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七、解决农户资金紧张的问题
农户购买农资主要是为了农业生产，而农业生产具有季节性、周期性特征，通常是春季买农资，冬季卖农产品。随着土地流转进程的加快，大户、专业户规模化种植成为趋势，农户购买农资资金数额巨大，往往是等到农产品销售后才予以回款，因此造成了传统农资市场赊销严重。目前种植户贷款困难，因为农村的征信过程很困难，银行很少放贷。农资电商布局互联网金融服务有着天然的优势，提供贷款或互联网P2P金融服务可以有效缓解农户购买农资资金紧张问题。在诸多农业服务领域中，农业企业互联网布局中不可或缺的一环是金融服务。
4.顾客会因为你而信任
图8-1被信任（1）语言文字、声音、体态语言、三大沟通因素，文字只占了7%，声音占了38%，体态语言占了55%。（2）自身特质和个性很重要。我们是品牌的传播者，要具备获得信任的7项特质。​ 权威性：来自你的专业、经验、技能。​ 意图或动机：纯净，不谋私利。​ 吸引力：长相、职业化服饰、清洁、整齐等。​ 个性：活泼、客观、精细、独立等。​ 相似性：与顾客找到地域、宗教、学校、爱好等相似特质。​ 既关心工作又关心人。​ 自我意识与开放程度：对待别人，思维开放，善待别人的处境，不具有很强的自我防卫攻击性，不会因为别人一句无意的话，而觉得受到了冒犯，进而去攻击别人。5.基本素养（1）胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流的销售人员是被值得信赖的。​ 胜任：具有相应的技能与知识，要体现出专业、职业的素养，工作规范、熟练。​ 礼貌：对顾客态度友好、充满敬意、能为顾客着想。您好、欢迎光临、谢谢、很抱歉、让您久等了、对不起、您有什么需要我可以帮您吗？等等。​ 可信：品行值得被信任。​ 可靠：自始至终能提供准确的服务。​ 反应敏捷：能对顾客的有关问题和需要做出迅速反应。​ 善于交流：能尽力理解顾客，并能与顾客沟通。（2）努力工作、主动积极、乐观、自信、热情、真诚、坦诚等是最容易获得信任的个性。（3）微笑是你获取好感的最好办法。微笑是你解答异议与破解尴尬气氛的最好办法。（4）声音与你的身体语言更胜过千言万语，一个说话声音迷人、销售现场工作规范、肢体挺拔舒展、服饰整洁职业、具有激情、面带微笑的促销员在远处就会让顾客产生好感，在现场销售，每一步都要如此体现。（5）表达你对顾客的好感与关心，赞赏顾客的优点、关心对方所关心的，帮助能帮助的，对小朋友夸赞、对提着物品不方便的顾客施以帮助，真诚地说几句关心的话语等。只有你对顾客投入了感情，你才能获得顾客的感情与信任。（6）虽然你只影响了1个顾客，可是周围还有许多顾客会被你影响感动，未来她们会购买，这名顾客还会告诉给自己的亲朋好友，你又增加了很多顾客。另外，一定要坚持不懈地做，只有坚持不懈，你的商圈里的顾客多次看到你的表现，才会有深刻印象，顾客才会真正信任你，你的最重要的商圈顾客才会被你教育出。6.获取顾客信任的要则​ 真正站在顾客的立场上考虑顾客需求，与顾客建立情感联系才会获得伙伴关系、获得推荐。​ 顾客不会因为你一次做到了就信任，长久如一才会换来信任。​ 信任很奇妙的，一旦取得，永不会变。​ 信任是很脆弱的，一旦出现错误，就很快失去。​ 取得了信任就取得了成功，就取得了顾客下次光顾你的机会，否则你一无所有。
十一、影响图
这种图是对变量与成果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如图7-3所示。图7-3影响图示例
一、系统图及实施案例
（一）系统图的定义系统图法又叫树图法，是将目的和手段相互联系起来逐级展开的图形表示法，利用它可系统分析问题的原因并确定解决问题的方法。系统法可以系统地掌握问题，找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理，例如：质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某种手段；而为了采取这一手段又必须考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级的手段就成为下一级手段的行动目的。系统图法就是把达到目的所需的手段、方法按系统展开，通过制作出系统图，然后利用此系统图掌握问题的全貌，明确问题的重点，进而找出达到目的的手段。利用系统图法的概念，把达到某一个目的所需要的手段层层展开成图形，就能对问题有一个全貌的认识，并且能找到问题的重点，从而找出实现预定目的的最理想方法。系统图法不仅对明确管理的重点、找出质量改进的方法和手段十分有效，还是企业管理人员不可缺少的“目的—手段”的思考方法。系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图；另一类是措施展开型系统图。在质量管理活动中，以下几个方面经常用到系统分析图法：（1）在开发新产品过程中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开。（2）在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位。（3）在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动。（4）在处理量、本、利之间的关系及制定相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施。（5）在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。（二）系统图制作步骤1.确定目的和目标具体地提出研究对象所要达到的最终目的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明“为什么要达到此目的和目标”，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要地注明，同时要根据更高一级的目的、目标来判定该目的、目标是否可行。2.提出手段和措施要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。3.评价手段和措施，决定取舍对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。评价中可用一些符号来表示评价的结果，如x代表不可行、O表示可行等。4.绘制系统图绘制系统图是最重要的一环。具体做法是：首先把程序“1”中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出几个问题反问一下：为了达到确定的目的和目标首先采用什么手段?如果把这种手段和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还需进一步采用什么手段?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的“手段”或“目的”？5.制定实施计划根据对象制定实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。在系统图使用过程中，应注意以下问题。（1）系统图常被用于拟定对策阶段，但是在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图法，灵活运用系统图法可以充分发掘问题的潜在原因。（2）用系统图分析出的对策需要进行有效性评估，以保证对策的有效性。（3）系统实施案例。案例1：因素展开型系统图如图1-1所示。图1-1因素展开型系统图案例2：措施展开型系统图如图1-2所示。图1-2措施展开型系统图
第三节胜任力模型与任职资格体系有何不同
胜任力模型与任职资格体系都是建立人才标准的有效工具，它们究竟有何不同呢？
散酒品牌化连锁模式之一
一、与精品相得益彰的高价值定价
作为企业市场战略的一部分，定价是一个很复杂也很敏感的问题。哈佛商学院教授雷曼德·考利曾经指出：“定价是极其重要的——整个市场营销的聚焦点就在于定价决策。”价格是连接企业、市场与顾客的价值焦点。对于企业来说，定价的目标是促进销售，获取利润；对于顾客来说，希望买到的产品物有所值，价格公道，价格是影响其是否决定购买的最重要因素之一；价格还是企业应对市场竞争的利器，企业往往通过及时的价格调整，以应对市场需求变化与竞争对手的挑战。价格更是企业品牌价值的直观体现，品牌价值越高，价格就可以定的越高，反之亦然。可以说，企业的各种竞争战略最终也都会在产品的价格战略上得到体现。在为精品找到最优的定价策略之前，我们有必要先分析下企业传统的产品定价方法，了解这些方法的利弊得失。1.传统的产品定价方式及其误区尽管产品的定价方法正变得越来复杂，但在总体上，企业传统的定价方法主要有三种，即成本导向定价法、竞争导向定价法与消费者（认知价值）导向定价法。这些方法根据情境、计算方式等因素，又可以做进一步细分。但这不是本书探讨的重点，在此就不做具体展开，我们只需要大致了解这三种定价方法的要点即可。为了方便理解这些抽象的理论，笔者用一个案例故事加以说明。甲公司是一家专门生产办公桌椅的企业。一开始，企业的规模不大，研发能力不强，市场竞争也不是很激烈。他们生产的办公椅的定价就是在每张椅子的平均成本上加上25%的毛利润。虽然品牌不是很有名，但产品总体上算得上是物美价廉，所以企业的整体收益还过得去。但没有几年，有越来越多企业进入到办公桌椅的市场，市场竞争日益激烈，按原来的产品定价，椅子已经不好卖了。为了维持原来的市场份额，甲公司决定把每张椅子的价格下调15%。尽管如此，还是有一些厂家的价格比它低，因此市场还是没有太大的起色。但是如果再降价的话，甲公司将会出现亏损，入不敷出。甲公司陷入了前所未有的市场困境。面对困境，甲公司开始重新梳理自己的产品与市场，以期找到更好的方案。通过调研，甲公司发现很多办公室白领中午需要午休，但都趴在桌子上睡觉，这样很不舒服。很多人认为，如果办公椅具有能放平功能就好了，可以躺在椅子上舒舒服服地睡午觉。因此，甲公司判断，办公椅平躺功能是一个“杀手级”的价值点，而自己恰好开发了一款具有这样的功能办公椅产品，只是因为工艺、材质等要求很高，导致产品成本居高不下，定价也就比普通办公椅贵出不少，市场销售一直不温不火。不过，调研还发现，如果价格能降低20%，这款产品的销量有可能销量翻番。然而，如果降价20%，以甲公司现在的以家居市场店面为主的销售模式，不仅无利可图，甚至会亏本赚吆喝。市场竞争很激烈，企业形势很严峻。为了走出目前的困境，企业决定改变现在以线下渠道为主的模式，开始尝试采用电商营销模式，在天猫、京东等电商平台开设官方旗舰店。经过一段时间的摸索实践，甲公司在网络上，以精准营销的方式投入广告，让更多目标人群——企业白领认识到其产品的独特价值，同时因为是网络直销，在电商平台的售价比实体店的便宜低30%，公司还能获得一个合理的利润。最终，性能良好且价格实惠的可平躺型办公椅销量的得到了增长了十多倍，成了甲公司的新的主导性产品，产品的规模化效应凸显了出来，产品平均成本也大幅降低。最终，这个型号的办公椅为甲公司带来了巨大的收益。这个案例故事涉及到了产品定价的三种主要方式。一开始，甲公司采取就是成本导向定价，即“价格=单位成本+一定利润”。这种方法简单明了，是企业最基础、也最自然的定价方式。但是，成本导向定价有两个重要不足，一是让企业的盈利受到了限制，在产品本可以以更高的价格销售时却没有卖出高价，比如在市场供不应求或竞争不激烈的时候，或者产品具有很强的创新性；二是成本导向定价是一种卖方导向定价，容易忽视市场需求、竞争和价格水平的变化，在面对市场竞争与消费需求变化时，应变就会不够及时。显然，在市场竞争日趋激烈且环境变化剧烈的今天，成本导向定价的方式就显得太简单粗暴了。随着市场竞争的加剧，甲公司原来的价格无法维持，于是也就降低了价格，这就是竞争导向定价，即产品的定价主要是以竞争性产品的价格为定价基准。显然，根据市场竞争的情形调整价格，能让企业缓一口气，维持自己的市场份额，但是如果为了完成市场份额目标而牺牲了产品的获利性，就很有可能导致价格战。而一旦陷入到价格战的恶性竞争之中，往往是“杀敌一千，自损八百”，对企业自身的长远发展非常不利。价格失控还会严重影响到企业品牌价值，这就是奢侈品品牌降价总是那么小心翼翼、甚至于偷偷摸摸的原因。幸好，甲公司除了调整现有产品价格，还通过重新发掘消费者的需求，重新调整产品策略，加上网络营销的有力开展，并最终获得了成功，跳出了“价格战”陷阱。这就是消费者导向定价方式，即以消费者需求为基本依据，以他们愿意支付的价格或消费者满意的价格对相对应的产品定价。案例中，甲公司具有平躺功能的办公椅，之所以开始不温不火，症结就在于其定价对于目标消费人群来说过高了。可见，消费者导向定价的关键，是企业能准确把握消费者的认知价值。企业只有准确把握到了消费者需求痛点，以此开发出相应的产品，并让消费者能认识到产品的价值，才能真正做到以消费者为中心进行定价。然而，这恰恰是消费者导向定价的难点所在，因为消费者的认知会受到市场、心理、环境和时间等的影响而改变。乔布斯之所以被公认是商业天才，很大的原因就在于他深刻洞悉了消费者的价值认知与取向，引领消费者的认知与想象。这让苹果推出的每一款产品都让果粉们爱不释手而欲罢不能。2.基于消费者认知的价值定价定价的本质就是为“价值”定价格。定价方式的不同，是因为对于“价值”理解的不同。成本导向定价的“价值”是生产成本，竞争导向定价的是竞争对手的价格，而消费者导向定价的是消费者对于产品的心理预期与感知价值。显然，不管是成本导向定价，还是竞争导向定价，其定价的“价值”标准都是基于卖方角度。这样定价对于厂商来说，自然很容易操作，因为关于产品成本的信息与对手的价格信息都很容易获得。但现实中，产品只有被消费者花了真金白银购买了，“价值”才算是真正的实现。再好的产品，如果不能为消费者所接受，也没有“价值”可言。因此，所谓“价值”，不是生产产品所花费的成本价值，而是产品为顾客带来的、真正可认知到的价值。消费者在购买产品时，通常他们不会去计较产品的成本究竟是多少（实际上大多数人买东西就是“隔山望牛”，无法获知真实的成本信息），而是期望从中获得最大化功能、情感、体验或者身份的价值感。也就是说，消费者在意的是所付出价格成本与所得到的价值回报是否对等。只有当产品所提供的利益同消费者认知的价值一致时，其价值才会有效实现。大量企业的实践证明，基于产品价值的定价所能创造出的利润要远远大于基于成本的定价。哈根达斯的在中国市场成功就是很好的证明。在美国，哈根达斯只是与和路雪同档次的大众冷饮品牌。而在中国，哈根达斯可以说是冷饮品牌中的奢侈品牌，一般的冰激凌球每个在30元左右，“冰火情缘”火锅一般在120-160元，一种饮料在60-70元。显然，哈根达斯在中国市场的定价不是基于冰淇淋的成本，而是消费者认知价值。哈根达斯把品牌做成高端生活的标志，中高端的消费阶层固然是它的主要客群，但不少低端的消费者也被它所吸引，一旦有了闲钱，也会奢侈享受一把。与哈根达斯采取了相同市场策略的还有星巴克咖啡。在中国市场，它成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯。这4美元包含了用户的“体验”价值、商务社交的价值，以及中产阶层的生活方式。但与此形成鲜明反差的是，前些年，国际知名品牌派克钢笔就因为在中国市场的定价战略失误导致品牌价值大受损害。上世纪50年代初，周恩来总理曾使用过中国人民志愿军在朝鲜战场缴获的美军派克笔（据说还是彭德怀元帅赠送的），由于巧妙地回答了美国记者不怀好意的提问，成了新中国外交史上的一段佳话，美国制造的派克笔也成了国内钢笔中的名牌之冠。派克钢笔以其优秀的品质，稳居高端钢笔市场老大位置，后来见低端市场火爆，为了分得一杯羹，便推出了低于高端派克钢笔7倍价格的低端派克钢笔。因对低端市场不熟悉，市场运作并不理想，而一直以昂贵与高级定位在高端市场的派克笔，因其不当的降价行为损伤了其高档的品牌形象，使高端消费者不再购买派克笔，市场份额丧失了近七成。概言之，基于消费者感知价值的消费者导向定价法，才是真正意义上的价值定价。价值定价法的实质，就是为企业根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况，分析其产品在市场中的认知价值，以该认知价值、购买决策作为定价的基础来制定价格。这一点在个人消费品的体现最为明显。本质上，精品消费更多是一种价值认知型消费。因此，消费者能不能有效地认知到精品的精良品质与卓越性能，能不能体验到精品品牌所表达情感与精神内涵，是精品定价的关键所在。根据精品的价值属性与市场定位，笔者认为，精品的定价方式应该采取高价值定价，即给精品价值以优质高价。这是精品营销战略实践的内在要求，不仅可以彰显精品的精良品质，提升精品的品牌形象与价值，更能有效地让精品品牌为相应的消费者所接受，加强精品的竞争力，巩固精品品牌的市场地位。笔者喜欢德国万宝龙钢笔已有很多年，并对其做了长期研究性市场观察。笔者发现，万宝龙每年春季对产品都要向上调价，而且并不过多考虑经济因素的波动，其最低价位的签字笔的定价，从上世纪九十年代的每只一千多元，涨到了今天每只近三千多元。万宝龙始终保持或抬高产品线的均价，缩短产品线并控制库存的SKU结构，以保持品牌的高价值属性。反观国内很多企业，它们往往缺乏对产品线最低价的管控，以价格的竞争优势来追求获取短期的市场份额，结果是最低价越来越低，产品线越拉越宽，所谓高端新品的盲目高定价与低端产品极低定价相差离谱，而其主打的产品线价格很难支撑品牌价值诉求，不能让消费者信服或认同。3.精品的高价值定价战略在精品营销战略中，价格不仅仅是产品价值的货币数量表达，更是企业的一种经营战略取向。精品的高价值定价战略，需要企业以战略的视野管理与制定精品的价格，使得精品的价格与价值相匹配。首先，精品价值定价战略要能体现出精品的品质和品牌价值。价格代表品牌定位，是品牌价值高低最直接表现。消费者直接通过价格来判断品牌的定位是高端、中端还是低端的，而厂商往往也是通过产品定价来贯彻与体现其品牌定位的。国内有很多具有“奢侈基因”的传统品牌，因为在定价策略等一系列失误，品牌价值一贬再贬，沦为低端品牌，乃至被市场淘汰。红旗汽车的失落就是个典型。红旗轿车作为民族汽车工业的品牌，曾经让无数国人为之骄傲和自豪。在中国还处在经济闭塞的年代，坐红旗车、见毛主席是当时中外人士的两大向往，其特殊的领袖风范和尊贵形象，在国人心中具有独一无二、不可替代的地位。然而，遗憾的是，这样一个具有极高价值的品牌却被错误的市场策略所破坏。最能反映产品定位的莫过于其价格。红旗品牌的汽车价格一度被一汽降到13.38万元一辆。这是对红旗品牌价值的一种粗暴无知的糟蹋。低廉的价格非但没有换来销量的大涨，相反却是销量的逐年下滑。从2002年到2005年，红旗销量由近2.7万辆减少到9000辆，2006年红旗和奔腾一共才销售了1万辆左右，2007年上半年，红旗品牌轿车不足1600台。更有甚者，一汽让红旗进入出租车行业，这就等于把红旗划入低端车品牌行列，对红旗品牌形象与价值造成了巨大损害。在一汽轿车的一次展示会上，一位国家某部委机关采购官员直率地说：“我们现在基本不再考虑购买红旗车了，觉得它的档次不够。”令人欣慰的是，在2017年4月的上海车展上，红旗新H7、H5及新款SUV车型的亮相，都有着不小的创新与车型变化。但愿由高贵雅致的毛体写就的“红旗”，这一正宗共和国红色血统的品牌能够真正浴火重生，入得中高端消费者的法眼，并获得部分红旗“粉”的青睐。因此，精品定价前先认清自己产品的价值是最关键的。而产品价格是价值的最直观的代表。如香水世家的“喜悦”香水，它并没有太多产品上的差异与品质上的优势，但其通过定价，让全球都知道了这款象征身份、地位的世界上最昂贵的香水品牌。其次，精品的价值定价战略是实现企业价值、品牌价值与顾客价值之价值正循环的选择。精品合理的定价，不仅要保证顾客获得价值满足，同时还要实现企业收回成本与获得预期利润的目标。那么，具有高价值属性的精品，其定价战略该如何制定？怎样才能保障精品价值的有效实现呢？在被誉为“定价圣经”的《定价战略与战术》一书中，著名咨询公司摩立特集团的汤姆·纳格总结了成功制定“定价战略”的三个核心理念与原则：（1）基于价值；（2）利润驱动；（3）积极主动。具体说就是，一个企业定价战略的成功基础，首要条件是能为消费者提供满足消费者价值需求的产品，不管是功能价值、情感价值还是社交价值。毋庸置疑，精品在这点上有着得天独厚的优势。其次，产品的定价水平要能让企业赚钱，获得应该有的价值回报。这点也与精品营销战略的核心价值观相一致，精品营销战略的主旨就是提升中国企业的品牌价值，而实现手段与最终判断标准就是企业是否获得合理的利润回报。最后一点，就是企业要积极关注市场变化，根据企业自身条件与市场外部环境的种种因素，提前制定策略来应对不期而至的市场冲击与挑战，不管是竞争对手发起的还是技术创新所带来的。那么，企业要如何积极地应对市场中价格竞争呢？如何才能制定出“企业盈利最大化”的定价战略呢？在《定价战略与战术》一书中，作者给出了一个战略价格制定的“金字塔模型”。“战略定价金字塔”分为五层：底层是创造顾客真正可认知的价值；在价值基础上，确定相应的定价框架结构；一旦结构完成，市场营销就制定出相应的信息与工具，向目标顾客充分传递和沟通产品的信息和价值；在做出最后定价之前，还需要有一整套的定价政策，确保不论遇到如何强势的顾客或强悍的对手，产品价格都不会轻易变动，使定价结构得以保持完整。图4-1战略定价金字塔不难看出，“战略定价金字塔”是以“产品认知价值”为基础，从“产品定价”的角度战略统筹价值创造、传递、沟通与实现的营销全过程，实现营销的最终目标——提升品牌价值，实现最大化盈利。诞生于1975年的途米（TUMI），是美国的一个高品质商务包具品牌，尤其以高档军用尼龙精工制作的商务肩包，几十年来，在商务人群市场，尤其是男性消费人群中，获得了良好的声誉。途米的定价策略完全印证了“战略定价金字塔”的科学定价法则，形成了稳定的价格体系，支撑着品牌的价值高度。在笔者为女儿从上海机场途米专卖店购买一款夏季黑色迷你随身软包时，与店长进行了一次有趣的交流，并获得了有益的启示。途米的专卖店里陈列着三大类产品，一类是途米的经典产品，一类是在此基础上的更高端、更细分的创新产品，还有一类是基于年轻、女性及追求时尚的具有季节或流行的品类。在这三大品类中，途米的经典类产品陈列在专卖店的正后方货架上，是以纯正黑色的高级尼龙包具为主打产品线，而且从来不会打折降价，在市场中始终保持着的价格刚性，而第三类偏于流行的产品则会根据市场需求不定期地进行打折优惠活动。可以说，途米基于品牌价值细分的定价策略、坚挺的价格定力与灵活的、有限度与有区隔性的降价促销，清晰准确地体现出精品营销战略的定价策略。在本质上，精品营销战略的逻辑框架与“战略定价金字塔”是高度一致的。精品营销战略就是以精品的高价值属性（精良品质与卓越体验）为基础，结合数据分析与市场测试等方法，对市场进行洞察，以精准传播策略与目标消费者进行有效的沟通，制定合理的价格水平，最大化实现精品价值。
第六节 药企如何利用互联网+概念
第六节药企如何利用互联网+概念自从提出了互联网+的概念后，医药行业很多药企都跃跃欲试，计划筹集巨资进入医药电商。但迄今为止，除了仁和集团的叮当快药之外，鲜有制药企业真正成功通过运作互联网+而获得医药电商成功的。我们对目前的在互联网＋概念下的医药电商运作情况做一个简单的梳理： 以岭健康城：蕴含医、药、健、养，专家、医院、实体药店；代理产品、自营产品；自有综合平台，第三方平台；建成了综合性平台，形如健一网等垂直电商，非制药企业类平台。估计以岭药业在医药电商方面走得很是迷惑。云南白药：把门户网站建成了自有商城（不伦不类），外加第三方平台。与中移动合作没看到结果。总结：处于初级阶段。复星医药：线上：导药网、挂号网、金象网；线下：远程医疗、移动医疗、硬件设备。总结：目前具有最强的医药电商资源。上海医药：药药好，7000万元打造线上三大平台(电子处方平台、药品数据平台、患者数据平台)、线下三层网络(专业药房、医院合作和托管药房、社会零售药房)，为患者提供处方药O2O销售、健康管理等服务。与京东签署战略合作，实现线上线下融合；与丁香园合作，构建O2O，此外拥有上海网上医保支付试点牌照和医药B2C牌照。第三方平台。资源够用，做的怎样有待观察。天士力：大健康网（药、酒、日用、保健品、饮料）垂直电商，第三方平台（京东、1号店），远程医疗。白云山：可穿戴式和可植入式医疗设备，与九州通集团、赛柏蓝布局移动互联网时代的医药云商。康美药业：有康美之恋大健康平台（第一个业内平台），康美中药网“药材通”APP，网络医院、远程医疗，是业内最热闹的公司。同仁堂：微信公众号、APP，第三方平台，动作缓慢，还没形成大格局东阿阿胶：滋补健康网（门户网站和商城区分清晰，专业为本企业服务），第三方平台，电商+直销。仁和集团：以健康管理为前端、以叮当快药为服务平台，以M2F(ManufacturerstoFactory)+B2B+O2O全产业链模式搭建“叮当大健康生态圈”战略。 从上面可以看出，仁和集团的叮当快药获得了较大的成功，其他的药企基本建树平平，甚至没有建树。仁和集团的叮当快药其实是以仁和集团众多的OTC产品为基础，对营销模式的延伸，通过帮助药店和消费者强化对接形成更多的销售，其本身并没有带给消费者更多的增值服务，但却肩负着巨大的人工成本和物流成本。这种模式也正是很多互联网平台公司如BAT所从事的，不过之前互联网平台公司并没认识到医药行业内真正的运行关键点，所以，走得慢或者走偏了路子，而仁和集团的叮当快药给这些互联网平台公司提供了较好的参考。于是，未来仁和集团的叮当快药模式将会面临严酷的竞争。仁和集团叮当快药这种模式容易被复制，因为没有太多的技术含量，只是为药店和消费者提供了一个APP平台，并负责线下配送。所以，仁和集团的叮当快药如果想不被复制，就必须为其增加更多面对消费者的价值和增值服务，而这些价值和服务应该是专业性的，具有很强的排他性。况且，我们需要明确一点，就是用药量最大的群体是60岁以上或者55岁以上的老人。这些人基本上不会使用对APP等终端平台，而会使用的55岁以下的群体，可能并不是药品消费最大群体，所以，对消费群体来说，具有一定的局限性。而且，一旦网上处方药销售的政策打开，仁和集团将面临极其强大的竞争对手：区域连锁药店。这些区域连锁药店将会从叮当快药的合作者转为竞争者，而叮当快药就会立即失去发展的意义。仁和集团叮当快药这种模式不是每个药企都能复制的，所以，我们还是仔细分析药企如何有效使用互联网+的概念。互联网+，对药企的真正含义：资源整合、获得发展新动力。（1）互联网+，对制药企业药品销售来说，是增加了品牌建设渠道、非主销产品的销售渠道、与消费群体链接渠道和主销产品的推广渠道（不是销售渠道）。（2）互联网+对制药企业业务扩展来说，是增加了后端的医疗入口（医疗机构、移动医疗、远程医疗、智慧医疗），通过专科的医疗入口，形成适合自己主销产品群的新建渠道。（3）互联网+对制药企业来说，可以达到医药、线上平台和医疗三点对接的新产业链形态，强化竞争力，强化生存能力。（4）互联网+对制药企业来说是一定时期内帮助合作客户对主销品种进行推广和促销，为合作客户提供增值服务。（5）互联网+对制药企业来说是要求制药企业尽快建立一个服务于合作客户、消费者、医疗机构、政府主管部门、自身运营体系的平台，以整合各种有效资源，形成线上平台、线下服务的新的运营结构。药企的医药电商要和新营销路径、行业发展趋势和自身发展战略相匹配。（1）药企主销品种5年内还是以渠道为主。（2）医疗机构直接采购。三年内在公立医疗体系中，招标采购与医疗机构采购并存，医疗机构直接采购将会逐渐成为主流。（3）股份制医疗机构成新态。股份制医疗机构采购将区别于公益医疗采购和民营采购。（4）网上平台采购。未来网上平台的主流趋势将以药店自有平台为主、第三方平台为辅，平台区域化明显。未来政策支持的连锁药店强势介入医药电商，将打破现有的电商市场混战、政策踌躇的局面，线上产品和药店经营品种对接，由药店直配，支付由医保直接对接连锁平台。未来医药电商将呈现明显区域化特征。医药电商政策出台会有目录限制和配送限制，但药店介入就基本没了这些限制。那么药企如何有效利用互联网＋的概念？（1）制药企业要对现有产品进行长期梳理。哪些产品走医疗体系为主，哪些产品走流通渠道为主，哪些走药店电商平台为主，哪些交给第三方平台为主。（2）要重新根据市场需求审视现销品种、存储品种和拟获取品种，根据市场需求重新界定各类品种销售渠道。（3）改变现有营销组织，以应对更为复杂的市场分类局面。（4）要形成每周对行业竞争、行业政策研究报告，以及时获取良机，规避风险。（5）最重要的是明晰未来发展的路径和规划，借助行业新变化来获得发展的契机。药企介入互联网+要有所为有所不为：（1）制药企业不是第三方平台，不是流通商业，不是连锁机构，所以，不要意图所有的事情都自己做完，从而陷入医药电商的庞杂陷阱。除非你有意做第三方平台，否则不要进入垂直电商或纯电商平台。对于第三方，不会有任何优势。制药企业参与互联网+是为其主营业务服务的，是为了强大主营业务，增加行业新态势的参与度并从中获得发展的新良机。（2）战略布局清晰，产品才能布局清晰，产品布局清晰，互联网+布局才能清晰。具体如图5-3所示。 图5-3药企介入互联网+的选择 利用医药电商体系构建适合药企自身的经营平台，形成强有力的竞争系统。制药企业通过商业模式的创新，打造汇聚产业链环节有关医疗机构、连锁药店、网上药店平台、第三方平台、消费者及客户的营销平台方式，使很多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本、提升交易速度、强化增值服务。该模型的实施关键在于形成滚雪球效应。参与交易的买卖双方数量越多，其营销平台的价值和盈利也就越高。该模式的另一种类型是企业营销、经营活动越来越平台化，企业通过运用信息化手段，建立联系客户、合作伙伴的商业平台，使自身的商业活动形成以平台为中心的商业模式。具体如图5-4所示。 图5-4药企外部平台构建示意图 药企进行互联网＋的运行，其最重要的目的是为消费者、合作客户和终端提供更专业的增值服务，提供更有效的、更为便捷的合作体验，让药企的众多消费者、合作客户和终端更为长期的黏结到药企的品牌上来，而不是去参与对药企未来的战略发展基本没什么作用和意义的现行运作，除非药企以后就想做平台，不再做药品经营。所以，利用互联网+的概念强化自身，强化对消费者、合作客户和终端的增值服务才是正道，具体布局如图5-5所示。互联网+的概念仅仅是一种帮助药企更为有效运营的工具而已，不要把它做成什么未来的竞争神器。 图5-5具有互联网+性质的新型制药企业运营体系布局图
2、​ 传统网络媒体
传统网络媒体指借助国际互联网这个信息平台，以电脑、电视机以及移动电话等作为终端，以文字、声音、图像等形式来传播新闻信息的一种数字化、多媒体的传播媒介。与传统媒体相比，具有时效性强、受众主动、交互性强、信息量大等特点。传统网媒主要用于传递项目的销售信息，提升项目的关注度，促进项目来电来访，在地产投放实际应用中，投放较多的有房天下、安居客、搜狐焦点、新浪乐居、凤凰网、百度、中国网、人民网等传统网媒，其中，安居客和房天下是房地产专业性网站，也是目前大部分地产项目投放较多的媒体。传统网媒的投放形式比较多样化，以搜索、首页推荐、论坛等形式为主，软文、广告等方式多重并举，比如我们在房产门户常见的网站首页橱窗广告、列表页的热搜框、楼盘的详情页、首页的横幅广告、文本的链接广告、网络软文和论坛等都是传统网媒的表现形式。传统网媒相对于传统媒体来说，具有时效性强、传播范围广、交互性强、适时修改、投放成本低等优势，但是其竞争项目较多，所以信息很容易被忽略。
（一）做一个好的内页规划或是向导
我们可以想象这样的场景，当我们去一个陌生的地方旅游时，靠个人去摸索这里有什么、发生过什么，可能会觉得有点迷茫或者说不知该如何下手。但如果有个导游，就会发现一步一步有规律去走很容易。在电商路上导航，其实和我们的导游是一样的道理。一个好的导航能让客户轻松找到自己想要的东西。
四、如何做好一个新项目
运营同学在一家公司里面做产品运营时，无外乎两种运营，一种是已有业务的运营工作，另外一种是全新业务，需要开拓的新的业务的运营。我在多年的运营过程中，新项目也做过很多，对比老项目，发现面对一个全新的项目，运营思路和老产品的思路还是有所区别的。具体的思路是怎样的呢？这里将运营在面对新问题时应该有的良好思路和可能遇见的坑做一详细分析，希望能给即将做新项目的同学一点启发。新项目运营的核心思路：市场调研、制定可行方案、项目跟进和调整、总结和反馈。市场调研所谓兵马未动，粮草先行。这里的粮草指的就是市场调研了。在公司里，我们看到的一个新项目诞生前，首先是立项，做评审。而市场调研就是在立项前要做的工作。调研的目的是为了评估新项目的开发成本和回报能力。如果一个新项目在调研中发现，已经是明日黄花了，那这个项目就没有开发的必要了。我们之前做手游项目时，开始做的是网游，后来听到渠道说，游戏的的收益，有一多半来自单机游戏。试想网游的盘子一家渠道就是千万的流水，那单机岂不是一块更大的肥肉，毕竟相比网游，开发成本和开发周期都要低很多。于是就成立了单机项目组，首先从单机游戏的市场调研做起，大概用了两周时间，对单机游戏的市场规模、玩法和竞品有了全面的了解。市场调研务必要做到细致、准确，这对运营的信息加工能力要求就很高了。比如我们之前看到某款单机在某个渠道的排名很高，专门下载来分析，看游戏的核心玩法和数值有什么出众的地方，然而并没有什么独到的地方。在我们不得其解的时候，商务了解到，渠道对这个游戏公司是有投资的，所以才会一直推荐。如果获取不到准确的信息，得出的结论可能会南辕北辙。做市场调研的信息来自两块，一块是网上，例如百度、知乎，另一块是线下，咨询同行。两块信息各有优缺点，但都不可少。百度的信息很官方，看到的都是一些表面的，如果做数据调研，可以去百度搜下，看新闻访谈，也有可能获得一些有价值信息。知乎目前来看信息的干货相对更多些，更真实，很多门道都可以在知乎搜到。咨询同行也是最关键的，很多做运营的同学总是担心，别人和你不熟，你去打探消息，为什么会告诉你呢？从一开始就质疑了这项策略，其实这是个误解，我和互联网公司的人打过很多交道，发现他们都有一个特点：乐于助人，但凡遇到疑问了去请教，他们都会很详细的给你解释清楚，甚至开发过程中遇到了难以攻克的难题，他们有的也会提供整套方案过来。当然涉及到公司的核心机密，就不要自讨没趣了。我们在做单机调研的时候，无意中认识了一个行业大牛，做单机有4~5年了，对运营商，对计费特别的清楚。于是约好了登门拜访，在拜访前，我把想要了解的问题记在本子上，一条条列下来大概20多条，去咨询的时候，几乎是一条条过的。收获颇丰，了解了很多想象不到的潜规则。和他们现在还保持着联系，要知道，那次拜访还只是第一次见面而已。收集完所有信息后，就要对信息进行处理加工了。运营的价值就体现在这里了，一般情况下，老板不会特意的嘱咐做一个总结出来，不过我建议运营在整理完信息后，做一份调研报告，一个是输出了有价值的产出，老板会很开心，认为你做事靠谱，等着加工资吧。还有一个是锻炼自己的分析、总结能力。对于个人能力的提升也是很有帮助的。制定可行方案前面的调研报告出来后，就两种结果，要么做要么不做。不过的话，咱们就不讨论了，没大家啥事了。如果调研后证明这个项目可行，继续往下走，接下来就需要运营拟定可行方案也就是计划了。这里的计划同开发计划还有些区别，不会精细到具体的工作安排。这份计划包含的内容有人员配置、开发周期、项目阶段和预期结果。由于对新项目的了解毕竟不是太充分，对各个环节的评估出现极大偏差也是很正常的现象，一旦出现了问题，不要自责，运营在前期和执行中尽可能的做好就行。在做方案时，由于很多运营不懂技术，涉及到技术的评估可以让产品经理协助完成。我们当时那个单机项目评估可行后，有两大块要解决，开发和计费申请。像我这么聪明伶俐的人，对开发自然是一窍不通了。于是就拉上产品，一起拟定了方案书，后台、服务器、后端、前端的计划都是由产品来完成的。我做的就是把这些放到整个计划中去，立项、开发、接入、上线。项目跟进和调整这在之前的工作准确的说都是停留在纸上，这个工作开始才是进入了真正的实施期。有一点运营要牢记，这个阶段运营是比较闲的，切记不要慌张。我有个朋友是做棋牌运营的，进入到一家处在研发阶段的公司，计划在8月底上线，可是他6月份就进去了，每天没啥事，还有工资拿，整个人都感觉对不住老板了。有同样感觉的还有另外一个岗位：商务，真是一对祸福同享的好伴侣。项目开发期间，最忙的当属技术了。在我们单机游戏开发期间，我也天天去慰问技术大大们，左看看，右问问，虽然也看不懂嘛。不过运营在这个期间对开发计划还是要了解的，项目经理将项目拆分后，会清楚的规划好当下和未来要开发的功能模块和时间节点，运营要做的就是催促，确保项目的开发按期完成。如果作为运营的你，懂些技术，会些代码，那就更好了。技多不压身，我认识的一个做手游的老板还说，他们招聘的运营都必须懂代码，vb啥的都要自己写。项目跟进中最易发生的就是扯皮的问题了，这个要因公司而异。很多新项目往往都是新组建的团队，后端、前端、服务端各怀鬼胎，没有一个强力的技术老大，就容易各自为战，哪个部门没配合好都会影响到整个项目的开发进度。所以我建议运营同学要把控项目的节奏，如果本身很强势，就自己解决，如果人轻言微，那就依靠BOSS的力量。比较好的操作方法是，每周把工作进度给BOSS汇报下，尤其是协调不了的沟通问题，切记要让BOSS去出面，这样才会有效果。怎么让BOSS为我所用，这就是一门学问了。在项目跟进过程中有时还会出现这种情况，就是做规划的时候没有完全想清楚的问题，已经提交了需求进行开发了。在开发过程中，偶然得到神灵的眷顾，开窍想通了，要更改开发计划。这个时候就要先和产品经理做沟通，切记不要直接丢需求给技术，后果很严重。需求的变更要有详实的论据做支撑，不可凭感觉行事，否则等后期再出现类似的问题，就没有了权威。技术开发最大忌就是需求的变更了。我之前在做浏览器项目的时候，也出现了类似情况。当时的策略是先把核心功能开发出来，保证版本的按期上线，优化的问题以迭代的方式进行，毕竟产品刚上线，用户量几乎没有，即使之前策略有误，影响也可以忽略，千万不要因小失大，一旦让大家形成了运营不靠谱的观念，以后的工作开展起来就会麻烦很多。总结和反馈前边的忍辱负重终于迎来了产品上线，运营登场的时候到了。因为项目的调研和方案都是运营出的，所以在产品上线后的效果分析中，即使没有人督促，我相信大家也会在责任心的驱使下，主动的去完成好总结这个工作。我们那个单机游戏还有浏览器上线的时候是周五，结果周末两天哪都没去，一早起来就盯着友盟的数据，看新增、看用户行为、看留存等。给大家一个建议，新版本上线最好不要选择周五，不光自己周末休息不好，一旦出现问题，还找不到人，解决起来也比较困难。也许上班的时候10分钟可以解决的问题，在周末至少要半天才能解决。通过周末两天的数据，基本上可以验证整个项目是否达到了预期。一般流程是这样的，在1.0版本出来后，导入小批量用户进行测试，跑个2~3天后就可以出总结报告了。如果产品比较看重留存数据，那么可以延迟几天，待七日留存出来后，在做总结报告。之前我们做了一个信息流项目，上线2天，只分析了用户停留时长这一个数据，就交了总结报告，很简短，就一句话：效果与行业水准持平。在做总结的时候，还要拿到行业的标准数据，比如留存数据行业标准是421，意思是次日留存40%，七日留存20%，月留存10%，但凡能做到这个标准的，说明产品的水准处在了中等偏上了。如果没有行业标准做参考，就很难对自己做的项目进行打分了。之前我们有个产品次留做到了50%，老板还说，怎么这么低？最少70%，我就呵呵了。通过对比同行的数据，做到有则改之无则加勉就可以了。1.0版本的总结过后，也就是大考过后，决定这个项目命运的时候到了，是继续版本开发还是就此打住，就看各位运营同学的能力水平了，能力强的，把一个渣渣项目做到了行业水平；能力弱的，把一个好的项目做成了一坨shi，都是大有人在的，反正不是我！小结：以上把一个周期两三个月甚至两三年的项目所必备的流程概括了出来，当然实际执行过程中，定会是更复杂，更多变的，运营要审时度势，适当的调整策略，不论过程如何艰辛，只有实现了目标，运营的价值才能够得到体现。
二、营销激励的四大误区
企业管理从以前的单纯“管人”发展到今天的人性化管理，激励机制作为现代化管理的重要环节，越来越成为制约企业发展的一个关键因素。在营销管理工作中，一个合理、有效、公正的激励机制往往能极大地发挥企业营销经理、业务人员乃至分销商的积极性；反之，一个不恰当的激励机制，不但不能起到激励效果，反而会造成人才流失。在与企业的密切接触过程中，我们发现很多企业在激励问题上，或多或少地走入或走过以下四个方面的误区：误区一：激励要实行“平均主义”有很多企业的管理者认为，需要在企业里激励大多数，要实行“平均主义”。这看似很有道理，因为一个营销组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。然而，我们也应对少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到提高其他人员业绩的途径，这对于营销组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。误区二：销量是激励的唯一指标我们来看下面这个案例：广东东莞市一家电子产品生产企业的营销部门，按行政区划将全国划分成不同的营销区域，每年年初向全部的区域经理下达其所辖区域的年度营销计划，奖金总额根据该区域的年度营销总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的营销额挂钩。如果该区域完不成营销计划，无论什么原因，该区域所有人员的奖金都会受到很大的影响。案例中的该企业所采取的就是一种“以销量论英雄”的激励方式。这种方式因其操作简单、目的明确、员工奖金纠纷少而深受一些营销经理的喜欢。但是，这种激励方式往往引发营销其他环节的连锁问题，会导致营销人员为了提高自己的销量，在向批发商推销产品时，往往向客户承诺一些自己难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或终端提供进行统一形象装修的补贴，等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，还以更优惠的条件向邻近区域批发产品，以至于最后各市场区域之间互相抢占对方的地盘。虽然，这种做法在刚开始时能提高企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，区域经理和业务人员的奖金、收入能在业内达到较高水平。但是，这种做法的弊端很快就会暴露出来：首先，许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止进货；其次，由于各市场区域之间互相冲货越演越烈，严重影响了企业的整体市场策略；最后，企业的整体销售业绩开始下滑，营销人员也逐渐流失。误区三：激励和考核都单一许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的分析，而是采取一刀切的方法，对所有的人采取同样的激励手段，结果适得其反。也有企业的考核也是仅用经济指标来衡量，而且指标也只有“销售额”和“回款额”这两项，其他方面的指标很少，甚至没有；激励手法也仅有“销售提成”一项，即销售越多提成越多；没有引导营销人员开发新市场，培养互相协助的团队精神等方面的激励措施。因此，那些老员工不愿开发新市场，也不愿培养新业务员，更不用说将已开发的市场交给新手来管理；而新员工因经验不足而难以拿到订单，所以试用期还没过就走了。例如：深圳一家企业的业务员，在年终时按合同规定他拿到了相应的销售提成。但他知道，这一年中他走南闯北的酸甜苦辣没有人会关心，为了公司的产品付出了多少牺牲也没有人知道。当他在财务部领完自己的应得后，向老板递上了一份辞职报告。老板非常惊讶地说：我说话算数，该给你的钱一分也没少，为什么要辞职呢？这位业务员回答说：我不但为公司销售了几百万的产品，而且也学到了丰富的营销与市场的管理经验，公司也给了我相应的报酬。但现在有家公司要我去做经理，因为我现在完全可以独立操作，而且我相信也会做得很好，那个公司前景比较好，而且薪金也比现在高，所以我选择辞职。该企业因激励不当而导致营销人才流失，白白为竞争对手培养人才，老板真是悔之晚矣！事实上，不同的员工，需要的激励方式应有所不同。一般而言，年轻员工比较重视拥有工作的自主权和创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。因此，企业不宜采取相同的方式激励所有的员工，而是在拟定激励计划前，先花一些时间了解员工之间的不同需求。误区四：激励没有落到实处同样，我们先也来看这个案例：一家公司的业务员忙了整整一年后，按规定他可以拿到3万元的销售提成。当他要求兑现时，老板却支支吾吾，一会儿说公司资金周转困难，一会儿说提成比例算错了，始终不愿马上兑现给这位年轻的业务员。刚巧在这时，公司有一笔货款要他去收，差不多也是3万块。这位业务员一不做二不休，收钱后拒而不交。于是，他和老板开始争吵并大动拳头，并闹到了派出所。最后的情况可想而知，这位业务员因私自侵吞公司货款而被法院起诉；那位不守承诺的老板也让客户和员工纷纷远离，公司的生意一落千丈，很快就倒闭了。这固然是一个比较极端的案例，但确实有许多企业在营销过程中不及时兑现自己所承诺的各种激励，是典型的“只说不做”，习惯“画大饼”，导致企业在员工心目中的信用度和骗子一样，甚至有员工宣称：“相信老板的奖励，就是当自己傻子”。另外，有一些企业，“战略”上的激励机制是非常具有诱惑力的，而且在最初都可以极大的提高员工士气，促进销售业绩的飞速上升，但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前，甚至倒退。原因何在？主要是这些企业在“战术”上的执行落后或者失误了。还有一部分企业在业绩提升之后，故意停止执行奖励政策，转而找各种理由来进行搪塞，或者是形形色色的关系户都争相进入营销战线，最终变成大家吃“大锅饭”，出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩，员工收益与个人努力不成比例，利益机制在实际中得不到体现，最终士气低落，战斗力锐降。由于执行不力而造成销售下滑的情况明显多于前者。企业如果能坚持以利益为核心，实现共赢和多赢，并在实践中真正体现，则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条非常关键的原则，否则将会严重影响到企业的业绩以及团队的稳定。
  
    
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