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一、中间库存是如何形成的
在国内一般制造型企业里，经营决策者和各层管理者往往不怕订单多，只怕生产任务不足。比较容易理解的是订单少了会影响企业和个人的收益，所以才会产生紧张感；另一个重要原因竟然是订单少了，每天所发现并需要应对的质量、成本、效率、交期等问题反而更多了，这种情况让经营决策者与各层管理者们非常容易产生情感落差：为什么“闲”比“忙”累？这种异常现象称之为管理中的“一俊遮百丑”，只是“俊”（订单多、生产任务足）的表现形式“堆货生产、屯货生产”——以大量的中间库存掩盖了企业必须立即改善的管理问题、经营问题。然而，世界一流老牌企业只需极少的中间库存就可以保持整个生产系统的高水平运作。作为企业库存的重要组成部分，中间库存的存量直接反映了现场制造的系统能力和水平，是衡量制造系统能力水平的重要指标。如图4.15所示。图4.15中间库存与制造系统水平（一）看图说明中间库存产生的机理“库存是万恶之源”的观点已被越来越多的经营决策者认可，持续削减中间库存以塑造高水平的制造系统是国内一般制造型企业升级征程中必须面对的课题。要削减中间库存，就必须要了解其形成的机理，那么中间库存到底是如何产生的呢？请参考图4.16至图4.18。图4.16中间库存与流动问题示例图4.17传统堆货生产方式图4.18单件流生产方式图4.17传统堆货生产与图4.18单件生产实绩对比如表4.10所示。表4.10传统堆货生产与单件流生产实绩对比表图4.16至图4.18告诉经营决策者，在企业技术能力和管理水平一定时，中间库存有如下特点：​ 当按标准节拍投入和流动时，中间库存的多少与生产任务量没有关系。​ 当生产周期大于各工序标准节拍之和时，生产周期越长，中间库存越多，反之中间库存越少。​ 生产方式直接决定了中间库存数量和生产周期的长短。（二）中间库存成因的概要归纳现实中，一般制造型企业产生大量中间库存的原因远比上述因素复杂，其变量也更多，更不易被厘清和发现。,图4.19是一般制造型企业中间库存成因的概要归纳，仅供参考。图4.19一般制造型企业中间库存的成因分解图4.19及各企业的实况告诉经营决策者：（1）中间制品于各工序留存时间=生产加工时间（增值）+等待时间（不增价）。（2）影响制品等待时间的五个因素分别为：工序间标准工时不均衡、生产过程异常、计划内等待、配送不及时不齐套、生产组织方式落后。影响加工时间长的因素是标准工时不合理，而决定标准工时的是企业现有的技术能力，这包括产品的设计开发能力和过程的设计开发能力；工序间标准工时不均衡，表明工序或产线平衡率低，它往往由过程设计开发能力决定。（3）生产过程异常，往往涉及面比较广，也常常超越现场制造职能本身，企业中任何一个与职能都有可能影响生产过程异常的发生。正因为如此，生产过程异常通常反映了企业的运营水平，也体现了经营决策者对企业的治理能力。（4）计划内等待，是企业现有计划模式问题：没有于计划编制中消除生产瓶颈、控制生产负荷波动，这将直接导致现场制造对生产资源的需求是瞬息万变且难以应对的。事实上，这样的情况在一般制造型企业里都是难以解决的——成本太高。（5）配送，似乎只是现场制造的一个搬运工作，如果这样理解，那么出现大量的中间库存也就很正常了。配送的要旨在于及时、齐套、由供给点到需求点的精准喂送，如同图4.19，实现这样的要旨可能需要经营决策者以“三现主义”姿态好好研究本企业的实际情况。（6）生产组织方式是很多企业看重却缺少实践的一个重大影响（中间库存量的）因素，因为它受制企业的现行条件比较多且一般不容易厘清，所以一般制造型企业的生产组织方式往往都乏善可陈。另外，从图4.19中还可以解读到的信息是，影响中间制品于各工序留存时间长的六个因素存在于图4.20所归纳的相互关系里，厘清这些逻辑对于现场制造削减中间库存是非常必要的。图4.20中间制品于各工序留存时间长的主要影响因素关联图
第四章 价值流程(VSM)分析
七、相关作品
若想深入掌握会员制运营精髓，以下两本书值得精读：《持续成交：让生意10倍增长的会员制》（李卓澄著）本书是李卓澄博士结合自身7年企业实战经验的结晶，从会员制底层逻辑、四大类型操作要点到裂变策略、系统工具选择，均有详细拆解。书中不仅包含茶企从单店到连锁的完整会员制进化案例，还附赠可落地的积分设计、储值梯度等工具表格，适合所有ToC行业经营者参考。《教你开一家年赚50万的小茶馆》（李卓澄著）聚焦实体茶馆运营，深度解析如何通过会员制实现盈利增长。书中涵盖茶馆选址、产品设计、会员活动策划等全流程实操内容，搭配真实数据与复盘思考，尤其适合茶饮行业创业者及想转型会员制的实体店主阅读，可直接对标落地。两本书相辅相成，前者侧重理论框架与行业普适策略，后者聚焦垂直场景深度落地，助你快速掌握会员制实战方法论。
四、全程增长优化
当然，在已有的基础建设上，把必须要的如营销数据可视化，预算和目标，尤其是销售线索成本和ROI，团队建设和人员规划，资源分配等完善后，重点围绕人才建设，业务流程规划和优化，销售线索获取和ROI目标达成，以及相应的考核评估改进的数据工作方法完善来推进。（1）实现低成本的流量和获客成本，包括ROI的提升。这个虽然是个短视的结果，但是其实最终的目标也是为了达成这个，而且脱离这个工作结果，战略会失去定力。所以这个是首先目标，先做出一个样板，先做好一两个渠道或是其他的增长方法，而不是一次性的内容，营销学院，广告轰炸全面开花，没有那么多资源，也无法集中精力。（2）数据可视化的建设和优化，进一步完善底层的基础建设，通过基础建设来发现营销机会，而通过制定合理的营销方法得到增长后，我们就可以总结优化形成有效的营销技巧，战略固然重要，没有有效的营销技巧，是没有用的，这就像打战还是得有精兵，得有临战时的应变和搏杀技术，得有好武器。（3）内容营销。依托于前面的两者，我们在直接获取销售线索上有了一定的结果，我们要开始强化内容营销，如建设我们的营销学院，与大V合作，我们的案例包装，论坛社区的营销支撑，品牌内容的辅助；如我们的产品数字化后用户可以自己下载，申请试用；如我们的社会化营销平台的完善，粉丝的增长，用户池的建立和扩大。（4）后端运营的完善与强化。依托于123，我们的前端触达已经有效，但是我们后端的销售支撑，用户池像销售结果的转变，用户口碑和分享与品牌的渗透，我们需要进行加强，还是的依靠数据，我们发现营销机会，然后去做改进，进一步强化与用户的连接，对话，不断影响和渗透，利用好我们的客户关系管理系统，包括我们的DMP数据如何跟广告平台打通后实现精准触达用户。还有就是我们的活动，怎么提高我们的付费率，这是运营的强化。（5）我们有很多线下渠道，子公司，销售人员，我们怎么把这些跟我们的数字营销体系联系起来，中间有很多损耗，有很多流程的不完善，这个时候要去渗透到里面去，这就需要证明我们的营销本身是有效的，否则没有人会配合，完全依靠顶层推动也是无补于事的。（6）回归协同。联动其他部门怎么去做产品功能延展，在新技术和新市场面前，我们又怎么与时俱进，这个需要顶层的支持。
第1节经营计划的基本概念
经营计划如同一座灯塔，为企业在波涛汹涌的市场海洋中指引方向。然而，正如航海者常遇风浪，企业在执行经营计划时也常面临重重挑战与复杂变数。有的企业虽手握详尽蓝图，却在执行途中遭遇未知暗礁；有的则因过度沉浸于内部规划，忽视了外界风云变幻，导致计划与现实渐行渐远。这些现象深刻揭示了经营计划制定与执行过程中的艰巨性与动态性。经营计划，绝非一纸空文或数字堆砌的预算，而是企业整体经营战略体系中的核心支柱。它深深植根于企业的愿景、使命与价值观之中，与战略目标、市场定位、竞争策略及资源配置等关键环节紧密相连，共同编织成一张推动企业前行的网络。经营计划的制定，是对企业未来航程的精心规划与布局，其成功与否，直接关系到企业战略能否顺利落地，目标能否如期实现。在制定经营计划时，我们必须深入挖掘其内在精髓，力求打造出一个全面、系统且具备高度可操作性的方案。这要求我们不仅要对企业内外部环境进行透彻分析，精准把握市场动态与竞争态势，还要设定清晰、可量化的目标，并围绕这些目标设计出一系列切实可行、步步为营的实施步骤。因此，企业应高度重视经营计划的价值与意义，将其视为推动自身持续发展的重要引擎。在制定计划时，务必紧密结合自身实际情况与市场环境，避免盲目跟风或脱离实际。同时，保持开放的心态与敏锐的洞察力，随时准备应对外部环境的变化与挑战。一、常见现象解读：洞察经营实践在企业经营的广阔舞台上，经营计划如同剧本，为企业的每一步行动提供了指导和方向。然而，在实际操作中，我们常常能观察到一些与经营计划相关的典型现象，这些现象不仅反映了企业经营的复杂性和多变性，也为我们深入理解经营计划的制定与执行提供了宝贵的视角。现象1：计划详尽，执行乏力:一些企业制定了详尽无遗的经营计划，从市场分析到资源配置，从营销策略到财务预测，都力求完美。然而，在执行过程中，却常常遇到各种意想不到的困难和挑战，导致计划难以完全落实。这种现象暴露出企业在计划执行阶段可能存在的资源不足、沟通不畅、责任不清等问题。现象2：外部环境变化，计划脱节市场环境是动态变化的，而企业的经营计划往往基于一定的假设和预测。当外部环境发生剧烈变化时，如市场需求突变、竞争对手策略调整等，原本精心制定的计划就可能显得力不从心，甚至与实际情况严重脱节。这就要求企业在制定计划时保持高度的灵活性和适应性，能够随时根据外部环境的变化进行调整和优化。现象3：短期目标与长期战略失衡有些企业在制定经营计划时过于关注短期业绩指标，如销售额、利润等，而忽视了长期战略目标的实现。这种短视行为可能导致企业为了追求短期利益而牺牲长期发展潜力，最终陷入“捡了芝麻丢了西瓜”的困境。因此，企业在制定经营计划时必须充分考虑短期目标与长期战略的平衡与协调。现象4：缺乏协同与整合经营计划的制定与执行需要企业内部各个部门的紧密配合与协同作战。然而，在实际操作中，我们常常发现不同部门之间存在着信息不对称、利益冲突等问题，导致计划难以得到有效执行。因此，企业在制定经营计划时必须注重跨部门的沟通与协调，确保计划能够得到全体员工的共同支持和努力。通过对这些常见现象的深入解读，我们可以更加清晰地认识到经营计划在企业经营中的重要性以及制定与执行过程中的挑战与复杂性。这不仅有助于我们更好地理解经营计划的基本概念，也为我们在实践中更好地运用经营计划提供了有益的启示和参考。2经营系统全景：构建全局视野在阐述经营计划的基本概念时，我们不得不将目光投向更为广阔的经营系统全景。这一系统是企业运营的总体框架，涵盖了从愿景设定到战略执行，从市场定位到资源配置，从内部管理到外部环境的所有关键环节。构建全局视野，对于深入理解经营计划的重要性及其在企业经营中的定位至关重要。全局视野的构建，意味着企业需要从以下几个维度进行全面审视：战略高度：企业首先要明确自身的愿景、使命和长期战略目标。这些目标不仅是企业发展的方向标，也是制定经营计划的出发点和归宿。只有站在战略高度，企业才能制定出既符合自身实际情况，又能引领未来发展的经营计划。市场洞察：市场是企业生存和发展的基础。构建全局视野，要求企业必须具备敏锐的市场洞察力，能够准确把握市场需求的变化趋势，以及竞争对手的动态。这有助于企业在制定经营计划时，更加精准地定位市场，制定有效的营销策略。资源整合：企业的经营活动离不开资源的支持。构建全局视野，意味着企业要从整体上考虑资源的配置和利用。这包括人力资源、财务资源、技术资源、信息资源等多个方面。通过优化资源配置，企业可以最大限度地发挥资源的协同效应，提高经营效率。风险管理：在复杂多变的市场环境中，企业面临着各种潜在的风险和挑战。构建全局视野，要求企业必须具备风险意识，能够提前识别、评估并应对潜在的风险。这有助于企业在制定经营计划时，充分考虑风险因素，制定相应的风险防范措施。内部协同：企业的经营计划需要得到内部各个部门的共同支持和努力。构建全局视野，要求企业加强内部沟通和协调，打破部门壁垒，形成合力。这有助于企业在执行经营计划时，实现资源的有效整合和高效利用。构建全局视野是制定和执行经营计划的重要前提。它要求企业不仅要关注眼前的利益得失，更要放眼未来，从战略高度出发，全面审视企业的经营活动。通过深入分析市场趋势、优化资源配置、加强风险管理和促进内部协同，企业可以制定出更加科学、合理、可行的经营计划，为企业的持续健康发展奠定坚实的基础。3经营计划逻辑：理解其核心内涵在企业的经营活动中，经营计划无疑扮演着至关重要的角色。它不仅是一个全面的规划和策略集合，更是一个动态、系统的管理过程，贯穿于企业运营的始终。正如您所阐述的，年度经营计划作为这一过程中的关键环节，连接着企业的战略规划与实际执行，为全年的经营活动提供了清晰的指导框架。年度经营计划的逻辑与关键要素，主要包括：1.战略规划的引领：年度经营计划的起点是企业的战略规划。这一规划为企业设定了长期的发展目标和方向，是制定年度计划的基石。企业需根据战略规划的要求，将长期目标分解为短期、可实现的年度目标，确保经营活动的连续性和一致性。2.SWOT分析的助力：SWOT分析为年度经营计划的制定提供了全面的内外部环境审视。通过明确企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以更加精准地定位自己在市场中的位置，制定更具针对性的经营策略。3.问题导向与效率提升：针对当前突显的问题和运营效率的分析，是年度经营计划不可忽视的方面。企业需正视并解决制约发展的瓶颈问题，同时不断优化内部管理流程，提升运营效率，为计划的顺利实施创造有利条件。4.年度战略主题的明确：确定年度战略主题是计划制定的核心。这一主题应紧密围绕公司的长期战略，具有明确的导向性和可操作性。它将成为全年经营活动的中心思想，引导企业各项工作的有序开展。5.组织、流程、薪酬与考核系统的构建：为了保障经营计划的顺利执行，企业需构建一套完善的支撑体系。这包括优化组织结构、梳理业务流程、设计合理的薪酬体系和建立有效的考核机制。这些措施将为企业提供一个高效、协同的工作环境，确保计划的各项任务得以落实。6.业务计划与经营预算的支撑：业务计划和经营预算是年度经营计划的两大支柱。业务计划明确了各部门的职责和任务，为企业的日常运营提供了具体指导；经营预算则确保了企业拥有足够的资源来支持计划的实施，实现了对资源的合理分配和利用。年度经营计划是企业实现战略目标、应对市场变化、提升竞争力的关键工具。通过科学制定和有效执行这一计划，企业可以确保全年经营活动的有序进行。随着市场环境的不断变化和企业自身的不断发展，年度经营计划也需要不断优化和完善，以适应新的挑战和机遇。案例：XX科技公司年度经营计划XX科技公司，作为一家专注于人工智能技术研发与应用的高新技术企业，致力于通过技术创新推动产业升级。为应对日益激烈的市场竞争和快速变化的市场需求，公司特制定本年度经营计划，旨在明确发展目标、优化资源配置、提升市场竞争力，实现可持续发展。一、经营环境分析宏观环境：随着全球数字化转型的加速，人工智能技术在各行各业的应用日益广泛，为XX科技公司提供了广阔的发展空间。同时，政府对科技创新的支持力度不断加大，为企业发展提供了良好的政策环境。行业环境：人工智能行业正处于快速发展期，技术迭代迅速，市场竞争激烈。竞争对手不断涌现，但市场需求也在持续增长，特别是在智能制造、智慧城市、智慧医疗等领域，存在大量潜在商机。内部环境：XX科技公司拥有一支高素质的研发团队和丰富的技术积累，在人工智能算法、大数据分析等领域具有核心竞争力。同时，公司注重产品创新和客户服务，已建立起良好的品牌形象和客户基础。二、经营目标财务目标：实现年度营业收入增长XX%，净利润增长XX%，市场份额提升至XX%。市场目标：拓展XX个新行业领域，新增XX家优质客户，提升品牌影响力至行业前XX名。产品与技术目标：完成XX项新产品研发，申请XX项专利，提升技术创新能力至行业领先水平。团队建设目标：引进XX名高端人才，提升员工满意度至XX%，构建高效协同的团队文化。三、、经营策略市场拓展策略：加大市场营销力度，通过线上线下相结合的方式，提升品牌知名度和市场占有率。同时，加强与行业伙伴的合作，共同开拓新市场。产品研发策略：聚焦客户需求，持续投入研发资源，加快新产品研发速度。注重技术创新和知识产权保护，提升产品竞争力。供应链管理策略：优化供应链管理流程，降低采购成本，提高供应链响应速度。加强与供应商的沟通与合作，确保原材料供应的稳定性和质量。人才管理策略：完善人才招聘、培训、激励机制，吸引和留住优秀人才。注重员工个人发展与企业目标的结合，激发员工工作积极性和创造力。四、实施步骤与时间表第一季度：完成经营计划的制定与发布，启动新产品研发项目，开展市场调研和客户需求分析。第二季度：加大市场营销力度，拓展新客户，提升品牌影响力。同时，推进产品研发进度，确保新产品按时上市。第三季度：加强供应链管理，优化采购流程，降低成本。开展员工培训和团队建设活动，提升团队凝聚力和战斗力。第四季度：总结全年经营成果，评估经营计划执行情况。根据市场反馈和内部评估结果，调整下一年度经营计划。五、风险评估与应对措施针对可能面临的市场风险、技术风险、财务风险等，公司将采取以下应对措施：加强市场监测和预警机制，及时调整经营策略；加大研发投入，保持技术领先优势；优化财务管理流程，确保资金安全。六、总结本经营计划是XX科技公司基于当前经营环境和自身实际情况制定的年度发展规划。通过明确经营目标、制定经营策略、实施具体步骤并加强风险管理，公司将努力实现可持续发展目标。
四、快营销微商模式6个关注点
新微商模式既要解决销售，又要积累品牌，还要开发产品。唯有解决这三者，才能持续做强做大。顶层设计。如果希望通过微商做成大事业，最好还是请专家帮忙顶层设计。主要围绕战略、产品、品牌、招商和平台运营。销售为王。如何销售？代理式还是直销式，还是传播分享、顾客分销？这个模式要选清晰。资金回笼是关键。体验为后。王是王爷；后是王后。产品的功效、产品使用体验、服务体验要好，这涉及产品下一次复购。这里的产品体验中心如何设计？线下还是网上。巍哥认为这是需要提升的关键点。利益设计。不同的销售模式，就要设计不同的利益分配；再结合体验方式，进行有效激励。品牌打造。品牌设计，品牌联结点，互联网体验中心，线下体验店。积累粉丝。如何快速积累广泛粉丝？快消品行业有个新品惯例，就是新品一定要请消费者试用，如果你对产品有信心，可以借鉴这一条。可以免费请目标人群来关注你的店铺或者公众号，在朋友圈和公众号发布免费体验信息，通过粉丝带粉丝，快速实现规模化积粉。这招需要有一定实力，需要先舍后得。
品类营销分化的区隔作用
1.什么是品类新品类这个词，最近几年频频出现。所谓品类，本来是指将类似产品组成小组和类别；而新品类是在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把所开辟的新领域作为一个新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，首先在自己开辟的市场中独占独享。2.品类区隔分化的核心要素通过检索，我们不难发现，品类营销在分化区隔上必须符合以下几个核心要素：一是包装品类，二是原料品类，三是功能品类，如图2-1所示。图2-1品类区隔分化的核心要素​ 包装品类核心要素特征：基于产品包装材料本质改变的新品类定义。例如：牛奶行业从利乐枕包装到利乐砖包装、再到PET瓶装奶的包装材料变化，每一次包装的变化都诞生了一个伟大的产品品类。白酒行业的光瓶酒品类与盒装酒品类中，龙江家园和老村长坚持光瓶酒的品类细分和价位细分，主导了整个光瓶酒品类，成为光瓶酒品类代表，企业也获得高速增长。​ 原料品类核心要素特征：基于产品生产原材料本质改变的新品类定义。例如：茶饮料行业的红茶、绿茶产品细分；奶制品行业的巧克力奶、酸奶；白酒行业的五粮、单粮、三粮和九粮。​ 功能品类核心要素特征：基于功能、用途本质改变的新品类定义。例如：医药保健品行业的止咳药、镇痛药；脑白金的保健品属性下的礼品功能；白酒行业属性下的保健酒、药酒、黄酒。
四、可执行的建站目的
在前面三步，我们已经完成了对这家企业自身的营销思路分析；但目前我们得到的结论，还不足以直接指导网站的建设。我们必须进一步明确，我们策划和制作这个网站的目标是什么？在制作网站的整个过程中，从宏观架构到设计细节，我们都势必会面临无数的选择和取舍。因此，我们需要一个非常明确的建站目的，一个明确到具备可操作性的目的。如果只是宽泛地说“以线上促进线下销售”、“树立企业品牌形象”，就相当于没有说。具体要明确到什么程度呢？比如说，假设某个公司是卖金属首饰的，想通过网络卖给全球各地的散户，那么这个公司要建立的其实就是一个B2C的电子商务网站，网站需要引导那些访问网站的用户尽可能地下单购买。这时，我们策划网站要考虑的方面就至少包括：产品类目要全、且易于筛选和查找；每款产品都要做美观清晰的详情页，照片质量要高；产品详情页可以直接下单，并与交易平台流畅连接；还可以加强交互功能，鼓励访客发表评论，等等。但又比如说另一种完全不同的情况：很多工业产品的单位价值都比较高，基本不可能第一次访问网站就购买，尤其是机械设备之类。买家只是在线上对供应商做初步的了解和比对，有兴趣才会联系，然后可能还要经过验厂、试样等环节，最后才能确定合作。这种情况下，网站的目的就不是直接引导买家购买，而是要吸引买家的兴趣后、引导买家通过电话和邮件和企业取得进一步联系，或者是引导买家填写询价表格。而前面所说的那些B2C电商网站的做法，几乎就通通不适用了。这只是两个比较常见的例子。简单来说，在明确建站目的时，你需要考虑的就是，你究竟希望浏览者在这个网站上做什么具体的事情？聚焦这件具体的事情，你才能延伸出通往这件事的操作路径，然后通过网站设计来实现。对营销思路的正确分析，是网站策划工作的开端和基础。脑海中有明确的目的和清晰的逻辑路线，才能保证之后面对众多的、从宏观到琐碎的问题时，都能有条理地做出判断和取舍，可谓重中之重。对于策划人员自身来说，对每一个营销案做更深入的思考练习，也是帮助自己提高营销敏感度、快速成长的最佳路径。
美的大事记
1968年5月2日，何享健先生集资5000元，带领23位北滘居民创办“北滘街办塑料生产组”，以“生产自救”的理念开始创业。1969～1974年探索求生阶段，什么赚钱生产什么，生产过药用玻璃瓶、发电机配件等。1975年“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，生产五金制品，同时转为公社企业。1976年“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，生产汽车配件。年产值已经达24.4万元，年利润2.4万元。1980年生产出第一台40厘米金属台扇，取名为“明珠”，开始进入家电行业。“顺德县北滘公社汽车配件厂”也更名为“顺德县北滘公社电器厂”。1981年正式注册使用“美的”商标。“顺德县北滘公社电器厂”更名为“顺德县美的风扇厂”。1984年“顺德县美的家用电器公司”成立，开始生产转页扇。1985年成立空调设备厂，进入空调行业。空调生产线源自广州一家名为航海仪器厂的国营工厂。美的是顺德县最早生产空调的企业，比华宝早四年，比科龙早六年。开始从外部引进人才，何应强被称为美的的“星期六工程师”；工厂还选拔了陈满文作为企业出钱的代培生到华南理工大学去读书。1986年成立美的家用电器公司董事会，并建构了职能架构体系：设总经理，下辖风扇厂和空调设备厂；并按当时的政府机构设立了相应的职能部门。实施出口导向战略。在一次出国考察中，何享健发现国外流行的是塑料外壳风扇，它既安全，成本又低，而当时国内风扇是清一色的金属外壳扇。于是，“不与国内同行竞争，走出国门争天下”的市场战略应运而生。海口分公司开始实行经济责任制，界定了明确的责权利。1988年获得自营进出口权，是国内第一家获得自营进出口权的乡镇企业。销售额首破1亿元，出口额达810万美元。1990年开始实行厂长任期目标责任制。工厂管理以厂长为经济责任中心，充分分权。增加了职能科室，把企业管理当作技术来看。这一年公司职能部门有财务部、销售部、公关部、公司办公室、进出口部、基建科等。1991年开始大力引进外地人才，其中包括博士马军。《光明日报》的头版头条《博士马军在乡镇企业“搏”得带劲》，引起社会很大的反响，“博士在乡镇”一时成为众多媒体的热门话题。公司积极推进三层管理，即公司——工厂或分厂——车间分级管理。在公司层面增加职能部门，如公司办等，促使公司形成金字塔式管理结构。1992年广东美的电器企业集团正式成立，并进行股份制改造试点。1993年上市，是国内第一家上市的乡镇企业。成立电机公司和电饭煲公司。1995年开始在国内市场构建自己的营销和服务体系，改变原来的粗放式营销，自主掌控，注重服务，管理也逐步走向现代化。规模的发展推动了美的管理能力的提高。1996年开始启动经营体制改革。改革方案的主要目标是使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行授权式经营，各个产品经营单位独立核算。1997年全面进行事业部制改造。以产品为中心划分事业部，事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式。经过改革，公司成立了空调、电风扇、电饭煲、小家电、电机等五个事业部。1998年提出“内涵提升，外延扩张”的战略，开始走出广东。收购了长年亏损的东芝万家乐，进入空调压缩机领域，主要目的是扩展产业链、形成新增长点、为资源整合创造条件，当年扭亏为盈。1999年提出“要做就要做前三”的经营理念，并试点员工持股制度。2001年完成产权改革，逐步形成集团、股份公司和威尚集团、事业部的三个层次的管理体系。磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链。2002年全面推行战略性结构调整——上市公司和控股公司分开、非股份公司业务和股份公司分开，实现人员、财务、办公地点三分开。经过整合，美的集团正式分为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司）。美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具、磁控管。空调事业部进一步调整管理结构，在管理层次上分为决策层、管理层、经营层三个层面。事业部总经理及其领导下的三个委员会组成决策层。四个职能部门构成管理层，六个二级子公司是经营层。2003年进军汽车行业，进入多元化发展阶段。2004年分别收购广州华菱和合肥荣事达，扩大在冰洗领域的优势。2005年在原股份公司基础上成立日用家电集团，在原制冷事业本部基础上成立了制冷家电集团，分别由原股份公司总裁张河川和原制冷事业本部总裁方洪波出任CEO。制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图。2007年第一个海外基地在越南建成投产。2008年控股小天鹅，为做强做大冰洗产业搭建新平台。2010年集团销售收入突破1000亿元；美的总部大楼落成。2011年收购开利拉美空调业务，成立合资公司，加快推进国际化进程。2012年何享健卸任美的集团董事长，由方洪波接任。2013年美的集团换股吸收合并美的电器，于9月18日在深圳证券交易所挂牌整体上市。2014年引入小米科技有限公司作为战略合作伙伴。发布M-smart智慧家居战略。2015年正式进入机器人产业。美的转型初见成效。2016年收购德国库卡、以色列Servotronix公司、意大利中央空调企业ClivetS.P.A。美的进入《财富》世界500强企业排行榜。方洪波获颁2016年度“中国最佳商业领袖奖”。2017年美的市值突破3000亿元，预计销售收入将突破2000亿元。
（一）不确定时代，经验是否终结
3．提高服务品质
据国外机构研究表明，提供高品质服务的企业，比服务情况欠佳企业的销售收益率高出近80％。国内外成功实施差异化服务的企业，无不重视和强化服务的科学管理。服务科学管理主要包括客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理。可以说，客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理肩负了企业“了解客户服务状况、提升服务、创造客户价值、使客户满意”的重任。
二、第二步——“多大规模”
企业IPO或再融资的融资规模多大，直接影响企业上市融资的根本利益，可以参考A股市场估值范围（市盈率等）、行业增长速度、可比上市公司情况等因素，以及结合自身经营情况（主营业务收入、净利润）来确定。如图1-18所示。图1-18可行性研究的方法论“多大规模”（一）IPO募集资金规模1.影响IPO募集资金额度的决定因素推导过程图1-19IPO募集资金额度推导过程假设公司净资产规模为10亿元，净利润为R，折股比例为X，公开发行股份比例为Y，则IPO募集资金额度的推导过程为市盈率（W）×净利润（R）×发行比例（Y）。2.影响新股发行定价的政策中国是一个“半市场、半行政”的资本市场，历次新股改革都涉及新股定价，这对募投项目的融资规模设定影响很大。特别是2009年后，新股发行制度经过六轮改革，对新股发行规模产生了重大影响。如图1-20所示。图1-20历年新股发行制度2023年2月17日，中国证监会宣告推行全面注册制，标志着中国资本市场步入市场化时代。主板、科创板、创业板的发行定价规则基本拉齐，即全面实行以市场化询价方式定价为主体，以直接定价为补充的定价机制。这意味着长达9年实施“23倍发行市盈率红线”即将成为历史。2023年3月23日，首批主板注册制新股通过询价方式确定了发行价格。市场化机制下，由于参与报价机构多且报价相差较大，导致不少机构由于报价过高或报价过低未能入围。3月23日晚，中重科技、登康口腔先后发布公告，根据网下发行询价报价情况，综合评估公司的合理投资价值、可比公司二级市场估值水平、所属行业二级市场估值水平等方面，充分考虑网下投资者有效申购倍数、市场情况、募集资金需求及承销风险等因素，中重科技确定的发行价格为17.80元/股，登康口腔确定的发行价格为20.68元/股。相比核准制，注册制最大的变化是把定价权交给市场。对企业发行上市定价的干预大幅减少，优质企业可以更高的价格融资且融资规模更大，更能发挥资源配置功能。从2012年开始，中国证监会对新股发行定价趋严，自此“卡红线”发行成为新常态，我们对相关政策进行简单的解读。2012年：《关于新股发行定价相关问题的通知》，如图1-21所示。图1-21《关于新股发行定价相关问题的通知》中国证监会2012年5月30日发布的《关于新股发行定价相关问题的通知》明确了行业市盈率比较口径；要求发行人在进行行业市盈率比较分析时，应选取中证指数有限公司发布的、按中国证监会行业分类指引进行分类的行业市盈率，具体应选择发行人所属行业最近一个月平均滚动市盈率进行比较。2013年：《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》，如图1-22所示。图1-22《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》中国证监会2013年11月30日发布的《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率的，在网上申购前发行人和主承销商应发布投资风险特别公告，明示该定价可能存在估值过高给投资者带来损失的风险，提醒投资者关注。2014年：《关于加强新股发行监管的措施》，如图1-23所示。图1-23《关于加强新股发行监管的措施》中国证监会2014年1月12日发布的《关于加强新股发行监管的措施》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）对应的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率，发行人和主承销商应在网上申购前三周内连续发布投资风险特别公告（以下简称风险公告），每周至少发布一次。2023年：《证券发行与承销管理办法》，如图1-24所示。图1-24《证券发行与承销管理办法》中国证监会2023年2月17日发布的《证券发行与承销管理办法》规定：首次公开发行证券，可以通过询价的方式确定证券发行价格，也可以通过发行人与主承销商自主协商直接定价等其他合法可行的方式确定发行价格。这意味着全面注册制实施后，上市企业估值可以突破，不再压价发行，受市场认可的优质企业可实现超募，资质平庸的企业会被边缘化，甚至面临发行认购不足的情况。注册制后把定价权交还给市场，对发行人合理估值将有助于提升企业上市意愿。（二）再融资募集资金规模1.影响再融资募集资金额度的决定因素推导过程图1-25再融资募集资金额度推导过程假设公司发行前总股本为Q，增发比例为Y，发行前股价为，发行时股价为，则再融资募集资金额度的推导过程为发行前总股本（Q）×发行比例（Y）×发行时股价（）。举个例子，某上市公司A在发行前总股本是5.43亿股，按照再融资新规，最多增发比例不超过30%，即1.62亿股，按照目前股价10元打8折后，本次非公开发行最多融资额为12.96亿元。2.影响再融资发行定价的政策图1-26《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》中国证监会2020年2月14日发布《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》，是对《上市公司证券发行管理办法》《创业板上市公司证券发行管理暂行办法》《上市公司非公开发行股份实施细则》的再融资规则进行部分调整。调整的内容主要包括：​ 精简发行条件，取消创业板公开发行证券最近一期末资产负债率高于45%的条件；取消创业板非公开发行股份连续2年盈利条件。​ 调整非公开发行股份定价和锁定机制，将发行价格由不得低于定价基准日前20个交易日公司股份均价的9折改为8折；将锁定期由36个月和12个月分别缩短为18个月和6个月；非公开发行对象数量由分别不超过10名和5名，统一调整为不超过35名。​ 将再融资批文有效期从6个月延长至12个月。
  
    
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