热门：快消品零售营销老板
第一节企业战略是人才目标的灯塔
人才目标是基于企业战略的需要，对人才未来整体状况的理论布局和推演，核心包括人才类型、数量、质量和业务分布以及配置节奏等内容。企业内的任何活动都是为了支持经营战略的实现，人才目标规划也不例外，需要时时刻刻感知业务的需要和变化，保持节奏一致，这样才是一个合格的目标规划。下面我们通过一个企业的例子来看看，企业战略是如何决定内部人才目标及其匹配的支撑活动。碧桂园的人才突围总部位于广东顺德的房地产企业碧桂园控股有限公司，自1992年开发首个楼盘，截止2021年，经过近30年的发展，位列《财富》世界500强企业第139位，业界戏称“全宇宙第一房企”。2020年实现合同销售额约人民币5706.6亿元，2016年至2020年期间，其权益合同销售金额复合增长率达到25%，始终保持行业领先地位。回顾碧桂园的业务发展战略，其一直坚持郊区大盘开发模式，薄利多销的营销策略，即布局三四线城市，甚至是县城，采用近乎“造新城”的开发方式，用差异化的竞争策略做大做强。2005年前后，其迅速全国布局，仅2008年一年就实现23个全新项目开盘，随着全国范围内的布局，其开始将“五星级的家”带向全国各地。根据碧桂园2021年中期财报数据，其已签约或已摘牌的中国内地项目总数为3127个，分布于31个省/自治区/直辖市的296个地级行政区，约占全国89%，总计覆盖1408个县级市/区/县。从上述经营数据中可以看出，要支撑其庞大商业帝国的运转，碧桂园集团董事局主席杨国强曾在某年的公司新年寄语中，专门写下了“有人才有天下”的字句。在人才目标和策略方面也有其独树一帜的地方：​ 核心所需的人才类型有两类：项目总经理和各个专业方向的技术人员。一方面急速的发展扩张，且是以房地产开发项目为载体，那作为项目经营总负责人的项目总经理必然是重中之重。另一方面，县域郊区大盘，意味着当地高质量专业人才不足以满足要求，因此需要自上而下去派驻，或者外部吸引。​ 数量上，庞大的开发体量，加上人才的调换，可以说对关键人才的需求数量是及其庞大。​ 分布，所需人才的类型已经决定了部门分布几乎是全流程上的部门都涉及，同时项目落地何处就决定了人才去往何处。​ 配置节奏。不仅要同频满足当下的需求，更要有前瞻性的饱和布局，不能出现“项目等人”的情况。当然满足上述的人才目标要求方式方法有很多，仅从内外部人才配置和发展策略的角度分析，基本可以梳理出以下几个大的策略。第一，2010年创立的“碧业生”校园招聘及人才发展品牌。是为通过校园招聘选拔而进入公司的优秀人才量身打造的人才发展计划，意在打造碧桂园未来事业发展的生力军，提供的岗位几乎涉及房地产开发的全流程，成材率高达90%，2017年的数据显示已有近百位名校“碧业生”晋升为项目总经理及以上岗位，超350人成长为经理级带队负责人，有力支撑了碧桂园近年来海内外业务的快速发展。第二，突破千亿后的2013年，为解决人才供给瓶颈2014年启动了“未来领袖”计划。主要在全球范围内招募顶尖高校的博士人才，不仅满足房地产主业对高端人才的需求，同时支撑多元化战略布局。数据显示截止2021年已有超过500名未来领袖学员成长至副总监及以上管理岗位。第三，成熟的体系化人才发展体系。碧桂园搭建了覆盖骨干员工到区域总裁的完整的人才发展培养体系，分别取名为新羽计划、展翼计划、领翔计划和涅槃计划，项目名称也契合其凤凰为主题的企业形象标识。其中展翼计划主要针对专家骨干和专业业务经理，领翔计划主要针对项目总经理，支撑其对人才类型和数量的需求。据资料显示，截止2020年，项目总经理的培训班持续开展35个班，培养学员超过2000人，成为当之无愧的“黄埔军校”。第四，全员培养和能力提升。碧桂园内部崇尚学习要成为一种习惯，强调“人人是老师，人人是学生”，这不是形式，更要做到骨子里去。为员工的学习成长和发展提供平台和资源，内部数据显示仅2018年，碧桂园房地产板块共计2.8万人上台授课，开展培训19.1万次，人均培训课时103小时。并且，自2010年启动内部课程与讲师认证以来，共有2399门课程通过集团评审，共有3487人成为认证讲师，这就是人人是老师，人人是学生的有力体现。与此同时在内部还推行高管的教练制度，贯彻“教练要认认真真教，学员要认认真真学”的理念，教和练相互促进，成人达企。透过碧桂园的案例，企业经营战略和业务发展需要是人才目标与配置的源头。正是碧桂园理清了自身的发展战略，自上而下明确了对人才类型、数量和布局等方面的目标要求，自下而上匹配性的从多个方面制定了详细的人才策略，推动人才目标的达成，支撑了业务战略的实现。任何策略和手段都是为实现战略目标服务的，人才目标和策略是众多策略中的一个也不例外，对人才目标的科学规划和实施，就体现了企业人才管理的水平。
三、异业联盟组织发展的未来
（一）从活动联盟到管理联盟既然是联盟就不仅仅是活动联盟，应该是运营管理一体化的联盟组织。大家有共同的目标和文化，让每个成员都得到长久的发展。在组织大活动以前，联盟组织都会从外面聘请培训老师，调动销售人员的销售激情，提升销售人员的拿单技能。TATA木门商学院的内部讲师有时候也会客串这样的角色，结果联盟的人发现TATA木门的内部讲师比外面的培训老师讲得更实战更接地气，于是经销商、厂家都欢迎TATA的内训师来自己的团队做分享。例子不胜枚举，从活动联盟走向管理联盟会让那些管理相对滞后的经销商老板学习得更多、成长得更快。（二）用大数据思维管理联盟每一次联盟活动都应该做一个系统而全面的数据分析，从而制定出更有针对性的活动形式。互联网家装在2015年年初显端倪，但是目前的互联网家装还是靠低价和标准化占领市场。一旦互联网家装公司培养了顾客的互联网家装习惯，便利性就成为赢得顾客的一个关键因素。能否提供更低价、更优质、更方便的服务，是站在用户的角度对于互联网家装公司的要求，这样的要求也可以复制到联盟组织身上。如果顾客购买的是马可波罗瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门；如果顾客购买的是诺贝尔瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门。TATA木门的经销商只要善于收集这样的信息并且分析这些信息，就能够得出结论，跟马可波罗瓷砖联盟更受益，还是跟诺贝尔瓷砖联盟更受益。选择联盟组织不再是简单地靠感觉，应该基于大数据的分析选择适合自己的联盟。（三）从小联盟走向大联盟当越来越多的联盟遭遇着前所未有的困境时，无锡的20+1联盟却风生水起。所谓20+1联盟，就是20个家装品牌（10个品类）+1个家装公司。也就是说，在这个联盟里，有两个瓷砖品牌——特地瓷砖和LD瓷砖，销售人员在向顾客推销时，顾客就多了一次选择机会。传统的单一品牌联盟，顾客只能选择特地瓷砖，现在不是了，店员告诉顾客：“您不喜欢特地瓷砖，还可以选择LD瓷砖，总有一家瓷砖是您喜欢的，所以我们的这张联盟卡比其他联盟的联盟卡更有价值。”在20+1联盟里面，销售人员的压力更大，前期同品类的两个品牌是合作关系，大家一起向顾客卖卡，后期则是竞争关系，联盟卡卖出去以后仅仅成功了一半，还得想办法让顾客买产品。我一直在思考，按照无锡20+1联盟的玩法，未来会不会出现30+1，甚至40+1联盟呢？如果这样做，联盟组织就名存实亡了，红星·美凯龙、居然之家这样的家居建材大卖场才是真正的大联盟，才是最后的赢家。当下，“红星·美凯龙们”还不够努力，没有整合这样的资源，才会导致商户在联盟活动上玩得不亦乐乎吧。（四）从联盟组织到联盟公司如果说联盟组织是松散的，那么联盟公司是不是会更稳定一些。所谓联盟公司，就是大家一起出资组建公司，聘请专业的管理团队和营销团队进行统一运作，达成共同的目标，利润分摊。按照这种形式运作，联盟组织必然会脱离现在的家居建材大卖场，自己组建终端店面。互联网+时代，单一品类的专卖店模式正在遭遇挑战，有很多的问题亟待解决，如何实现O2O模式打通线下线上渠道、如何更好地为顾客提供服务和体验、如何满足顾客一站式家装购买，这些问题既是给联盟的挑战又是给联盟的机会。
第二章大客户的购买流程
第六章走进财务BP工作场景-采购
上一章，我们走进生产环节的工作场景中，了解了生产是如何关联财务的，财务BP又能在生产环节发挥什么样的作用和扮演什么样的角色。这一章，告别生产环节，开始走入采购环节。1走进采购（1了解什么是采购如果说生产跟产品质量密切相关，那采购则跟产品成本有着密切关系。什么是采购？用一句话总结下本质：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。一连用了三个合适，因为采购是在不断动态变化的，不用简单用对错作为衡量标准，只看合适与不合适，而合适也是有约束条件的，要看对谁合适，是符合公司利益的合适还是符合个人利益的合适，合适的是什么，我画了一张图来表示。图7-1在这个三角形上，有三个组成要素，一个是少的成本代价，一个是合适数量和质量，一个是合适价格，这三个要素缺一不可。少的成本代价：企业的资源是有限的，如果为了购买到合适数量和质量的原料或商品采用了极大的成本代价，占用了大量的资源，那这就不是最好的采购。合适数量和质量：只考虑到用少的成本代价，而忽略了购买原料或商品本身的数量和质量因素，就会影响下一环节的生产和交付，为后面埋下隐患。合适价格：价格是采购最不会忽略的，但前提是合适数量和质量的前提下合适的价格。这三者之间互相牵制和制约，也互相作用影响，追求的是动态平衡。（2采购是如何关联供应链的采购环节是供应链非常重要的组成部分，先一起回顾下供应链。供应链是用信息流、现金流和实物流，从上游到中间生产加工最终到消费者有效连接起来的链条。图7-2供应链包括：上游供应商（采购）-工厂（生产）-存储运输（仓库运输）-分销渠道（销售）-终端（消费者）。图7-2采购虽然采的是原料和商品，但离供应商最近，而供应商的管理和合作也决定着下游给客户的交付是否能顺畅和满意。随着竞争日益加剧，能越来越明显感受到，企业与企业之间的竞争也逐渐从以前的产品竞争转向了供应链竞争。供应链的竞争究竟在争什么呢？在争从上游-企业-终端的效率和综合协调能力。综合协调能力包括从采购进来到研发整合生产加工后销售或提供服务给下游客户消费者之间的综合效率，哪个环节掉链子都会影响整体的效率和协调，而供应商是其中非常重要的一个环节。关于销售和生产我们前面两章中已经说过了，这一章就重点围绕供应商管理（采购）这部分展开来说。小结：什么是采购？一句话总结下本质：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。采购是如何关联供应链的？采购采的是原料和商品，离供应商最近，承担着供应商管理的重要职责。2采购是如何关联财务的（一）采购的普遍现状和公司应对说到采购，多数财务人的脑海中会浮现出来这样的画面和场景。1、采购人员一般是按采购价格做为重要衡量因素的，只要价格够有优势，其他的统统都好商量，其他的因素也不考虑那么多，而且前端引进供应商的时候也不经过财务，导致后续在采购环节延伸出来很多的问题需要财务去跟进擦屁股和收拾局面。2、采购人员的应酬费用总是居高不少，经常看他们和供应商打成一片，供应商那边只要有要求，他们几乎是不加考虑的答应，可是只要遇到供应商的产品质量问题，产品交期问题，约定返利没有到账问题都是能拖就拖，似乎总能找到合适的理由名正言顺地胳膊往外拐。3、大家都心知肚明的知道采购是个肥差，私底下关于采购环节吃回扣的讨论似乎也从来就没有停止过。而面对这一现象和财务人的种种反馈，公司的应对策略通常是这样的。1、老板自己负责采购或者是选自己人负责采购，这样即使有问题也是肥水不流外人田。2、关注点重点在采购价格上，非常重视讨价还价的技巧和方法，只要能把价格谈下来那就是证明是有本事有能力。3、害怕人员长期负责某一个或某几个供应商出现徇私舞弊的情况，所以经常需要人员定期轮换，以此来降低风险。4、和供应商合作除了价格之外，最常用的策略就是一下采购订单就马上催着要货，然后付款的时候又故意拖着不付。这些在财务人脑海中浮现出来的画面和公司的应对策略都是极其传统和原始的工作方法，事实上采购环节不只是采购部那么简单，采购部只是采购环节中的一环，而采购环节而是公司整个供应链上的重要组成部分。和供应链相关的采购环节按事前事中事后，主要包括：资源认证（供应商管理）、采购执行和结果分析。图7-3（二）采购和财务的结合从哪里开始采购和财务的结合不是到了付款环节才开始的，是从供应商引进之日就开始了，只是多数情况下采购占用的资源多，且在公司话语权重，容易在前端忽略掉财务环节，直到后面需要付款的时候才会不断的催促。在规模企业里，资源认证（有供应商管理的职责）往往会有专设的部门和组织，从准入环节就开始对供应商进行评估和把关，有严格的标准和流程。但对于大多数中小民营企业来讲，并没有这样一个专属部门，所以这个职责要么被打散到不同的部门负责，要么被放到做事中执行的采购部门。如果职责被打散到其他部门，对其他部门来说这些职责就容易被简化成日常事务，因为是代而管之，考核的标准和要求就会变低，甚至是没考核和要求。如果把职责放到做事中执行的采购部门，采购部门实际并不具备高维的思维和能力，他们往往是把维护好供应商关系当成首要任务，加之受企业绩效考核的影响，保障正常采购不断货成了他们的主要关注事项。所以，在民营企业，缺乏一个专门的部门负责此事，又要为了保障供应商管理的有效性，就需要有替代的方式，来保障有人关注和处理供应商选择与评估。替代的方式是什么？可以在公司层面成立一个负责供应商的评估与管理的工作小组，这个小组由老板、采购、生产、销售和财务组成。为什么要成立这样一个小组呢？有了这个小组，就可以定期组织和召开小组会议，就可以把相关突出问题在小组会议上展开讨论，并把讨论确定的事项落实到相关的部门去追踪结果，而一旦能落实责任到相关部门中去追踪结果，这个小组的作用就充分发挥出来了。工作小组主要的作用是什么？1、对采购的原料市场供应行情进行分析（关键、重点原料的供应行情）。2、讨论确定采购行情下的采购策略和规划（采购方式、地理范围、自制外购、价格机制、数量机制、供应商数量）。3、建立调查供应商，进行供应商分析、多维度考核和评价的工作机制（生产能力、技术水平、管理水平、服务水平）。4、对重要合作的供应商进行辅导（常驻代表、提出技术规范要求）。5、参与重要供应商的谈判，关注采购成本与价格，建立相关数据项。通过成立小组，让参与小组的部门可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，共同制定形成规则并监督执行。小结：采购是如何关联财务的，不仅仅是在付款的时候才关联，而是供应商引进之日起就开始关联了，只是因人为干涉导致只能在付款的时候才产生关联。对于供应商的引进和管理需要有专门部门来做，如果功能缺失，仍需要发挥作用，就可以通过成立一个专门负责供应商的评估与管理的工作小组来发挥作用，小组由老板、采购、生产、销售和财务组成。通过成立小组，让财务可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，参与规则制定并监督执行，顺利把财务与采购的工作从一开始就关联起来。三、财务BP如何渗透采购环节（一）了解公司的采购策略公司的采购策略，用通俗易懂的语言来说，就是公司在决定主要采购事项的时候更重视什么。采购策略主要包括：公司近阶段对什么更重视，是采购质量、是采购价格、是产品交期还是采购周期以及采购付款帐期等？不同阶段不同规模的企业或者是同一企业的不同时期，需要配备不同的采购策略。发展型企业往往质量放在首位，通常对重要原料选择大的供应商做长期战略合作伙伴。成长型的企业往往资金需求更大，选择供应商通常要对帐期有保证，价格可做其次考虑。在整体采购策略下，对不同品类产品的采购划分等级，哪些是战略型采购、哪些是重要采购、哪些是常规采购、哪些是临时补足采购，如下表：这些不同品类的采购策略是什么，决策部门是谁，目前合作的供应商个数、合作供应商的评估得分、是否需要优化或引进。战略采购。主要针对定制量产和量多价高的品类采购，这类供应商一般不多，但这类采购对公司影响重大，这此供应商的选择、评估可以拿到工作小组上议定。重要采购。主要针对量多价低的品类采购，这类供应商可采用集中招标的方式，前提是招标工作小组要先内部先商定好招投标流程和具体细则，避免出现浑水摸多鱼的情况。一般采购。主要针对的是量少价高的品类采购，这类供应商可交由采购部负责选取供应商，但要符合工作小组制定的选取供应商的标准和条件，并接受工作小组的监督和审定。临时采购。主要针对的是量少价也低的品类采购，这类供应商主要是做为临时补给需要，可在工作小组制定的供应商引进标准指导原则下由采购部负责引进就行。（二）参与供应商引进评估明确采购策略之后，所有公司都希望买到合适的价格、合适的质量、合适的数量、合适的到货时间和合适付款条件的原料和商品。简单说，就是希望供应商的生产能力强、技术水平高、管理水平高和服务水平好。怎么将这些希望都具体量化出来呢？就需要在引进供应商之前进行评估。供应商引进评估：这里有一个重要的思考要点是，供应商做引进评估的时候，不是采购价格最低原则，而是总成本最低原则。这里注意，我们说的总成本是指完全成本，而不是通常所理解的单一采购进货成本，不能只考虑看得见的显性成本，而忽略了隐性成本。采购的成本由二部分组成，一部分是直接的采购成本，另一部分是采购带来的供应商隐性成本，加起来才是采购的总成本。什么是隐性成本呢？就是除了常规的采购进价和运输成本之外容易被忽略，但却又实际产生的额外成本或是后续要做投入的成本。具体到使用的工具模型上，是综合考虑品质、交期和供应商的配合度等，把显性成本和隐性成本的关键项：采购单价、采购数量、运输成本、到货周期、检测成本、质量缺陷成本、行政支出、付款帐期等做为评估内容列示出来。如下表：采购单价：显性成本，采购首要关注事项，同一款产品，同样的品质，价格不同，对采购成本影响就不同。采购数量：隐性成本，同等价格下对采购数量有没有限制要求，会不会出现急需的时候数量满足不了需要，供不上。运输方式：隐性成本，交货采用什么运输方式，运输需要几天，运到公司指定地点还是只到周转地点还需要二次短途运输，运输费用谁来承担，采购单价约定的是到岸价还是离岸价。交货周期：隐性成本，从采购订单申请到正常交货，交货周期需要多长时间。检测成本：隐性成本，交货过程验收产品会涉及到的检测成本，是谁来承担。质量成本：隐性成本，检测出来质量有问题的，除了退换货之外而延误正常作业的质量成本。最小批量：隐性成本，有没有最小批量的设定和限制，如果有最小批量，最小批量必须要达到多少。根据所关注的事项设权重和分值，觉得哪个要素重要就把权重设的高一些，哪个要素不太重要权重可以设得低一些，分值可以按高中低值来量化对应打分。供应商引进评估分为几种方式，无论是战略采购、重要采购，还是一般采购和临时采购，原则上都有进行供应商评估，只是评估的方式和途径不一样。战略采购供应商：此类供应商不会特别多，打分规划和权重也会不同，但为了保证所有供应商引进的透明和标准化，可以拿到工作小组上议定后再引进。重要采购供应商：议定标准，走招标流程来做供应商评估。一般采购供应商：由采购负责评估，但要按确定的标准来评估并报工作小组审议通过。临时采购供应商：由采购负责评估，但要按确定的标准流程进行。重点说下招标引进供应商的流程和注意事项。1、把需要招标采购的品项全部列示出来进行对外招标采购，对参与招标的供应商打分评估，选出综合得分较高的至少二到三家，并同时留有备胎供应商，以备不时之需。2、公司在计划启动供应商招标采购程序之前，要有非常清晰具体的招标流程，通过什么渠道发布招标需求，招标时间的具体确定，需要参与的供应商准备和提供什么样的资料，公司内部哪个部门具体负责哪些事项，供应商方案评估的具体打分标准，谁参与供应商方案评估打分等等。3、提醒注意的是，不是所有的供应商都这么干，一是所有品类都招标不太现实，二是招标的工作量太大，只用针对需要大批量采购或是专项采购的某些品类产品，通过公开招标的方式去集中批量评估和选定。（三）重要供应商谈判记录除了供应商评估之外，还有一个非常重要的环节，要记录重要供应商谈判。重要供应商谈判的思考要点是：供应商的谈判要留记录和痕迹。怎么留有记录和痕迹呢？参照下面供应商重要沟通记录表这么做的主要目的是，重要供应商谈判有记录可查可追溯，尽管有时候会存在采购随意编造记录的情况，但因为需供应商同时签字，且可建立抽查回访机制能在很大程度上避免这种情况。（四）供应商档案管理规范供应商的档案管理主要关注几个地方：供应商编码、供应商帐户、供应商变更新增或注销。1、供应商编码：重要思考要点是，供应商编码规则的唯一性和统一。编码唯一性，主要目的是为了供应商身份识别和后续的对帐便利，能通过编码快速检索到供应商。编码规则统一，主要目的是通过编码规则快速识别某一类产品的供应商，编码可以按：产品类别+供应商名称+产品型号（品项）。这些可以借助ERP系统规则设定来实现。2、供应商帐户管理：重要思考要点是，除了编码唯一性外，尽可能把一个供应商多个种类的帐户合并至一个总帐户下。比如，有的供应商还有运费帐户（到货价需代垫运费，结算货款时扣掉）、返利帐户、损益帐户等。3、供应商变更新增或注销：重要思考要点是，新增供应商要有资质审核，新增或变更要有主数据申请和审批，注销供应商要定期核查清理。这么做的目的是把控供应商引进后的风险，对所有供应商的入口进行统一管理，避免未经审核未经入口的供应商进入到后续的供货及结算环节。（五）供应商考核和评价有供应商引进的评估，就得有供应商引进以后的考核和评价工作，供应商引进之后该如何考核和评价呢？如果供应商数量繁多，可以选取战略采购供应商和重要采购供应商进行考核和评价，一般采购供应供应商可以对达到采购标准的进行评估，未达到采购标准的不评估。考核评价应该评价什么项呢？分别就一般公司比较关心的品质、交期和配合度来进行评价，每项有评价权重和具体的评分标准，最后得出供应商的考核得分，具体如下表：考核和评价只是手段，并不是目的，加强双方合作，共同配合把品质、交期和配合度做起来才是目的。同时，考核和评价也不只是停留在形式上，而是要有更进一步的动作支撑。对于得分高的供应商，在明年合作政策上会更有倾向性，甚至有时候会专门派驻人员去供应商做辅导互助，而对于得分很低的供应商，在明年合作政策上会更严格，评估考核周期会变短，如果长期不能满足要求，会逐渐替换掉。不管是采购策略，还是供应商引进评估和供应商考核评价，实质都是围绕提高供应商合作质量，降低公司整体采购成本做的努力，而重要供应商谈判记录和供应商档案管理是为了辅助供应商管理而做的重要动作。但慢慢会发现，单纯把目光盯在降低采购成本一方面是不行的。因为，随着原料价格的不断上涨、用工成本的不断上涨、外部环境的不断变化等等因素，采购成本可降低的空间会越来越小。同时在供应商管理方面，不是只要公司一方提要求就行，而是要让供应商在双方的合作中得到利益才能长期合作共赢，这对公司的行业知名度、话语权、谈判能力以及影响力和公司内部管理能力都有很高的要求。所以，除了关注采购成本的降低之外，还可以升维思考通过改善研发环节带来的成本降低。比如，通过生产工艺的减少、新材料的替代、通过研发标准品降低采购难度、通过降低损耗、降低不合格品等方面的影响来降低成本。通过研发进行的改良、变化、替代、更新、标准人经所带来的成本降低和改善，比通过单纯通过采购成本降低要更有效，有深远意义，这也是很多企业目前正在逐步尝试的方向。小结：财务BP如何渗透采购环节？可以通过几种方式：了解公司的采购策略、参与供应商评估、获取重要供应商谈判记录、规范供应商档案管理和参与供应商考核与评价。了解公司的采购策略：不同阶段不同规模的企业或者是同一企业的不同时期，需要配备不同的采购策略。了解公司整体的采购策略是什么，对不同品类产品采购等级是怎么划分的，哪些是战略型采购、哪些是重要采购、哪些是常规采购、哪些是临时补足采购。参与供应商评估：重要的思考要点是，评估供应商，不是采购价格最低原则，而是总成本最低原则，不光要考虑显性成本，还要同步考虑隐性成本。根据所关注的事项设权重和分值，分值按高中低值来量化对应打分。供应商引进评估，无论是战略采购、重要采购，还是一般采购和临时采购，原则上都有有评估，只是评估的方式和途径不一样。获取重要供应商谈判记录：思考要点是，供应商的谈判要留记录和痕迹，可查可追溯，会存在采购随意编造记录的情况，但因为需供应商签字，且建立抽查回访机制能在很大程度上避免这种情况。规范供应商档案管理：供应商编码规则要统一和有唯一性，供应商帐户管理把一个供应商多个种类的帐户合并至一个总帐户下，供应商新增要有资质审核，新增或变更要有主数据申请和审批，注销供应商要定期核查清理。参与供应商考核与评价：分别就一般公司比较关心的品质、交期和配合度来进行评价，每项有评价权重和具体的评分标准，最后得出供应商的考核得分，并根据考核得分的高低来调整明年的合作政策。四、采购BP如何在采购环节发挥作用财务BP可以分别在两个层面开展工作，哪两个层面呢？一个是战略层面，另一个是执行层面。（1战略层面在清晰理解公司采购策略之后，财务BP可以协助公司做好采购价格关注和采购价格谈判支撑。采购价格关注：具体来说，分为事前、事中和事后三个环节。事前环节：供应商报价的时候要对所采购产品的供应市场有所了解（注意不一定是自己亲自去了解，可以让采购相关人员去了解，他们在此方面的专业水平和能力一定比财务强），了解同类产品在市场上生产和制造出来的成本大概有多高，这样才能在价格谈判的时候才会知己知彼。事中环节：建立起采购价格动态管理表，监控不同时段不同产品的采购价格，看看采购价格波动变化和市场上整体的价格变动有没有明显差异，避免供应商引进的时候价格是有优化的，但实际供应过程中通过价格波动调整导致最终价格变高而不知道。事后环节：分析某一阶段（月度、季度、半年、年度）某重要产品品类的价格波动情况，和市场整体波动进行对比，看公司重要产品品类的采购价格是偏高还是偏低，并分析其原因。除了采购价格本身，还要同步把供应商的交期、服务、持续设计能力和稳定的质量能力一并考虑上。也就是说，财务BP在做价格评估支撑的时候，脑海中要摒弃单线思维，建立多维度思维模型。价格谈判支撑：具体来说，就是借助于采购人员要求供应商在报价的时候把价格颗粒度拆细，这样能将对方的报价按照他们的原料成本、生产成本、运输成本和税收等因素结合市场定位给予还原拆解。拆得越细对方的利润空间就越透明，越容易分析其是在哪个环节加了价格，更好进行综合谈判。财务BP在具体工作中除了要梳理这样的表单工具出来，还要对重点采购品项同类市场情况有所了解，此处说的了解并不是要和采购一样天天去跑市场，而是要对相关的信息有所关注。比如，公司采购的这些产品品项是薯条，主要产地是海外，那就要经常关注海外产薯条的地方最近政治环境和气候环境有没有变化，会不会影响这些薯条的供应，最近哪些因素会对薯条的价格产生影响。不光是在工作的时候，甚至在业余的时候看到相关信息的时候就有意识去收集数据了，通过长期培养这种意识会越来越强，敏感性也会越来越强，判断力也会越来越强。（2)​ 落地执行层面如果财务BP一开始在战略层面无从下手，或者是没有机会参与更多，那在执行层面同样可以发挥作用，至少可以在分析、预警和建立标准三个方面充分发挥作用。1、分析：从哪儿开始分析呢？围绕公司关注的与采购环节相关的重要方面。比如，公司最近比较关注哪些库存积压是因为采购造成的，采购在采购库存的基本判断逻辑是什么，是只基于业务的需求还是有自己的分析判断逻辑？这时候，就可以从库存积压的品类、采购时间、出货情况以及采购标准方面进行梳理和分析，最后得出结论。比如，公司最近资金有点吃紧，提出来对货到付款和预付款的供应商要重新谈判转化成账期供应商。这时候，就可以在谈判前对不同供应商在公司的供应情况进行综合分析，看看其给公司带来的价值和作用，找其薄弱项找到谈判要点。比如，公司最近对某些材料的价格变化比较敏感，准备用此材料做新品研发的主要原料。这时候，就可以结合此材料最近的成本和价格波动情况进行分析，并按预估值做敏感性分析盈亏等。2、预警：在实际工作过程中对采购管理中可能存在的问题发出预警，使采购管理朝向期望的目标进行。可以定期出具采购成本分析报告，围绕采购单价上涨或降低关注有没有重要的影响因素并提出改善建议。可以定期对新增供应商进行关注，关注是否符合引入程序。可以对调整的安全库存标准进行核实，看调整是否符合新标准。可以对争议库存进行预警，了解争议焦点的实质原因是什么。建立标准：在分析和预警中会发现许多重要的环节是没有标准的，而没有标准就意味着各部门各环节可以按照自己的理解去做事。通过不断的分析和预警发现重点问题之后，通过分析反馈讨论形成共识以后逐步尝试建立标准，只要建立起来标准，以后做事就有了具体的依据，就可以同步为以后的及时预警提供一定的参考依据。小结：采购BP是如何在采购环节发挥作用的？战略层面，协助公司做好采购价格的事前事中事后关注和采购价格谈判的支撑工作。落地执行层面，在采购分析、采购数据预警和设立采购相关标准方面开展工作。本章要点：1、什么是采购？一句话总结下：用尽量少的成本代价买到最合适数量合适质量和合适价格的产品。2、采购是如何关联财务的？供应商引进之日起就开始关联了，供应商的引进和管理需要有部门来做，如果功能缺失，可成立一个专门负责供应商的评估与管理的工作小组来发挥作用，通过成立小组，财务可以就供应商引进和评估的事项参与讨论和发声，参与规则制定并监督执行，把财务与采购的工作从一开始就关联起来。3、财务BP如何渗透采购环节？可以通过几种方式：了解公司的采购策略、参与供应商评估、获取重要供应商谈判记录、规范供应商档案管理和参与供应商考核与评价。4、采购BP如何在采购环节发挥作用？战略层面，协助公司做好采购价格关注和采购价格谈判的支撑工作。落地执行层面，在采购相关分析、采购数据预警和设立采购相关标准方面开展工作。
六、任职资格管理体系的运营与价值最大化
（一）任职资格体系的动态运营机制任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的“国际化项目管理能力”权重从10%提升至30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少2个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。正如蒲松龄所言“天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短40%，三年内培养出500名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。总结：在存量竞争时代，任职资格管理体系已成为企业建设组织能力、实现战略落地的核心抓手。它通过连接战略与人才、融合业务与管理，推动企业从“资源驱动”向“能力驱动”转型。无论是大型企业还是中小企业，只要以战略为导向、以业务为核心构建任职资格体系，就能打造出一支数量充足、质量过硬的专业技术队伍，为企业在激烈的市场竞争中奠定胜局。
未来高端酒的发展趋势预判
1.高端酒的135品牌格局高端酒未来的格局分化会更加明显，一线顶级名酒在单品零售价格上看茅台、五粮液的量价短期内无人能撼动，而在这个领军企业为导向的架构下，高端白酒未来将呈现135品牌价格格局。135品牌价格格局里的“1”就是整个行业有1家1000元级别的奢侈品型产品企业就是茅台，茅台的价格成为整个行业的价格价值标杆，并成为行业产品价格波动的风向标。135品牌价格格局里的“3”就是整个行业有3家800元左右的轻奢型产品企业（例如：洋河、郎酒、国窖），它们会紧盯这个价位并且企业自身产品在这个价位上有支撑性，具有一定的消费量基础。135品牌价格格局里的“5”就是5家400元级别中高端型产品企业（剑南春、水井坊、舍得、红花郎、汾酒），这个价位的竞争将会更加白热化，因为在这个价位上的消费群体相对更加稳定、更加固定。但是，过去几年行业的深度调整导致大多数企业都对这个价位信心不足，加上主流名酒价值回归本身也推动了这个价位的竞争深化，所以这个格局在未来会更加明显。值得一提的是，在这个“5”的竞争格局里市场面占据明显优势的是剑南春（市场深化落地进入实质性阶段）；市场面呈现明显劣势的是汾酒（山西坚挺，全国偏弱）。、从格局上来看，这个地方的格局未来是最有可能打破的，泸州老窖、古井贡、洋河等大品牌都具备改变格局的基础和实力。建议各厂商重点关注这个形象，对厂家来讲是品牌成长的结构性机会，对商家来讲是选品、育品的战略选择性机会。2.高端酒的两个策略重点一是强调轻奢，目的是解决品牌价格价值对等问题，这样就可以通过升级和换代产品的方式来接近更高的销售价格，从而晋升到135高端白酒格局阵营。例如：洋河推出的手工班（黄金版）产品，就是按照这个理念操作的。二是稳定供应关系，对于一线顶级名酒来说，目前的市场只要不犯错误，哪怕不创新短期内也无人能撼动格局变化。但是对于一线名酒来讲，放弃量的增长来保证价的稳定，有的时候并不能满足企业自身的发展目标需求。所以，量价平衡对一线名酒来说都是比较矛盾的。总的来说，一线名酒未来量价平衡供应关系稳定、保持价格稳定应该是水到渠成的事。
体用一致 二者兼备
志文极为专注地听着，他从来没想到软绵绵的太极拳还有这般价值。以前只知道老年人练太极拳养生，却从来没听过什么叫作摄生，也不知道养生跟摄生有什么不同。方女士接着说：“太极拳讲究‘体用一致’。体，就是卫生、养生乃至摄生的强身健体，以及治病疗愈等功效；用，就是武术搏斗上的技击、攻防与实际对战能力。得到任何一部分好处，对我们都是巨大的价值。“在正宗的太极拳训练体系下，体跟用同时存在、相互并行。没有先练体再练用或先练用再练体这种先来后到、一分为二的区别。正因为太极拳的这种巨大价值，所以我才会跟您强调太极拳是体用一致的。任何只练体或只练用，都非常可惜，因为只拥有了太极这门绝学的小部分价值。“对您来说，由于身体状况已经很差，所以在习练太极拳的过程中，它会先自动强化副交感神经，先对您的身体问题进行调整。根据我自己的体会与观察身边所有师兄师姐的行为变化，当身体因练习太极拳而逐渐康复、得到重生后，心态会从原来的充满负面情绪逐渐转变为积极向上，进而对太极拳产生更大的信心，萌发出对太极拳的更高追求。也就是说，本来只是希望能借由太极拳来治病养生的人，会因为病体的逐渐康复，心态趋向于积极乐观，而开始想要深入参与到它的技击攻防训练。“但您现在的情况，最需要的是刚才说的太极拳治病疗养效果，也就是‘体’的部分。因此，我就不再说明太极拳在实战中的内涵，因为这些对目前的您而言，实在不具任何意义，毕竟拥有健康的身体才能有后续的其他想法。没有健康这个‘1’，后面再多‘0’都毫无意义。”志文看着眼前这位拥有电影明星外表的女士，哑口无言，极为惊讶。心里想着：怎么如此漂亮的女孩子谈太极拳，能像说单口相声似的一套一套？不但谈什么“体用一致”这种他听不懂的术语，竟然还能侃侃而谈实战、技击、攻防、搏斗这种本该男人才会有兴趣的硬家伙。现代女性果然不同凡响，难怪经常看到有新闻报道称，男性非礼女性，结果却被女孩子追打得屁滚尿流。这果真是女人撑起半边天的时代啊。志文问：“您这么年轻貌美，仪态高雅，怎么也会对打打杀杀感兴趣呢？”方女士笑着回答：“因为太极拳给我太大的好处了。所以我也跟师兄师姐一样，自然而然地被它更深入的内涵所吸引，想穷究更宽广的太极之道。其实我对这些打来打去从来毫无兴趣，但在钻研太极之道的过程中，很自然就会进入‘用’这个阶段，一切都来得毫不勉强，也不会觉得有违女性仪态。太极是自然中生万法，而我又很幸运能在正统的太极训练体系下得遇名师指点，所以每天练一点，慢慢也就自然学会技击跟攻防了。现在的时代，女孩子具备点防身能力总是好的嘛。”忽然志文一转念想：连如此娇柔的方小姐都能坚强地克服原有的身心病痛，神采焕发的辅导起我来。身为男子汉的自己，怎么能被区区病魔给打倒，怎能因此而心神涣散，失去斗志。家里的整片天可都还得靠我来撑着啊。他振作起精神问：“方小姐，您年纪轻轻就能对太极与人生有如此深邃的体悟，也得到太极拳这般巨大的好处，真令我羡慕。可是为什么我知道的不少练太极的人，我父母也练太极，也没见他们有什么大的变化。而且，他们今天练这种套路，过一阵子又换另外一种套路，换来换去，还是会经常感冒生病、吃药打针呢？”方女士充满自信，面带微笑地说：“这是因为训练体系跟目的不同所致。有人练太极是娱乐打发时间，而有人虽有心练但却不得其门而入或不得其师。总归来说，都是因为训练体系不完整所导致。大部分人只学习到太极拳的套路动作，俗称太极操，各种效果自然也就不会很明显。“如果您对太极拳有兴趣，我非常乐意引荐您认识我的师父，跟他碰面谈谈看。尝试练练太极拳，这样您可以在接受医院治疗吃药的同时，也能接受到正统太极拳训练。我想应该会对您的病体有更好的治疗效果，加快您身心的痊愈速度。我自己就是这样，一边按照医生指示看病用药，一边经由太极拳的协助，逐渐从病怏怏的灰暗世界迈入现在的璀璨人生。”美女主动邀约，志文当然喜不自禁的答应，也不管自己是否心脏病在身。两人互留电话后，方女士告诉他：我会先约好师父，然后短信通知时间、地点。届时您再依约前往即可。此时的志文，早就忘了病体的孱弱，只期待能尽快收到方女士的短信之约。
从项目经营的角度评价
实际上，企业经营、项目经营并不完全是用品牌的标准来评价。如果宝庆堂这个品牌，看成是深晖企业的一次投资项目，或者是营销项目，那么应该算是比较成功。虽然深晖和宝庆堂并不是上市企业，不能像霸王集团一样，我们能非常准确的知道霸王凉茶这个项目的盈亏状况。但是我们可以通过各种综合的市场信息反馈、行业费用平均值等、货架上的产品生产日期、品牌全年整体销量等，推断出宝庆堂作为一个饮料投资项目的盈亏情况。所以，略去中间繁杂的推算过程，我们可以大致推断出宝庆堂这个项目是盈利的。
三、成熟阶段
到了20世纪70年代，国际环境及信息革命使企业经营环境变得更加复杂，企业面临着生存挑战。在这个过程中，人们也逐步认识到必须对现有工作方法、管理理念与组织结构进行彻底再造革命，或许可以让企业涅槃重生，流程再造思想应运而生。“流程”这一概念，是由有着管理思想界“活着的传奇”之称的迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）在其“企业竞争优势”研究中率先使用的。而后，麦肯锡咨询师托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）以流程概念为基础分析了企业组织七要素，形成麦肯锡7S模型推广应用。在20世纪90年代，迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮与托马斯·达文波特，系统地提出了流程管理思想，被称为BPR（BusinessProcessReengineering，业务流程再造，简称BPR）的奠基人。迈克尔·哈默最早提出了较为全面的“流程”的定义，并进而提出了BPR的理念。1990年在《哈佛商业评论》上发表的《再造：不是自动化，而是重新开始》被视为流程再造的起点，到1993年《再造企业：经营革命宣言》及1995年的《再造革命》等，逐渐在全球范围内刮起一阵“流程再造”旋风。这里的流程再造指的是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性改善。简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础—专业分工理论提出了质疑，是管理学发展史中一次巨大变革。至此，经过数十年的漫长历程，流程终于有了一个正式的身份进入管理学的词典里。也正是经历了理论与实践的发展，迈克尔·哈默提出了流程型组织的雏形，并逐渐发展完善，流程管理完成了从成长到成熟的转身。
一、苦苦挣扎企业
这类企业销售规模大多在1亿元以下，数量2400家左右，占据了中国医药整体数量的40%以上，是数量最多的一类企业。这类企业规模偏小、盈利能力很弱，以往靠一两个主打产品还能维持生存，有些企业小日子过得还算不错。但近两年，在一系列政策的洗礼之下，企业的经营状况急转直下，普遍面临着生存问题。企业后续产品线匮乏，跟不上，转型也没有足够的勇气和能力，马云曾经说过“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，看不到后天的太阳”，就是对这类企业的真实写照。漫长的冬季已经来临，春天对他们而言变得很遥远。
六、系统重构
第一类 以时间换空间
经常有老板说大话：“这个生意我亏得起，我先亏个三五年的，先把市场占领下来，然后慢慢再来盈利。”他心里想说的那句话，就是“以时间换空间”。但是，他忘了前面还有“积小胜为大胜”的前提。这是号称小诸葛的白崇禧看完毛主席的《论持久战》之后，思考了很久总结出的抗日战争战略、战役思想精髓。杀人放火的事有人做，亏本的买卖没有人干。这个营销节奏的出发点就是不急不躁，先用一系列的小胜利，慢慢积累、慢慢渗透，从量变慢慢等待质变的机会。很多老板以为只有小企业才会这样做，我只能说，你错了。你看看李嘉诚的生意经常就是这样，再看看万达、万科，都是这样。我们下面分享一个快速消费品的大案例，看看人家是怎么以时间换空间，发动“大中华战役”的！【案例】嘉里粮油40年布局的大中华战役中国人口众多，衣、食、住、行消费量惊人。解放前的荣毅仁家族，就是因为做“穿”的生意，成为民国首富。现在的胡润财富榜，一半是做“住”的生意。“行”的生意也是大生意，如汽车、高速公路、高速铁路、机场码头。这些生意会陆续对民间资本开放，都必须要及早布局，一句话，没有时间就没有空间。为了布局中国市场，早在40年前的1974年，郭氏兄弟集团就在香港成立了嘉里控股有限公司，从此“嘉里”成为郭氏兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。嘉里粮油(中国)有限公司是郭氏兄弟集团属下嘉里粮油集团在中国投资粮油生产企业的专业性投资公司。1990年，嘉里粮油集团在中国投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国较早大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。开办这家企业，是郭氏兄弟进入中国大陆市场的牛刀小试。我们现在用动销的5个原点问题来分析：从“认知”看，中国人有素食传统，认为植物油比用动物尸体提炼的猪油等要有健康价值；中国人每餐的用油量是一个巨大的重复性“需求”；小桶装的油，很快就获得家庭主妇的青睐，迅速发育成熟成为厨房的新“品类”；嘉里粮油集团的“金龙鱼”品牌，一炮打响！它的“价格”，已经纳入国家发改委、商务部的监控视野，说明它已经有“半垄断”的性质，经济学上的垄断利润有多大，你去想想吧。在随后的第一个十年的时间，嘉里粮油集团先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地及防城、成都、西安、营口等十几个生产加工点，覆盖全国市场，构成了非常庞大的粮油食品生产加工体系，它们包括南海油脂工业(赤湾)有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、天津嘉里粮油工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、青岛嘉里花生油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司、上海嘉里食品工业有限公司、嘉里油脂化学工业(上海)有限公司、南海特种油脂工业（上海）有限公司、深圳南天油粕工业有限公司和深圳南海粮食工业有限公司等十余家生产企业。列出这一长串名单的目的，不是为了让你羡慕，而是看看人家是怎么“悄悄地进村，打枪的不要”，是怎样“时间过去了，空间也占据了”。除此之外，他们还有一家专门从事原料采购的贸易公司：深圳市嘉里粮油贸易有限公司，以及一家专门从事营销策划及管理的公司：嘉里粮油（深圳）有限公司。在进入中国的第二个十年里，嘉里粮油先后建立了深圳、上海、天津和青岛四大粮油生产基地以及防城、成都、西安、营口等十多个生产加工点，构成了中国最庞大的粮油食品生产加工体系。第三个十年嘉里粮油集团旗下“金龙鱼”、“胡姬花”、“花旗”等品牌已经坐上中国食用油头把交椅，占据中国食用油超过40%的市场份额。据嘉里粮油提供的数据，2003年其食用油销量已经达100万吨，销售额130多亿元。　　第四个十年，嘉里粮油集团在中国生产“金龙鱼”、“香满园”、“元宝”、“胡姬花”、“鲤鱼”、“巧厨”、“花旗”和“手标”等16个品牌的小包装食用油。其中，“金龙鱼”家喻户晓，是中国食用油的知名品牌！嘉里粮油(深圳)有限公司是专门负责以上企业小包装食用油系列品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及企业形象设计，提供企业管理服务和咨询服务，从事粮油、食品相关技术研发的管理公司。公司已经建立全国性的营销网络，成功实现对13个品牌的统一管理。在很多老板不舍得成立市场部，不舍得聘请一个靠谱一点的专业咨询公司的时候，你看看人家是怎么做的！现在很多老板知道请会计师、律师了，但是对咨询师还羞羞答答、欲拒还迎，也许是这一行没有国家统一的证书，没有资格准入，导致咨询市场鱼龙混杂所致。
  
    
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