热门：快消品零售营销老板
二、珠宝人，你会场景营销吗
第一章人力资源管理变革体系总览
（二）厂商日常事务对接的困惑
以上两个典型的场景，相信很多经销商都遇到了类似的囧境，特别是在厂家对经销商服务管理水平不高或者经销商内部建设不够完善的情况下更容易发生类似的事情。出现这样的错误，的确耽误了时间，有的会造成重大的经济损失，以至于不得不采取其他方式或花费更多的成本来处理。相对来说，经销商与厂家相比，经销商大多数不具备成熟的管理模式和体系，并且经销商的团队大多岗位设置少，一人多岗，做不到因事设岗。经销商在与厂家的合作对接中，出现以上问题的原因主要在于厂商之间没有根据核心业务建立相对应的流程及组织体系，导致相关事情执行没有具体责任人、缺乏相应工作流程及标准。主要体现在以下三个方面：1.经销商与厂家对接的任何事情都需要老板亲自处理在创业初期，经销商事无巨细，承担了几乎所有与厂家对接的事项，如订单下达、货期跟催、对账付款、政策申请、商讨市场运作计划、寻求资源支持等，经销商老板成了大内勤。这个时期，经销商老板没有建立相应的团队，无法做到有效分工，迫不得已，只能自己独挡一面。这样做的好处就是能够高效处理，能够及时对一些工作进行决策答复。但是随着业务发展壮大，经销商老板即使有三头六臂也难以应付，这个时候就必须组建团队，进行专业化分工，形成不同的岗位，建立不同的部门。只有这样，才能满足日益扩大的业务运作需求。2.与厂家只有一个对接口——区域经理区域经理作为厂家和经销商沟通的一个主要通道，起到桥梁的作用，一边是经销商，一边是厂家的各个部门，厂家将区域经理作为唯一的对接口有利有弊。好的方面是经销商减少了厂家的沟通对象，不需要和厂家多个部门或岗位建立直接的沟通关系，无论任何事情，订单处理、货期跟催、对账、发票、售后、物流、技术支持、资源支持等都交给区域经理对接，将区域经理看作全能型的人才。区域经理在公司内部寻求不同的部门或岗位人员支持，将所有事务处理好，再给经销商答复。从厂家角度来说，也没有对具体事务的处理做出流程界定，厂家只有一个区域经理是直接面对经销商的，为经销商提供综合服务。这必然就造成经销商所有的事情都会找区域经理。这样的状况，受制于区域经理的工作精力和敬业精神，一旦区域经理疏忽或者内部跟进不及时就会造成事项处理有一定的延误或者遗忘。更让经销商头疼的是厂家负责的区域经理变动频繁，往往一个区域经理更换的周期为1年左右，有的是由于工作能力强职位提升，有的是由于辞职，这样经销商就不得不经常适应不同的沟通风格，熟悉不同的人，影响沟通效率和工作的有序开展。3.多头对接，厂家没有明确的制度在厂家区域经理的眼里，经销商内部有多个可以沟通的对象，小的经销商有老板和老板娘，或者大老板（父）和小老板（子女）等，由于经销商内部分工和职位权限没有严格的界定，让厂家区域经理在沟通具体事情时无从下手，只能和每个人都沟通，遇到需要决策的事情，往往每个人都不能明确答复。在经销商眼里，经销商需要厂家协助的事情，往往经销商会绕过区域经理，直接找到更高一级的管理人员或者对应的管理人员寻求帮助。比如，经销商在寻求货期紧急支持时，会直接与厂家的生产经理沟通，以更快地解决问题。事实上，经销商凭借着与厂家相关管理人员建立的私人关系，能快速地得到相关支持和工作协助，而通过区域经理来协调往往效率低，有时还不能取得预期的结果。
二、制定指导原则
指导原则提供方向性的见解和广泛的标准，以确定适当的薪酬计划设计应该怎么做。指导原则应提纲挈领，避免繁枝细节而变成销售薪酬激励计划的具体措施。为了让销售薪酬设计人员保持专注，降低设计复杂性，指导原则的数量不宜过多。一流的企业，通常使用3~6个指导原则指导销售薪酬激励计划设计过程。每个指导原则应该使用简洁的词语，避免使用冗长的句子。例如，“按绩效付薪”“奖励盈利增长”“鼓励寻找新客户”。这样可以让指导原则朗朗上口，易于记忆和使用，确保销售薪酬设计人员始终使用它们规范设计过程和评估设计成果。除与战略目标保持一致外，指导原则还需要与企业文化、高管层的理管理念和风格，以及企业的整体薪酬理念(CompensationPhilosophy)相符合。每个企业都有自己的文化。即使有书面文件描述企业文化，销售薪酬设计人员也需要在指导原则设定之初，对相关高级管理人员进行深入访谈，获得他们对销售薪酬设计的期望和见解。这一点对确保设计方向与企业文化、高管层的理念和风格吻合至关重要。例如，崇尚狼性文化、结果导向的企业和强调以人为本、失败是最佳学习路径的企业，在如何设定优秀销售人员和后进销售人员的收入差异方面的做法可能截然不同。与每个企业都有自己独特的文化一样，每个企业也都有自己的薪酬理念。如果人力资源政策里没有正式的整体薪酬理念，销售薪酬设计人员可以通过对管理层和人力资源负责人的访谈获得相关信息。很多时候，即使存在书面的正式薪酬理念，也往往不能适用于销售团队。例如，企业的整体薪酬水平定位于市场平均水平，而对于销售团队，企业可能需要执行领先市场的付薪水平。因此，在设计之初澄清这些关键点非常重要。制定指导原则时，销售薪酬设计人员常常会发现不同原则之间存在着内在反作用力。激励计划应具有激励性，吸引和留住销售人才，但不能过于增加财务负担。激励计划既要保持公平性，给每个销售人员实现更佳业绩的机会，又要具有成本效益。激励计划既要支持多个业务目标，又要简单而易于管理。这些内在反作用力使制定指导原则说起来容易做起来难，要求销售激励设计人员做出正确的选择和平衡。企业面临的挑战不断发生变化，销售薪酬激励计划每年发生变化成为常态。很多企业，虽然每年的目标都是新的，但一些指导原则是持续的，如按绩效付薪和保持计划简单易行。这样做可以保持销售激励薪酬体系的一致性和延续性，降低激励计划改变可能导致的对管理层的不信任，减少销售人员学习和适应新计划的时间。指导原则制定和批准后，管理层应将指导原则传达给每一个销售人员，确保他们理解计划背后的理由和标准。当销售人员了解新计划是如何制定的，以及他们在实现战略业务目标方面可以发挥作用时，他们更可能迅速而真诚地接受和执行新计划。事实上，指导原则应该始终是管理层与销售人员沟通内容的一部分。这种沟通意味着以一种明确且令人信服的方式向员工销售未来，让他们理解自己是如何为企业和自己创造价值的。本章小结指导原则是销售薪酬激励计划设计必须遵循的准则，为销售薪酬激励计划的整体方案和每个要素的决策建立原则和标准。指导原则帮助设计团队成员，确保其激励建议和设计方案与企业的文化、战略和目标保持一致。离开指导原则，设计过程可能会变得杂乱无序、莫衷一是。设定指导原则时，销售薪酬设计人员需要回答以下问题：​ 我们的指导原则是否与战略目标及整体薪酬理念一致？​ 我们的指导原则是否支持销售薪酬激励计划的目标？​ 我们的指导原则是否平衡所有关键利益相关者的需求？
第一章第三终端控销那些事儿
522分类法是认识第三终端的一把钥匙控销难控的是团队，最难控的是终端控销重心在销售，销的是产品，售的是理念布局三终端清楚哪些坑，才能避免走弯路
五、HR长期主义者：方法篇
HR长期主义者在组织中是如何成事的呢？
第一节重新聚焦流程管理
企业管理相关的概念层出不穷，往往是乘风而起，轰轰烈烈后随风消逝，各领风骚数年。即使是强如阿里巴巴，中台的概念从2015年提出到2023年拆除，也不过是数年之间罢了。企业如何经营得更好、更久，底层的东西是什么？这对企业经营者来说是个永恒的命题。华为公司创始人任正非不止一次提过：“为客户服务是华为存在的唯一理由”，深以为然。大道至简，围绕着客户服务，谁做得更快、更好，谁就能笑到最后。如何持续、稳定地为客户提供服务？靠人，人会流动；靠资源，你有人家也有，可能比你还多。靠什么呢？靠的是持续为客户创造价值、交付价值的机制，即流程。流程管理的概念引进国内也有近三十年了，不时髦，也不起眼，甚至常常是被遗忘的对象。改善客户体验、提高效率、降低风险等战略性目标（口号）不绝于耳，但支撑这些目标落地执行的流程却鲜有人问津，多少有点讽刺的味道，而这也绝非仅是个例。
做基础的事、练好基本功，立于不败之地
原文：故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。【详解类引】梅尧臣注解说：“所恃者，不懈也。”恃，是依赖、依仗的意思，所依仗的不是敌人不来或不攻，而是要自己有所准备，不松懈。这句是讲有备无患思想。做好自己的练兵工作，做好自己的准备工作，深沟高垒时刻防备着，至于来不来、攻不攻是敌人的事。强大自己，建立自己让敌人攻不下的力量，才是自己重要的事情。不要指望敌人不来，来不来是他的事，我要做的是准备好，深沟高垒等他来；不要指望敌人不进攻你，攻不攻是他的事，我要做的是强大自己，建立自己让敌人攻不下的力量和办法。孙子始终强调备战思想，不管打不打，敌人来不来，攻不攻，我先准备好，只有你准备，积累了强大的实力，敌人才可能不敢来，不敢攻。打仗也好，或经营也罢，都不要抱侥幸心理，认真做好基础的事，做好充分的准备才是关键。《形篇》的“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”，也是讲备战，先把自己准备到不可战胜的程度，然后等待机会。当下很多人，总想找风口、，找机会，而不做认真准备，迷信“站在风口上，猪都能飞起来”，基本功不扎实，基础的事没做好，台风来了，只能把你吹飞，反之，机会总会去找你。善战者，都懂得准备，懂得做基础的事，练好基本功。吴略曰：“君子当安平之世，刀剑不离身。”要时刻准备，时刻防备敌人的偷袭或进攻，要出门如临大敌一般。《左传》曰：“不备不虞，不可以师。”一个不败之将，一定是居安思危，在治思乱，戒之于无形，防之于未然。这也是对将领的基本要求。可是，因为性格、经历的原因，并非每个将领都可以做到。何氏注解中讲了程不识的案例，程不识是与飞将军李广同一时期的将领，他与李广带兵风格完全不同，程不识将屯，正部曲行伍营陈，击刁斗，吏治军簿，虏不得犯。360百科“程不识”中，将李广与程不识进行了对比，摘抄部分可供参考：汉朝前期，特别是汉武帝时代，两个人齐名。他们一个是现在河北省的太守，一个是今天山西省北部的太守。当时的太守大多是边境上的守将。李广是名声很大的人物。李广训练部队以恩义相结，不重纪律，因此每位将领都与他交情好。作战时，他的行军布阵采用自由的作风，不拘一格，他所带领的骑兵非常精良，以机动性代替当时中国传统的行军布阵，所以李广的部队常常获胜，有时即使士兵比较少，也能以少制众，反败为胜。李广时常带领少量精锐突击队突袭匈奴，有时成功，有时失败。其实，李广的做法不是带领大兵团作战的方式。程不识是非常严谨的将领，将部队按照最严格的纪律训练，分成部伍，有职责明确的层级指挥系统。部队出战时，总是处在人不解甲、马不卸鞍的戒备状态。他的军队以步兵为主，行军很慢，但很坚实。凡是他率军作战，前面一定有斥候，左右一定有掩护，一队一队互相呼应，互相照管，安营扎寨很有章法。行动起来，全军一起行动;扎下营来，敌人冲不动。他从未让匈奴人得逞，但他自己也没有取得过重大的胜利。在西汉，人们都知道程不识是名将，因为他战不败。李广的特点：不是大胜，就是大败，就好比在赌场赌钱，不是大赢，就是大输；而程不识则能够不断地积累胜利。东汉伏波将军马援说：“效程不识不得，犹为谨敕之士，所谓刻鹄不成尚类鹜者也；效李广不得，陷为天下轻薄子，所谓画虎不成反类狗者也。”看来还是学习程不识比较靠谱，李广是你学不了的。孙子在这里要求军队在任何时候，无论是战败，还是胜利都不能放松警惕，要时刻做好准备，打仗不能抱一丝一毫的侥幸心理。做任何事都是同理，从小事做起，做好基础工作，练好基本功，不要总想一飞冲天、一夜成名。事实上，这种情况根本不存在，你看楚庄王能够“一鸣惊人”，是因为他三年不鸣，表面上沉浸在酒色之中，实际上做着大量的准备工作，你看人家一飞冲天，却没有看到人家三年不飞，在练基本功。今天的经济环境下行，又受互联网冲击，很多人张口大形势不好，闭口经济下行，抱怨生意不好做，期待大环境进入上升势头，这本身就是一种错误观念，稻盛和夫讲，企业做经营计划，一定要基于最差的环境来制定。这个前提很重要，不要抱幻想，看到茅台涨价了、，五粮液涨价了，期望着白酒行业回暖了，以实现企业的增长，其实，企业营销操作的前提一定是基于当下环境怎么做销量、怎么积累品牌资产。企业经营的前提应该是，最冷的环境下如何运营。寄希望于外界环境，都是不想做基础工作，不想练基本功的表现。准备打仗，很多时候比打仗本身还重要。
2010年春晚：赵本山命数难逃的一劫
易经乾卦九六爻辞曰：亢龙有悔。象曰：亢龙有悔，盈不可久也。2009年是赵本山展露其商业财富最多的一年：继2009年春晚小沈阳一炮而红之后，刘老根大舞台2008年年收入1.5亿成为热议焦点，小沈阳的全国巡演等，将本山娱乐帝国吸金术路线图展现无遗：利用央视春晚捧红演员，央视一套乡村爱情系列电视剧、刘老根大舞台、二人转巡演等形成收入来源，赵本山的央视特权隐然成为“不能说得太细”的资本积累“类原罪”事儿。4月赵本山60万元去长江商学院CEO班进修被认为是长江商学院的炒作与降低学术价值的举措；5月，刘老根大舞台开进北京前门，进京赶考获得成功；9月，赵本山突然生病，春晚借机炒作赵本山是否能上春晚，提前预热；12月，媒体报道赵本山耗资2亿购置私人客机；12月，《三枪拍案惊奇》上映，赵家班二人转演员在这部骂声最多、赚钱最多的“谋财不谋艺”的电影里集体亮相，显示了娱乐圈两大强势人物的联合；2010年1月，媒体报道，赵本山以13亿在海南圈地开发综合娱乐项目；至2010年2月13日，小沈阳2009年巡演收入号称过1亿元，炒作师徒关系绯闻及赵本山是否让小沈阳上春晚达到高潮。在2009年上述一系列围绕赵本山的一个个热点新闻里，赵本山已经与很多刺激当下不同利益群体神经的关键词建立了联系：家长作风、霸道、暴富、权力、挥霍（奢侈消费）、圈地、淘金、话语权垄断等。在这样一个大背景下，赵本山的春晚小品《捐助》亮相，迎接赵本山的自然是“凶多吉少”的命运。更何况《捐助》这个小品出现了一大堆“硬伤”：说众口难调就轻看了这一次的现象。实际上，《捐助》即使不是赵本山的“黑天鹅”，也反映出赵本山团队作品在把握社会价值及审美趣味方面面临着的困境。《捐助》：故事原型很积极，小品演绎很糟烂赵本山及春晚导演组还是保持了“政治正确性”的。《捐助》故事原型很积极，如赵本山所言是这些年小品里难得的一个正面的故事。《捐助》取自真实的故事：两个农村老亲家，共同积攒了3万元，存在一个银行账户里。赵本山在去银行准备取钱给王小利相亲找老伴，结果在银行门口碰到一个为单身母亲孩子捐款上大学的活动，赵本山准备捐3000元，结果不小心将30000元都捐了出去，自己还不知道。媒体记者追到家采访才知道出错了，但赵本山坚持将错就错，自己借钱还王小利的15000元。故事最后，王小利向被捐助人说明30000元是错捐，想要回12000元，赵本山愤而宣称不与王小利处下去——故事到这里是非常感人的，反映了中国基层农民的优秀品质——乐于助人、勇于担当、穷不失信等。如此好的一个故事原型，怎么会招来骂声一片呢？而且看网友对小品的不满，其实都是点到了这个小品（而不是故事）的硬伤：硬伤1：植入广告太多：如果说植入搜狐还可以说得过去，但植入国窖1573就太生硬。不仅如此，积攒一辈子才3万元的农民，能够流利清楚的报出“国窖1573”的品牌名称，就像天天在喝一样。试问，有哪里的农村将国窖1573作为礼品，难怪被营销界人士嘲笑为要将国窖变成寡妇酒。硬伤2：被捐助的单身母亲表现过火：又下跪磕头又要以身相许，拉住赵本山手就不放等。即使在激动状态下确实会出现这样的生活场景，也不能说明这种艺术表现是正确的。而实际上，孙立荣在《捐款》里表现不是生活的真实，更像是拜谢赵本山师傅带徒弟上春晚露脸的真实的感恩之情。硬伤3：被阉割的小沈阳：不管是不是在最后一刻将小沈阳带进《捐款》，赵本山在小沈阳问题上的表现并不光彩。先是放言“谁翘尾巴就收拾谁”，接着是宣称小沈阳是仗着赵本山才火起来，言下之意，赵本山带谁上春晚谁就火。所以，《捐款》里的小沈阳讲着标准普通话，与赵本山一起去捧王小利——但王小利真的能火起来吗？或者能像小沈阳一样受到欢迎吗？或者如赵本山自己说的，指谁火谁就火吗？——赵本山可以把春晚当做刘老根大舞台，但全国观众却不是春晚导演，也不是广告赞助商那么听话。硬伤4：变味的情节：故事原型里的赵本山是一个非常有戏剧效果的角色，发生在这个角色上的冲突、误会、情感才是这样故事打动人的核心。赵本山却宣称自己要退后，推王小利出位，而王小利这个角色在故事里是一个典型的反面（或负面）形象，恰恰反映的是人性萎缩、小气的一面，这样的角色定位怎么能感染观众呢？即使与小沈阳那段“人生与钱”的议论比，其思想境界也是相差甚远的。硬伤5：《捐款》植入广告赵本山自己获得收入：如果国窖的植入可以推给春晚导演组，那么赵本山自己带着搜狐等广告进入小品，就只能是利益加圈子效用。这种利用公共平台赚自己利益的行为如果不反对，那么以后春晚的歌手、舞蹈演员是否都可以将衣服、手表等品牌“展览”给观众了？如果别人不可以有，赵本山就为什么可以有？不正是被评论指出的赵本山的“春晚霸权”吗？硬伤6：春晚赵本山小品变味成赵家班二人转：赵本山成名依靠的是他自己吗？那些在过去历届春晚与赵本山搭档的优秀演员宋丹丹、高秀敏、范伟等。他们的小品哪一个不是经典？全国观众关于赵本山小品王的美好记忆里，有多少是这些演员的贡献？而现在的《捐助》已经变成清一色的赵家班，赵本山春晚小品要变成二人转段子？这难道不是赵本山小品真正、也是最重要的硬伤吗？一个真实的好故事，在商业利益、盲目自大、近亲繁殖等一系列创作毒药的驱使下，蜕变为一盘霉变的剩菜，并不奇怪。如果赵本山及其创作团队不能冷静面对这些硬伤反映的问题，真的会让20年英名毁于20分钟。
二、BLM 差距分析的核心特点：业绩与机会的二元分化 时间点25:31
（一）传统差距分析与BLM的分水岭传统企业复盘多聚焦于业绩完成情况，而BLM模型首次将差距明确分为“业绩差距”与“机会差距”。前者针对核心业务的现实表现与目标的偏差，后者则关注未来新业务的潜在机会与现有能力的差距，这一划分源于对企业“二元性组织结构”的要求。（二）二元性组织结构的实践：海正与恒瑞的20年博弈2000年海正与恒瑞营收相近（5.18亿vs4.85亿），但20年后恒瑞营收277亿、市值6000亿，海正仅113亿、市值159亿。关键差距在于战略选择：恒瑞在2010年转型创新药时，剥离传统原料药业务，建立独立研发团队，每年投入20%营收用于创新，挖角全球顶尖研发团队，构建医院营销网络；而海正选择与辉瑞合作代工，未自建核心能力，错失制剂市场机遇。这一案例揭示了机会差距分析的本质：企业需为未来业务单独配置资源，建立适应创新的组织体系。
1.2IT领域的发展现状及问题
与一般工程项目涉及的领域经过长时期的发展、技术相对成熟不同，我们都知道现在的科技发展依然还处在大爆炸时期，各种技术发展一日千里，CPU速度几乎每隔18个月就翻一番，与之关联的计算机体系结构、软件架构等也发展非常迅速。例如PC上的通信标准几乎每年都变得更快，标准不断更新。C、C++、Java、Python、GO等开发语言更是迅速更迭，各类操作系统、协议、标准等随时更新，这些都是IT项目必须面对的，因为这些都会增加项目过程中的风险。为了处理好技术发展迅速带来的问题，IT项目团队必须在先进性、实用性、经济性、成熟性等方面进行权衡，片面追求技术的先进性往往会事与愿违。在保证项目采取的技术具有相当的前瞻性、先进性和可扩展性、可集成性的同时，从需求出发，注意技术的可靠性、成熟性和经济性。1.2.1传统项目管理理论不适用在软件开发中，软件开发的特殊性决定了传统或工程项目管理方法并不能解决IT项目的特殊问题。举一个简单的例子，如果碰到进度慢、有延期风险的项目，建筑工程可以通过增加资源的方式加快进度，但是一个软件开发项目如果出现同样的问题，寄希望于增加编程人员的数量来追赶工期，只能造成更大的麻烦。小弗雷德里克·布鲁克斯（FrederickP.BrooksJr.）在《人月神话》中诞生的著名的Brooks法则：为落后进度的项目增加人数，只会使进度更加落后。1.2.2重构业务和适应组织我们都知道，IT的主要应用主体在业务和管理领域，通过重构业务来降本增效和高效管理。也就是说，一个组织希望通过信息系统传达其特定的管理理念，将这些管理理念和公司的发展战略与业务逻辑进行整合是信息系统实施的关键目标。这就意味着会破坏原有的游戏规则，也是绝大部分IT项目困难重重的原因。如何处理好信息系统涉及的组织及其对应的业务和战略目标，是成功管理IT项目的关键。1.2.3人才管理的障碍对于IT项目，很多人会关注技术，或者只关注技术。其实，技术知识是IT项目管理中很小的部分。大多数情况，IT项目经理都是技术出身，技术不是大问题，虽然技术发展很快，但是只要懂原理，随时注意技术的发展和带来的风险，就不是管理IT项目最大的障碍。人才是管理IT项目最大的障碍，就是习惯性地把人才角色化、工具化，把人才当作固定的模块来处理。这些习惯来源于我们走上管理岗位之前积累的工作经验，那时我们可能是办事员、技术员或开发者，也被如此对待着。所以，走上了管理岗位，即是如此。这种习惯也是问题的开始，一旦习惯了把人才当作一个名词、一种工具、一个模块，那么在你的眼中，他就不是人了，至少在当前项目环境中，你不会用对待人的方式去对待他，可想而知，后果会演变成什么样。就像汤姆·狄马可和蒂姆·李斯特在1987年出版的对软件工程做出重大贡献的《人件》一书中说的那样：“我们行业的主要问题实质上更侧重社会学，而不是科学技术。”“在IT项目管理中，管理人员的职责不是要人们工作，而是创造工作的可能。”（摘自《人件》）另外，容易犯错是人类与生俱来的弱点，这也是人性的体现之一，不论科技多么发达，解决问题的手段多么高明，只要还是人才在主导一切，事故就可能会发生。科技越发达，解决问题的手段就越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前就应该尽可能地想得周到、全面，采取多种应对风险措施，防止偶然的人为失误导致的灾难和损失。因此，项目管理简直就是预防“墨菲定律”应验的最好的做法。

第1节​ 资产减值损失盘点及预防手册

图5-1资产减值笔者知道2017年的一些连续跌停的公司都跟资产减值损失有关，创A股跌停板个数历史的保千里计提资产减值损失78.85亿元。此外，坚瑞沃能、乐视网等计提资产减值损失超过50亿元，可见资产减值损失是一个大雷，碰到了，轻者流血割肉，重者粉身碎骨。虽然在上市公司利润调节里，笔者表示过“资产减值是个宝，怎么需要怎么搞”，详细说了很多使用资产减值损失调节利润的案例，但是在这里笔者将详细介绍一下资产减值损失的前世今生。
  
    
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