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2.提成模式把高价格产品“杀死”
现阶段，多数家具门店导购员的销售提成模式：一种是按照销售总额乘以N%的提成模式（无论销售什么产品，提成是固定的）；另一种是按照销售额阶梯提成制（通常情况下会有一个基础的销售任务，完成基础任务，比如5万元按照1%提成，完成8万元业绩提成1.5%，完成10万元以上业绩提成2%）。这两种门店导购员的销售提成模式看似不同，实际上思路是一样的，就是按照销售额乘以固定的提成系数。第二种提成模式与第一种提成模式的不同之处在于，根据销售额的不同设定了不同的销售提成系数。这种提成模式跟导购员卖专卖店的某一个单品是没有关系的。也就是说，导购员无论卖专卖店里的什么产品，提成都是一样的。在这种提成模式引导下，导购员只关注如何完成基础的销售任务，根本不关注卖什么产品。这样的提成模式，导购员只会卖好卖的、价格低的产品。价格高的、利润空间大的产品不动销就是很正常的事情了。
一、管理角色与原则
（一）管理的意义管理的意义在于有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标。人尽其才、物尽其用、地尽其利、货畅其流，管理者需经常自我检视，能否有效运用手上的资源(人、财、物……)。我刚从五百强企业辞职时也经常抱怨中小企业没资源、老板也舍不得投入。后来我看了《亮剑》，里面有一段很经典的对话提醒了我，就是独立团团长李云龙与新来的政委赵刚的对话。李云龙与赵刚谈道：“自己曾经接受新一团时，家底很薄弱，老套简汉阳造，几个战士分不到一条枪。后来经过自己的努力什么都有了。”在这里，我不是讲这部影片有多好看，最重要的是我们的一个新管理者掌管了一个新的部门或公司。先不要埋怨公司没什么资源，如果公司什么资源都好，管理也很到位，流程体系制度都很完善，那么公司也不会请你来做管理者了。我认为，如果你是一个很有能力的管理者，就应有本事把一个管理混乱的公司理顺，当然是合理地利用公司资源。如果你在一个外企或有完善体制的企业做管理者，你的业绩更需要能力体现，如果还是照搬作业，想你的职位也不会持久。中小企业管理者应充分利用公司资源，逐步为公司做精益质量改进，不断使公司流程体系制度完善起来。（二）管理者的角色与功能1.承上启下，如图12-1所示角色职责心态方法（想法）能力图12-1承上启下2.角色转变，如图12-2所示技术管理被管管人同事上司听令命令独善其身兼善天下自己做别人做演员导演球员教练（队长）图12-2角色转变3.职责的转变计划、组织、用人、指挥（导）、控制。4.方法与想法的转变望远镜VS放大镜，思路决定出路，格局决定结局5.能力的转变，如图12-3所示图12-3能力的转变6.内外兼修、心术合一内（心）：态度、观念、意识、认知。外（术）：原则、方法、技巧、工具。7.转换专家的心态大智若智、大愚若愚、大愚若智、大智若愚。8.建立工作的使命感让自己的工作有意义、有价值。我为什么愿意担任管理的职务？9.改善意识从优秀迈向卓越的最大敌人：（1）突破现状。（2）建立忧患意识（3）不满现状；好，还要更好。（4）持续改善是企业成长的动力。10.责任意识外在：形式上责任的承担——身为领导者，要为整个团队的成败负责。内在：内在的意识——能真正意识到自己的责任与问题。11.效能意识（1）把握重点，做对的事。（2）先做正确的事，再把事情做正确。（3）重点管理、重点工作、关键领域。（4）掌握工作优先级顺序。
1.做会员都有哪些误区
应用场景：酒店做会员时近几年，由于酒店市场竞争非常激烈，OTA渠道占比逐步增加，酒店越来越重视会员。由于酒店经验不足和专业人才匮乏，做会员时很容易走入误区，造成酒店会员贡献价值降低，最后影响酒店整体的运营和发展。酒店会员主要误区有如下七点：（1）缺乏系统认识会员本身是一个闭环系统。酒店在构建与实施会员过程中，通常会让一个部门负责，加之缺少系统的思考与学习，其局限性会制约酒店会员的整体布局和系统性。比如：让营销部门负责会员这件事，营销部门通常会咨询提供工具的第三方机构，或与酒店同行交流，本身缺少学习和深入的系统研究，最终结果是营销部门整理的会员方案决定了酒店会员的效果。（2）客房与餐饮一起做由于客房的消费相对是较低频的和外埠属性；餐饮的消费相对是较高频的和本地化属性。基于此，客房与餐饮会员一起做，会缺少更加精准的数据分析，影响会员管理的效果。所以，笔者建议酒店客房与餐饮会员不能一起做，但客房会员的权益可以延伸到餐饮，餐饮会员的权益可以延伸到客房。（3）总想快速见效很多酒店业主在做会员时总想快速见效。由于以客房为主的酒店客人消费相对是较低频的，所以从客观的角度看，酒店做会员是需要一段较长时间才会有效果的，具体时间长短看酒店发展会员的数量和质量。（4）向外求酒店本身就是流量洼地，但很多酒店在发展会员过程中，把更多的资源和精力放到了外部，结果是顾此失彼得不偿失。成功的经验告诉我们，华住会员{？}发展一直是向内求，把自己酒店的流量有效转化为会员才是正确的发展路径。（5）做会员简单会员是一个系统，包括本质目的、系统、方法、工具和组织，这5个方面缺一不可。如果考虑不全面或者在做会员时有所遗漏，最后会影响会员最终价值的贡献。（6）比较吝啬投入一方面酒店业主不愿意在会员工具上投入更多成本；另一方面在转化会员、售卖会员卡时比较吝啬奖励员工。（7）缺乏会员管理缺乏会员管理是目前酒店做会员普遍的现象。酒店在构建与发展会员之后，无论发展沉淀了多少会员，一旦出现不活跃的会员或消费频次很少的会员，或出现流失的会员和沉睡的会员，由于缺乏会员有效的管理，很难精准判断会员的状态，就无法有针对性地实施精准营销的动作。
第二节年度复盘的四步法
复盘即可以按年度、半年度、季度来进行，也可以在关键事件发生后一事一复盘。BLM中战略复盘通常指年度复盘，除此之外，当关键事件发生后，企业也需要及时启动复盘会议，以总结关键事件的经验教训。年度复盘通常采用四步法，如图7-2所示。图7-2战略复盘四步法通过我们的管理实践，以上四步法实际上可以进一步拆分成7个步骤：（1）回顾目标。比如CEO（首席执行官）来做公司级别的战略复盘，他不仅要复盘整个公司在本年度目标完成情况，还要回顾中期战略目标（通常3～5年）战略从制定到执行各阶段完成情况。如果是公司CTO（首席技术官）的回顾目标，他会重点复盘技术研发和产品研发的战略目标及完成情况。不同岗位人员，在组织内所承担的责任和绩效目标是不相同的，因此，在进行战略复盘时，各岗位人员回顾的目标也是不相同的。（2）结果对比。在定义战略意图时，我们曾对使命、愿景、核心价值观、战略、目标的含义进行了描述，比如目标特指公司董事会对经营团队提出的年度绩效目标，战略特指公司董事会提出的中期（通常3～5年）绩效目标，滚动到本年内应该实现的目标。在实际复盘过程中，结果对比可以采用能够量化的KPI（关键业绩指标）指标，不易量化的关键事件评价这两种方式来进行对比分析。实际完成情况与目标值的对比，让团队成员一目了然看到取得的成绩，以及存在的问题。通过结果对比，将复盘工作聚焦，让所有人员不再漫无目的发散性思维和讨论，而是集中于整个组织的业绩差距和机会差距分析。（3）叙述关键事件过程。它是战略复盘与其他总结汇报的最明显差别。绝大多数人看到的只是关键事件的结果，其实他们并不了解过程中的曲折是非，比如某个新产品上市后大卖，除了该产品线的LPDT（产品开发团队经理）等几个核心人员，其他人并不知道他们在过程中经历了什么。在复盘中，通过LPDT的叙述，让参加会议的人员了解事情的来龙去脉，看到环境、领导力、资源、技术、团队、文化等在整个过程中是如何影响事态的发展。这种复盘形式，不仅对当事人，对整个团队的管理干部，都是极佳的现场案例学习。正是基于对过程的全要素分析和提炼，让所有人建立系统化思维模式，通过学习和借鉴高手的成功经验来转化为自己能力的提升，非常类似围棋中拆解高手经典棋局。如果出现经营目标严重不达标，或者重大新业务的失败，则更加需要进行叙述过程这个步骤，以便一究到底、止于至善。（4）自我剖析。龙生九子却各不相同，在相同的内外部环境下，不同人遇到同样的事和人，处理方式会大相径庭。在自我剖析阶段，正是当事者面对具体问题时，他的思考、分析、排序、判断及选择，导致不同的结果。让当事者对过往的关键任务做自我剖析，不仅让他个人通过复盘进一步提升能力，而且也让参与复盘人员，投身于真实的商业环境，去思考如果我遇到类似情况，将如何处理，我还能找到更优的方案吗？通过自我解剖，上级领导往往能分辨员工解决具体问题的真实能力，识别出高潜力素质的人才并可在未来予以重点培养和使用。（5）众人设问。德鲁克先生曾说：“帮助企业解决问题没有秘诀，只需要问正确的问题。”一个好的问题比成千上百的答案都更有价值！正是众人设问环节，让复盘人员去思考管理中的底层逻辑，去寻找存在问题的根源和真正的破解之道。创造始于问题，有了问题才会思考，好的问题可以帮助整个团队快速直逼事物的本源，以及商业的本质。（6）总结规律。复盘最重要的内容是为了得出一般性的规律，形成符合真相的认识。在从战略到执行的整个过程中，胜利的来源不可能每个环节都尽善尽美，但一定是在关键事件中，关键人才做出了正确的选择。而失败也许是整个链条存在致命缺失，也可能只是某一个岗位人员的某个差失。因此，通过复盘一定要获取成长和进步，不能让时间的流逝将过往的痕迹清扫的一干二净。复盘最终要有结论，要有或成功或失败的规律性总结。正是参加复盘人员在过程中进行收集、整理、分析，形成教案，不仅让参与复盘的成员得以成长，还能让后来人站在巨人肩膀上，一开始就做正确的事情及正确地做事，或者不在同一个地方愚蠢地再次摔倒。（7）复盘归档。归档不是锁在铁柜子里睡大觉，而是将凝集了本企业在过去一年里取得的成功经验，以及交纳高昂学费的教训，整理出系统的培训教材，让没有机会参加复盘的相关人员，依然可以从中学习和成长。以上战略复盘7步骤，是我们参加众多企业的复盘会议后总结出的方法论。另外我们也发现，高质量的复盘活动在很多企业还属于稀缺事物。为了真正发挥复盘的价值，建议企业在进行复盘时，尽可能采用以下措施：一是企业年度、中期战略复盘由一把手主持和主导；二是企业有统一的复盘模板并不断优化；三是企业聘请复盘经验丰富的人（内外部均可），在复盘过程中进行有效引导。某种程度上，复盘是企业中、高级管理团队最佳的教学相长的集体学习过程。复盘能力的快速提升，将帮助整个团队更深入地理解和落实BLM，并让真正高潜力、高绩效的未来之星脱颖而出。【工具箱：年度复盘模板】某公司营销中心年度业务计划复盘模板，见表7-1.
3.流程与IT，左右脚关系
​ 漫画解读：流程与IT是相互依存的关系，所以在很多企业中，这两个职能是直接整合在一起的，比如成立流程与信息中心；或者共同再与其他职能做整合，比如成立企业管理中心，包括战略、组织绩效、变革、流程、IT等职能。流程建设与IT建设就像左右脚，你一步我一步才能协调，不能你先迈五步我再迈五步，那样效果就大打折扣。有些企业在这个问题上是有误区的，比如今明两年先对流程进行全面梳理，希望先梳理清楚，再来考虑系统上线的事情。这个想法的初衷是好的，因为业务本身的思考是第一位的，但在实际执行的时候，却要两者结合、小步快跑才行。我经常说：“你不能仅仅把IT作为一个工具，因为IT本身就是业务流程设计的一个元素。”这就像盖楼房，你不能抛开瓷砖、大理石、钢化玻璃等材料谈建筑设计，因为这就是建筑的一部分。你想想，抛开移动互联网技术，滴滴如何设计出创新业务流程？摩拜如何设计出新商业模式？所以，IT技术本身就是业务流程设计的一个组件。不以IT落地为导向的流程梳理优化都是浪费表情。解决之道，在于企业建立管理改进项目机制，通过项目对流程与IT职能进行封装，谈改进就要同时谈流程与IT两者落地。
2.宋代府、州、军、监
如果把监司看作中央派出的监察机构，则府州军监都是宋代的最高地方行政机构，宋代在制度上，也规定府州军监直属于朝廷。但在事实上，府州军监只能算作路以下的中间行政机构。府的性质与州相同，一般比州略大，一部分系由唐代和五代之府（包括都护府）沿袭而来，一部分系由皇帝未即位前所封之州或所任职之州升格而来。宋代之府，大约领二至十五县。州为宋代地方建制的主体，分为节度州（唐代节镇所在之州）、防御州、团练州、军事州，实为州的上中下区别。各州领县十馀至不领，但领县少或不领县的州，多领有寨、堡、城、关。军有两种，一为原唐代节镇之称，相沿至宋代；一为由有军事驻防价值之县升格而来。军有的领县，但多数军领县较少甚至不领县。监为矿区盐区专设行政建制，多不领县，所辖以坑冶、铸钱、牧马、制盐为主。元丰年间（1078～1084年），全国有府州军监三百四十。府州偏重于民政，军则偏重于军政，监则偏重于专门管理和财政。“诸府置知府事一人，州、军、监亦如之。掌总理郡政，宣布条教，导民以善而纠其奸慝；岁时劝课农桑，旌别孝悌；其赋役、钱谷、狱讼之事，兵民之政皆总焉。凡法令条制，悉意奉行，以率所属；有赦宥则以时宣读，而班告于治境；举行祀典；察郡吏德义材能而保任之，若疲软不任事，或奸贪冒法，则按劾以闻；遇水旱，以法振济，安集流亡，无使失所。”95宋代府、州的名义长官是府尹、刺史，但均为虚职，实际主管地方政务的府州军监长官为“权知某某府（州）军州事”，以军示军政，州示民政，习称知府知州。二品以上官员或带中书、枢密职衔者出任府州长官时，则称判某某府州。知府、知州均直接对中央负责，行文直达朝廷，表明其并非监司的属员。重要府州长官，则兼其他要职，如河南府、应天府、大名府知府，均兼任“留守司公事”，定州府知府兼任“河北缘边安抚使、马步军都总管”。一般知州亦兼本州提举学事，有的兼提举数州兵甲巡检公事。宋代在府州设有较为特殊的通判一职，通判又称监州，全称为某某府或某某州“通判州军事”。通判与知府知州共领府州事，凡府州之事，无不过问。通判的主要职责是监督所在地的知府知州，“事得专达”，“凡兵民、钱谷、户口、赋役、狱讼听断之事，可否裁决，与守臣通签书施行。所部官有善否及职事修废，得刺举以闻”96。知府知州公事，须通判连署方可行文，否则无效。宋代府州下设有：签判、推判、幕职、六曹参军、巡检、教授。六曹参军由录事总理众务，户曹掌户籍赋税仓储，士曹掌刑狱司法，司理掌诉讼勘鞫，还有议曹、兵曹、工曹，所掌各如其名，但六曹多不全置。参军之下为属，办理曹务。巡检掌巡捕治安，教授掌府州之学。
4、​ 尾盘商铺销售策略
商铺不同于住宅可以满足刚需改善等多样化需求，商铺基本是没有刚性需求的，作为一种大宗投资品，其本质目的是就是赚钱，保值增值。因此，在制定商铺销售策略的时候，需要从投资品的角度切入，建立一整套可信的逻辑，让客户相信有一个可预见的增值保值的未来。首先，需要对商铺进行核心价值体系梳理。一般商铺价值主要包括外在客流及内在空间两个核心要素，外在客流主要包括过路性客流、目的地客流、广告传播性客流；内在空间包括空间消费容量、空间展示容量、空间可变程度。构成商铺价值的八大板块城市价值城市量级、城市人口、城市产业、城市商圈格局、城市消费特征区域商圈区域人口、区域产业、区域定位、规划前景、发展机会、商业竞争消费客群消费客群辐射半径、收入层次、职业特点、年龄特点、需求特点客流动线客流动线关系、目的地客流、过路客流交通动线商业运营公司品牌、商业模式、销售方式、招商方式、交付进度昭示效应昭示对象、流量、面积、建筑外观、朝向、干扰空间价值面积、层高、开间、进深、结构、立面、业态租金售价区域租金水准、区域售价水准、标杆与常规商铺差异其次，分析商铺的客群特征包括其购买力、生活轨迹、区域接受度、客户行为及消费习惯、客户购铺经验、客户关注度等。对商铺的价值特点及客群特点分析后，再据此提出可行的商铺销售策略。一般商铺销售策略主要围绕着对未来价值的挖掘以及客户信心的树立，常见的手段包括包装情景化商业街、规划商业业态、带租约销售、促销活动、制造节点引发关注等。(1)​ 包装情景化商业街：卖商铺主要是卖未来价值，因此，在销售的过程中，通过商业街的情景化化包装（实体橱窗、门头、小品）；招商中心价值展板、门头包装；现场活动桁架包装让客户可以更直观的预见未来的样子，增强客户信心，助推商铺销售。(2)​ 规划商业业态：根据不同商铺的商业价值，规划不同种类商业业态，比如生活服务、餐饮、购物休闲等业态，借此提升项目形象，增加社区活跃度，改善商业配套，为后期销售提供支持，也为已入住业主提供生活保障。(3)​ 带租约销售：通过顺销推出商铺，不做集中开盘，启动招商，将适合社区品质和业主需要的商家或业态引进，并且引导社区商业走上合理化发展轨道后，可以带租约销售，以此提升客户的购买信心，从而助推商铺去化；对于招商的这些租户，在租赁期间，租户享有优先购买权。(4)​ 促销活动：比如摇一摇送金铺，免费得1平米商业面积、周末特价铺、一口价、夜闪购等。(5)​ 制造节点引发关注度：比如举办招商大会、投资高峰论坛、商家入场装修仪式等，不断引发市场关注，助推商铺去化。(6)​ 促销活动：选择在小区入住率达到50%-60%时开始销售商铺，这个阶段，小区入住率已经足以为商家盈亏平衡，更能提升客户的信心。
第三节 消费的链接
动销的前因是消费，消费的前因是需求，需求的前因是价值，也就是消费者需求的解决方案。驱动消费者消费的方式有强迫式消费与诱导式消费。无论采取哪种驱动方式，最终的落地点一定聚焦到消费者价值的实现上。否则，产品的动销、畅销、持续销都是空谈。
2.培养官吏的学校制度
中国古代的学校与做官总有一定关联。与当时的官吏选拔制度相配套，隋唐时期的学校制度也蔚然可观。魏晋南北朝除中央有国子、太学等学外，北魏、北齐曾在郡一级办过学，但并无实效。到隋唐时期，不仅中央学校建制较为完备，更重要的是建立起了正规的州县地方官学制度，使培养官吏队伍的官学体系延伸到整个国家的各个区域。这是中国学校教育史上非常重要的一件大事。隋有国子寺主管教育，下辖国子、太学、四门、书、算等学。在建国之初，有些比较有眼光的地方长官，承北朝之旧，在其所治兴办乡学，如相州刺史梁彦光，在开皇年间就曾举办乡学。“用秩俸之物，招致山东大儒，每乡立学，非圣哲之书不得教授。常以季月召集之，亲临策试。”399但此前的地方学校并非定制，其性质与西汉文翁在蜀郡办学相似。而自隋开皇三年（583年）“诏天下劝学行礼”以后，州县之学成为法定官办。仁寿元年（601年），文帝停办太学、四门学和州县学，诏曰：“国学胄子，垂将千数，州县诸生，咸亦不少。徒有名录，空度岁时，未有德为代范，才任国用。良由设学之理，多而未精。今宜简省，明加奖励。”400尽管隋文帝办学有过反复，但很快由炀帝恢复了被文帝所停之学。“炀帝即位，复开庠序，国子郡县之学，盛于开皇之初。”401唐代以国子监总掌中央七学，即国子学、太学、广文馆（天宝九载置）、四门馆、律学、书学、算学。在地方上，从高祖入长安起，就下令在州县皆置学，而且确定其生员名额。从此，地方官办学校成为定制。隋唐学校可分为两类，一类为普通学校，一类为专门学校。普通学校所学内容为九经，即《诗》《书》《易》《三礼》《三传》，兼习《孝经》《论语》《老子》，余暇则习隶书、《国语》《说文》《字林》《三仓》《尔雅》。九经以外不置学官，属自学科目。律、书、算学所学内容为相应专门内容。为了统一教学标准，唐太宗还令孔颖达等编定《五经正义》一百八十卷，作为规范教材颁布天下。保存至今的开成石经，就是当时这种规范教材的实物见证。隋唐学校已经建立了比较正规的考试升级制度。“旬给假一日。前假，博士考试，读者千言试一帖，帖三言，讲者二千言问大义一条，总三条通二为第，不及者有罚。岁终，通一年之业，口问大义十条，通八为上，六为中，五为下。并三下与在学九岁、律生六岁不堪贡者罢归。诸学生通二经、俊士通三经已及第而愿留者，四门学生补太学，太学生补国子学。每岁五月有田假，九月有授衣假，二百里外给程。其不帅教及岁中违程满三十日，事故百日，缘亲病二百日，皆罢归。即罢，条其状下之属所，五品以上子孙送兵部，准荫配色。”402而州县学校岁试及第者，由县学升州学，州贡参加科举省试不第，可入四门馆。而且随着地方学校的普及，天宝十二载，曾一度规定科举取消乡贡，举人不由国子和郡县学者勿举，说明当时地方学校已经走向成熟。尽管随着安史之乱的爆发，乡贡又得以恢复。但是，宋代以后终于实现了科举必由学校。
一、“人、货、场”的理解
人的“场”：是指导购员的“气场”和“磁场”，前者指导购员的形象和气质，以及专业知识。后者指导购员的服务和接待技巧，能吸引多少顾客的能力。过去的“人”的气场和磁场，主要在线下。现在是移动互联网时代、智能手机时代，导购员的“气场”和“磁场”还指网络形象，比如朋友圈、抖音上的形象，以及如何利用这些社交工具向顾客传递专业知识和值得信赖的贴心服务。货品的“场”：是指货品的数量、陈列，卖货的场景与氛围。服务的“场”：是指店铺的环境与服务，也叫服务连接的场，连接顾客。这个场地如贵宾休息区、咖啡水吧区，有小点心、水果、饮料，会员免费享用，目的是连接客户，是配套服务，不是挣钱的。专业信赖的“场”：顾客到柜台买产品是基于两个信用。一个是工业信用（品牌的质量信用）；另一个是商业信用（导购员值不值得信赖）。你的穿着打扮、专业动作、专业话术，值不值得信赖。比如你给顾客拿钻石的时候，有没有戴白手套？有没有拿看货盘？体验感受的“场”：我们讲品牌、产品、服务多么好，怎么让顾客体验到。比如把顾客当成朋友，线上线下怎么让他感受到？你的营销活动、会员服务内容要让顾客体验到“你说的都能证明”。
五、读者提问与专家解答
（一）关于经营分析会的定位与组合逻辑读者提问：能否理解经营分析会是“下个月作战计划会+上个月财务分析会”的组合？专家解答：不能。经营分析会与财务分析会的核心差异在于时间维度与目标导向。财务分析会是事后复盘（如钓完鱼后统计成果），仅反映经营结果；而经营分析会是事前谋划（如钓鱼前规划策略），聚焦目标拆解、机会识别与资源配置。更准确的定位是：经营分析会=上个月经营复盘会（解决组织能力短板）+本月作战部署会（打胜仗）。复盘的目的是通过分析过去问题“建能力”（如沉淀成功经验、修补流程漏洞），作战部署的目的是通过规划未来“打胜仗”（如捕捉市场机会、校准资源配置），二者缺一不可。  （二）关于避免经营分析会变成“诉苦会”读者提问：如何防止经营分析会变成部门互相抱怨的“诉苦会”？专家解答：关键在于主持人的控场逻辑与会议规则设计，需把握两大原则：1.聚焦机会，弱化追责：会议核心是“解决未来问题”，而非“追究过去责任”。例如某部门未完成目标，主持人应问：“接下来需要什么资源支持来弥补缺口？”而非“为什么没完成？”案例：某销售区域因竞品压价导致订单流失，会议聚焦“如何开拓新客户群”，而非指责销售团队“应对不力”。2.建立“不打板子”机制：明确会议是“问题解决平台”，而非“绩效考核会”。对未达标项，先分析客观原因（如市场环境突变），再探讨主观改进（如优化策略）。主持人需制止人身攻击（如“你部门总是拖后腿”），引导讨论回归事实（如“该问题涉及跨部门协作，需建立《协同流程清单》”）。（三）关于双周经营分析会的可行性读者提问：双周开一次经营分析会是否可行？适合哪些企业？专家解答：双周会仅适用于特定场景，需满足两个条件：1.数据可得性：能快速获取关键经营数据（如现金流、营收、毛利率）。例如快消品企业通过数字化系统，可实时监控每日销售数据，具备双周分析基础；而传统制造业因生产周期长、财务核算滞后，双周会可能因数据不全导致决策偏差。2.业务模式灵活：小规模企业或市场变化极快的行业（如互联网、电商），需快速响应客户需求。例如某电商公司在618大促期间，每双周召开“促销效果复盘会”，及时调整投放策略与库存分配。风险提示：双周会易陷入“短视化”陷阱（仅关注眼前数据，忽视长期战略），建议以月度会为主，双周会作为“专题讨论会”补充（如聚焦特定活动或紧急问题）。（四）关于经营分析会与战略规划的衔接读者提问：经营分析会如何与年度战略规划联动？是否需要每月调整战略？专家解答：经营分析会是战略落地的“月度校准器”，而非“战略颠覆会”，联动逻辑如下：1.战略承接：年度战略需拆解为月度作战计划。例如企业年度战略“开拓华东市场”，需在月度会中明确：1月完成市场调研，2月组建团队，3月启动客户拜访，每月跟踪进度。2.动态微调：若市场环境重大变化（如政策突变、竞争对手颠覆性创新），可通过经营分析会对战略进行局部校准（如调整区域优先级、暂缓某产品线投入），但需避免频繁调整导致战略“碎片化”。案例：某企业年度战略聚焦“线下渠道扩张”，但通过月度经营分析发现“线上流量成本下降30%”，遂在4月会中决定“将50%预算转向线上渠道”，属于对战略执行策略的合理调整，而非推翻整体战略。
第七节新型诊所的并购与整合
企鹅杏仁集团于2018年11月28日官方宣布，正式收购于莺科技及其北京水岸祐邻诊所。同时，创始人于莺及其团队加入企鹅杏仁集团，担任首席医疗运营官及VP职务，主要负责患者医疗服务质量管理、全科培训体系，以及医疗产品、医学内容等方向。于莺也将借助自身丰富的医疗自媒体运营经验全面提升企鹅杏仁的跨平台医疗服务运营能力。本次收购是对企鹅杏仁自合并以来在医疗服务领域的一次成功助力。企鹅杏仁CEO王仕锐表示：“于莺老师的医疗服务运营及家庭医生理念与企鹅杏仁发展848战略非常契合，这也是促成此次合作的核心原因，期待于莺老师的加入将企鹅杏仁的跨平台医疗服务提升到一个新高度。”事实上，这类新型诊所间相互并购的案例，已经发生不止一次了。
  
    
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