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一、汽车零部件开发项目管理核心框架

汽车零部件开发与供应商质量管理专题访谈汽车行业项目管理复杂度高，但方法论通用!深耕行业20年的前车企SOE带你一步步掌握零部件开发项目的启动关键。聚焦项目启动全流程:主机厂提供什么?供应商提交什么?会议产出什么?从实战角度拆解复杂流程，教你避开常见坑，提升管理效率!一、汽车零部件开发项目管理核心框架（一）AQP开发流程与整车开发计划AQP五大核心过程汽车零部件开发遵循AQP（先期质量策划）五大过程，该框架不仅适用于汽车行业，还逐步被新能源、航空等制造业借鉴，具体包括：计划阶段：明确开发目标、资源配置与时间节点；产品设计开发与验证：完成零部件设计、原型制作与性能测试；过程（工艺）开发与验证：确定生产工艺、调试设备与优化流程；产品和过程确认：通过试生产、样品检测验证批量生产可行性；SOP后反馈评定与纠正措施：批量生产后持续监控质量，收集问题并改进。 2. 整车开发计划与供应商协同节奏整车开发通常分为五个阶段，供应商需同步匹配自身开发计划，确保与主机厂节奏一致：初始阶段：主机厂完成车型选型，供应商需同步启动潜在零部件技术调研；准备阶段：主机厂确定车型概念（外形、配置等），供应商需参与设计方案讨论，提供零部件技术支持；协议阶段：主机厂锁定设计方案，供应商需完成零部件设计图纸确认、技术参数敲定；确认阶段：主机厂进行样车组装与测试（通常需几百辆车），供应商需持续供应样件并配合问题整改；成熟阶段：主机厂进入批量生产（SOP），供应商需实现稳定供货，保障产能与质量。传统整车开发周期约24个月，当前新能源汽车行业节奏加快，部分车型12个月需完成全流程，要求供应商压缩开发周期，提升响应效率。（二）零部件开发项目启动会议关键要素启动会议前提条件启动会议需在前期工作落地后召开，核心前提包括：供应商选型完成：通过多轮考察、审核（如VDA6.3过程审核）确定合作供应商，通常会备选1-2家供应商降低风险；合作关系确认：主机厂与供应商签署开发合同，明确权利义务与商务条款；资源配置到位：供应商成立专项项目组，确定人员、资金与设备投入计划，对项目有基本认知。 2. 参会人员与职责分工主机厂参会人员：采购与物流人员：负责合同执行、物流方案（如运输方式、安全库存、交货周期）确认；SQE（供应商质量管理工程师）：核心协调者，主导质量标准制定、问题对接与项目推进监督；技术工程师：提供零部件技术要求、图纸解读与设计协同支持。供应商参会人员：项目经理：供应商侧总协调者，负责内部资源统筹、进度把控与外部对接；技术与生产负责人：参与技术方案讨论、生产工艺确认；质量负责人：对接质量要求，制定内部质量管控计划。 3. 会议输入与输出主机厂需提供的核心信息：项目总计划：明确各里程碑节点（如样件交付、试生产、SOP时间），示例为“XX月完成工装样件交付，XX月启动试生产”；信息平台权限：开放供应商信息平台账号，便于查询过往合作记录、文件交互与进度跟踪；服务水平协议（SLA）：明确双方职责分工，用“A（批准）、S（支持）、I（通知）”标注责任类型，避免职责模糊；质量要求：包含参考标准（如IATF16949、VDA6.3）、质量目标（如PPK/CPK值、ppm值、零缺陷周期）、可追溯性要求与返工流程。供应商需提交的核心文件：项目计划：对应主机厂节点，明确自身各环节交付物（如设计图纸、验证报告、工装验收单）与时间余量（通常预留10%-20%缓冲期应对突发问题）；工装计划：列出工装模具开发进度、关键节点（如模具设计、试模、验收），主机厂SQE会定期跟踪工装进度，避免延误；自我评价报告：从供应商管理、设备能力、生产能力、项目管理等维度自评，用红黄绿标注状态（如“设备能力不足”标红，“人员配置到位”标绿）；零件爆炸图：清晰展示零部件组成、工艺环节与子供应商信息，便于双方对齐认知。 4. 会议纪要与后续推进会议需形成详细纪要，明确“工作内容-负责人-截止日期-状态”，并采用颜色标注优先级：红色：待解决紧急问题（如“工装模具交付延迟”）；蓝色：进行中工作（如“样件测试”）；绿色：已完成事项（如“技术协议签署”）。后续需确定沟通机制，通常每周/每两周召开会议（可线下工厂举行或线上电话会议），由主机厂SQE与供应商项目经理作为总协调人，确保项目按计划推进。

8.5.1.6生产工装、试验/检验工装和设备的管理

适用时，组织应为生产和服务材料以及散装材料提供工装和仪表设计、加工和验证活动的资源。组织应建立并实施生产工装管理过程，不论是组织自有还是顾客提供工装，工装管理内容应该包括以下几点：a）维护和维修设施人员；b）储存和恢复；c）准备验证；d）易损工装的工装更新方案；e）工装设计修改文件，包括产品的工程更改等级；f）工装修改和对文件的修订；g）工装标识，如序列或资产编号；工装状态，如生产、维修或者报废，所有权，位置。组织应确保顾客拥有的工装，制造设备以及试验/检验设备在可见位置予以永久标识，以便每个工装所有权和应用都可以得到确定。如这些工作外包，则组织应实施监视这些活动的体系。8.5.1.7生产计划组织应确保为满足顾客订单/需求安排生产，例如准时生产（JIT），并且确保生产由一个信息系统支持，该系统允许在过程的关键阶段取得生产信息，并且是由订单驱动的。组织应在生产排程期间包含相关策划信息，如顾客订单，供应商准时交付绩效，产能，共享载荷（共线工位），前置期，库存水平，预防性维护及校准。【理解】（1）下列情况下组织应评审和更新控制计划：①影响产品、制造过程、测量、物流、供应来源或FMEA的任何变更。②顾客投诉及相关纠正措施实施后。③采用多功能小组评审方法，按年度结合FMEA进度更新。④如顾客要求，变更后的控制计划应获得顾客批准。（2）工装主要包括模具、刀具、治具、夹具、检具、辅料。（3）模具管理最重要的是寿命管理、变更或维修后的试模或确认。寿命管理可以按照时间来管理，如连续生产三个月后要检查更换哪些部件，也可以通过获取生产数据进行管理。修改模具、复制模具、维修模具后一定要请品质部确认。（4）刀具管理重点在寿命、刀具成本。要防止人为损坏刀具，刀具寿命未到损坏要追查原因，追究责任人。刀具寿命到期后要进行确认，重新研磨，不要轻易报废，小工厂可能是生产部自己研磨，大工厂就全部由刀具部委外研磨。（5）检具管理重点在检具定期点检、校准，随着时间推移，检具很容易不精准。（6）其他工装，如砂粒或药水，要有定期更换的标准，有更换记录，工装不可用错。（7）汽车行业要做生产计划，而且是订单驱动生产模式。生产计划可做三天滚动计划、月计划、周计划、日计划，根据工厂实际来做。理论上不能做库存，但为了确保准时交货，必须做库存，库存一定要控制数量。（8）客户提供的工装要打上永久性标识。（9）设备管理重点包括易测性保养指导书、关键设备MTBF/MTTR、易损件清单管理、设备保养与点检、设备检修。现在很多中小企业“带病”操作的设备不少，所以必须检修。生产部人员一定要反映问题，该更换的关键部件必须换。（10）设备使用预见性维护方法，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测），通过感官进行判断，通过过程能力CPK、CMK、设备故障频率MTBF评估。保养频率可以根据情况而定。（11）作业准备的验证一般使用首末检方式，有些行业通过4M1E进行验证，例如涂料行业。（12）作业指导书要求可视化且通俗易懂，明确动作要求、材料、工具、参数要求、安全要求，最好是生产部门自己写作业指导书。作业指导书的重点在于产品加工方法、运作要领，目的是确保效率与品质。操作指导书指导工人如何操作设备，确保人员与设备安全。操作指导书与作业指导书要分开编写。（13）生产过程中，生产工艺尽可能防呆，在做工艺设计及纠正措施时要优先考虑。（14）控制计划包括样品，试产、量产控制计划，在控制计划中要明确SPC要求、异常的反应计划，比如调整、返工、报废，等等。控制计划是生产过程审核的线索，生产必须按照控制计划进行管控，要控制产品特性、过程特性。（15）认证的常见不符合情况：①生产中不良品没有记录反应计划，比如调整、返工、报废，等等。②没有制定设备定期检修计划。③易损件没有安全库存，没有考虑到晚班需求。④没有计算MTTR（设备平均维修时间）、MTBF（设备故障间隔时间）、CMK设备过程能力等指标。【作用】（1）因为很多浪费都发生在生产现场，所以现场管理很重要。现场管理的对象包括场地、设备、人员、材料等，要想办法降低半成品库存量，提高产值，实现设备自动化，减少设备对人员的依赖，提高工作人员的效率，能一个人做的事坚决不用两个人做。要减少材料损耗，避免生产不良品。减少水、电、气的消耗，做到节约资源。企业要通过提高经营管理水平，让员工树立成本意识。（2）生产产品不能一味夸大操作人员所起的作用，再优秀的人没有精良的设备也生产不出好的产品，所以设备的选用、保养、检修很重要。台资企业对设备保养比较重视，2008年金融危机后，大量台资企业倒闭，他们的设备特别好卖，因为保养得好。很多企业对保养这块做得比较差，主要是没有这方面的意识，只抓结果，不管过程。（3）工装也是影响品质的一大因素，企业要重视模具的设计、评审、寿命管理、易损件管理。刀具和其他工装一样，也是现场管理的重点。（4）现场管理一定要做到可视化，通过现场张贴作业标准书、生产进度表、绩效表等方式，让大家知道现场工作标准是什么，进度如何，有没有按照标准作业，绩效如何，通过可视化进行现场管理，效果特别好。【落地】（1）现场要有作业标准书，作业标准书分为两类，一类是安全操作指导书，另一类是产品加工的动作作业指导书。现场班组长和ISO专员要对作业指导书进行稽查，并公示结果。（2）现场的报表尽可能挂出来，比如流程卡，首检巡检报表，参数点检记录，刀具、药水更换看板，等等。（3）现有订单进度要可视化，要让生产人员知道还有多少工序没做，每个订单的生产进度。（4）现有订单要对生产要素（工装、辅料、主材、作业标准等）每天排查，排查结果要每天更新。（5）每天的生产绩效要统计、公示，让做事的人知道自己的绩效是多少。（6）加强对班组长的培训、辅导。现场管理混乱，与班组长的责任意识和管理能力有很大关系。有的班组长是技术高手，但不懂得管理，对现场4M1E管理失控；有的班组长只知道蛮干，员工不配合，管理绩效差；有的班组长只做事，不管理，不愿管，也不会管。（7）要做生产计划，可做三天滚动计划，有计划才有方向，计划要共享给业务人员和生产管理人员。根据计划，做好提前排查工作，计划和排查工作要相互配合，否则计划的价值不大。【模板】（1）程序文件××-02-06生产过程控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-23工装模具控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-24设施设备控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-034设备设施验收单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-035年设备保养计划【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-036易损件清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-037固定资产报废申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-038设备维修申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-039设备履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-120替代过程每日评审记录【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（13）四级文件××-04-121模具日常保养记录【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（14）四级文件××-04-144设备清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（15）四级文件××-04-145模具清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（16）四级文件××-04-146开模申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（17）四级文件××-04-149模具履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（18）四级文件××-04-152设备日常点检表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（19）四级文件××-04-154三天滚动计划【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见本书第一篇“成功案例”第2个案例】8.5.2标识和可追溯性需要时，组织应采用适当的方法识别输出，以确保产品和服务合格。组织应在生产和服务提供的整个过程中按照监视和测量要求识别输出状态。若要求可追溯，组织应控制输出的唯一性标识，且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。8.5.2.1标识和可追溯性——补充汽车行业追溯的目的是确定在顾客处可能包含质量和/或安全相关的不合格品，以识别其起始点。在汽车行业，可追溯性总是要求的。组织应针对所有汽车产品的内部生产和储存搬运、顾客和监管的追溯性要求进行分析，根据员工、顾客和消费者的风险和失效严重程度制定和记录可追溯性战略。这些战略应根据产品、过程和制造地点，定义适当的可追溯系统、过程和方法。可追溯性战略包括以下内容：a）使组织能够准确地识别不合格和/或可疑的产品；b）使组织能够准确有效地隔离不合格和/或可疑的产品；c）确保符合顾客和/或法规的反应时间要求；d）保留文件化信息（电子文档等），支持响应时间要求，便于检索；e）确保序列化的个别产品的标识（如果客户或监管标准有规定）；f）确保标识和可追溯性的要求被扩展到外部提供的产品具有安全/法规特性。8.5.3顾客或外部供方的财产组织在控制或使用顾客或外部供方的财产期间，应对其进行妥善管理。对组织使用的或构成产品和服务一部分的顾客和外部供方财产，组织应予以识别、验证、保护和维护。若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，组织应向顾客或外部供方报告，并保留相关形成文件的信息。注：顾客或外部供方的财产可能包括材料、零部件、工具和设备，顾客的场所，知识产权和个人信息。【理解】（1）标识主要包括产品状态标识（品名、规格、型号、版本、生产日期、数量、批号等），加工状态（待包装、待清洗等），检验状态标识（不良品，特殊采购品，报废品，可疑品，选别，返工等）。（2）要能追溯到生产人员、检验人员、生产日期、机台号、供应商及生产批号、生产工艺参数等。可以通过生产流程单、批号、订单号、条形码或二维码等线索进行追溯。（3）供应商财产包括供应商信息、联系方式、供应商的周转箱等，这些都要保护好，不可泄露信息，损坏实物，擅自变更。（4）客户财产包含客户信息、联系方式、模具工装、检验设备等。在没有得到客户授权的情况下，不可擅自维修、变更，出现异常要及时和客户联系，得到客户批准后才可以处理。（5）审核时容易出现的错误：①成品没办法追溯原材料生产日期及厂家。②现场不良品没有放在红色盒中，不良品区与其他区域没有隔开。③半成品没有标明加工状态。④擅自修改客户模具工装。⑤客户或供应商的信息没有纳入客户财产或供应商财产。⑥客户财产或供应商财产没有区分标识。【作用】（1）标识用于防错，几个人的小企业标识或许没有那么重要，但对于大企业来说，标识很重要。东西多了很容易混乱，使用标识的目的是为了避免浪费时间。（2）追溯的目的是为了找到出现异常情况的原因，便于改善。一旦出现异常情况，我们要弄清楚什么时候生产的，用的是哪家供应商的原材料，生产参数是多少，机台号、模穴是什么。如果什么都不知道，就不能找到原因，没办法改善。（3）追溯还有一个好处，就是只要出现异常情况就追究当事者的责任，如果责任明晰，即使我们不问责，只要把责任人找出来，这个人以后做事就会特别小心。【落地】（1）建立标签标准，包括原材料标签、半成品标签、成品标签。明确合格标准，半成品用不同颜色的箱子周转。制作周转箱看板，张贴在车间里，让所有人知道。（2）建立物料追踪卡，物料流到哪里，追踪卡就发到那里，最终流入成品仓，交给生产部存档，方便追溯。【模板】（1）程序文件××-02-19标识和追溯控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】8.5.4防护组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求。注：防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。

接触了具体产品，顾客会有很多问题向我们提问，价格、产品特色等。操作注意点：（1）用专业展示品牌自信、货品自信、员工自信。在提问环节，顾客关注的是“人”与“货”。就是导购员专不专业，对款式、专业知识介绍是否到位。要知道，现在的消费者，尤其是年轻的消费者在购买之前通常会从网络上查看产品的相关资料。他看你专不专业，依据就是你的介绍，对款式的介绍，对文化的描述，对产品使用场景的描述。（2）善于使用二选一的话术。问“YES”的问题与顾客交互，判断顾客的意图。

第四章长袖善舞：客户体验鲜活，客户关系激活

二、系统思维对社群运营的重要性

社群运营是一项系统工程，任何一种社群战术的执行，必须协同社群运营管理模块的战略规划，然后社群运营管理模型又是服从于企业战略规划的。这也是为什么本书用了大篇幅介绍社群运营管理D-TE-MR模型。在实际工作中，社群运营的很多问题，大部分虽然是发生在某一环节或某个具体节点上，但是想要解决它却需要去另一个环节或节点上找解决方案，甚至需要系统性地衡量整体的效益问题。如果只是单纯地盯着出现问题的环节或节点，运营人难免会管中窥豹。例如当社群活跃比较低，有可能是内容输出环节上有问题，也可能是活动策划的问题，抑或是用户并非精准目标用户。如果我们只是盯着用户活跃这个环节，那么贸然砸资源、搞促销很容易得不偿失。当我们开拓了一个新媒体渠道，然后在上面投放广告进行用户流量，发现核心指标增长了，但是非核心指标却下降了，那么请问是否需要继续在该渠道上进行投放？这样的案例还有很多。在实际中，有太多的企业、品牌主、社群创业者往往在运营社群时，发现拉新不行就会把所有资源砸到裂变上，觉得转化低就会策划各种促销活动。用一句话说就是为了做而做，却并不知道该阶段的核心是什么，更不知道为什么要这么做。整个社群运营没有规划，哪里漏水了就往哪补。这种或许在社群规模较小的时候尚且还能应对，偶尔一两次可能还能取得意想不到的结果。但是当社群规模扩大，这种靠查缺补漏的运营策略，一方面必然无法有效的承接整体的营销战略落地，另一方面社群运营无法形成良性的自循环系统。久而久之，社群营销必然走向失败。想要真正意义上做好社群营销工作，社群运营人就必须具备系统化思维，要对整个社群运营的战略规划有基本的全局理解，而不是只盯着一两个核心数据。要知道整个社群运营管理模型各个模块之间的关系，用上帝视角，从多个维度去分析社群运营的整体布局，再结合用户生命周期，清楚在什么阶段应该做什么、为什么这么做，以及具体该如何做等问题。

第一节总部强大，门店就不差

连锁经营行业里流传着一句话，“总部有多强大，门店就能走多远”，说的是总部对单店的支持辅助作用，如果总部缺乏强大的支持能力，门店就无法长远发展。举一个例子。F老板开了10家直营店，这些店都开设在万达里面，生意不错，为了拓展门店数量，F老板产生一个想法，他想开设临街门店，大家觉得他的想法是否可行？一个月后，F老板开的3个临街门店全部关闭。F老板为什么关店？这是因为门店无法盈利，出现这种情况，是F老板的商业模式存在问题吗？错！商业模式没有问题。那么，问题出在哪里？有句话说得好，“真正的高手在民间”。在连锁商业实践中，真正的商业模式也在民间，一定是在我们的加盟商那里。我们常常看到某个品牌有30～50家街边加盟店，我们相信它的商业模式一定是成功的。为什么这么说？我认为有以下几个原因：（1）这个品牌已经有30～50家街边加盟店，说明已经有几十个老板、上百个员工，这些老板各自经营门店，也在研究这个品牌的商业模式，这么多老板在研究一个商业模式，肯定会更注重实战经验。（2）这个品牌的门店已经有30～50家，分布在各个地方，说明门店越多，商圈就越复杂；区域越广，覆盖的人群就越多；他们的商业模式越好，门店的盈利能力越强。（3）虽然门店同属一个品牌，但是几十个老板各自经营，自负盈亏，身为加盟商，这些老板一定会潜心研究商业模式，从而找到一套适合自身发展的经营管理方法。（4）连锁加盟企业总部会定期召开加盟商经验分享总结会议。在这个会议上，总部会请成功加盟商分享自己的经验，然后进行汇总、优化，再全面推广，提升加盟商的经营管理能力，这种商业模式才叫作真正的商业模式。加盟商怎样做才能经营好单店？如果单店在运营过程中遇到问题，加盟商应该怎么办？企业总部要为加盟商出谋划策，提供支持服务，包括免费配送产品、设备等。过去，在特许经营行业里，我们将企业总部提供的支持系统称为“八大系统”。随着时代的发展，特许经营行业不断进步，连锁经营企业总部提供的支持系统越来越多，移动互联网时代来临，从线上到线下，从电商到实体店家，都需要大量的体系来支撑，辅助门店拓展业务。在连锁加盟行业的招商实践中存在一些不良商家欺骗加盟商的现象，创业者要擦亮双眼，谨慎选择项目，当然，盟主要做合法且有良心的企业。在招商的时候，企业要规范自己的行为，挣良心钱。如果门店经营管理水平达到总部要求，企业总部要尽力帮助加盟商盈利。

2.4.1 制造能力与需求匹配策略

根据成品的寿命周期、需求稳定性，制造成本合理确定需求-制造能力匹配策略。基本包含三类制造策略：制造与需求匹配、制造能力均衡、混合制造策略，如图2-7所示。图2-7需求-制造能力匹配策略这又是供应链管理中一个理论简单、落地困难的问题，采用混合策略比较合理，但库存多了会影响资金周转率，增加成品仓库面积，还会影响产品的货架寿命。在咨询过程中，笔者看到很多企业由于库存过高，临时调低产量。这里的关键是要做成品的产销存预算，提前预估出每周的库存目标及库位需求，要提前筹划。要将成品库存考核目标细化，将均衡产能用的这些品种不纳入周转率考核。笔者在辅导项目中发现，销售部拒绝做均衡产能计划。问其原因，总是给出例如市场波动大，可能会造成呆滞；库存高影响资金周转等理由。一旦选定了A类产品，将A类产品的库存不计入周转率考核，销售部就不反对了。

第四节体系认证审核记录案例——第三方审核记录

以下为第三方审核记录，供读者参考，如表4-118、4-119、4-120、4-121所示。一、认证机构外部审核第1阶段审核计划案例表4-118认证公司第1阶审核计划二、认证机构外部审核第2阶段审核计划案例表4-119认证公司第2阶审核计划表4-120第2阶段独立评价得分评估认证准备情况表4-121企业SA8000信息备注：（1）请对应以上项目填写相关内容，如果没有填写“无”。（2）请把SA8000管理体系文件E-mail给组长。（3）有关企业的资质证明文件、消防验收、环保验收及有关监测报告，厂区平面图等，请扫描E-mail给组长。

3.针对大客户的销售策略

大客户对配件的核心诉求包括：拿取配件方便和快捷，有些大客户要求经销商配件前置；对价格有一定优惠要求，但更重视配件质量。需要经销商上门服务。根据大客户对配件的诉求特点，可以采取如下措施加以应对：根据客户的信用等级，有选择地进行配件前置，同时配件管理人员需要每月对前置的配件数量进行盘存；配件价格策略可以参考二级网络的定价方式；为重点大客户提供针对性的上门服务，可派驻班组为核心大客户提供前置服务。

2.销售收入与毛利预算

从上述几个维度对销售任务进行分解和预测后，我们就可以编制销售收入和毛利预算，需要注意的是，最终按照不同维度拆分的预算数据，汇总而成的公司总销售预算应该实现统一（见表5-6）。表5-6销售收入与毛利预算表（分月数据略）产品计划销量（万台）预算单位销售收入（元）预算销售收入（万元）预算单位制造成本预算制造总成本预算销售成本毛利直接材料（元）直接人工（元）制造费用（元）直接材料（万元）直接人工（万元）制造费用（万元）单位成本（元）总成本（万元）单位毛利毛利总额毛利率%A产品1501,480222,00085785116128,55012,75017,4001,058158,70042263,30028.5%B产品302,80084,0001,35019727340,5005,9108,1901,82054,60098029,40035.0%C产品2001,670334,000875102192175,00020,40038,4001,169233,800501100,20030.0%D产品250400100,000206303651,5007,5009,00027268,00012832,00032.0%E产品503,000150,0001,50012018075,0006,0009,0001,80090,0001,20060,00040.0%F产品501,35067,50070010015035,0005,0007,50095047,50040020,00029.6%G产品3050015,00020030506,0009001,5002808,4002206,60044.0%合计972,500511,55058,46090,990661,000311,50032.0%3.销售回款预算销售收入预算完成以后，可以开始编制销售回款预算。销售回款预算一般是基于渠道的销售收入预算编制的，因为企业通常会对不同渠道制定不同的回款政策（见表5-7、表5-8）。回款预算的注意事项有： 回款预算应根据含税销售额而不是不含税销售收入预算； 回款预算应满足企业对销售回款率和应收账款周转率的要求，当不能满足相关指标要求时需进行调整； 销售结构的调整，降低账期较长的渠道的结构占比，提升企业综合回款率和应收账款周转率； 回款政策的调整，制定具体行动措施，与渠道商议调整回款政策。表5-7渠道销售回款预算表（分月数据略）（单位：万元）序号渠道20×1年预计20×2年预算销售额（含税）回款额回款率销售额（含税）回款额回款率1内销593,674584,94798.5%613,590606,22798.8%2外销247,235245,01099.1%362,000360,19099.5%3线上--0.0%76,27575,51299.0%4合计840,909829,95798.7%1,051,8651,041,92999.1%表5-8客户销售回款预算表（分月数据略）（单位：万元）序号客户20×1年预计20×2年预算销售额（含税）回款额回款率销售额（含税）回款额回款率1A客户142,256140,26498.6%155,912154,04198.8%2B客户114,429112,74798.5%137,659136,00798.8%3C客户88,81288,10299.2%87,03686,60199.5%4D客户68,02466,93598.4%79,24878,29798.8%5E客户54,78354,29099.1%61,46761,15999.5%6其他372,605367,61998.7%530,544525,82599.1%7合计840,909829,95798.7%1,051,8651,041,92999.1%4.销售费用预算销售预算中还有一个非常重要的内容是销售费用的预算，与其他期间费用不同的是，销售费用是营销和市场行为的资源投入，其开支一般同销售规模是相关的，因此一般将销售费用纳入销售预算统一编制（见表5-9、表5-10）。除与其他期间费用预算需要共同关注的事项外，销售费用单独需注意：第一，销售费用预算是以销售预算为基础，并在上一年度销售费用分析的基础上，结合营销策划，考察其必要性和有效性。第二，销售费用的本质是市场投入，不能一味简单控制，而是引导有更多的、更合理的产出。这里与一般的费用控制不同，因为销售费用是销售、市场行为的资源投入，一项费用未开支可能意味着一项营销动作未开展。长期来看，对一些重点工作的推进效果会产生不利的影响。对于销售费用而言，企业常常会鼓励销售部门及时开支。‍‍第三，销售费用分为固定费用与变动费用，需分别按额度与费率进行预算、分析、控制，避免费用提前、业绩滞后。对于固定费用，如折旧、租金、后台人员薪酬等按总体额度进行控制；对于变动费用，如市场推广费用、业绩提成、招待费等按照费率进行控制。同时，对于单笔大额费用的开支，应当合理控制费用开支节奏，避免出现年初集中开支，后续销售进度未能达成的情况。‍‍第四，销售部门是最直接的价值创造部门，一定要作为利润中心进行设计，要对最终利润负责，其最终要与整体考核挂钩。‍‍表5-9销售费用预算表（分月数据略）（单位：万元）科目明细上年预计本年预算同比增减%预算说明金额费率金额费率工资20,3502.6%22,1292.3%8.7%职工福利费1,3020.2%1,5010.2%15.3%折旧2,5030.3%2,6140.3%4.4%销售提成23,1783.0%29,4753.0%27.2%销售佣金1,5790.2%1,0000.1%-36.7%网销推广费-0.0%7,6280.8%-广告费6,8020.9%8,0000.8%17.6%业务招待费3,5980.5%3,3680.3%-6.4%包装费1,5900.2%1,8430.2%15.9%商品损耗4980.1%5500.1%10.4%检验及认证费3070.0%4130.0%34.5%运输及装卸费15,4522.0%17,8051.8%15.2%保险费2100.0%2400.0%14.3%汽车费2030.0%2400.0%18.2%差旅费3,6070.5%3,8990.4%8.1%租赁费1,2040.2%1,2040.1%0.0%……0.0%0.0%合计83,44210.8%102,11310.5%22.4%表5-10专项费用（广告费）预算表（分月数据略）费用项目上年预计（万元）本年预算同比增减%备注费用开支范围费用预算（万元）机场、火车站4,500.00增幅不超过5%4,5050.1%传统纸媒560.00减少10%以上500-10.7%××电视台1,500.00减少10%以上1,300-13.3%天猫商城-平台销售额2.5%以内750-京东商城-平台销售额2.5%以内875-其他242.0070-71.1%合计6,802.008,000.0017.6%

5.战略性投入

战略性投入类似于第三种、第四种的情况，但是预期的更大一些。例如为了进入某些市场，对关键性企业给予特殊保障，以更好地服务，在行业中打开切入口等。除了上面这些通过评定原则评定出来的重点客户要做客户需求档案，其他的客户需求也应该有调研、有整理、有文档、有执行。只不过这部分不按照独立的形式展现，而是以行业、地区等更大的范围形成通用的操作标准。千万不要让非重点客户的服务完全自由发挥，没有标准，没有要求。所谓重点客户，也只是在一定意义上对于企业的话语权更重的客户，企业为了获得这部分客户的订单和支持，选择额外支出成本保障。对于企业来说，实际上每一个客户都是重要的。

7.“三只龙虾”：O2O+粉丝营销，开业半年月流水近50万元

7.“三只龙虾”：O2O+粉丝营销，开业半年月流水近50万元“三只龙虾”是以O2O模式、粉丝经济做龙虾生意的餐饮企业，2014年9月创立并迅猛发展，半年内已拥有三家店铺，分别在北京的十里堡、北苑和立水桥，目前每月销售额达到50万元左右。一、为什么做O2O我是“三只龙虾”的创始人朱先生，从北大金融系国际贸易专业毕业后被分配到中国银行信贷部做审批专员。朝九晚五的安稳工作着实令人羡慕，然而却不能满足我不安稳的心。于是我进入广告圈，做当时流行的手机媒体，事业刚有起色之时，国家广告法就修订草案，下达了“禁止向用户发骚扰信息”的规定。这让我不得不转行进入教育产业，成为新东方某小区负责人，并开了自己的学校。后来随着教育产业竞争日趋激烈，成本不断上升，我不得不放弃了这份事业。下一段创业路在哪里？移动互联时代，新的商业模式和渠道层出不穷。微商发展迅猛，实体店铺纷纷“触电”，打通线上线下。这样的大形势下，我决定利用时下流行的O2O模式、利用微信的传播途径来做餐饮业。二、如何选品2014年，我结识了“三只龙虾”的另外“两只龙虾”，我们三位合伙人一拍即合。为什么我们选择龙虾？首先，我想进入餐饮业；其次，我在餐饮业里调研了很多产品，比如大鸡排、炸鱿鱼、久久鸭等；最后发现龙虾有三个优势。（1）龙虾单价较高。我们的龙虾售价68元/斤，只有11个，普通人一斤不可能吃饱，因为肉的净含量只有200克左右。吃饱的话每人消费至少100元以上。较高的客单价为我们带来了相对其他餐饮产品较高的利润。比如，炸鸡排一个只有15元，即使利润对半，一天售出多少个才能与一斤龙虾的利润持平呢？同时，员工工作量是相当大的，且不考虑鸡排通常还搭配许多其他食物，成年人一般吃一两个就饱了，投入高，但利润有限。（2）龙虾格调较高。我们将层次、品味相对较高的消费者定位为目标客户，在这个基础上把客户做精。龙虾属于客单价、消费水平与格调都相对较高的餐饮产品，符合我们的市场定位。（3）麻辣龙虾符合大众口味。在北京乃至全国，龙虾的做法基本上都是麻辣味居多，而喜欢吃辣的人可谓处处皆是，我们面临着一个广阔的市场空间。三、定位实体最初，曾有合伙人希望做依靠中央厨房配送、不做实体店的模式，但经过深思熟虑，我觉得自己擅长做连锁，且根据现在的市场分析，如果没有一个持续的实体店作为支撑，纯配送的信服力不够强，不利于长久发展。所以，我们将自己的模式定位为发展实体店。然而，实体店铺的选址这个关键问题接踵而至。经过多方比较，我们选中了十里堡，原因如下。（1）成本优势。十里堡靠近国贸，但不属于国贸商圈。十里堡是新近发展起来的一个区域，从前房价很低，现在刚刚上涨，但租金相对较低，这就节约了成本，使我们与被众多商家占领而房价飙高的国贸商圈相比有了很大的成本优势。（2）客源优势。十里铺有地铁6号线通过，极大地扩大了区域覆盖范围，提高了客源量，且这里距离拥有众多高端小区的三里屯也可谓近在咫尺。另外，我们在国贸做了调研，发现这里工作的白领大多居住在十里堡。通过这样的选址方式，2014年10月我们又在北苑开了第二家总面积50平方米左右的饭店，11月正式营业，开业当天订餐量30份左右；很快我们的第三家加盟店也在立水桥附近开业了，同样选择了房租成本较低的地段，但由于选址成功，每日销售额从未低于1500元，而房租只有3000元，且我们属于自营，没有人员成本。四、怎样宣传推广、吸引粉丝能够取得这样的业绩，除了选址成功，更离不开我们的宣传推广，利用多种方式吸引顾客。与很多商家一样，我们利用微信群推广、发宣传单及线上广告多管齐下。（一）玩转自媒体，通过微信吸引粉丝（1）自媒体故事营销。互联网时代，我们首先通过自媒体推广品牌。我们采用故事营销的策略，随着故事的广泛传播，我们在短时间内就得到了相对广泛的传播，吸引了众多粉丝。我们有自己的故事，也有北漂的故事，最典型的莫过于“北漂龙虾”。自己的故事讲的就是我辞职卖龙虾的来龙去脉。很多年轻人都有创业梦，但他们都有一份稳定的工作，很少有人会辞职追逐内心梦想。而我就在故事里讲述了为什么龙虾这么有魅力，能让我放弃安稳的工作，辞职创业。由于触动了年轻人心中的创业梦想，得到了他们的广泛共鸣与互动。“北漂龙虾”的故事首先来自于我们的调查。我们发现北京东部地区工作的人70%左右都是来自五湖四海的“北漂族”，他们都有一种情怀，梦想在北京扎根，我们正是抓住了这种情怀与他们产生共鸣。“北漂龙虾”故事的主角就是我们团队的一个女孩，她在北京壳牌工作，老家在江苏。渴望在北京扎根的她觉得为别人打工不能满足自己的创业创富梦，加上老家江苏的龙虾味道超群，所以毅然加入我们一起创业。创业的梦想，家乡的情感，使这个有温度、有情怀的故事感染了无数人，有些人也许并不喜欢吃龙虾，但被我们的情怀所触动，会有一种欲望想了解什么是“北漂龙虾”，想重新体验当年北漂的感觉，回味在北京曾度过的艰苦奋斗的岁月。而我们成功地把这种情怀、欲望和龙虾结合在了一起，龙虾吃在嘴里，往昔浮上心头，正是这些吸引了我们的目标客户——那些北漂的白领，年龄25～35岁，月收入平均7000～15000元，这个群体成了我们庞大的粉丝群。同时为了鼓励转发，我们顺势推出了“转发故事享受龙虾8折”的优惠活动。这使得这个故事从8月30日通过微信发出，2个月内就获得了4万左右的转发量，主要传播途径是朋友转发分享，这使我们的官方平台增加了3800个粉丝。（2）微信群推广。我们会运用微信群进行推广。我用公司名字“三只龙虾”作为微信号，这样别人看到名字的同时就增加了我们的曝光率。加进群后，首先我会在微信群里做个简单的自我介绍，和群成员有个初步认识，进行简单的互动交流、感情交流，这时候再投放我们的微信小单页会取得很好的宣传效果。虽然每个群都需要付出一定时间去这样沟通，但量变引起质变，付出总有回报，通过这种大力传播，会有一部分人了解我们的品牌。我们做过统计，高级群最多有500人，约20%的人会看推广信息，这就是100个人。如果每天持续推广，一个月的销售额能增加20%～30%。这项工作似简实难。我们安排了专门人员负责，要求他去加群推广，并做到在群里的分享有深度、吸引人，注重其他群友的感受，在此基础上取得群友信任，从而推广品牌。（3）朋友圈推广。我们也会在朋友圈进行推广，通过对转发消息的人回赠礼品，比如手工香皂、手机挂链等小礼物鼓励分享、传播我们的品牌信息。订餐顾客转发，我们不仅给其打折，也会送上礼品，让客户享受打折和礼物双重优惠。我们很快积攒了5000多位粉丝。（二）玩转O2O，线下活动吸引粉丝我们大概一周举办一次线下活动来吸引粉丝和做促销。比如，泡温泉活动，公司赞助了五六十位顾客免费泡温泉。怎样报名？顾客购买量达到一定级别周末就可以享受免费温泉。我们定的是一周内购买龙虾的金额超过1000元，能达到这个消费水平给我们带来了更多销量，而顾客在享受龙虾的同时更能享受温泉，一举两得。因此，顾客报名踊跃，活动效果很好。（三）玩转线下，通过宣传单进行推广发宣传单带来的粉丝黏性很高，大概为30%，也就是通过宣传单会有3/10的人会成为我们的顾客。宣传单的发放有一定技巧，我们会进行定向传播，即定向投放单页广告。怎样做的呢？我们主要靠自己人加上雇的兼职人员一起发，把周边小区都扫了一遍。但我们不是“一视同仁”盲目发单，而是有选择、有针对性地发单。比如，我们选择的一个核心小区就是家里不经常做饭的商住两用的房子，这种房子没有煤气，而且住户工作较忙，会考虑订餐，他们成为我们重点宣传的目标客户。我们大概在附近区域发了2万张宣传单，通过计算，传单发出后我们的订餐量提高了40%左右。每天订餐最好的时候达到了50单，平均一单150元，一天销售额就将近过万元。这么好的收益使我们喜出望外，因为这其中会有一个爆发传播的过程，大家会不断传播。此外，我们还会通过在线上网站做广告的方式进行推广。我们选择在一些餐饮网站推广品牌，如大众点评、团购网等。五、团队建设与管理说到团队建设，我觉得一个公司不是人越多越好，而是人越精越好。如果每个人每天闲置时间很长，对于员工而言他感受不到自己的价值，对企业而言更是损失。对于餐饮企业，服务人员与配送人员很重要，我是怎样将每一位伙伴的积极性与价值感都发挥到极致，进而改进企业的服务与配送的呢？（一）人性化管理帮助员工多元发展，全面提高售货员素质由于餐饮性质，我们的售货员上午会有一段空闲时间，这段时间我就会让他们通过每天对龙虾做评判参与研发、改进龙虾口味，包括每天的汤料口味，对龙虾大小做出评判，评判今天的龙虾能不能达到好的级别，这样上午的空闲时间售货员不会感到无聊，而是非常充实，并参与到我们的龙虾产品中来。下午两三点钟有休息时间，4点上班，5点迎来高峰期。高峰期之前，我会安排售货员做好准备工作，比如宣传，在店门口摆好桌子、准备音乐，让他们留心放哪方面音乐更吸引人；或者今天是什么特殊日子，我们采取什么样的营销方式，这些都交给售货员去讨论、决定。因为销量是与他们的工资挂钩的，销售多挣得就多，这样的激励措施往往能让售货员的积极性、参与性与创造性都提高许多。（二）每个送餐员都是多面手，提高物流人员的职业素养除了请客户到店里来，我们也提供送餐服务。提高物流人员的职业素养，首先还要把送餐员打造成多面手。不要让送餐员单纯送餐，要全面锻炼他，让他发挥最大价值。比如，在上午售货员评价龙虾时，我会安排配送人员去替售货员盯班，这样他们也会卖东西；同样，他也可以成为推广人员。没有餐送的时候在门口做活动、发单，包括网络营销也可以去做。我们的物流人员很多是懂网络的大学生，不送餐时他们可以加微信群做微信营销，当然这个任务是有奖励的，用奖金制度来管理。在底薪基础上，加一个群可以获得一定的奖励，在群里推广产生订单会有奖励，比如订一份餐提成5元；每次送餐也有奖励，近的5元、远的10元，这就让他觉得自己无时无刻都在挣钱，都在创造自己的价值与财富，同时也为企业带来无限价值。（三）提供培训，为员工树立高目标怎么让我们的送餐员在最短时间里把龙虾送到客户手里？要对他们进行培训，达到一定的水平。因为送餐并不复杂，首要的问题就是熟悉北京的路，如果不是专业配送员，可能会不熟悉路线。因此需要在上岗之前事先熟悉环境，至少要全部知道周边5公里的小区在哪里、小区大概有多少人、都有哪几个门、里面什么情况等。通过上网看地图、微信视频等培训方式让送餐员做好充分准备，这样的培训基本上会持续一周。他们平时还会学习做虾，剩下的时间就是熟悉路线。磨刀不误砍柴工，等路线成竹在胸，送餐就可以得心应手，客户就可以得到更好的体验。同时，我们为员工树立了高目标，激励员工积极挑战，保证良好的客户体验。我们要求5公里内一小时必到，5公里外两小时必到，再远就超出了我们的配送范围。六、做好品牌建设品牌建设非常重要，一是品牌定位，二是品牌名称与LOGO的设计。（一）品牌定位一个品牌深入人心需要很长时间且要不断强化，我们品牌的定位是“京城龙虾第一品牌”，也许没有达到那个级别，但大家更容易记住这句话并进行分享。提起“京城龙虾第一品牌”，客户的反应就是：“这不就是‘三只龙虾’嘛！”通过让客户记住宣传语，使客户记住品牌。（二）品牌名称我为公司取名三只龙虾，有下面几点考虑。（1）要有故事，吸引眼球。我们开始创业的是三个人，这个名字暗含了我们三个人创业的故事。（2）通俗易懂，容易记忆。有时候越通俗的东西越容易传播，“三只龙虾”朗朗上口，简单通俗，容易记忆。（3）数字开头，易于传播。以数字开头的企业传播系数比非数字开头的高30%～40%，因为数字比普通文字好记，这样的品牌说一遍大家就可能烂熟于心。比如，“三只松鼠”、“三个爸爸”，传播都很快。（三）品牌LOGO“三只龙虾”的LOGO选用的是比较可爱的图标——三个卡通的龙虾人物（如图7-1所示）。图7-1 三只龙虾的logo （1）卡通形象易吸引人。将LOGO做好大标牌放到人潮最多的地方展示，来往的人即使不扫描微信号也会被可爱的三只龙虾图标所吸引，从而记住我们。（2）数字强化品牌概念。我们的LOGO里有个数字，这个数字可以体现在图标上，强化品牌概念。（3）呼应名字相得益彰。我们避免了品牌名字和LOGO标志不相符这个弊端，比如有龙虾企业名字叫“龙虾岛”，但图标和龙虾、岛都没有关系，这就不相符，不利于品牌建设。七、给餐饮类创业者的几点忠告现在餐饮O2O很火，“三只龙虾”愿与所有创业者共勉，以我的经历给创业的朋友们提出几条忠告。（1）做好单一核心产品。很多人觉得产品要多样化才好，但必须先把单一产品做成熟时再增加产品，且产品最好不要超过四种，因为大家所承受的产品信息量太大就不容易产生深刻的印象。“三只龙虾”就先把龙虾做到极致，以后成熟了会考虑再加两三种产品。这是O2O餐饮企业一定要注意的问题，O2O餐饮企业很多都是单一产品，没有“大杂烩”。（2）客户体验非常重要。一个好的客户体验会给你带来一片市场。一旦出现问题，我们宁愿赔偿客户也不会让客户带着不满离开。（3）线上宣传讲究完美。O2O餐饮企业线上推广时一定要特别全面，线上宣传一定要做得华丽，把流程全都展示给顾客。因为在线上人们很关注你的制作流程和上游的东西，所以一定要全部展现出来，并且线上展示一定要完美，不能有瑕疵，如果不完美，客户就会有一些疑问和困惑。（4）把握O2O轻资产优势。O2O餐饮讲究以小博大，投入更少的钱能做的事就不要花更多的钱去做。传统企业是重资产进入，而O2O餐饮都是轻资产进入且有自己的优势。O2O在餐饮行业算新兴模式，并不完全是餐饮的未来。所以轻资产投入，切忌大资金投入来运作。开始可以小资金进入，一步步往前走。（5）重视企业整体包装。一定不要忽视企业整体包装，整体包装都设计好了再进入市场，等于上战场前先把枪擦亮。我的企业在建立初期就忽视了整体包装，结果面向市场后导致很多粉丝流失。所以当你进入餐饮O2O市场前，一定要做好企业包装，它应该有一个中心思想，这个中心思想一定要设计好，包括整个VI、加盟手册在内的所有东西都要准备好。以我的经验来看，如果想做一个餐饮企业，我觉得最佳筹备期应该是一个半月到两个月，这是最佳的黄金时间。如果准备充分，开始就会爆发，这时候抓住爆发能量很关键。

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