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四、评价中心在我国的发展
（一）20世纪80年代后期，我国开始对评价中心技术进行系统研究和实践应用1.跨国公司的管理实践国外跨国公司诺基亚、西门子、汉高等借用其母国公司总部的评价中心机构，或委托国际咨询公司，运用评价中心测评他们在华投资企业的员工。2.学术界掀起研究热潮（1）相关评价中心著作的出版，期刊论文的发表。（2）1988年，在上海举行了以“人力资源管理和评价中心”为主题的国际学术大会。（二）20世纪90年代后期，评价中心在国内得到大规模的运用和进一步的发展（1）越来越多的高校科研机构或咨询公司把评价中心技术应用于企业人才的选拔、培训诊断、领导力发展服务。（2）北京、上海、四川、湖南等许多省市都开始用现代人才测评技术来选拔厅局级领导，测评手段包括纸笔测验、结构化面试、文件筐、情景模拟等。参考文献[1]陆红军.人才评价中心[M].北京：清华大学出版社，2005[2]车宏生.心理测量与人才选拔[M].海南：南海出版公司，2004.9[3]郭维维，王重鸣.评价中心效用分析探讨[J].安徽：人类工效学，2004.12（10）[4]胡月星等.评价中心与结构化面试[M].宁夏：宁夏人民出版社，2007[5]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[6]刘远我.评价中心技术刍议[J].北京：中国人力资源开发，2007（5）：57-59[7]谷向东.评价中心技术的应用[J].北京：中国人力资源开发，2001（4）：68-68[8]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006.29（4）：1007-1009[9]梁文艳.评价中心技术及其发展趋势[J].河北：经济论坛，2006.23：77-78[10]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007.30（5）：1276-1279[11]程鹏.评价中心的价值拓展[J].辽宁：人力资源，2007.11：54-55[12]任玉兵，刘鹏.评价中心测评有效性[J].安徽：科教文汇，2008.9
二、普适性岗位素质模型的探索
受麦克里兰博士岗位胜任素质模型理论的影响，我们在想：有没有一种模型，能避开对每个岗位建立岗位胜任素质模型的繁烦琐程序，消耗更少的人力资源管理成本，却能对每个岗位选拔人才适应，且具备简单、方便、实用、易于掌握的特点。带着这一梦想（假设），我们踏上了足有十年的探索之旅。60个岗位胜任素质需求的启示：开始，我们选择了管理、销售、操作、文秘等10个岗位形态中的各1一个岗位，借助麦克里兰博士的岗位胜任素质模型理论，对其进行岗位胜任素质要素的观测、分析，目的是寻找其中是否具备共性岗位胜任素质要素，我们有了初步的发现。首先，专业素质，即业务技能是胜任的基础条件。这是一个地球人大家都知道的素质，不需要探讨了，应该没有争议。其次，排在后面的体现胜任素质特征的要素有：责任意识：从理念上真诚地认识到按职能要求的标准，保质、保量、准时地完成任务是人从业人员的基本素养。规则意识：企业是一个组织，是、一个团队，要谋求发展必须制定相应的制度，用制度规范所有人的行为，才能实现步调一致，拧成一股绳。而执行这些制度的关键，对于个体来说，即是具备敬畏规则的意识，自觉执行企业的制度，才能降低企业的管理成本。学习力：不管哪一个岗位，学习力是必不可少的素质要求，即使是最简单的生产线上的操作岗位。如果说有差别，也只是学习力的强弱程度上的不同，即有的岗位需要强的学习力，而有的岗位对此素质的需求则弱一些，但对学习素质的需求不可泯灭。沟通力：无需解释，企业是团队，个人单打独斗的时代已经过去了，只要合作就需要沟通，这是每个岗位都必需的素质要求。勤奋：怕苦怕累无法做好工作，它是工作的基础素质。换位思维意识：这一素质要求不是体现在我们所调查研究的10个岗位中的每一个岗位，但它是80%以上岗位的要求。韧劲：它是意志力与专注力的集合表现，如果岗位胜任的要求是精益求精，、不断改善的话，这一素质要求是必不可少的。感恩心态：这是投身于企业的价值观需求，适用于每个岗位。奉献意识：以工作为重，以企业需求为重，对付出有很强的耐受力，不斤斤计较，这不仅是岗位需求的素质，也还是管理者期待的素质。爱心：即仁爱，是团队和谐的素质需求，仁爱之心的强弱影响着团队的战斗力、凝聚力。智力：谁也不能否认，同等条件下，高智力的人做事的效率会更高。如果忽略用人的成本因素，没有一个岗位不愿意用高智力的人。经过分析，这12项个人的特征素质要素，对观测、实验的10个岗位的绩效起着主要或关键性的影响。当然，我们还发现了一些个性素质特征，也是岗位胜任所需求的，如某些性格特征等，但其对岗位绩效的影响较小，或没有产生实质性的影响，可以忽略不计。在此基础上，我们保持原来的10个岗位形态不变，扩大了参与企业、岗位的数量，每个岗位形态的参与企业达到了5个以上，。也就是说，每个岗位形态，至少有5个相同的岗位参与实验。将对岗位胜任素质要素的测评、统计、分析，转换成：以上述12项岗位素质要求为标准，甄选上岗人员。在三年多的时间里，先后有66人，在这10个岗位形态的56个岗位上进行了从事工作，有超过91%的人（其中有4人不胜任工作，1人中途退出），通过综合评定，能胜任其工作岗位的要求，顺利或出色地完成了工作任务。这一成果，初步验证了以这12项共性素质特征为标准，选择10个岗位形态的上岗人员的方法有一定的可行性。此该成果，给了我们以极大的鼓舞和信心。我们决定将实验扩大到60个岗位形态，每个岗位形态确保有5个岗位，对每个岗位的候岗者（先期不分是否胜任，且样本为随机应聘的求职者），进行观察，并与12项个性胜任素质特征进行比对。在四年多的时间里，（随机）样本人数达到了1080人，每个岗位都对3个以上的不同任职者进行了观察。，结果令人振奋。符合12项甄选标准的人的岗位胜任率达到了88%以上，不符合12项甄选标准的人的岗位胜任率仅有31%。存在问题：第一，参与甄选的人员都是人力资源专业人员，特别是他们都擅长对人的素质特征进行识别，这对于企业中的人力资源管理人员是不公平的，。且企业具备如此高专业技能的人很少，如果随机抽取企业相关人员对候岗人者（也可称其为求职者，但用候岗者更为妥当）员进行甄别，所选择之人不一定能取得此次试验的成果。第二，虽然没有为10个岗位形态建立岗位胜任素质模型，节省了甄选候岗人员的前期工作量，但是对每一个岗位的每一个候岗者都要用12项素质标准进行甄别，工作量也是相当大的，与先期建立岗位胜任素质模型后，再进行候岗者的岗位胜任素质甄别，并无特别明显的优势。第三，12项素质标准概念定义、内涵表述不准确、模糊，非专业人员难以理解。素质标准没有标准，如，学习力，，什么样的人才算是有学习力，或者是学习力适合岗位需求，没有清晰的界定标准。
3.股权转让签订者要防止“阴阳合同”
我们在股权咨询的实践中，遇到股权转让的当事人为了规避纳税义务,他们会采用签订“阴阳合同”的做法，这样做其实存在很多法律风险，具体如下：1.股权转让双方盲目签订“阴阳合同”，存在股权转让协议部分条款无效，甚至整个合同被认定为无效的风险，而且容易引发矛盾和纠纷，打乱整个股权交易计划与进度，造成被动并可能给一方或双方造成损失。2.签订“阴阳合同”逃避税收，存在被税务机关追缴相关税款及滞纳金，并处少缴的税款50%以上、5倍以下的罚款等处罚风险，情节严重的甚至可能会承担相关刑事责任，实在是得不偿失。3.在进行股权交易过程中，建议聘请专业的股权律师，甚至委托税务专家、财务人员来共同把关，精心设计交易结构和股权转让条款，合理避税而非违法逃税，避免造成不必要的损失。总之，企业在资本运作过程中，税务风险这张牌一定要打好，否则将引发严重后果。【做小结】创业项目可以失败，但是遵守税法、依法纳税这是最起码的底线思维，创始人不能因为想节省费用就偷税漏税，这样会给个人的信用增添污点，你在一个项目上有法律的瑕疵，就会对以后你的创业生涯增添无数个负分，所以在股权交易过程中，一定要聘请专业的律师来把关，避免造成不必要的损失。
第二章　内功太极拳的基本步法——桩功
内功太极拳的桩功，主要有无极桩功、川字桩功、马步桩功、弓步桩等。这几种桩功，对于内功太极拳来说，非常重要。换句话说，如果这几种桩功练的不好，直接影响内功的训练质量和速度。所以，本文专门就几种桩功，予以阐述。
三、维度一：战略内容
战略是分层次的，这不是指低层次的战略应该无条件的从属于高层次战略，而是指低层次无解的战略问题往往放在高一层次，问题可能会变得无足轻重而无需解决。例如京东，京东电商业务板块短期来看可能依然是亏损或者微薄盈利状态，但是从公司层面战略来看（京东集团分为电商、金融、技术三大业务），这种亏损却是必要的，是为了发展金融和技术业务的战略性举措。亚马逊也有类似的发展逻辑。战略学者很早就对战略进行了分层。1930-1960年是战略理论的萌芽阶段，这一期间最重要的著作之一是被称为“战略之父”的安索夫写的《公司战略》（1965年），该书以及后来的《从战略计划到战略管理》（1976年）《战略管理》（1979年）是公认的战略管理开山之作。在安索夫所在的时代，许多企业已经拥有多种业务，所以安索夫在《公司战略》中首次将战略分为“企业战略”和“经营战略”两个层次：企业战略：决定企业该进入哪些经营业务。经营战略：在企业进入某些经营业务之后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式与方法。后来，斯琴德尔和霍弗根据安索夫的研究成果开发了“战略管理四层面法”，即职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。现在人们习惯上把企业战略分为公司层面战略、业务层面战略及职能层面战略三个层面，而对于集团企业，还存在“集团层面战略”甚至“系统层面战略”等更高层次的战略。但是由于目前企业逐渐向专业化发展，像GE、三星这类的集团企业并不多见，因此习惯上还是使用三个层面的框架。这一框架清晰易懂，但是也有明显的逻辑缺陷以及实际不适用之处，其中之一就是“职能战略”究竟属不属于战略范畴，仍有不少的争议。笔者认为，战略是选择一组独特的运营活动而不是使运营活动更有效率，因此对战略的思考不应该过于涉及具体的运营活动（研发、采购、生产、销售、服务等），这应该是组织能力范畴的事情。当然，这并不是说，职能策略不重要，相反由于各个职能策略是战略落地的有力支撑，对战略成功落地具有举足轻重的作用。因此在战略执行过程中必须给予高度重视，及时调整在执行过程中出现的偏差。因此，笔者对这一框架进行改造如下：企业战略分为网络层面战略、公司层面战略以及业务层面战略（其中网络层面战略仍在不断发展，需要不断补充工具），将它作为战略的基本框架，同时三个层面的战略都整合在同一个框架：BLM，如图4-3所示。图4-3战略内容的三个层次（一）网络层面战略在“商场如战场”的传统理念下，竞争以独占资源、独享剩余为目标，以打败对手为手段。竞争的成功建立在对手失败的基础之上，最终的结果是“零和博弈”。这种理念受经济学的影响很大，主流经济学认为，资源是稀缺的，市场为竞争而存在，只有竞争才能发挥市场效力，竞争的效率要高于合作。但是，网络经济时代，任何一个组织都不是孤立存在的，而是处在与其他组织发生交互作用的复杂网络之中，价值网络的参与者有供应商、顾客、互补者、竞争者等。这些利益相关者以群体创造的方式，为了一个共同的目标而努力。与业务层面、公司层面战略相比，网络层面战略（简称网络战略）最为抽象（业务战略最为具体），它是战略层次扩张的结果，不管是虚拟组织，还是联盟和合资，当范围扩大到一定程度，各种组织间就不可避免的形成一个社会网络结构（以战略集群和战略联盟网络两种模式为主）。在组织间的网络中，企业所处的网络位置及企业的网络影响力（规模、品牌、技术领先性）会影响企业的战略态势。当今企业必须突破以自我为中心的焦点思维（甚至要突破以客户为中心的思维。“以客户为中心”在某种意义上也是一种狭隘的思维），重新站在网络的角度来重新审视企业的商业实践和合作伙伴。（二）公司层面战略公司层面战略是公司较高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于公司层面战略的范围。公司层面战略从安索夫的著作《公司战略》开始经历了数十年的发展时期，至今依然是学术热点。但是客观地说，公司层战略理论至今仍未完善，公司层战略的实践活动也急需有效的理论来指导。在西方企业专业化发展，也导致公司层面战略理论和业务层面战略理论研究的界限并不那么分明。根据不同时期公司层所面临的问题不同，可以将公司层战略的演变过程分为三个阶段：多元化、重组和分立。公司层面战略演变的历程表明，追求成长和公司价值最大化是公司战略发展历史中永恒的主题，围绕这一主题，人们不断地修正、完善公司层面战略理论。同时，随着全球市场的进一步开放融合，国际性企业已经十分常见，国际化、全球化战略也不再只是市场进入方式的选择问题，更重要的思考点是跨国网络中知识、经验和能力的转移问题。例如外包选择成为公司层战略的关注点，与之相关联的就是虚拟企业不断兴起。此外，兼并收购也是竞争战略时代公司战略中热议的话题，而在合作经济时代公司层战略开始将更多的视角转向联盟与合资。企业实践的丰富推动着公司层面战略研究范围的不断拓展。（三）业务层面战略业务层面战略主要是指竞争战略，虽然在“三个层面”框架中处于最底层，但是至关重要（尤其对于单一业务企业而言）。思考业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效竞争，从而获得竞争优势。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。除了“服务于谁”“与谁竞争”“如何竞争”传统三个主要问题以外，如何建立以及更新核心竞争力也是业务层战略关注的焦点之一。在美国著名战略学家迈克尔·波特代，业务战略几乎等同于竞争战略。在他的战略指引下（主要是1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》，书中相继提出成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争），从20世纪90年代末以来，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，最后出现双败、多败的格局，出现了所谓的“零和博弈”的局面。合作战略就是在上述背景下出现的。1996年耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”概念，引起了人们的强烈关注。合作竞争理强调同时考虑竞争与合作两种行为，有效地克服了波特的五种竞争力模型等传统竞争战略理论仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。它在竞争者、供应商、顾客之外提出了互补者的概念，也是对传统竞争战略理论的完善和补充。它在战略制定视角上，强调从其他参与者的认知角度来制定战略，超越仅从自身利益制定战略的狭隘立场。从某种意义上说，“生态战略”是合作战略思想的延伸，它强调了能过合作伙伴之间资源与能力的相互嫁接，从而形成新的竞争优势。需要再一次指出的是，与大多数MBA教材不同，在这个划分中，本书把“职能层面战略”去掉了，目的是认为职能层面已经涉及运营层面，而战略是涉及公司顶层设计的，所以研发、生产、市场、销售、服务、财务等具体职能模块的发展规划（笔者称为“职能策略”）应该属于各个职能部门的考虑范畴，而不是公司战略范畴。但是这并不是说，职能策略不重要，具体原因前面已经指出，不再赘言。
五、战略落地的关键：组织盘点与人才匹配
（一）组织盘点和选将  时间：50:57战略确定后，需通过组织盘点和选将确保执行：l 组织盘点：基于战略目标勾勒“将才画像”，如某VR企业要求研发负责人具备“打过败仗”的经验，因为逆境抗压能力比一帆风顺更重要。l 架构匹配：战略决定组织架构，而非管理人才存量。例如，某企业为快速抢占新赛道，设立三条独立产品线并行竞赛，而非按现有管理层级分配任务。l 绩效对齐：12月前完成绩效确认，确保高层滞后性目标、中层专业性目标、基层行动性指标层层打通。例如，营收目标需拆解为进店人数、转化率等可执行指标，各部门绩效围绕这些指标设定。（二）战略执行的核心：人才是连接点人才是战略与执行的桥梁，需实现“四个正确”：正确的时间、正确的地点、正确的技能、正确的岗位匹配。例如，前几年曾辅导过一家VR产业公司，该公司对标苹果等行业巨头，致力于VR眼镜等前沿产品研发。公司人才结构极具特点：研发团队汇聚留美博士，成员多有苹果、微软等顶尖企业的工作履历，专业能力出众；销售团队脱胎于华为，有着成熟高效的铁三角销售体系；财务CFO出身投资领域。然而，这样看似豪华的阵容却潜藏危机。中后台人员与高端研发团队能力严重脱节，无法理解研发工作的专业性与复杂性。各团队凭借自身专业背景与经验，对公司战略各执一词，缺乏统一认知。老板虽非行业出身，却对VR行业前景充满信心，制定了一套战略规划。但由于专业知识的欠缺，他的战略难以获得研发团队的认可。研发人员认为老板不懂行业，私下组建小团队探索其他赛道，即便老板已部署了战略任务，他们仍选择“偷摸”开展自己认为更有潜力的项目。他们打算等项目成功后，再向老板证明自己的选择才是正确的。与此同时，销售团队、财务CFO也从各自的专业角度出发，形成了与老板、与其他部门不同的战略思路。最终，公司内部同时存在老板、研发、销售、投资四套战略并行，导致战略执行混乱。尽管老板的战略得到了部分执行，但由于团队缺乏共识、各自为政，三年过去，公司战略目标依然未能实现，凸显出人才协同与战略共识在企业发展中的关键作用。
第6章小区的增值营销
本章从小区营销的角度入手，介绍如何通过能让消费者亲身感受和近距离接触到企业所提供的价值的方法，以期让厂家掌握快速见利见效迅速打开区域市场的途径。
三、员工激励，离职时退股要不要退钱
某公司激励员工，当初以奖励的方式，给了员工5%的股权，员工没有出资。干了两年后，员工提出离职。老板要求收回股权，员工提出按照公司的净资产价格，收回他持有5%的股权。老板则认为当时是以奖励的方式给的股权，员工并没有出资，应该以不出费的形式把这5%收回来。这种情况要不要给钱？有因没有果，像无根之水，不知道怎么来的，不知道流向何处。合伙不同，股权不同，是股东他就有对应的权利和义务，如果不能提前做好规避，最后就会出现这种意见不一致的情景。这种情况下只能进行双方协商，协商不成就只能走司法程序。到最后，老板还是要付出一定的经济代价来处理的，同时还付出了很多的时间成本。奖励的股权不需要出资，背后一定是时间的付出和业绩的体现。所以我们在给员工股权时，一定要明确基于什么给的。员工要达到什么条件，达不到怎么办。比如：​ 连续三年达到某一业绩，可以获得该股权的所有权，进行工商变更，没达到无条件收回。​ 奖励的股权仅作为每年分红的收益条件，不享受其他的权利。人离职，股权按照奖励的价格收回。​ 获得股权后在公司工作满十年，退出时，可以退出一部分股权，保留一部分，或者退出时按照市场价格进行回购。条件的设定决定了你这股权用得好不好，激励得有没有效果。反之就是纠纷。基于退股时，钱要不要退的问题，我们先来看一个逻辑关系。股权背后对应的是股东的权利，在股东的权利中最核心的是分红权，假设股东或者持股员工退出，相当于这部分的分红权要收回，谁收归谁。我们获得收益的同时，没有付出任何的成本，这种收益一般叫投机或者捡钱。如果我们进行了出资或以其他形式进行了价值输出，那就叫机会、机遇和投资。你会说，既然是投资，公司亏损，总不至于也要给钱吧。双方同意的情况下，可以少给。因他退出你要回购他的股权是为了避免他持有股权而不干活，持续享受公司未来的收益。除非是公司清算，申请破产，那自然要承担对应的亏损。当然，双方提前都约定好了，如果合伙前两年，股东退出时，公司不盈利的话，退出的股权不给钱，那必定按约定执行。合伙不易，且行且珍惜。亲兄弟明算账，丑话说在前头。合伙过程中出现以上问题，多数是因为在合伙之前大家只说了怎么出钱，没说怎么退出。没有针对合伙人退股时退出的方式做约定。如果双方提前考虑到这种变动性，提前做个约定，就不会造成这样的困扰了。股东或者员工退出时，需要注意的几个关键点：（1）重点在于价格：如有约定，按照约定的方式进行；没有约定，需要双方进行协商，这个时候企业方需要有大格局，以当下花小钱而规避以后的麻烦。（2）付款建议分批次：有些股东或员工的投资额会比较大，一次性支出一是费用筹集有难度，二是也会对公司的现金流有一定的影响。（3）做好风控：如涉及股东或员工的相关工作交接、工商变更手续的办理等，建议结合汇款方式的分批，以最后一批为节点，以完成工作交接、工商变更等事项为结束，来支付最后一批款项。
二、流程四问
在华为公司，上个世纪90年代，也是不断重复类似B公司的事故，在1998年开始推动流程型组织变革后，逐渐形成了新的工作方式，即围绕流程展开提问，通过四个问题来解决这些问题，简称流程四问。具体如下：图2.2流程四问在华为公司，每当出现运营异常的时候，作为业务负责人，首先要思考的问题是这个事情有没有流程？员工有没有按照流程执行？流程还能不能再优化？流程有没有固化？通过四个问题来共识问题，并促进问题的长期解决，俗称流程四问。首先看下第一个问题：有没有流程？在上面我们讲流程的刚与柔的时候提到过一个观点，即首先是要“有法可依”。有没有流程就是要解决流程有无的问题，如果是没有对应的流程来覆盖这个业务，那么让流程Owner去建这个流程即可；同时，也要搞清楚为什么当初为什么没有建这个流程。在实际管理过程中，确实会出现这样或那样的业务场景，在流程设计的时候无法穷尽，在新的业务场景清晰之后再增加流程来覆盖。管理者往往是流程Owner，是对流程建设负有第一责任的，如果流程有缺失导致经营出现异常，应该追责的不是负责流程执行的员工而应该是管理者。管理者自己的责任没有履行好，还去责骂员工，这也太不应该了吧。如果确认异常对应的业务场景是有流程覆盖的，那么就要问第二个问题了，即有没有按流程执行？在我们实际业务运行过程中，不少公司会制订一大摞流程，但经营异常依然不断。这个需要分不同场景来看，首先要看员工有没有严格按流程执行，即是否遵循了“执法必严”或“严格执法”的原则。如果答案是否定的，那么还需要来看具体是什么原因导致的，是员工主观上不去执行流程，还是存在客观的原因；如果是员工主观上不去执行，那么需要根据公司人力资源流程规定，进行必要的惩戒；如果是客观上的原因导致员工无法执行的，需要具体分析、排查这些障碍，确保员工能正常执行流程。在我们推动流程型组织变革的过程中，发现不少企业的流程文件与实际业务不相符，即我们常讲的“两张皮”现象，实际上是流程设计的时候没有根据业务需要来，导致流程看上去很美，但实际上根本无法落地，这本身不是流程执行者的过失，流程设计的缺陷应该由流程Owner来承担责任。如果员工严格按照流程执行，但依然出现经营的异常，那这不是员工的过失，管理者需要问第三个问题，即流程能不能再优化？在流程设计的时候我们有一个原则“科学立法”，即在设计的时候不仅要有科学的方法、工具，还要对标业界最佳实践，其它企业踩过的坑就没有必要再去趟了。但业务是动态变化的，原来设计的流程是当时的最优解，随着时间推移，业务和流程就会出现偏差，如果不及时刷新、优化，那么就会出现即使严格按照流程执行也会出现业务异常。出现这样的问题，需要流程Owner主动发起业务流程优化，确保流程是当下的最优解。流程设计得再好，与业务一致性再高，依然会出现一些异常。一方面是流程可能会出现绕过的情况，比如：采购需求管理流程规定需求申请单的需求量需要用固定的公式来测算，需求提出人为了省事可能会绕过这个测算环节，仅凭经验估了一个数量（可能会与实际的需求有较大的偏差，多了或少了）；另一方面是时效的问题，负责该业务的负责人可能在出差、请假等，流程的处理时效难以保证。所以，在华为公司，如果流程确认是当下的最优解，作为管理者还会同步考虑流程的信息化问题，即流程四问中的最后一问“流程有没有固化（信息化）？”流程通过信息化手段固化后，除了效率提升外，对于业务风险的防范也起到积极的作用。华为公司“流程四问”的实践，对于营造尊重流程、敬畏流程的氛围起到了积极的作用，使得公司从员工、主管、经理、部长到总裁都在用共同的管理语言、工具在沟通，提升了公司整体运营的效率与效果，具有很高的借鉴价值。需要说明的是，每个企业的文化都会有不同的地方。流程文化需要根植于公司的业务现实与企业文化，成为企业文化的重要组成部分，同时要服务公司整体的经营战略才能相得益彰，以至行稳致远。
四、广泛应用阶段
虽然流程管理在迈克尔·哈默时代发展已趋于成熟，但流程再造的旋风并没有持续太久，由于成功转型的企业并不太多，导致更多企业处于观望状态。到20世纪末期，BPR有了承载的工具ERP，在企业中应用日益广泛，这从根本上改变了企业的运营方式。ERP将标准化的流程固化在系统中，要求企业“再造”原有的组织、工作流程，使其更加科学、合理。流程管理跟着IT系统逐渐普及，成为一个基础的管理工具。与BPR强调的“根本性、彻底性、显著性”不同的是，这个阶段的流程管理更加强调持续的改进，通过循序渐进式的改善实现转型，并形成一套有效机制，使之不至于僵化。在上个世纪九十年代末期，中国的知名企业海尔、华为发起的流程变革是很好的案例，也是目前比较成功的案例之一。最近几年，机器人流程自动化（Roboticprocessautomation，RPA）的应用，使人们对流程的应用又有了新的认知。何谓RPA？指的是基于软件机器人和人工智能（AI）的新型企业业务流程自动化技术，也称为数字化劳动力，通过零集成的方式帮助企业员工完成重复密集的工作，帮助企业提升核心竞争力。RPA的基础是业务流程，而软件机器人、人工智能（AI）是实现流程执行的手段。目前在一些重复性程度较高的行业应用广泛，随着实施成本的下降，普及率会更高，有效解放了劳动力，提高了生产效率。2023年，新鲜出炉的ChatGPT将人工智能推向一个新高度，全流程的智能化已不再是空想。未来已来！但“前事不忘，后事之师。”纵观流程管理发展的历程，我们依然有理由相信：踏踏实实做好业务流程，将工作模块化、标准化，依然是实现信息化、自动化、智能化的前提及基础，也是企业实现现代化管理确保基业长青的必经之路。
四、分销网络：地网全覆盖
所谓分销，无外乎开发出下线客户，让他从自己的手上拿货然后再销售给最终用户。这样的销售形式，一要获得厂家的授权，二要划分严格的销售区域。有些公司没有办法覆盖的市场，经销商就可以向厂家提出开发分销的要求，比如乡镇市场，出于对市场容量和服务能力的考量，有些厂家还没有计划渗透。如果经销商认为这个市场具有一定的潜力，就可以向厂家申请开发。分销的类型，我们更多地讨论的是地理位置上的分销，也就是纵向分销。一般厂家采取的模式是“总代理—经销商—分销商”层级管理模式，对于经销商的销售模型来讲，不但可以开发纵向分销客户，而且可以开发横向分销客户。比如在一个地级市，很多经销商会选择在一个专业市场开一家门店，但是很多地级市都有十几家专业市场，你不去开店，竞争对手必然会选择开店，品牌的曝光率明显不够。为了更多地占领市场份额，在同一平面市场，经销商应该做出合理的商圈评估，让门店数量辐射到每一个有购买需求的顾客。如果自己做不到，可以考虑开发分销商。总之，不管是纵向分销还是横向分销，都是能够让经销商在短期内快速打开市场、占领市场的有效方法之一。
（三）未来可能出现哪些商业模式
随着互联网技术的发展，以及互联网人群的扩大，互联网商业模式将不断演变、创新。目前，一些新的互联网商业模式像种子正在孕育之中，不久的将来，它们将会破土而出、快速生长。1.​ 与物联网及产业互联网相关的商业模式物联网（theInternetofThings）通常被定义为“物物联结的互联网”，即互联网延伸至物体和物理对象，并使之相互通信和信息交换（互联互通）。物联网是新一代互联网技术和计算机技术的重要发展方向，也是互联网未来应用的主要领域所在。它将广泛应用于“智能性、智能农业、智能物流、智能交通、智能电网、智能环保、智能安防、智能医疗、智能家居”等领域（参见工业和信息化部2011年11月28日颁发《物联网“十二五”发展规划》）。至于与物联网相关的商业模式，除了物联网硬件、软件的开发、制造、销售之外，有一种初见端倪的形态值得关注：基于物联网信息平台的服务运营，例如“智能家居”领域的家庭信息化服务平台、“智能电网”和“智能交通”等领域的信息服务平台等。所谓产业互联网，是产业（包括工业、农业、交通、物流等实业领域，主要指工业）和互联网的融合。这一概念和物联网有交集，它通常指产业中企业内部的互联互通（物理系统和信息系统的统一，且自动化、信息化、智能化运行），也指产业中企业之间的互联互通，甚至包括跨产业的互联互通。未来的图景已经可以想象，但其中蕴含的商业模式尚需随着产业互联网的推进、实施而逐步探索和创造。目前，人人所能理解的与产业互联网相关的商业模式，是C2B的定制模式。当顾客需求个性化、市场订单碎片化、产品品种复杂多样、品种切换频繁、新产品推出节奏加快时，基于互联网的柔性、精益制造体系，能够快速、准确并且高效率地做出回应。2.​ 与云计算相关的商业模式云计算（CloudComputing）是一种基于互联网的计算方式，其目标在于“将计算和存储简化为像公共的水和电一样易用的资源，用户只要连上网络即可方便地使用，按量付费”。“云计算”极大地提高了全社会信息存储和信息利用、加工的效率，企业及个人无须构建信息中心“就可以在云端平台上运行各种各样的业务系统”。“云计算”本身就是互联网领域一种新的服务型商业模式，如果对其进行细分，可以分为“云服务”及“云计算”在其他行业的应用两大类。就“云服务”而言，通常包括三种模式：一是基础架构“云”；二是平台“云”；三是应用“云”。而这三种“云服务”即为三种商业模式。目前，亚马逊、谷歌、IBM等巨头互联网在全球范围内分别提供不同层次的“云服务”；我国的阿里巴巴也推出了“阿里云”服务。由于受技术能力的制约，我国企业的“云服务”，大都处于“应用（软件）云”的层次，且聚焦在特定的行业和专业领域之内。利用“云计算”体系，或借鉴“云计算”的结构，在其他行业和领域进行商业模式创新，目前已有不少案例，比较引人注目的是“云教育”和“云医疗”。“云教育”针对全社会教育资源分布不均衡、学生书包过重、学校（教师）与家长互动不够等现实问题，在互联网上汇集教育资源，如名师讲课视频、课本、讲义、习题及辅导资料等，学生通过电脑、手机等终端均可在“云结构状态下在线学习”。同时，借助于互联网，实现学校（教师）、学生、家长的实时互动。“云医疗”的机理和“云教育”有几分类似，也是整合全社会医疗资源（以医生为主），解决医疗资源不均衡问题；患者可以通过手机、电脑等终端，上传自己的有关健康及体检数据，医生在网上进行远程诊断和治疗。遇到疑难杂症，还可以通过互联网，在全球范围内求助或进行全球会诊。目前，“云教育”（在线教育）和“云医疗”（在线医疗）受到风险资本的青睐和追捧，但要真正形成收入和盈利，可能还要等待较长时间。3.​ 与“大数据”相关的商业模式无论是自然系统还是社会系统，都产生和沉积了巨量信息和数据。计算机技术的进步，为巨量、动态、非结构数据的分析、利用和管理创造了条件。通过对“大数据”的分析处理，辨识、梳理、思考商业机会、顾客需求、价值空间及价值创新的方法。与“大数据”相关的商业模式，最简单的就是拥有大数据的机构（如机场、影院、连锁商场、互联网网站等）出售大数据。互联网领域，数据流量丰沛，且对数据处理的要求迫切，茫茫虚拟世界，顾客的踪迹和特征无法通过直接接触来观察和体认，只能借助于“雁过留声”“踏雪有痕”的数据和信息。运用大数据分析，有助于更好地了解顾客、提供更为精准的服务：一方面，产品和服务的“长尾”可以变得更“长”（范围经济特征更为明显）；另一方面，与特定顾客的互动可以更为深入持久（例如商品推荐）。几乎在所有商业领域，基于“大数据”分析，更为智能、精准、快速的营运模式和价值创造、生成机制将会出现（例如定制化）。运用“大数据”技术，通过相关分析，对自然和社会领域的复杂系统（如气象、地质、安防、交通、疾病等）将有更为准确和深入的了解，从而可以进行预测、预防（针对灾害）和调控。这将是孕育新商业模式的土壤。随着“大数据”技术的广泛应用，相关软件及配套硬件企业将会迎来巨大的发展机遇。由于“大数据”仍属新鲜事物，具体的商业模式仍有待创造和研究。4.与“移动终端”相关的商业模式目前，智能移动终端的增长极为迅猛，对其他“终端”（如PC、电视机等）的替代日益显著。在此背景下，基于移动互联网的商业模式创新将层出不穷。首先，以手机APP为入口的应用还会增加（若干年前，人们根本不会想到Uber这样的革命性产品；类似的东西未来还会出现）。其次，微信平台上的商业模式将更加丰富（电子商务、支付、社交、视频等），尤其是源于信任的社交型电子商务将会有长足的进展。再次，“移动终端”上的各种平台，如搜索、浏览器、门户网站、应用软件商店等将会在竞争中融合、转化和演变，从而整合出新的业务形态和收入模式。需要指出的是，到了物联网时代，移动终端将成为智能家居、智能汽车及其他生产生活功能系统，如装修、物流、流通、教育、医疗、农业生产服务的控制中心和管理平台。在此背景下，创新性的商业模式必定会层出不穷，并引发金融、商业、娱乐等众多领域的结构性变化。至于具体的商业模式形态，只能在实践的过程中逐步摸索和试验——商业模式大都不是事先想出来的，都是基于某种顾客需求（顾客的某种“痛点”）、社会生活中的某个问题自然而然、水到渠成生成的。而幸运者则是在正确的地点（存在规模化的需求空间及可整合利用的供应资源）、正确的时间（新的商业模式从不成熟到成熟的转折点上）做了正确的事。
  
    
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