。2.经营例会内容●财务部工作报告（1）资产负债表。（2）损益表。（3）现金流量表、现金流量计划达成情况。（4）利润率、资产周转率、资本利用率。（5）人均利润、平方利润。（6）库存金额、管理费用、财务费用、制造成本达成状况。●业务部工作报告（1）主要产品利润对比。（2）主要产品销售目标达成情况。（3）销售费用预算差异分析。（4）后续销售预估。●事业部工作报告（1）本月固定资产增加情况及后续投资计划。（2）事业部经营绩效。（3）固定资产优化、产品与市场策略调整。（4）预算差异分析。（5）目前存在的经营困难及建议。3.经营例会流程（1）财务部报告工作。（2）业务部报告工作。（3）事业部报告工作。（4）总经理点评。（5）董事长点评。（6）主持人宣读会议决议。
二、资金筹措，让园区健康走起
产业园区、产业地产的资金筹措应该饱含两块内容，一个是产业地产商熟悉的园区建设资金筹措，另一个是容易被忽视的园区企业的经营资金融资。园区产业招商及楼宇营销的难度远大于传统地产，现金流不比住宅销售，建设周期与投资回报周期要拉长。这种情况下产业园区、产业地产建设的资金筹措压力与难度增加，开发建设风险增大。小规模开发建设产业地产，园区项目数量少和体量小，经营压力风险相对小；大规模开发建设产业地产，园区项目数量多、体量大，甚至是多个产业新城同步开发建设，显然营建压力与风险都很大，如果资金筹措渠道多元、资金调度到位且现金流稳定的情况下，园区和产城项目能够较稳定的推进下去；如若不然，产业地产商的头上始终悬着达摩克利斯之剑。有消息说华夏幸福这家上市产业地产商采用了几乎所有的融资方式/手段，但2018年还是险些倒在融资的沟中，资本大佬平安的及时出手拉了华夏幸福一把，才有了“幸福平安了，平安幸福了”的业界故事。产业园区聚集的企业中无疑中小企业占比最多，尤其是民营中小企业。众所周知，中小企业融资难是一大社会问题，融资包含企业的债券融资和股权融资。大运营时代扑面而来，探索搭建园区金融投资服务平台，协助解决企业融资难题，是园区的责任，也是使命，这个平台搭建运行的好，园区在助推企业成长的同时，也在完善提升自己的运营模式，增强自身的复合运营能力，让企业和园区都能够健康持续发展，此乃共赢之举。天津智慧山科技文创产业基地围绕中小科技企业和文化创意企业融资难的问题，特别引进官方背景的城市科技小额贷款公司和文化小额贷款公司，在两家政府旗下的小额贷款公司的示范效应下，园区吸引聚集了一批投资公司、信用担保公司、小额贷银行、OTC交易服务平台等相关机构常年在园区开展投融资服务业务，积极助推了园区企业的经营成长。
  
    
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