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8.​ 无奈的两难选择：周亚夫不救梁的教训

任何决策，总会面临长远与当前、整体与局部、组织与个人之间的两难选择。这种两难，简单地指出什么是正确的没有任何意义，需要的是尽可能取得两难的平衡。西汉有个周亚夫，治军作战是个高手，汉文帝视察细柳营时看到了这一点，称其为“真将军”，而且在临终前给他的儿子景帝交代，将来万一打仗，这是用得上的人物。“即有缓急，周亚夫真可任将兵。”（《史记·绛侯世家》）很快，吴楚七国之乱爆发，周亚夫统兵上阵，与吴楚乱军对峙，充分发挥了他的军事才能。这时，周亚夫面临着一个决策的两难选择。吴楚乱军剽悍凶猛，利在速决。周亚夫屯兵中原，以逸待劳。但是，乱军打不过周亚夫，就去猛攻“居膏腴之地”的梁孝王。梁孝王吃紧，十万火急向周亚夫求救。景帝也下达诏令让周亚夫救梁。周亚夫的日子就不好过了。如果救梁，等于放弃了起初制定的基本战略，这正是吴楚乱军所希望的。而如果不救梁，梁孝王是汉景帝的亲兄弟，万一有个闪失就得吃不了兜着走。对此，周亚夫的选择是抗诏不救梁，坚持原来的坚壁清野、固守不出战略。最后，这一战略果然取得了成功。吴楚乱军的粮道一断，军需匮乏，兵败如山倒。梁孝王死守睢阳，虽然万分危急，但总算挺了三个月，迎来了胜利。由此看来，周亚夫的选择是没有问题的，但是且慢，他的这一选择保住了汉室江山，却得罪了梁孝王。生死关头，见死不救，不惜以牺牲梁孝王为代价，而梁孝王在当时是红得发紫的主儿，凭借他与皇帝的同胞关系，深得皇帝和太后的信任，甚至在太后的撺腾下，还有过让景帝“传位于梁孝王”的说法，这岂是周亚夫能得罪起的！果然，为汉朝立了大功的将军，虽然胜利后当上了丞相，但这丞相当得实在不太顺当。就连本来信任他的汉景帝，也讨厌他的桀骜不驯，发出“非少主臣也”的感叹。所以，悲剧就难免了。最后，周亚夫父子因为买了陪葬用的兵甲，被以谋反罪逮捕。他辩解说这是葬器，又不是真正的兵甲。审他的官吏一句话就把他噎了回去：“纵不反地上，即欲反地下耳。”一代名将，就这样死于狱卒之手。周亚夫致死之由不止一条，但与梁孝王的交恶无疑是其中重要一环，甚至可以说是导火线。正是由于当初不去救梁，梁孝王不断在汉景帝那里说他的坏话，太后推波助澜。同周亚夫相比，景帝同梁王、太后的关系要亲近得多。这一层，当初周亚夫下决心不救梁的时候，何尝不清楚？决策选择的难处正在这里。用当今语言来说，这就是长远利益和眼前利益、国家利益和个人利益的冲突。如果没有这种冲突，决策是傻瓜也能做好的事。而按照我们的教科书，一旦发生了决策选择的冲突，就应当牺牲眼前利益来保证长远利益，牺牲个人利益来保证国家利益。周亚夫正是这样做的，恰恰是这种无比“正确”的选择，把他自己逼上了绝路。凡是要在这种两难处境中进行选择的决策者，多数是没有断然牺牲自己利益的勇气的，尤其是牺牲自己的生命就更难。不管我们那些大道理说得多么冠冕堂皇、无懈可击，现实中的决策者，遇到这种情况，往往会倾向于尽量不损害自身利益的选择。这就给我们的决策设计提出了一个值得思考的问题：如何在这种两难决策中，设计出不损害决策当事人利益（最起码不要损害到不可承受的地步）的方案？如果实在找不出这种方案，那么，在保证长远利益的同时对受损的眼前利益能否做出适当补偿，在保证国家利益的同时可否把受损的个人利益控制在低限，就是决策是否具有可行性的一个重要方面。如果不考虑这种影响当事人选择心理的因素，仅仅从客观条件角度来论证决策可行性，哪怕这种论证挑不出一点毛病，都只不过是纸上谈兵，即使拍板也往往会出现执行偏差。如果稍微仔细考察一下，就不难发现，那些执行走样甚至变味的决策，问题多数出在这里。商鞅变法，周亚夫抗旨，下场都不好。这还是“同一阵营”的事例。如果是“敌对阵营”，更是“你死我活”的斗争。类似这种悲剧，在中国历史上有过无数例子。这里面的制度约束与作用机制问题，十分值得思考。从历史的角度看，政治进步和社会文明，有一个很重要的内涵，就是“妥协”乃至“合作”。在周亚夫的例子中，实现“妥协”的根本，在于汉景帝和梁孝王的权力可以受到一定程度的制约。而这正是古代中国难以做到的。
四、制订一套“作战计划”
没有计划、没有组织的战斗，像一群无头苍蝇的乱飞乱撞。在“大将军”操盘手的指挥下，“参谋部”战略规部门或企划部门主导协调，与各个业务部门联合商讨制订作战计划，有时涉及战略视野和情报分析的时候，会寻求外脑智库——咨询机构的帮助。作战计划涉及到园区（项目）战略规划报告、年度工作计划与阶段性推进方案及分项工作企划方案等。战略性计划要保证园区营建方向的准确性、前瞻性，战术性计划要保证工作实施推进的可行性、落地性。园区“作战计划”编制原则一是切忌纸上谈兵，避免“规划规划、墙上挂挂”“报告报告、相互抄抄”的尴尬现象，这一现象在咨询机构为企业编写的规划报告、策略方案中并不少见，咨询机构团队中补充具有实战经验的咨询师和创意能力的策划人十分必要；笔者经常参加园区项目的论证、评审，曾发现一些咨询机构的项目报告真的可以今天放在北京项目上，明天安在南京项目上，就差后天罩在东京头上了。这种放之四海而皆准的“作战计划”怎么能够保障打胜仗呢？二是计划必须明晰资源配置，合理筹划安排“人财物”等，尤其是人力资源储备、建设资金和营销资金筹措安排等。资源不筹划到位，再好的“作战计划”等到打起仗来，没有足够的兵源供给和弹药支持，这仗怎么打？
1.2 企业成长中一直危机四伏
企业与环境的关系可以从三条曲线来看。一、经济波动曲线经济波动是经济学家研究的对象，只要关注新闻，就会有很多消息说这个危机那个危机。股市是升了又跌，跌了又升，经济也是冷了又热，热了又冷。这些危机如何在各个产业、各个行业中传导，均有一定的客观规律，一般是从下游向上游传导。 例如经济复苏，人们手里的钱多了，消费也逐渐活跃，服装需求旺盛起来，布匹的需求就变大。纤维生产企业由于生产周期长，就可能形成供不应求的局面，可能出现价格飞涨，同时织布厂对织布机、整染设备的需求也增加，于是纺织机械制造企业就加快扩大产能。由于链条很长，从经济复苏到机械制造业增加投资可能有1~2年的时间差。 对于经营者而言，心中一定要有这条经济波动曲线，即使不太准确，大体上也要有个预判，才能乘上经济周期的东风。有大成就的企业家都能较好地把握这个周期，顺天而行。李嘉诚就是这方面的佼佼者，别人热炒房地产时，他出货。只要抓住一两次机会，就能够打下事业基础，但如果无法踏准经济的节拍，最终经营也难免陷入被动。二、行业发展的生命周期曲线经济周期是天时，行业周期就是地利。一般而言，行业的发展经历四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。（1）幼稚期也可看作培育期，这个阶段可长可短，长的可能几年乃至几十年。一个行业的发育，有自身的因素，也有环境的因素。如电视机行业的发展，不仅是电视机的生产技术，还有电视信号的发射技术、发射覆盖情况、节目内容的丰富、消费能力的提高等，都在相互影响。还有政府政策的导向作用，特别是处于经济转型期，政策导向作用更加明显。西部大开发中的产业升级、基础建设提速催生了很多行业，未来的宽带覆盖、发展海洋经济也会催生很多行业。（2）成长期有时来得特别猛，行业增长会以10%甚至于翻番的速度增长，抓住了时机的企业可能有100%~300%的增长速度。虽然在增长期内增长速度是波动的，但总体上要高于经济的增长速度。在行业高速成长期，企业头疼的是如何扩张产能、如何抢占市场（地盘），迅速成形规模。对于企业来说，能否很好地把握机遇期至关重要，只有积累了一定的规模基础，才具有在成熟期全方位竞争的体量基础。做大不一定能笑到最后，但太小则往往会举步维艰。成熟期的特点就是进入行业整合，一是企业大吃小，二是资本进来摘桃子。（3）成熟期行业仍保持一定的增长，企业的内涵式增长速度已经不能满足企业家快速增长的需要，通过并购实现扩张就成为常用的手段。对于没有资金实力、没有细分市场掌控能力的企业，很难在这个时期挺下去。在这个恶性竞争时期，行业利润率会变得很低，甚至越来越低，大量企业和品牌消失在所难免。经过整合，市场被巨头瓜分，行业利润又回到较高的水平。（4）衰退期的行业进入负增长，有的是产品被替代，有的是面临转型或消失。对于企业老板来说，对行业发展的轨迹和所处的阶段要心中有数：（1）幼稚期要敏感，适时进入；（2）成长期要发力，抓住机遇；（3）成熟期要灵通，懂得整合资源。正是由于行业生命周期的特点，很多企业家通过产业多元化来实现企业的持续增长。三、企业自身发展的生命周期曲线天时和地利是外部环境，你能看到，别人也能看到，如果没有自身能力的发展，也只有羡慕别人的份。企业生命周期的理论很丰富，这里不赘述。简单而言，也是四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。（1）初创期，领导人的个人能力非常重要，主要是他的前瞻力和人格魅力。（2）成长期，在此阶段，团队管理能力最重要，通过规范化、专业化和系统化来形成组织的执行力，来提高组织的大规模运作效率。（3）成熟期，在此阶段，重要的是供应链掌控能力和管理能力，以标准化、信息化实现跨组织协同，形成跨组织的价值创造系统。（4）企业要避免进入衰退期，就要实现组织的系统突破，形成组织的系统管理能力，使企业进入真正的成熟期。成功的企业有能力跨越企业发展的生命周期，既懂得顺应经济周期的天时，又善于把握行业发展周期的地利，更获得有组织化运作能力的人和，这样可持续发展就尽在掌握之中。从图1-1可以看到，三条线的上升区域重叠时，企业就把握了极佳的发展机会，一举奠定行业地位。图1-1企业的“天时、地利、人和” 如果在行业的成熟期才进入，靠内涵式发展是很困难的。如果在行业的快速成长期没有形成团队能力和规范化管理能力，就很难实现业务的快速复制。如果在企业的初创阶段资金投入过大，而市场还没有发育，则投入产出又会很低，实力不够的话恐怕又扛不过去。如果在行业已经进入整合阶段，企业的运营能力没有提升，也难以与日益强大的竞争对手进行全方位的竞争。总之，企业成长的过程危机四伏，唯有好好把握“天时、地利、人和”者可以胜出。
三、测评要素提取与建构方法
测评要素的选取是整个指标体系内容设计的基础，测评要素选取主要通过对工作内容因素分析法、关键行为事件法、问卷调查、内外部专家调查等方法来实现。（一）工作内容因素分析工作内容因素分析可以运用以下两个方法：方法1：通过对岗位说明书中职责、任务绩效指标的解读，来梳理推导该职位任职者所必备的主要素质、能力或知识、技能（如表3-2所示）。表3-2岗位职责描述方法2：通过工作分析中任务清单技术，来确立目标岗位的素质能力。1）从数据库的资料中，列举目标岗位的任务清单，与任职者确认任务的重要性（如表3-3所示）。表3-3企业人力资源部经理的任务清单（节选）2）对目标岗位的工作任务和所需的知识、技能、能力与任职者本人或上下级进行相关性的判断，如表3-4所示。表3-4任务清单与工作能力的相关性判断（二）关键行为事件法这种方法是目前测评素质建构使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效细节的行为。1.核心任务：收集候选人工作岗位的行为事例。候选人根据回忆陈述一个完整的故事，包括事件的情景、任务/目标、采取的行动以及最后的结果。2.关键行为事件法构建测评指标体系的一般过程第一步：选取业绩突出者和业绩普通者各数名。业绩最好有客观标准，如考核成绩、销售业绩等。第二步：请每个被访谈者讲述3个最成功和最失败的亲身经历事件。第三步：素质特征编码。根据编码词典，将事件中出现的素质特征的行为表现进行编码和归类（如表3-5所示）。表3-5素质特征编码示例第四步：数据处理。在编码的基础上，统计各个素质特征的频次（如表3-6所示）。表3-6素质特征频次统计第五步：确定测评要素项。运用统计技术找出业绩突出者和业绩普通者两组样本具有共性和显著差异性的特征（如表3-7所示）。表3-7绩优组和一般组素质项对比（三）问卷调查法问卷调查法也称“书面调查法”，或称“填表法”，是用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。通过向调查者发出简明扼要的征询单（表），请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。第一步：通过各种渠道收集到目标岗位的胜任力指标，形成素质清单（如表3-8所示）。表3-8素质清单第二步：对素质清单中素质的重要性程度进行评价（如表3-9所示）。表3-9素质项的重要性评价（四）内外部专家调查1个别专家访谈法2头脑风暴法例：构建某公司中层管理者的测评要素研讨会。3德尔菲法以一系列的问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对问卷的答复再拟定下一份问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见看法趋于一致才下结论。若专家意见有分歧，继续就分歧点征求专家意见，直至专家意见趋于一致，获得最终结论。
一、日常管理系统核心认知
精益生产经理系列课程第三讲：日常管理系统（DM）实战解析传统的生产管理者往往喜欢下达任务，等待自动开花结果，实际结果却是"催、盯、问、赶"，而结果还不能令人满意。在生产制造型企业，生产经理面临着承上启下的作用，上面是总经理或者副总经理下达的生产指标，下面是车间主管或者班组长不能及时的完成生产任务或者频繁出现质量或者交期问题，导致客户不能满意或者客户流失。 刘秀堂简介大道扬一咨询          合伙人上海见善企管          精益咨询总顾问宁波汇成企管          精益咨询项目经理苏州瑞肯锡集团        精益咨询项目经理 MTP高级培训师-日产训认证颁发、TWI高级培训师浙江省优秀管理咨询师、人力资源管理师-国家人社部颁发、工业工程师-中国机械工程协会颁发、NIKENOSLean体系精益实践者 在企业管理咨询行业工作10年，参与辅导100多家企业管理变革，擅长制造型企业的通盘运营，尤其是对制造企业如何组建IE部门、搭建精益线体、班组效率提升、推行精益管理方面有深入研究。刘老师拥有丰富的管理辅导的背景和经验，本着“有效果比有道理重要”的理念，专注于解决咨询辅导/培训中的三分钟热度，以严谨、高效、系统的风格，充分调动学员的视觉、听觉和触觉的体验，使咨询与培训辅导取得实实在在的效果。10年的咨询辅导经历丰富了刘老师对精益生产（生产效率提升）、现场管理、TPM管理、流程再造及卓越目标与绩效管理等深入研究与咨询实践。 出版书籍《200张图表学精益管理》《赢在基层：精益班组长的六项修炼》一、日常管理系统核心认知（一）日常管理的定义与核心逻辑日常管理，顾名思义就是每日的经常性管理。看似简单的概念，在当前多数制造业中却未能有效落地，核心问题在于缺乏一套标准化的理论体系。本次分享的日常管理系统（DM），与传统认知中的日常工作管理存在本质区别，其核心逻辑是承接战略部署（PD，年度经营规划），将宏观目标层层分解到每日工作中，通过标准化管理维持目标达成，同时识别偏差、持续改善。战略部署与日常管理的关系可概括为：PD是“方向”，DM是“落地路径”。没有日常管理的支撑，年度经营规划终将沦为空谈。无论是生产制造部门，还是服务、职能部门，这套逻辑都同样适用——将战略目标拆解为公司、部门、班组乃至个人的具体指标，通过每日管理确保指标落地，最终实现战略闭环。（二）KPI管理框架的落地逻辑指标层层分解：每个公司都有指标管理体系，需从公司层面穿透到部门（生产制造管理部、品质部、计划部、采购部等），再落实到班组。核心是明确每个班组的关键指标，确保公司方针目标通过部门、班组的日常工作得以实现。问题定义与偏差识别：问题的本质是“现状与标准之间的差距”。工厂运营中的现场5S、质量水平、效率、安全、成本（材料损耗、电能损耗等）等核心维度，都必须建立明确标准。需将SQDIP（安全、质量、交期、库存、效率）或SCDSM等核心指标可视化，通过现状与标准的对比，快速识别偏差。异常响应与标准迭代：识别偏差后，需建立快速响应流程解决异常，并重新定义标准。许多企业在指标分解上做得较好，但在班组层面的现场可视化环节存在短板，导致异常无法及时暴露，沟通成本高、管理浪费严重。
一、四种渠道启动策略
1.单一渠道启动策略产品入市时，根据产品价格定位，选择出匹配餐饮店启动，或流通中的关键核心店，或团购启动，来培育核心消费群体与动销驱动。一旦产品在所选的渠道形成快速动销之势或形成主动自点之势，立刻放入其他渠道，其中，关键把握导入其他渠道的节奏或时机。优势：聚焦渠道、聚焦资源、聚焦管理，容易快速突破。劣势：单一渠道无法承担最大销量占有，如果产品在消费形成主流时，若不能快速导入多渠道，则容易导致产品迟迟不能放量，最后停滞不前。2.核心店启动策略：选择流通与餐饮的核心店这种做法在于聚焦区域市场内能够形成带头领导作用的核心终端进行启动，只选核心，不分渠道类型。优势：聚焦资源，重点培育核心店，形成快速动销与引领。劣势：虽然核心店能起到引领带头作用，整体势能不足，不利于市场整体共振；核心选择要求特别精准；后期全面铺开容易引起核心店的抵触。3.复合渠道启动策略：餐饮+流通+团购同时启动策略复合渠道启动策略在于企业资源相对具备优势、人力资源也相对充足，进行分部门市场操作，同时启动所有渠道。这种启动策略适合中高端酒。优势：餐饮、流通、团购三盘联动，互补共振，共同启动市场，易于市场爆破。劣势：主要在于价格设计与资源投放（分散资源，一旦企业资源不足，容易形成夹生饭市场），既要保证餐饮高利润，又要保证流通积极性，避免餐饮、流通同时操作的相互抵触心理，还要考虑公关团购带领作用。这里产品价格、利空设计与资源分配成为关键，而且谁是主、谁是次，一定要把握好。4.1+1渠道启动策略：餐饮为主做突破+流通核心为辅做铺垫（核心店展示）根据产品价格定位，一般是低端酒，在导入市场以餐饮店为主导，另外选择一些销量比较大、信誉比较好的核心流通店作为辅助，共同启动市场。优势：餐饮全渠道培育消费者，核心流通店互补培育，互补共赢，快速启动市场。劣势：有些核心店往往具备二批渠道性质，选择成为关键，一旦选择出乱价或者批发性质的二批渠道，则容易导致餐饮盘混乱。所以，流通在市场启动阶段要少渠道促销、多陈列支持，保持价格稳定。
四、连接用户，建立大数据
传统农资行业，流通环节多，中间渠道臃肿。过去农资厂家与终端用户（农户）割裂、信息流通效率慢，与用户连接不紧密，无法全面掌握用户需求，因而造成产需不对接。现在农资电商是厂家连接用户的有效平台，通过流量、交互、数据等优势，帮农资企业减少营销等成本，实现产品直销、以销定产、按销定制的销售模式和精细化管理。同时农资电商可以通过用户激励与会员政策，加强用户黏性，用户转化率高，重复用户增多，能及时了解用户需求。开展电商，可以建立一线大数据：农户数据、种植结构、种植面积、用药用肥水平、用药用肥习惯、测土配方、积温带等生产使用过程中全方位的数据。利用电商平台积累的用户大数据、使用大数据，可以充分挖掘大数据的价值。通过对大数据的分析、挖掘、利用，可以指导企业经营，精准生产，开发定制化的产品，从而真正做到以市场为中心，以客户为导向。
相逢“数据化”
李德亚接触光良酒，纯属偶然。但选择了光良酒，却有其必然。因为二者同样注重“数据化”。光良酒由四川光良酒业推出，定位于自饮市场，价格段在百元之内，号称“现代光瓶酒”。但其最大的特色在于用数据说话。其主打的“数据瓶”系列以三年粮食基酒的含量比例命名，更是在瓶身上直接把原料比例标注出来。2020年4月，因缘巧合下李德亚搜索了光良的产品介绍，只是看了看，就被深深地吸引了。“我从没遇到过任何一家酒企，能够用这样的方式对酒的品质进行表达。通过数据，抽象的东西变具体，太神奇了！”坦言并不会品酒的李德亚说，“我一看就知道它会成为爆品。”其时，光良酒刚刚推出一年，但因定位明确，已在短短一年间达成两千多万瓶的销量，覆盖了全国近四百个县级市场，俨然成为白酒行业的一支新锐力量。在招商上要求也不低，更倾向于大型经销商。从硬件实力上，李德亚并不符合标准。但通过一场和光良江苏大区经理的谈话，以及对门店的陪访，他还是顺利地拿下了光良酒在盐城市内及乡镇的经销权。打动光良大区经理的，正是李德亚对社群营销的独特理解，以及由此在当地积累起来的超高人气。光良酒本身也很注重营销推广的线上线下结合，按照他们的经验，在建立客户微信群时，每家门店只允许1人入群，且在群内，不允许成员发与酒无关的信息。但李德亚可不这么看。他认为，门店大多是家庭经营，入群时绝不能限额1人。因为，如果丈夫1人进群，当他外出时，妻子就不会有动力卖。光良是新产品，“不但要说服老公帮我们卖，还要说服他的老婆、爸爸妈妈，只要是参与门店销售的人都帮忙。让更多的终端店老板变成光良的粉丝，越多越好。”尽管这会造成群数量变多，管理难度增大，但完全可以通过更有效的管理来解决。至于群内不得发与酒无关的信息，在李德亚看来也值得商榷。因为从群管理的角度说，想要保持群的活跃度和黏性，仅仅靠发红包是不够的。对社群而言，最重要的是提供有价值的信息和资源。比如说，某个门店有一款酒滞销，愿意亏本转让，就可能有另外一个门店求之不得，这样的“广告”非但不应该限制，而且该明确鼓励。在接下来随机走访市场的过程中，光良的大区经理则亲眼见证了李德亚的“知名度”。许多门店老板看到李德亚都会热情地跟他打招呼，尽管实际上李德亚未必认识他——因为总在群里发消息、发视频，李德亚的脸已经有了相当高的辨识度。拿下光良酒的经销权后，李德亚开始更大地发力。当时他能覆盖的门店数量大约是1000家多一点儿。他想，如果做到2000家或者更多，一定不能再完全靠人工来管理了。其实早在经销饮料，团队只有4人时，李德亚已经萌生了类似想法，“具体该用什么不知道，但就想着能通过工具把销售端和门店互动管理起来。现实中的烦恼是直接的诱因。比如，很多门店都会产生过期产品，而处理方式只能是倒掉，损失不小。用了社群后，因为沟通更方便，门店可以更及时地调整产品，大大降低了这方面的损失，但各个门店的临期产品有多少，李德亚并不掌握，依然不能彻底解决问题。再比如预打款。有时候搞一次活动，会有六七百家门店预打款，每家门店款项都过万元，然后再分批次拿货。手工记账和拣货，不但工作量极大，而且还特别容易出错。逢业务员休息或请假就更麻烦了，负责另外区域的业务员往往无法替代，因为他通常搞不清路在哪里。就连最微小的考勤和定位，也困扰李德亚已久。他甚至曾尝试专门给送货车辆配备类似行车记录仪类的工具服务，但效果只能算差强人意。直到2020年夏天，在运营光良酒4个月后，李德亚多方打听，经人推荐，找到了舟谱，由此正式开启企业管理的数字化进程。
（七）管代统筹二级文件
程序文件××-02-09数据分析控制程序数据分析控制程序Documentcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-09/A0制订部门：管代
（三）怎么区分谁是你的客户
知道客户凭什么买你的，也要知道我们的客户与非我们的客户到底区别在哪里？我们同时也要掌握以下的一些内容，做到知己知彼，百战不殆。那么你会说了，我到底怎么才能做得到呢？有没有什么方法来权衡或区分，让我直接受益？请注意以下内容：1.描述你的当前客户，内容包括年龄、性别、收入、水平、职业，如果是企业，那么内容百科企业类型、规模。2.他们来自何处？□本地□国内其他它地方□国外3.他们买什么？产品服务的好处是什么？　4.每隔多长时间他们购买一次？□每天　□每周　□每月　□随时　□其它其他5.他们买多少？按数量还是按金额购买？　6.他们怎样买？□赊购　□现金　□签合同7.他们怎样了解你的企业？□广告：报纸、广播/电视　□口头　□位置关系　□直接销售　□其它其他（要注明）8.他们对你的公司/产品/服务怎么看？（客户的感受）　9.他们想要你提供什么？（他们期待你能够或应该提供的好处是什么？）　10.你的市场有多大？是按按地区还是按人口或潜在客户区分？　11.在各个市场上，你的市场份额是多少？12.你想让市场对你的公司产生怎样的感受？
后记
春秋的脉络与中国历史走向过去看春秋历史，以帝王将相的兴衰为时间节点，依次是郑庄公小霸、齐桓公、宋襄公、晋文公、楚庄王、秦穆公、吴王阖闾、越王勾践、三家分晋、田氏代齐，穿插鲁、卫、陈、蔡等国故事，给出一个礼崩乐坏、奴隶制向封建制转变、分散走向大一统的结论，就是一部春秋史。这个脉络的历史逻辑有什么问题呢？我始终觉得，这样看历史等于什么也没有看，更不能从历史里得到真正的收益。这本书按照以下原则取舍：对通常的大事件，着墨不多，对事件中的人，包括演变过程、思想观点，即行为动机，会尽可能详细阐述，也尽可能保留原文，以便读者体验到古文之美。历史应该怎么写呢？历史不应该被“风干”。本来历史的记录就已经是对真实生活的风干，活鱼变成了腌咸鱼，历史著作再把鱼肉去掉，只保留鱼刺骨，这样的历史还有什么趣味与意思呢？仅仅满足考试或谈资的浅薄？这样知道与不知道又有什么区别呢？教科书历史的问题、专业历史著作的问题，都出在这里：无味、无趣。历史不应该被“注水”。顾颉刚提出了历史的层累假说，也就是越是离事件远的历史记录越是详细，这显然在将历史记录变成文学创作。《东周列国志》就是这样一本伪史书，很多虚构的情节已经成为认知春秋的干扰。这都是注水式历史写作方式带来的麻烦，自然，戏说式历史叙述、借题发挥式历史叙述、借古讽今的影射式历史更不足为论。历史应该如何认知呢？历史应该被“还原”。也就是通过历史记录，尽可能回到历史现场。比如，本书对郑伯克段于鄢五个阴谋的还原，让我们似乎听到多方博弈暗战的脉动。黑暗里没有人闲着。还原历史的难处在于对历史的理解、史料的梳理，以及细心的寻找最早记录里的蛛丝马迹。历史的叙述有时过于简单化，让后人感觉历史是在阅读一样的短时间里发生的。对郑庄公克段史的还原，可以看到这是一个十三岁少年国君，历经二十二年的漫长设网、暗战，才出现的一个结果。历史应该呈现“美感”。美感不是去美化、溢美，而是将历史里真实发生的美德、美文、美人、美事，原汁原味地呈现出来，让后人感知先辈的创造之美、品德之美。本书对晋献公太子申生之死的还原，摆脱了过去春秋史以骊姬为核心的叙事模式，呈现了在骊姬之乱过程里申生的心路历程，特别是导致申生不跑、不反、不怨的观念特点。观念是枷锁，也是品格之源。再如季子挂剑、二子同舟、许穆夫人等，都是人美、事美、文美的难得历史事件。我认为，历史阅读的美育功能是民族史叙述的最核心价值。这样再来看春秋时代这段368年的历史，寻找这368年间的历史脉络，我有一个初步的结论：历史的脉络不是王朝更迭，也不是权力交替，而是人性，即处在特定时空里的人及其独特性格。在一个共时态发生的历史时空，如春秋时代，这个定律尤其显著。我把春秋的时间脉络分为四个阶段：第一阶段，平王东迁（前770年）到郑庄公去世（前701），春秋的序章。这70年是春秋“周德衰微、诸侯自大”的阶段。这一段历史的主角就是隐公元年的主角郑庄公。郑伯克段于鄢，这是中国历史第一个记入成文史书的政治阴谋，到后面的繻葛之战、东门之役等。这一时间段里，还有春秋第一美女宣姜带来的卫国五世之乱。第二阶段，从前701年至前573年晋悼公即位，这128年是春秋霸主轮流登场的时代，是“尊王攘夷、大国兴衰”的阶段。重要历史人物齐桓公、宋襄公、晋文公、楚庄王、赵盾专政、巫臣助吴等先后登场，春秋规模最大的几次战争长勺之战、泓水之战、城濮之战、邲之战、鄢陵之战、鞌之战都发生在这个时期。第三阶段，前573年至473年越灭吴。这100年里，中原诸侯大国进入势力均衡，或者说因内耗而衰落的阶段，两次弭兵，迈出了寻求“恐怖平衡”的无奈和平。春秋史的主角转移到东南方的吴越楚三国杀：伍子胥鞭尸，季子游历，吴越恩仇，孙子、老子、孔子、墨子思想先后闪亮出现，春秋进入“铁血复仇、思想闪耀”的阶段。第四阶段，前473年至前403年，最后的70年是恐怖均衡的历史余声。以三家灭智、田氏代齐、吴起变法为主干，成为春秋进入战国的序幕。就这段368年历史本身而言，有两个特点：第一、第二阶段是混战、内乱，是大欺小，大国吞并小族（小国）毫不手软。秦霸西戎、晋灭北狄，楚合百濮。搞兼并的都壮大，不搞兼并的都衰弱，如郑、齐、鲁、宋等。第三阶段是思想的涌现阶段，第四阶段进入春秋尾声。到了第三、第四阶段，也就是我们通常所说的春秋十二国（齐、鲁、楚、秦、晋、郑、卫、宋、陈、蔡、吴、越）成形的时候，春秋历史再次陷入停顿，甚至再次分裂：三家灭智，田氏代齐。大国并没有显示出持续壮大的动力。标志性事件三家灭智、三家分晋的历史风向标意义在于：王侯将相已不再是贵族血统是主宰，而是靠实力主宰，春秋时代的适可而止、不俘虏国君、不轻易斩杀对方大将的“军礼”，正在被赤裸裸的血腥暴力取代。这一点值得注意：春秋时代的战争，尤其是第一、第二阶段的战争，严格地说，是仪式性的战争，与贵族决斗类似。从吴越崛起、吴越恩怨开始，战争性质发生变化。伍子胥复仇，也在这一角度看才有特别意思。即克劳塞维茨所说的“暴力的最大限度利用”开始成为战争规则。直到第一个草根皇帝（刘邦）一统中国，中国历史彻底从贵族血统社会进入大融合的世俗社会。当大泽乡的陈胜、吴广喊出“王侯将相宁有种乎”的时候，宣告中国历史的血统贵族社会走到了尽头。贵族及其血统（正统延续规则）是一种社会价值观。春秋的很多小国，如陈、六等国，是周王朝出于政治合法性（即血统论）的考虑，将三皇五帝的后裔封国立祠，作为一个政治“法统”的标签。周朝的封建制是基于血统论，兄弟封建、亲亲御外、正统继承、庶出封建，建立起一个基于血统关系的权力结构体系。儒家认为血缘亲疏关系是自然的人性关系，两千多年来无人对此质疑，甚至新儒家都依然认同血缘关系的合理性。但是春秋时代的历史已经揭示了宗法制度的内在困境：按照嫡庶、长幼、大宗小宗的分化逻辑，血缘近的要更亲近，血缘远的就疏远。实际这就是一个幻象，血缘关系与好恶情感之间不是这种严格对应的关系。那么，主宰人际关系的是血缘还是好恶？答案不言自明。在好恶面前，血缘不值一提。也就是说，社会性情感大于血缘性情感。儒家（包括周公）设计的政治理想国是个不符合现实的空想主义。春秋（周王朝）时代的礼，就是规范不同等级之间交往的礼节。违反礼节，包括饮食、礼品、音乐等，就是礼崩，也就是乐坏。秦汉之际封建制与郡县制的几次历史实验反复，直到隋唐，才让封建制彻底退出历史舞台。一个真正的皇权专制制度逐步笼罩中国。所以，不要说春秋战国时期中国社会已经成熟，中国思想已经早熟，此后的历代就是停滞重复，不是这么一回事。春秋、战国乃至汉代，中国社会的制度体系远没有成熟，中国思想各流派依然在激烈地交锋。春秋时代谈不上早熟，更不是停滞，而是初生文明的躁动与焦虑。孔子将礼、乐、射、御、书、数“六艺”由官学变成私学，培养了一批弟子整理、传承历史典籍，这是一次历史性的事件。事实证明，孔门私学比春秋时代的任何一次国家兴灭、王朝更迭、争霸战争的历史影响都要大。没有孔子，也会有另外一个“洞子”来完成这个历史性事件：伴随权力从天子下移到诸侯，诸侯下移到大夫，大夫下移到草根，知识也从周王室下移到诸侯，最后下移到士（无血统、无食邑、无官职的三无知识分子），下移到老百姓。这是春秋时期开始的中国历史走向，是一个延续1388年（以618年隋朝灭亡为界）的文明演变历程，不存在所谓的超稳定结构、早熟的文明、停滞的帝国等错误历史判断。《春秋基因》不是简单的历史叙述，而是探寻水流背后的地势：决定流向的人性基因，在春秋里都有哪些呈现？出于篇幅考虑，《春秋基因》（上部）以历史事件中的人物命运与动机为主要内容，并没有按照春秋史书的时间顺序法叙述。每一章或许是一个人、一个家族、一个国家的命运轨迹，尤其是记录导致命运结果的缘由及动因，那些过去被无数次详细描述的大事件、大场面，并不是本书重点。《春秋基因》系列还将探索春秋时代的观念史或精神生活史，追寻及思考春秋时代思想家、政治家对国家、社会、生活、生意、人格的观点，以及不同观点的交锋。我想探寻的是：是否春秋时代的思想缺乏自由基因，导致自由没有降临中国这片土地？这将是下一部著作的内容。河水奔流到海，看起来决定流向的是河渠、水坝、支流，其实真正决定流向的是地势。海水不会倒灌，不是因为海水的体量不大、力量不够，而是没有势差的能量。只有在经历、看到足够多的苦难、美好、坎坷、幸运、痛苦、快乐、不幸、幸福之后，个体才可能对历史有一点理解。这一点理解，足以成为一笔珍贵的生命财富。这本《春秋基因》不是全部的结论，是提供的一个视角与思考，能开启读者对春秋这段历史，进而对中国历史的所谓“宏观进程”的再感知，我愿已足。我们继续探索每个中国人身上的春秋基因。2016年6月6日于上海
（三）职业经理人与合伙人的区别
周禹：职业经理人也可以持股，但是跟合伙人的区别就是更劣后。彭剑锋：所谓劣后，就是让利给别人，先利人再利己。周禹：利他是就是利己，无私就是最伟大的。彭剑锋：有这么几个层次：第一，毫不利己专门利人，这是理想，基本上是做不到的；第二，真正能做企业家的人一定是利他再利己；第三是作为职业经理人是利己利人；第四是损人利己；第五是损人不利己；第六是损人害己。周禹：换句话说，职业经理人的典型心态是利、权、责。你先告诉我，我有什么好处，你给我多少权，你让我干些什么。而合伙人的心态是责、权、利，把“利”放在最后。彭剑锋：对绝大多数人来讲，可能能做到“利己利人”已经很不错了，如果想做领袖，想当企业家，一定是先利他再利己，最终也是利己。本质上是没有毫不利己专门利人的，所以最高层次应该是利人利己，然后是利己利人，做企业家、做合伙人要有利人利己的追求。
  
    
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