热门：快消品零售营销老板
一、两个务必
无论采取直供（直营）模式还是分销模式，对于厂家来说，零售商和零售网点的组合和布局都是渠道策略的重要组成部分，以及渠道管理的主要环节之一。优化零售结构，是精细化、深度化开发和管理区域市场的基本原则，是提升渠道体系整体效能、推动产品销售的支撑和保证。在国内市场上，零售布局问题之所以重要，主要有三个原因：一是国内零售业的集中度总的来说较低（如果对中国市场进行立体性考察的话），沃尔玛、苏宁等零售巨头的市场份额主要分布在大中城市，广大的城镇、乡村市场，还是由为数众多、规模较小的零售商所占据。二是零售业正经历着剧烈的结构性变化，行业整合正以惨烈、极端、近乎非理性的方式进行（表现为持久的价格战、资源战以及“破坏”性竞争）。线上电子商务巨头纷纷进入线下零售领域，在推动零售升级的同时，也加剧、加快了零售业的变化和整合。三是由于消费者的理性化程度普遍较低——当然，不同层级的市场情形相异，零售渠道的“推力”对于产品的销售仍然起到相当大的作用。即使可口可乐、宝洁等强势品牌都不能无视渠道的力量，更何况大量的品牌影响力和产品指认率较低的中国企业。在这种流通业格局以及竞争环境下，欲取得营销优势的企业在零售渠道策略和管理上必须遵循两个“务必”：——务必要保护、调动零售商的积极性，控制零售商及零售网点之间的无序竞争，调节零售体系的利益格局；——务必要获取零售资源，精细化设置、调控各个零售终端“闸口”，深化与核心零售商的客情关系。两个“务必”原则，要求厂家解决好两个关键问题：一是零售宽度问题，二是零售体系的内部结构问题。
第一节从北周宇文泰改革军制所想到的
宇文泰是南北朝时期西魏杰出的军事家、改革家，西魏的实际掌权者，亦是北周政权的奠基者，史称周文帝。宇文泰掌权期间，西魏由于实力不强，总是遭到东魏的打击，缺兵少人的西魏有被东魏灭掉的巨大风险。宇文泰必须想到一个好办法，在地盘小、人口少的情况下生存下去。为了防止西魏被敌国所灭，宇文泰便建立了府兵制，以扩大兵源。形式上采取鲜卑旧八部制，立八柱国。那么，宇文泰改革军制，有什么精妙之处呢？
28. 员工激励要关注的4个细节
激励是调动员工积极性的有效手段，做好激励要注意以下4个细节：第一点，激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。这样员工就会处在亢奋状态，员工的积极性就提高了。有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主力军——员工的积极性调动起来了。有的老板对这种模式不以为然，认为这不是正常的管理。有的人甚至认为，管理就是将程序编好，然后大家照着去做。这固然有道理，可是大家如果没有动力去照着做，程序编好了又有什么用？大家做起来还是做不好。就好比有了高速公路，有了汽车，但我们能不能到达目的地，还取决于有没有汽油。所以，激励就是汽油、就是动力，而且激励要频繁进行，就像我们开车要频繁踩油门一样，这样才能提高员工的积极性。第二点，激励要以PK形式进行，要进行对比，要分出好坏。如果大家都一样好，要奖一起奖，还不如不奖；如果大家都一样差，要罚一起罚，也不如不罚。PK一定要比出好坏或胜负来，人只要在PK场中，就一定有积极性。即使他不想拿第一，但是他也一定不愿意被别人比下去；想赢的人或许不多，但想输的人一个都没有。这是人的心理，人的心理就是执着。我们经常看到有些人一起去逛商场买东西，他们要么都不买，要么都抢着买，看谁先买到。这与他们处在PK的购物场中有很大的关系。搞PK一开始大家会不以为然，但两三次之后他们就成了“运动员”。就像拳击运动一样，没有人喜欢站在台上与人打来打去，但是天天把他放到拳击台上，天天让他被人打，一段时间后，无论如何他都想跟人打了。第三点，激励不要老是拿钱做文章，要懂得拿面子做文章。不管是管理问题还是其他问题，都不是靠钱就能解决的。管理中最核心的因素是人，人不仅仅是靠钱就能搞定的，靠钱就能搞定的人往往都是靠不住的。钱是一个基础，是一个条件，但是不要以为做管理靠钱就能拉拢人心。比钱重要的是什么？面子。激励要懂得做“面子工程”，让当事人知道做不好某些事情是挺丢人的。我们欧博内部管理不重罚款（唯一的罚款就是开会时手机响罚10元，迟到罚20元），而重拿面子做文章，每周一下午的例会就是非常严厉的批评会，目的是让做得不好的老师觉得不好受，面子挂不住。当然，批评不是瞎批评，而是用事实说话，把事情、把数据摆出来，让被批评的老师看自己做的这些事情为什么不好，数据为什么改变不大，然后让大家评价，这时候项目组长自己都觉得无地自容。他知道如果不做出改变的话，在下个星期的例会上还会被批。有的老师想用罚款抵消上台接受批评，不行，必须上台接受批评。上完台后还会得到100元，一是为了鼓励他，让他有勇气站在台上一小时；二是作为反面教材的奖励，因为他提供了一个反面案例。这种“奖励”看似无情，但是我们老师没有一个是因为上台挨批评而走的。所以，我们要懂得建立“面子工程”。但要通过面子来刺激人，就必须掌握员工所做的事情，了解员工的事情以后，该表扬的表扬，该批评的批评。第四，激励要大张旗鼓地进行，不要偷偷摸摸地进行。有些企业奖励就像特工碰头一样，秘密地进行；惩罚生怕伤了人的自尊，也躲起来偷偷进行，这样很难取得激励应有的效果。
2、主持人群体在会议中拥有更大施展空间
主持人来自于企业的各个群体，每个人都是企业骨干，但在传统组织架构下限于部门之中，缺乏更广阔的视野和更大的施展空间。因此，“三一会议法”特别规定，会议室是一个特殊的空间，有着独立的规则，以使主持人拥有更大的空间可以施展，真正为会议进程负责。优秀企业在从小到大的过程中，会经历一个从单维度组织向多维度组织变化的过程。多维度组织是指一个员工在一个组织中分别担任不同角色，就像一个人在多个维度空间一样。例如，某一个人既是公司技术部的部门副经理，也是公司某个项目的项目经理，还是公司内部学院的特聘老师、公司级技术会议的主持人、公司某个技术攻关委员会的负责人。这样的维度越多，每个维度的职责越重、空间越大，越能证明企业组织对员工信任程度高，企业组织就越成熟。
第八节流程全生命周期管理
前面我们对流程术语进行了定义，对流程文件进行了分类，对流程文件的核心组成部分流程设计进行了详细说明，这都是流程管理的某个部分或某个环节。我们在推动流程型组织转型经常提到流程要端到端集成打通，对于流程管理来说更应该做表率，在流程管理上做到流程的端到端集成打通，对流程从生到死全过程进行管理，即流程全生命周期管理。流程全生命周期管理与流程文件的全生命周期管理有相似之处，但不能简单地划等号。流程全生命周期管理包括几个阶段：流程规划与需求管理、流程设计/优化与推行、流程执行与监控、流程评估与度量和流程定期审视与废止，如下图所示，下文将按阶段展开说明。图3.15流程全生命周期管理图示
2、​ 项目活动推广
项目活动推广是项目在营销推广中最常见的方式，通过不同类别的活动达到项目引流的目的。常见的项目活动包括事件营销活动、发布会活动、示范区开放活动、大型主题活动、暖场活动等。
二、目标确定在TPS活动中应遵循的七大原则
在用TPS系统执行目标市场的商战活动中，无论是制定团队的目标，还是团队成员的目标，制定的过程都是对个人、部门或整个组织先期的工作掌控能力提升的过程。要确保选择制定的目标任务能真正落地，就必须遵循TPS系统对确定目标最基本的要求和规律，概括起来有以下七大原则：（一）目标可操作可实现TPS商战活动中，提前规划制定的每一个具体目标必须是被执行人所能够接受的。如果主管利用岗位权力赋予一些行政手段，利用权力性的影响力主观武断地把自己制定的目标强压给下属，最典型的反映就是下属心理和行为上的激烈抗拒。比如表面上可以接受，但是心里能否完成这个目标、有没有最终的把握，完全处于抗拒的状态。有一天，制定的这个目标真完成不了的时候，下属就会有一百个一千个理由推卸责任。常见的反击就是“我当时就觉得不可能完成，公司非得硬压，明明这个目标完成不了，领导当时坚持要压给我，我当然只能接受了”。特别是“控制式”的领导最喜欢埋头定目标，然后强行交给下属完成，他们不在乎下属的意见和反映。现实中，我们一定要承认后生可畏，特别是“95后”“00后”员工的成长环境、知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度早已超出了“70后”“80后”，甚至超过了“90后”。因此，无论是个人目标、部门目标，还是整个团队整体的目标，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程。比如要让员工在定目标过程中成长，就先不要想达成目标会遇到的困难，要不然热情还没点燃就先被畏惧心理打消念头了。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作时的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。其中，效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。对可实现及可操作目标的坚定是团队中必要的动力源泉之一，也是达成目标的利器之一。如果一个目标对其接受者要产生激发作用，这个目标必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。对于目标设置和目标实施要坚持让员工积极参与、上下左右及时沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间迅速达成一致性，既要使工作中的每一个内容饱满，也要具有可操作、可达成性。比如可以制定出跳起来“摘桃”的目标，从摘到一个个桃子逐步激发士气。不能制定出跳起来“摘星星”的目标，结果会导致一颗星星都没有摘到，把员工和团队的士气磨没了。因此，选择制定的目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据，是可操作的。（二）目标清晰明确不模糊所谓目标层次要清晰明确，就是必须要用具体的语言或者数位清楚地说明每一步要达成的行为标准。很多团队不成功的重要原因之一，目标定得模棱两可或者没有将目标有效地传达给相关成员，导致最后目标达成失败。比如我们在开会时经常会说要“增强服务客户意识”，然后就没有说明了，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。我们换一种说法，要减少客户投诉，5月客户投诉率是5%，6月把它降到2%或者1%，这样的目标就非常清晰具体。重点从提升服务的速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等方法达成目标，这些目标都是非常模糊的。从这里又可以看到，增强服务客户意识的做法很多，我们所说的“增强服务客户意识”到底指哪一块？模糊不明确，就没有办法评判、衡量和执行。我们还可以这样修改，我们将从6月初把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是2分钟，也可能是1分钟，或分时段来确定标准。特别提醒：对TPS系统的使用，目标设置要有环境、有项目、有衡量标准、有达成措施、完成期限及资源要求，使考核人能够很清楚地看到整个组织要做哪些事情，计划完成到什么程度。（三）目标可衡量可考核目标的可衡量性，几乎是所有成功团队的一致特点。选择制定的目标不仅要具体明确，还要非常清晰便于衡量，而不是笼统空洞的响亮口号，应尽可能逐层用数量、数字、数据表示出来。可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的资料，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。比如很多老板经常会对员工说：“好好干吧，我不会亏待你的。”员工会回答老板：“我相信老板。”某一天领导问：“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是：“我们早实现了。”类似于这样问题就是领导和下属对许诺目标所产生的分歧。原因就在于没有给出一个定量的可以衡量的分析数据。当然，并不是所有的目标都是可以衡量的，也有例外，大方向性质的目标就难以衡量。某公司计划在2017年对所有的老员工安排进一步提高管理技能的管理培训，这里的“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么内容？是不是只要安排了这个培训，不管谁来讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果改进一下说法，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个培训课程结束后，学员的评分在95分以上，低于95分就认为效果不好，高于95分就是所期待的结果。稍微补充描述后，这个培训目标是不是就变得可以衡量了？目标的可考核性是指所制定的目标必须明确，不能模棱两可或含含糊糊。如果目标不具有可考核性，也就失去了目标计划的作用。一般来说，目标有定性目标和定量目标。要想使目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但对组织活动的控制，对成员的奖惩会带来很多方便。但是许多目标是不宜用数量表示的。故不能硬性地将一些定性的目标数量化和简单化，其结果有可能将管理工作引入歧途。另外，在组织的活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。定性目标不好把握，在工作中制定的定性目标一定要明确给出可考核的指标，大多数定性目标也是可以考核的，但不可能和定量目标一样考核得那么精确。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。特别提醒：任何目标的衡量标准都遵循“能量化的就质化，不能量化的就感化”，制定人和考核人都要有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的词语描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从这五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
（二）新合伙制如何发挥作用
合伙人制本身是机制层面上的问题。我们理解，企业组织层面有几个要素。一是领导，二是机制，三是管理。领导解决的是方向问题，比如红军当时在苏区被剿了，毛泽东振臂一呼，到井冈山打游击，于是有了星星之火可以燎原；要北上抗日，于是有了两万五千里长征；这叫领导。去北边行不行并不清楚，模棱两可的时候，有一个有号召向北，这叫领导。机制是解决目标问题的，为目标调动资源。机制本身的目的产生结果，但在结果没有发生之前只是目标。那为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事，这叫机制。而管理是解决计划层面的问题，我有目标了，要做一个计划，第一步做什么，第二步做什么，计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调，这叫管理。那为什么现在要强调“合伙制”，也可以说为什么要强调机制的作用呢？（1）越是处于混沌的环境，机制的作用越突出，领导的作用越突出，而管理则很难起到作用。因为环境很混沌时，很难制定长期计划，所以指引方向和为达成结果而配置资源的机制就变得突出了。（2）越是不确定性的工作（如新业务），机制越突出，因为没办法管理，就得奔着结果去。（3）越是创新性的工作，机制越突出，管理越弱化。（4）越是知识性的劳动，机制越突出。它没办法干预过程，你只能确立目标，设置机制。当前，经营环境变化越来越模糊和不确定，创新的竞争越来越激烈，企业创新的压力越来越大，知识劳动越来越占主导地位，由此，机制也变得越来越重要，这是合伙人制受到关注的一个突出背景。当机制在组织体系里扮演着越来越重要的角色的时候，未来组织演变的方向在哪里？又怎么沿着这个方向调整？（1）越是突出合伙人机制，领导的重要性越需要提高，企业越需要有强有力的领导。合伙人机制本身不解决方向的问题，比如在雇佣时代，领导人很强势，可以通过管理的手段把资源调动到一个方向上，而在合伙人机制下，权力更分散，利益更分散，责任更分散，这时，强有力的领导越重要。彭剑锋老师刚才举例说，做得不好的合伙人制组织有个特点，总开会，会议特别多。为什么老开会？因为领导力缺位。没有人振臂一呼，说方向在那里，往那里走。当没有人引导方向时，讨论和合伙人机制就没有发挥作用的前提。价值观、原则、信任的氛围、方向、愿景，都是领导力要解决的问题，如果不能解决这些问题合伙人就没有决策的前提，所以强有力的领导很重要。为什么实践中有些企业合伙人机制无效？是经营出问题了，而经营是需要领导解决的。合伙人时代最稀缺的资源应该是强有力的领导，没有有效的领导力，合伙人机制就没有根。（2）管理要抓住三个重要环节：计划、执行、回头看。机制释放了以后，作为一个组织需要围绕着业务方向把资源集聚起来，一旦管理没有了控制手段，管理就被弱化，也就很难做出让大家满意的计划，管理的协调职能也发挥不出来。而如果没有协调职能，合伙人机制又很容易造成资源分散，这是业务发展的大忌。我认为，管理最重要的是抓住三个环节：计划、执行、回头看。实际上计划周期越来越短，执行越来越快，“回头看”这个环节越来越重要。我在跟互联网企业如小米、360的人讨论时，他们认为，在计划环节能做的只有确定大致方向，然后在执行的过程中勤复盘，管理的重心放在了“回头看”，不断地快速调整资源配置。（3）组织结构变革的方向——任务中心型组织。当业务前提改变了，机制的重要性突破了，领导的功能也改变了，就意味着决定这些组织结构的要素都在改变。组织结构的分类其实也有发展阶段，早期叫科层制组织。无论是“直线职能制”，还是“事业部制”，本质上都是科层制。在第二个阶段叫流程化组织，比如华为的“矩阵制”，这个结构的重心是流程化。到了新合伙人时代，组织结构的重心是什么？现在都在探索，出现生态组织、虚拟组织等一些新的概念。我认为，未来的组织可以统称为“任务中心型组织”。什么叫任务中心型？就是一个业务系统一定有很多的经营活动，经营一定可以分解为若干个价值创造单元。若干个经营性的任务，以每个任务为中心，搭建组织结构。互联网企业的组织结构都是“一坨”，看不清楚脉络，但从顶层看却很清楚，因为领导人明白，要达成这个构想，有哪几个关键性的任务，有哪几个重要的项目，每个项目要指定几个人去盯着，那么这个项目的组织方式就是合伙人制。在互联网企业里，组织调整非常快，一旦有新的任务生成，就立马成立一个任务组来做。比如小米整合了那么多生态链，每个生态链都是一个价值创造单元。将来的组织怎么建？就是把价值单元独立出来，尽量减少组织结构层级；在各个价值单元里面，尽量使用市场的法则，这实际上就改变组织发展的方向。周禹：“新合伙制”：理论内涵与操作体系其实自人类有商业组织以来，它的原生形式就是合伙制。合伙制大概在古罗马第二个共和时期，公元前600年就开始了，而公司制是16世纪初期萌芽。到19世纪中期，也就是资本市场成熟之后，公司制才成为主流。我们今天提出来的“新合伙制”，放在分享时代这个背景下，我认为它是螺旋式的回归和往返式的进化，可以说，合伙制是最古典的组织智慧，也是最前沿的时代趋势。我想从新合伙制的大内涵、小内涵和它的操作方面谈一下。
一、政策的问题
“营销政策”的概念比较宽泛，可指营销中制订的各种相关营销政策，如销售、返利、奖励、防窜政策等；也可指各种营销方案，如宣传推广、促销活动、产品上市、产品铺市等。制定政策的主要目的是要适应市场、指导销售及促进销售，它是全面性、权威性、指导性、前瞻性、效益性的集合体。因此，政策是否合理、清楚、易行，就显得非常关键。但在实际中，政策往往存在很多问题。其中，最突出的有以下三点：（1）营销政策不合理。主要指政策本身有错误或存在很大的漏洞，执行难度过大。例如，深圳有家无知名度的高档服装品牌，它的销售政策就规定西北片区陕西省的年销售额要过亿，这明显是个“不可能完成的任务”，营销经理即使累死也完不成。另外，有些营销政策的制定者没有进行充分调研，对市场了解不透，不是根据实际发展而是凭着经验和想象来制定政策，以致于出台一些“形而上学”的政策，直接导致销售政策的变形，执行效果肯定不佳。这是政策不合理的最主要原因。（2）政策规划缺乏整体性和前瞻性。政策由于具有权威性、全面性和指导性等特点，因此会对市场发展、产品销售产生很大的影响，甚至关系到企业或产品在某个区域乃至全国市场中的命运。然而，有些决策者出于各种原因，如片面追求短期的个人业绩、职业素养较低、市场环境较恶劣、行业发展状况较复杂等，制定出来的政策更多体现的是典型的片面行为、短期行为和暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性发展，往往是“头疼医头，脚疼医脚”。这虽能解决一些眼前问题，但它对产品有着长远的负面影响。所以，有很多企业越来越强调政策规划的整体性和前瞻性，因为中、长期发展规划有助于企业更好地把握市场、发展市场；考虑政策的市场前瞻性有助于企业更有计划、更有目标地发展，尤其是各种资源包括人、财、物的最佳匹配，最终促进企业快速、健康地成长。（3）营销政策含糊不清或模棱两可。制定政策的最根本目的就是要人去执行，如果一个政策别人看不懂或理解不了，执行中肯定会有偏差，最终效果肯定达不到。因此，理解出现误差和执行中有偏差，就不能简单地归罪于理解人和执行者，还应有政策制定者。那么，如何消除或减少理解的误差呢？首先，营销政策的说明要言简意赅，力争具体、清晰，如“请于某月某日前完成”就比“请尽快完成”要好得多；其次，应加强对政策的解释工作，如进行专门的培训、派发相关资料等，从而能起到一定的防偏、纠偏作用；再次，应健全沟通体系，如建立网站论坛，加强沟通渠道的畅通和有效性，减少信息的失真或缺失。
（一）韩都衣舍小组制的核心特点
1.模式韩都衣舍小组制模式的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，即将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责；供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品从设计、生产到销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合产品小组提供服务和支撑，全程实行“多款少量，以销定产”的数据化、精细化运营管理。2.结构小组一般情况下少则一个人，多则四个人。一位设计师（选款师）负责产品研发，一位页面制作专员负责末端销售的所有事宜，一位货品管理专员负责库存和采购。3.权、责、利小组有五项权力，一是确定款式。产品出什么款式由组员自己决定。二是确定尺码及库存深度。在S-XXL这些尺码中，根据自己的细分顾客特征决定究竟生产哪几个尺码，每个尺码生产多少件产品。三是确定基准销售价格。四是确定参加公司和淘宝平台上的哪些活动，比如“聚划算”“双11”或是狂欢节，等等。五是确定打折节奏和深度。小组的责任是对销售任务目标、库存周转毛利率负责。小组的利益是奖金=销售额×毛利率×提成系数。每个小组基本上每天都可以计算出可以赚多少钱。小组成员获取的利润、奖金是自己根据销售额算出来的。其中有三个核心指标：业绩完成率、毛利率、库存周转率。4.管理特色(1)小组排名。每天早上10点，公司会公布所有小组的排名。每个小组每天可以看到其他小组的业绩，每时每刻都可以看到竞争对手的数据，排名几乎每天都在变化，小组成员自然保持着紧绷的状态。(2)奖金分配。公司分发奖金是以小组为单位，小组内部分配则是由组长决定。组长分配公平，员工自然愿意跟着他干；分配不公，组员可能就会选择跳槽到其他组，或者是自己重新成立一个小组。小组采用自由组合的方式。觉得自己可以当组长的人可以一个人先干所有的活，感觉自己有能力组队的时候再成立一个小组。销售额上不去的小组自动解散，重新组合。市场发生变动（好的变动包括销售量激增等，坏的变动包括滞销等）时自由分化或自动解散。(3)提成培养费。如果一个小组成员分裂出去，重新组成一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳一年的培养费，公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%自动划转给原来的组长。这样原来的组长也愿意组员分裂出去单干，因为可以增加自己的收入。公司以这种制度鼓励各个小组自由分裂。通过“小组制”的自由裂变，韩都衣舍实现了以下几个主要目标：（1）​ 实现全员参与经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是责权利的统一体，所以小组成员一定要主动参与。另外，因为小组成员来自基层，所以他们会倒逼公共服务部门被动参与，如果公共服务部门不参与，小组成员就可以进行投诉。韩都衣舍的组织结构如图4-1所示。图4-1韩都衣舍的组织结构（2）培养员工的目标意识。相比于部门制的核算，小组制的核算更精确、透明，每个人的贡献都显示得很清楚，不是由公司给员工算工资，每个人可以算出自己的收入，自主决定经营目标。（3）不断发掘具有领导力和创新能力的复合型人才。小组不断裂变、分化，使得具有创新意识和复合能力的人才不断涌现。（4）实现上下层级之间权力的博弈，以及协同作业。管控部门类似于政府机构，总想着控制和干扰个体，但自主经营体或个体总是在争取更大的自由度，避免组织干扰，双方既博弈又合作。
四、APQP 与一般项目管理的区别
（一）定义与核心目标不同APQP是专门针对新产品开发质量的系统化流程，核心目标是预防缺陷，确保产品从设计到供应链全周期满足客户质量要求，聚焦于产品研发这一特定领域。一般项目管理则范围更宽泛，通过整合资源、流程和工具，实现各类项目（包括产品、服务、成果等）在规定时间和成本内的成功交付，更注重项目整体的进度和成本平衡。（二）流程与阶段划分不同APQP的五个阶段划分明确，每个阶段都有具体的任务清单，例如产品设计开发阶段包含多个细化任务，流程的标准化程度高，针对性强。一般项目管理则遵循启动、规划、执行、监控、收尾的通用流程，采用迭代式持续交付模式，常用甘特图等工具进行管理，流程更具通用性和灵活性。（三）工具与方法不同APQP主要依赖五大质量工具，即APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP，核心逻辑是通过标准化文档和数据分析，确保每个环节的质量可控。一般项目管理则采用WBS、甘特图、关键路径法、风险矩阵、敏捷方法等，核心逻辑是通过计划、监控和调整，实现项目目标的动态平衡。（四）角色团队与输出成果不同APQP的团队以跨职能小组为核心，需联合质量、设计、生产、采购、供应商及客户等多方力量，保持频繁沟通，确保质量要求的有效传递。其输出成果以质量文件为核心，包括PPAP包、进度表、量产许可等，成功标志是客户批准PPAP，产品进入稳定量产。一般项目管理的团队以项目经理为核心，成员按职能分配，团队结构可采用矩阵式、项目制、职能制等多种形式，灵活性较高。其输出成果是可交付的产品、服务或成果，成功标志是在满足范围、时间和成本约束的前提下通过验收。
第四章 巧对三类部门，营造忠诚支持者
  
    
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