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五、督办执行，强化执行力和工作作风
给予了好的思路，可行的工作方案及必要的市场支持后，并不意味着领导者就可以对销售业绩差的业务人员的后期工作听之任之。与此相反，领导者更需要对销售业绩差的业务人员给予相应的监察和督促。领导者可以从以下几个方面来入手：第一，跟踪该业务市场工作的进展情况，防止方向跑偏，尤其在销售政策和费用的使用，要防止单纯依靠费用来完成销售指标的做法。第二，强化该业务的工作执行力，要求其在工作中按照既定的思路稳步推进工作。第三，对该业务和市场产生的新问题要给予及时的关注和有效的解决，必要时要亲临一线，督导业务人员开展相关的工作。小提示：没有监督的权利会产生腐败，没有监督的工作会滋生懒惰。
三、调研诊断成果的价值
（1）评估企业文化建设现状的优劣势。（2）探寻企业发展历程中的优秀文化基因。（3）明确企业当前文化管理的问题及根源。（4）明确战略转型要求下企业文化管理的重点。企业文化调研诊断工作，一般情况下分为四个步骤：项目启动阶段→调研诊断阶段→调研诊断分析→出具诊断报告。下面对这四个步骤进行详细讲解。
12.2.8 配送成本降低的改善案例
运输费用是物流中心的最大支出项，包含车辆折旧、人员工资、油费、维修费、保险费。考虑到城市限行、医院场地、装载率等因素，目前医院配送多采用欧式轻型客车以依维柯或全顺为主。医院药房有严格的接收时间要求，配送车辆必须在时间窗口内送达。因为很多医院有上架要求，每辆车一般配一名司机和一名搬运工。在车辆容积、车辆型号、单车人员配备都固定的情况下，降低单箱运输费用的重点在于根据销售部的销售预算箱数提前规划好车辆能力，从而提升单车的装载率和车辆的出勤率。在北上广这样的城市，由于拥堵、单行线等制约，路线优化软件很难应用，路线划分更多的是靠历史经验积累。依靠车载GPS数据提取车辆运行速度的历史数据，要求配送员工手工记录交接时间这样的相对原始的手段来获得路线数据。某医药商业公司的路线分为城市线、郊区线和冷藏线。城市线每天配送2次，上下午各一次；郊区线一天一次；冷藏线也是一天一次。城市线早上发生时间为6点，下午发生时间为13：00点。一般上下午配送的箱数比为7:3，上午用时更长。2个班次合起来运输时间接近10小时。郊区线和冷藏线都是早上发车，晚上回。按照如下的公式计算一条线路的配送时间。标准配送时间=时速系数×公里数+件数交付系数×件数+点数交付时间×点数其中，时速系数按照40/小时、50/小时、60公里/小时三挡计算，基于GPS历史数据。点数交付时间：按每个点5分钟核算，固定定额时间。件数交付系数：每箱交接时间。根据一般医院，上架要求医院等具体要求分解为几个固定值。一件交接为1分钟。虽然整箱和零拣一件交接时间差异很大，但此处未更详细展开。调度根据车辆容积，客户需求箱数，客户位置等输入数据，将客户分配到每一条线数中。要求上午用时不超过6小时（12：00前送达），送货总量不超过车辆的容积。表12-13是某物流中心的经过改善的实际车辆装载率与出车次数。表12-13某物流中心的经过改善的实际车辆装载率与出车次数　标准车次装载量实际车次装载量装载率装载率变动（实际/标准）第一年第二年第一年第二年风景海狮94546057%64%11.1%金杯77455058%65%11.1%南京依维柯12712013094%102%8.3%五十铃冷藏车27423025084%91%8.7%全顺冷藏车84506060%71%20.0%全顺箱货21810012046%55%20.0%全顺箱货（小）20511014554%71%31.8%
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第二十章从源头理解生产系统
和一般认知不同的是，1954年出版的《管理的实践》中第九章已经讲到了今天越来越为企业所重视的“大规模定制”生产方式。德鲁克谈的并不是具体的生产管理，而是想强调一个重要理念：“生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。”原文是“Productionisnottheapplicationoftoolstomaterials.Itistheapplicationoflogictowork。”想要准确理解这句话的内涵，就必须回到“Logic”这个词上，此处“Logic”译为“逻辑”有些别扭（最早把Logic翻译成逻辑是清末民初的翻译家严复先生），从词性上来讲，“Logic”是理性的意思（Logic即逻各斯‘Logos’或‘λóγοs’的词根），理性是西方哲学的核心概念，抛开其中晦涩的哲学意蕴，我们在此可以把它理解宇宙秩序在人脑中的反映注。在此处，“Logic”译为“规律”更加符合原意。“生产并非把工具应用在材料上，而是将规律应用在具体生产工作上”。具体而言，德鲁克描述了三类基本生产系统的规律。第一类是单件产品的生产系统；第二类是大规模生产方式（德鲁克称为“旧式”大规模生产）；第三类是大规模定制生产方式（德鲁克称为“新式”大规模生产）。
（二）为什么SaaS初创企业必须搭建科学销售体系
这里我想请出“78”这个数字。不仅SaaS的CEO，我希望所有B2B公司的CEO都要深刻领会这个数字背后的商业意义。如果以后有人问我什么是SaaS思维，我的答案就是“78”。“78”就是如果你每个月新签一个MRR为1000元的新单，经过12个月的周期，假设没有任何客户流失，到年底就有每月78个1000元的流水。如图2-20所示。图2-20“78”我一直说这就是国内外真正懂ToB的投资人对优秀的SaaS业务拥护的原因。因为针对每月1000元的收入，你的获客投入相对有限，但是你的产出在12个月内就可以被放大78倍，这是多么惊人的投资收益！当然，这里还有一个非常重要的前提——“假设没有任何客户流失”。这个前提在国内动辄50%以上的客户流失率面前可能像一座无法翻越的大山。 但是起码我们从“78”这个数字清楚地知道了搭建优秀的SaaS业务需要关注的三个点：（1）稳定的成本投入。（2）保证每月的获客。（3）尽量避免客户流失。 这是最赚钱的ToB模式。有限的获客和客户成功投入成本，带来躺着都能收钱的长期合约。这就说明SaaS的销售范围必须包含所有影响收入产生的岗位：从获客到销售再到客户成功。只要有触客，就属于销售行为，就要设计规划，用一套逻辑打通，沉淀优势打法套路，快速复制。下面就获客成本、收入战略和客户成功谈一下科学销售如何落地。
4.26/大厂流程专家谈流程到底怎么干/王焕东
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月26日早10：00专家：王焕东，国内实战型流程管理专家，东南大学管理学硕士。具有多家千亿级企业经历，从事数字化转型与变革、流程体系搭建、流程建设及运行监控、流程优化、流程团队及文化等相关工作。著有《流程经理10年案例笔记》《流程的快与慢》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大厂流程专家谈流程到底怎么干1流程管理的定位在探讨流程管理具体如何开展之前，我们首先要明确流程管理在企业中的定位。定位理论源自美国的特劳特，他的《定位》这本书对我影响很深，这个理论在流程管理领域同样具有重要的借鉴意义。作为流程管理人员，我们必须清楚流程管理在企业中所处的位置，以及它能为企业带来的价值和对管理者的帮助。否则，在企业变革或裁员时，流程管理岗位很容易被忽视，因为如果无法展现出价值，就难以得到认可。接下来，我从三个方面给大家详细讲讲流程管理的定位。（1承接战略需求传统上，流程管理是沿着公司战略层层分解的。从公司战略出发，通过流程架构承接，一直到L4-L6的流程。在这个过程中，我们把企业最佳业务实践和管控要求，沉淀为流程的规则、表单、模板、checklist等。但这里存在一个问题，流程人员觉得自己为企业沉淀了知识和业务，但业务部门却不一定认可。因为业务部门本身工作就忙，他们会认为流程管理增加了额外工作量，比如搞流程架构建设、监控等，所以这是流程管理在承接战略需求时面临的难点。（2参与变革对于现代企业来说，变革是必然的，不变则亡，变可能有生机。企业一旦决定变革，就会像华为1998年开始的IPD变革一样，遵循一定的方法和步骤，比如科特的变革八步法。在变革过程中，我们要充分融合流程与变革。我们在学习华为的变革模式，像“七横六纵”，涵盖立项、概念发展、详细发展、设计、试点验证、推行运营等阶段，横向涉及变革、价值、业务架构、数据架构等多个方面。在这个过程中，我们将流程的规划、建设、监控、优化等阶段，与变革的各个阶段进行映射。比如在变革立项阶段，流程人员要进行现状诊断和对标；概念方案阶段，进入业务方案或优化方案阶段；详细方案阶段，开始搭建流程优化工作；设计阶段，流程工作相对弱化，主要配合IT将流程落地到系统；试点阶段和推行运营阶段，流程人员也要积极参与相应工作。通过这种方式，我们企业构建了一套流程管理体系，不仅流程内部前后端相互结合，还与变革阶段实现了端到端的拉通和融合。（3推动数字化转型数字化转型是当下的热门话题，但本质上它是变革的一种形式。从数字化转型的流程来看，首先要进行愿景规划，就像战略中的“五看三定”，通过客户对标、现状调研等形成数字化转型愿景，然后按照4A架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）进行规划，形成项目或关键举措，最终进入变革实施阶段。在这个过程中，我们发现流程管理起着关键作用。开展数字化转型，第一步就要做好流程工作。因为流程是业务的抽象化在线，只有把业务的来龙去脉诊断清楚，后续的IT、AI等工具方法才能有效应用。否则就会陷入“垃圾进垃圾出”的困境，所以业务流程是数字化转型的基础。华为在变革过程中提出了“变革铁三角”理论，这也是“七横六纵”的核心。变革铁三角包括组织、流程、IT三个方面。在变革中，组织会进行调整，涉及岗位、职责、人员变动；流程要承接变革、数字化转型和战略要求，改变管理和业务模式；组织和流程的要求最终要通过IT或AI工具落地到系统中，便于执行。这三者相互配合，形成了变革的核心驱动力。综上所述，流程管理的定位主要围绕这三个方面：承接战略需求、参与变革、推动数字化转型。明确了定位，我们在开展流程管理工作时，就要围绕流程管理的基本逻辑，不断完善流程的规划、架构、搭建、设计、运营、优化等环节，保障流程机制的有效运行。2怎样做流程架构（1价值链模式与POS模式流程架构是流程管理的重要组成部分。目前，中国企业大多采用基于迈克尔・波特价值链理论的流程架构梳理方式，APQC等行业标准也是以此为基础。流程架构就好比一张地图，从宏观到微观，分层分类地展示企业业务流程。比如用全国地图来比喻，有省级、市级、县级地图，对应到流程架构，就是不同层级的流程。也可以用搭房子来形容，要有房梁、地基，然后一层一层搭建。流程架构的分类方式有很多种，像华为采用的是OES模式（运营、使能、支撑），而我给大家展示的是另一种常见的POS模式。在POS模式中，P代表计划规划，对应战略和投资并购等内容；O代表运营，包括研发、营销服、供应链采购等；S代表支撑，涵盖人资、财经、IT、质量、安环等部门。这是行业内比较通用的流程分类框架。流程分层与核心交付物在搭建流程架构时，不同企业的分层数量不同，有的是四层，有的是五层、六层甚至七层。这取决于企业的投入精力、资源和精细化程度，但本质逻辑是相通的。以我所在的企业为例，我们搭建了六层流程架构。一级流程（L1）是按照企业战略运营模式确定的，不同企业的L1可能差异较大。从L1往下剥离L2时，要遵循MECE原则（相互独立、完全穷尽）或结构化原则。比如研发流程的L2，可能包括研发规划、设计、运营、支撑等。三层（L3）和四层（L4）的划分也是类似逻辑。我们企业把L1到L3定义为流程架构层，这一层有三个核心交付物。第一个是流程架构图，它清晰展示了L1、L2、L3之间的逻辑关系；第二个是流程架构卡，类似于流程的“身份证”，记录了流程的名称、目的、描述、输入输出信息、前端后端流程以及绩效指标等；第三个是流程集成关系图，它呈现了L1到L3的整体脉络，包括前后逻辑、上下左右的串联关系和输入输出，为业务提供了清晰的流程脉络，便于识别流程边界和相关信息。L4通常就是我们常见的流程图，L5是流程图中的流程活动，即具体步骤，L6则是表单、模板、checklist、案例规则等。不同企业对这些层级的定义可能有所不同，有些企业没有L6，直接把相关内容作为附件，这并不影响流程架构对业务的承载，关键是要符合企业战略和运营模式，清晰呈现业务流程。（2华为4A架构的Y模型法接下来要给大家介绍的华为4A架构的Y模型法，是今天的重点内容。这个方法相对比较先进，在普通行业应用较少，因为它比较复杂，对企业的资源、精力和时间要求较高。4A架构包括业务架构（BA）、应用架构、技术架构、数据架构。华为结合自身以客户为中心的实践，形成了Y模型方法论。在这个模型中，最上层是战略洞察和意图，这是开展流程工作的前提。从战略往下分解，会出现价值流和能力两个概念。价值流价值流是根据客户旅程来的。客户旅程就是客户从产生想法到完成购买、后续使用等一系列过程中的思维和行动步骤。企业内部的价值流要与客户旅程进行映射。比如客户有购买想法时，企业要通过营销、研发等手段满足客户需求；客户进行产品对比时，企业要通过LTC（销售管理流程）将线索转化为商机；客户下单后，企业要在订单配置、供应链协同、生产交付等方面做好工作，后续还要通过OT（订单到回款）、ITR（问题到解决）等流程保障客户运营和质量。价值流是分阶段的，与客户旅程一一对应。能力能力一方面承接战略，企业为实现战略需要具备相应能力；另一方面与价值流阶段映射，为实现每个价值流阶段的目标，企业需要具备特定能力。流程架构再与价值流阶段和能力进行映射，L1-L4的流程与价值流、业务能力相互匹配，最终进入业务流程建设阶段，也就是流程设计的L4-L6阶段。在流程活动阶段，要匹配流程角色，这些角色与组织岗位挂钩，同时流程活动会产生L6的内容，如表单、规则等，这些内容会作为数据架构和应用架构的输入。整个Y模型通过这样的逻辑，将战略、业务架构、流程架构、组织、IT等各个方面紧密联系起来，形成一个完整的体系。在流程架构分解过程中，还可以运用生命周期、PGD（产品增长设计）、场景、要素等分解方法。虽然Y模型复杂，但华为的实践证明它是可行的，如果企业条件允许，可以尝试应用。3流程建设方法流程建设是流程管理中耗时较长的环节，我们总结了五个步骤，当然不同企业可能有六个或七个步骤，这都没关系，核心是把流程建设工作做好。（1审视流程边界与客户在开展流程建设时，首先要审视流程边界。我们要参考流程架构图和集成关系图，明确上游流程、下游流程，以及本流程的目的和客户价值诉求。通过判断前端流程的输入和本流程的输出，实现前后端边界的贯通。以人力资源流程为例，人力资源流程不是孤立的，每个流程的前端可能有多个流程提供输入，输出也会传递给多个后续流程，形成一个复杂的网络。而且人力资源流程与财经、战略、变革等流程相互贯通时，情况更加复杂。所以流程建设并不简单，要想精细化管理，需要考虑很多因素。在识别流程客户方面，给大家两个原则。一是看哪个部门从流程中受益最大，二是看哪个部门受流程影响最大，这两个维度可以帮助我们确定流程客户。（2绘制流程图绘制流程图的工具很多，像Visio、eDrawings等，不同企业使用的工具和流程图元素可能不同，这里就不详细介绍了。我想给大家分享我们总结的“五步六要素”方法。第一步是拆活动，要先把业务活动拆分成一个个具体的活动，明确业务要做什么。第二步是零接口，就是把前后端和中间的各种接口梳理清楚并串联起来。第三步是定角色，只有在明确业务活动和接口后，才能合理安排角色，避免一开始就按传统方式定角色，要回归业务本质思考问题。第四步是梳理表证加数的BI（商业智能）和规则，将企业沉淀的好做法固化到流程中，便于通过IT或AI执行，仅靠人的意识和能力很难保证流程有效执行。最后一步是定指标，按照QCDSR原则（效率、质量、成本、服务、体验）确定流程的绩效指标。（3识别关键点在流程活动中，有三个关键点需要识别。第一个是KCP（关键风险点），就是容易出现问题的点，比如跟财务、钱相关的点，与客户、供应商相关的点等。第二个是KSF（关键成功因素），就像“射人先射马，擒人先擒王”，是保证业务最终达成的关键活动，也就是L5的流程活动。第三个是PA点（问题区域），根据历史经验判断最容易出现问题的领域，记录下来形成经验传承。（4编制流程说明编制流程说明相当于制作流程文件，每个企业的流程文件模板可能不同。流程说明是流程图的辅助，包括流程目的、描述、专业术语、相关制度等。我们企业在这方面做得比较有特色，利用AI来实现。把流程图喂给AI，再写好角色回复逻辑和关键词，AI就能自动生成流程说明文档。大家可以尝试用DeepSeek、工作流插件或者AI智能体来实现。（5评审流程流程设计完成后，要拉通相关人员进行流程评审。这里引用陈立云老师的七个维度来评估流程设计质量：一是导向是否正确，是否达成客户价值诉求；二是流程是否精简，可以对标一些运营模式进行判断；三是责任是否到位，避免扯皮现象；四是接口是否顺畅，上下游和中间环节都要衔接良好；五是规则是否明确清晰，能否固化到IT系统；六是是否有经验互换，流程设计要有表单模板等并固化到L6和IT系统；七是是否解决了当初的问题。4流程的诊断和优化流程建设完成后，就要开展流程运营工作，包括流程检查、成熟度评估、诊断和持续优化。这里给大家分享一个通用的三阶八步法，企业可以根据实际情况参考，不一定完全照搬。（1现状诊断讨论第一步是了解背景、目标和范围。开展流程诊断和优化，要清楚为什么做，是源于高层要求、变革需求、战略需要，还是因为绩效指标不达标、与客户对标差距大等。明确要达到的目标，比如按照QCDSR维度设计流程绩效目标，同时要界定清晰范围，避免项目范围蔓延导致失败。第二步是开展流程建造诊断，第三步是进行问题根因分析。在这个过程中，可以使用多种工具方法，比如根据职责、制度收集信息，开展调研分析、下发问卷，组织workshop研讨，从系统中拉取数据进行分析等。通过多维度的分析，准确识别流程问题和根因。最后要形成流程现状诊断报告，让领导了解工作全面性和可靠性，放心推进后续工作。（2流程优化方案设计第二个阶段包括第四步到第六步，主要是开展流程优化方案制定、汇报和拉动资源等工作。在优化方法上，一是运用第一性原理，回到事情本质思考问题；二是参考运营模式和业务模式的创新案例，像美团外卖、京东外卖等颠覆传统业务模式的做法，企业内部也有财务集采、VMI（供应商管理库存）等经典案例；三是采用ESEIA方法（清除、简化、整合、增加、自动化）；四是调整逻辑顺序，比如将串行流程改为并行；五是根据管控模式，如战略管控、运营管控、财务管控等，调整业务授权和流程建设方式。（3流程落地固化最后要将优化后的流程文件落地，实现AI化和IT化，将规则和经验沉淀下来，形成模板，便于流程的有效执行。5AI在流程管理中的应用AI是当下的热门技术，在流程管理领域也有很大的应用潜力。我们企业在应用AI时，遵循一定的步骤。（1AI智能体搭建步骤第一阶段是规划AIagent。第一步是明确应用场景、客户及价值。要清楚AI在哪些场景下使用，针对哪些客户群体，相比传统IT有什么优势，比如是否能降低成本、提高效率等。第二步是回到流程中，查找流程的问题和痛点，判断是否适合用AI解决。第三步是梳理AI的功能定位和开发需求，如果评估后确定可以用AI改进，就可以讨论具体的开发需求，并请评委专家进行评审。进入第二阶段设计AIagent。第四步是绘制业务场景中AIagent的运行框架图，明确AI在整个流程中的运行方式。第五步是搭建AI智能体，选择合适的大模型，如豆包、DeepSeek等，不同大模型有不同优势，要根据需求选择。同时要配置企业自己的知识库，融入插件、工作流等，形成AIagent的运作逻辑，写好promote，明确角色、技能、任务和建立条件。第六步是设计用户沟通页面。第三阶段上线AIagent，进行测试调优和发布。（2AI+流程改善活动我们企业内部开展了“AI+a”活动，在业务流程收集过程中，提出业务需求并进行验证。活动采用双导师制，即流程导师和AI导师共同参与项目，与业务人员一起改善现状，明确项目目标和思路，形成改善方案。通过这些方式，我们在流程管理中充分发挥AI的作用，为企业创造价值。今天给大家分享了大厂流程管理的相关内容，从流程管理的定位，到流程架构搭建、流程建设方法、流程诊断优化，再到AI在流程管理中的应用。这些都是我们在实际工作中总结的经验，已经过实践检验。当然，这些方法更适合中大型企业，对管理成熟度有一定要求，中小企业可以借鉴其中的理念。如果大家对今天的内容还有疑问，或者在工作中遇到流程管理相关问题，欢迎随时交流。也欢迎大家购买我的《流程经理十年案例笔记》和《流程的快与慢》两本书，里面有更多实践经验分享。谢谢大家！【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题，工作难题……直播预告列表一键预约全部直播
三级文件××-03-09车床操作指导书
车床操作指导书
6.5结构设计输出文档模板
6.5.1结构总体设计说明书/总体设计方案结构总体设计说明书/总体设计方案如表6-11所示。表6-11结构总体设计说明书/总体设计方案序号章节内容1概述项目介绍，参考资料，术语，特殊说明2结构解决方案² 方案示意图：方案结构示意图、方案简图等，有多个方案时需画出多个方案的示意图；² 方案说明：说明方案与需求的针对性，列出要在方案设计活动中重点解决的问题，有多个方案时需列出不同方案的说明3方案对比及方案分析² 方案对比及分析：包括方案优缺点、方案周期、成本、风险等；² 方案分析结果及说明：根据上面的分析得出对比结果，并对方案结果进行说明4方案建议根据前面的分析和对比，给出方案建议5其他方案存在的风险及措施；方案需求符合性分析6.5.2结构概要设计说明书模板结构概要设计说明书如表6-12所示。表6-12结构概要设计说明书序号章节内容1概述项目简介、设计背景、设计概要、产品功能、主要的国内外同类产品、国内外同类产品的结构设计分析、设计定位与思路、参考资料、术语、特殊说明2结构整体方案说明² 结构整体方案说明：方案示意图，结构的基本设计思路和环保要求，包括可拆卸性、可回用性及节能要求。说明设计与需求的针对性，列出要在详细设计活动中重点解决的问题。方案符合性分析；² 结构设计标准及外形尺寸：定义结构设计所遵循的设计标准，描述产品外形的最大外形尺寸及其相关配套尺寸；² 系统集成效果说明：产品集成、产品与周边及配套设备一起放置时的协调一致性及整体效果进行说明，ID风格是否与公司产品风格一致做简要说明；² 装配图：部件级结构关系，要求零部件表达出功能特征，表达出整机布局、空间利用和外观特征；² 技术难点要点、方案存在的风险及预防措施3结构概要设计结构可靠性设计，工程可安装性设计，EMC设计，静电放电防护设计，热设计，防尘要求，防水要求，防异物要求，可维护性设计，结构相关的状态指示，定期更换（或清洁）的部分，定期维护的模块部分，结构安全设计，噪声控制设计，三防（防霉、防潮、防盐雾）设计，各结构件的材料应用，各结构件材料的表面防护措施，包装储运设计4包装设计方案² 方案说明：阐述包装方案结构组成，贴纸、包装盒、产品上包含的贴纸，BOM上包含的包装内容；² 方案需求符合性分析：说明设计与需求的针对性，列出要在详细设计活动中重点解决的问题5主要加工工艺性分析² 分析结构件、包装物的可加工性、可装配性6整机可装配性设计及走线工艺要求² 整机装配过程：重要的装配点，给出这些重要装配点的指标要求；² 走线：说明出线方式、工程布线方面的要求，提出走线路径和空间要求7共用模组和共用零件、新配件说明分析共用模组和共用零件，新配件选用的必要性及合理性8可采购性及成本分析分析可采购性（特别是外购配件），分析结构成本9技术指标及性能测试清单样机开发完成后需进行的相关实验清单6.5.3结构详细设计说明书模板结构详细设计说明书如表6-13所示。表6-13结构详细设计说明书序号章节内容1概述项目简介、参考资料、术语、特殊说明2整机装配设计² 装配图和零件图：结构设计功能框图，完全结构关系，详细的整机特征，零件工程图，详细商品化信息；² 基本尺寸架构设计：基本尺寸、整体关键装配尺寸、外观尺寸要求、尺寸实现方式3内部结构实现² 输出输入功能模块设计：产品整体输入输出，并考虑相关配套设计；² 其他功能模块设计：如电源尺寸、存储系统、控制系统等逐一结构定义；² 系统热设计、防尘设计、可靠性设计、可生产性设计、其他设计考虑4包装装配图和零件图² 装配图：单机包装、栈板包装、备件包装；² 设计说明：说明设计与需求的针对性，设计可靠性分析与校核5组装与拆解工艺装备，组装动作分解图，拆解动作分解图6搬运、安装、使用和维护动作模拟分析搬运、安装、使用、维护7零件可制造性分析工艺分析、工序分析、成本分析8存在的风险及措施 9需求符合性分析 10模组说明主要确认借用件、新配件选用，定义结构、功能特征等，并列出新器件清单11材料表出结构件BOM清单作为附件12模具需求 
推荐序2
朴素天真的电商有人问：“电商难不难？”或者更具体一点：“淘宝店好不好做？”这个问题放到2014年以前，很多从事电商行业的朋友都可以轻松自信地答复。但问题放到现在来问，有一部分人会选择摇头。之前，夜以继日。今日，无人问津。是不是电商真的难做了呢？不是。我认为，只要有一个点做好了，电商就不会难做。这个点就是团队和店铺里要存有一个灵魂。这个灵魂是团队精气神的引导者，也是维护者。这个灵魂是一个店铺与商品姿态的原点。而扮演这个灵魂角色的很多情况下是企业的老板。电商和传统商业一样：产品为载体，传递需求，传递吸引，传递信任。电商和传统商业不一样：更便捷丰富的购物方式，更入微繁多的消费行为，更激烈的竞争环境。无论一样或不一样，本质和目的都是相同的：找到顾客或让顾客找到，然后再拉近距离。在这些过程中，老板的认知和姿态决定着店铺与顾客之间的最终距离。与客户距离越近，店铺越成功！但如何拉近距离呢？子道老师告诉我们：“尊重顾客，跟随顾客，满足顾客。”问题又来了：如何尊重？如何跟随？如何满足？优秀的店铺与商品姿态是对顾客最好的尊重。洞悉消费行为让跟随客户变得有迹可循。充分让顾客感到信任就是顾客最大的满足。《电商总裁操作手册》朴素翔实地阐述了做好优秀店铺与商品姿态最基本的操作逻辑，生动具体地剖析了顾客消费中的感知过程与行为细节，细致入微地解释了买卖双方容易存在的沟通误区，让每一个从事电商的老板阅读之后，都能在操作店铺和管理团队的行动上有方可依，思想上高屋建瓴。越朴素越真诚。感谢子道老师。宁波言允贸易有限公司总经理张忆
昼眠夕寐，蓝笋象床。弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。
（十二）责任过轻易引发道德风险——发包方违约责任不明确或不对等
主要表现（1）合同中未约定关于建设单位的任何违约责任，或仅对建设单位须承担的违约责任做原则性约定，建设单位违约后，无明确可操作的承担违约责任的约定。如“建设单位不履行本合同约定的责任和义务的，应承担相应的违约责任”。（2）未约定建设单位延迟付款的违约责任或违约责任过轻，如约定“建设单位违反本合同造成总包方损失的，应向总包方赔偿损失，损失赔偿额最高不超过合同金额的0.5%”。（3）因“甲供”或“甲指”设备未能按时供货，或甲方指定分包方违约等非总包方原因导致工期延误和质量问题的，合同中未明确约定为建设单位责任。（4）在建设单位违约的情况下，没有给予总包方工期顺延，或者费用补偿的约定。法律后果（1）合同中不对建设单位的违约责任做明确规定，视为没有约定或约定不明；则只能适用法律规定，但法律上对违约责任规定笼统、抽象，操作性不强，故一旦建设单位违约，总包方将难以追究建设单位的违约责任。（2）如合同中约定的建设单位违约责任过轻，将会导致建设单位的违约责任不足以弥补总包方的损失；更有甚者，因违约成本过低，有的建设单位可能会恶意违约以实现其不正当目的，最终受损害的还是总包方。（3）如合同中对建设单位如何计算违约责任没有约定或约定不明，总包方向建设单位要求违约金没有依据，还会影响总包方暂停施工、赔偿损失、解除合同等合同履行抗辩权的行使。（4）项目建设过程中，因建设单位未履行或未及时履行合同义务，如不及时支付工程款、不办理签证、不办理竣工验收。该种情况下如建设单位不予工期顺延或费用补偿，将导致总包方工期违约风险，还将引发总包方对下游分包方、供货商承担违约责任。（5）“甲指”分包和材料供应如果不符合项目建设要求，仍应由总包方向建设单位承担违约、赔偿责任；总包方如以“甲指”为由拒绝承担违约责任，没有合法依据和缺少确凿证据，因为几乎所有“甲指”，建设单位均不会留下相关证据。防范措施（1）合同中对建设单位和总包方违约责任的约定应体现平等、公平原则，有明确的违约金或违约金的计算方法。例如延迟付款的违约责任可约定为：建设单位应付未付款项应按照贷款市场报价利率（LPR）支付利息；逾期支付超过56天的，应按照贷款市场报价利率（LPR）的两倍支付利息且总包方有权选择暂停停工或解除合同。（2）合同对建设单位和总包方违约责任的约定要对等，在建设单位非常强势的情况下，要尽量争取对等，双方违约责任在违约范围、责任轻重上要尽量争取对等，不能差距悬殊。例如建设单位承担不超过合同额1%的违约金，而总包方却承担不超过合同额10%的违约金；总包方违约时应赔偿建设单位所有直接和间接经济损失，包括但不限于电价损失、补贴损失、预期利润、诉讼费、律师费、取证费等，而建设单位违约时，应赔偿总包方的直接损失且不超过合同额1%等。（3）应在合同中清晰界定建设单位和总包方的责任范围，明确约定因建设单位前期手续办理迟延、付款迟延、甲供材和甲供设备迟延或不合格、履约过程中相关手续办理延迟、项目用地等非总包方因素导致的工程逾期，总包方不承担责任，并可相应顺延工期，由此造成的损失，建设单位应予以补偿。（4）对于甲供材和甲供设备应明确约定供货时间、供货数量和质量标准、交接点、卸货工作和费用承担主体，履约中总包方应严格履行甲供材和甲供设备的验收程序，以及质量异议的处理方案；对于因特殊原因不得不接受“甲指”分包方的情况下，仍要履行公司分包方竞争遴选程序，一视同仁签订分包合同，明确分包方的违约责任，加强对“甲指”分包方的履约过程管理，存在工程质量和工期问题应及时、严格处理，避免被“甲指”分包方“绑架”。
  
    
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