热门：快消品零售营销老板
1.妥协型谈判者
他们期望在关系和利益之间找到一个平衡点，既不要因为关系影响利益，也不要因为利益影响关系。他们认为：谈判双方对有争议的问题应该做出对等的让步，他们期待找到公平而又简单的办法分蛋糕，尽快结束谈判。妥协型谈判者在人际关系方面比较圆滑，尽量避免你死我活的局面出现，追求“赢不全赢，输不全输”的结果，一般能够避免谈判双方激烈的冲突，但也常常因为迎合他人的利益需求而放弃本应该属于己方的利益。例如，遇到爱人拒绝刷碗的情况，妥协型谈判者期望爱人能与自己轮流刷碗；在与合作伙伴就某价格问题僵持不下时，妥协型谈判者主动退一步，但要求合作伙伴也退一步，以折中的方式确定合作价格；在炎热的夏天，新买的空调出现故障时，妥协型谈判者会给厂家的售后服务部门打电话进行投诉，让他们按照承诺的响应时间派人上门检查，查明原因后冷静的分清责任，商讨对策。面对妥协型谈判者，你要率先找到充足的理由否定对方主张的“公平原则”，拒绝按照他的提议折中。例如，妥协型谈判者期望爱人与自己轮流刷碗，爱人可以提出自己每天负责接送孩子上学，是不是接送孩子也要轮流？
一、企业战略布局及营销规划
在整个社群运营管理D-TE-MR模型中，最左边的是业务逻辑梳理和运营指标拆解，它是社群运营的基础，也是所有工作的前提条件。你可以把它看成是社群运营的第一步。业务逻辑的梳理，就是根据企业的战略布局和营销规划，来明确社群定位问题；而运营指标则是根据业务逻辑，来确定社群运营的主要目的，如通过社群来提升销售额，或者提升粉丝黏性等。这跟后面的MONEY转化是挂钩的。我们要意识到，所谓的转化、成交并不是只有钱，一些能够帮助我们实现核心目的的行为也可以被看成是转化。比如对于一些粉丝群，实现产品曝光、让群成员进行内容转发等。从另一个层面看，梳理并分析业务逻辑、拆解运营指标，其实就是来回答三个问题：why，为什么要建这个群？where，在哪里建群？When，什么时候建群，群的生命周期是多久？我们仔细观察就会发现，整个模型如果用最简单的方式来运用，其实就是解决5W1H六个问题。在社群运营管理模型的最右边是Money变现，主要就是根据前面的业务逻辑分析和运营指标拆解来确定。社群运营管理模型的第一个关键要素，就是做好业务逻辑数量和运营指标拆解，然后基于此明确具体的变现模式，以及在转化阶段需要做好的重点工作。等这一头一尾确定，就为整个社群运营定下一个基调，在之后的引流环节、内容输出环节、用户激活和留存阶段等，我们就能很清楚地知道，在什么阶段应该产出什么样的内容，不同的价值内容输出又是为了实现什么目的等，也就是为整个社群运营具体工作的开展明确了一个大的方向。
3.大区经理如何做市场规划
都说有调查才有发言权，大区经理必须在了解各区域市场的情况后再做规划，但是从何处下手呢？李经理升任华北地区的大区经理，他原来主管北京市场的销售工作，现在，将天津、河北、山西、内蒙古等地纳入了他的销售版图。他上任以后，第一件事就是了解各地的环境、市场及销售情况等。李经理找到公司原来使用的市场调查模板，表7-1是公司原来的区域市场基本情况表（部分内容）。表7-1公司原来的区域市场基本情况表如果李经理要将此表填完，将是一项大工程！该表只是一堆数字和文字说明，由于数据复杂、标准不一等，最终得到的可能是无法进行分析的内容！那么，如何将其变成可供决策的、有用的资料呢？李经理曾经听过一些著名外资企业的培训案例，它们都是参考模型和工具做决策的，图表直观，清晰易懂。李经理想，既然各个市场不同，就用一个统一的标准将各个市场分隔开。于是，李经理先制定出自己的区域市场的划分标准，他将市场分为垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场，并以覆盖率和占有率为指标考察各个市场，如表7-2所示。　　表7-2以覆盖率和占有率为指标考察各个市场其实，用市场占有率和覆盖率评估市场，虽然很容易将各个市场区分来，但不能完全以此作为决策依据。因为覆盖率和占有率相同的市场的影响因素不同。李经理认为，可能还有绝对市场空间，也就是市场容量绝对值的大小。一个占有率大的市场的市场空间从份额来看不大，但市场容量绝对值很大。于是，李经理将市场容量绝对值，也就是市场潜在容量加入规划里，为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分为大、较大、中、较小、小等五等。当然，外部考核因素还应该分析竞争情况。李经理将竞争情况也加进规划里，并且从最激烈到最不激烈分成五等。　　　　前面都是从外部考察市场，其实，从企业内部，也有一些因素影响市场规划。比如，利润贡献率，带来未来的费用投入、人员投入和产品投放等问题。所以，企业内部因素也必须加进规划里……　　按照产品覆盖率、市场占有率两个关键指标对市场分类，属于导向型划分，适用于所有企业，没有独特之处。要想真正做好对自己的独特的区域市场规划，就要仔细考虑竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等因素。这时，市场规划的用户脉络就变得清晰了。李经理召集本区域市场所有的经理及主管，并且邀请公司的财务部门、市场部和公司的领导层，请他们共同评估这几类市场。通过共同打分、评估，最后得出五分制评分表（竞争程度用反向的负数表示），如表7-3所示。表7-3五分制评分表这样，区域市场结构就清晰了，也为李经理做出决策提供了依据。将市场潜在容量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，分值最高，越值得投入资源。各区域市场重点考虑的问题如下。天津市场：是第三战略市场，保证利润，提高服务质量，不要做太多的促销活动。河北市场：如何继续保持优势市场地位，能否取得更高的市场占有率。山西市场：找到市场潜在容量的开发办法，暂时可不考虑利润贡献率。北京市场：市场潜在容量与竞争程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率不大，但作为首都市场，有相当高的战略重要性，可在做品牌和市场表现上下功夫，促进市场稳定发展。内蒙古市场：三年内主要是劣势市场，寻找入市契机，否则，不能投入过多资源。李经理与各区域经理一起，着重讨论进入各个市场的方法，从而为整个市场打下了良好的战略基础。最后，明确了几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等），从而制定了市场规划。
48.群发节日祝福的人
节日群发祝福，是一种贱病。一朝患上，终生难愈。群发者，只是在玩自己的通讯录，顺带通知所有人：嗨，你还在我的名单里。我还活着。假如没有删除你，下次还有吉祥话给你。等着啊。喜庆的日子，这不是找骂吗？吉祥话四面八方涌来，不知怎么笑纳。仔细一读，世上没有比这更无聊的废话。群发者要扮演一个领袖，号召大家，同喜同庆。这壮举，每每让我想起国家大典，首长站在高处，向万民大手一挥：同志们好，同志们辛苦啦，人民万岁。群发者的心情可以理解，他知道自己不是首长，害怕被人遗忘。坚持到春节，给重要的人依次拜个年呗？那不行。太麻烦。玩群发，你们是谁我都不管，只要通讯录里的，都必须知道我的情义，记住我的关怀。一个不落。每年春节，群发最猛，是我的灾难日。这跟拜年毫无关系。拜年这事，在俺们农村是大节目。早晨四五点钟就被拖起来，挨家挨户磕头，叫上几句爷爷奶奶，搞点糖吃。吃完了嘴更甜，看见谁都想叫爷爷。无论如何，拜年必须有称呼。给谁拜年，都要搞清对方的辈分和性别，跟年龄无关。如今的群发，绝对没有称呼，只有群发者的大名。有一年，我收到个好玩的群发：嗨，阿拉是奥巴马，给你拜年，你已经受到美国总统的高度重视。多吃点饺子吧。这奥巴马，有点意思。是不是他本人，都很喜庆。不喜庆的是，很多好友都自报家门，不提奥巴马。每群发一次，我就被批发处理一遍。该不该感谢？我总是犹豫。最可气的，是学生和晚辈。也跟我搞批发。我就不值得你单独问候一下？能给我群发，都是我认识的好人。问题在于，好人大都愚蠢。群发者到死也不会知道，世上还有我这种鼠肚鸡肠的人。下辈子他们也不会明白：不打搅才是真爱。每到大年初一，我都要跟老婆哭诉：不给我拜年就算了，让我清净一点也不行？老婆掐指一算，正色道：绝对不行。他们通讯录的好友成千上万，等单独把你找出来、再屏蔽掉，就又到明年春节了。终于懂了，我也很蠢。但我还是认定：群发的人比我更蠢。群发者都有代价。系统会立即提示：谁谁已经把你删除。如此过年，丧气又晦气。多年以后，这种蠢事会不会消失？要看蠢人还过不过年。人的心里，都把自己放在主席台正中。群发一下，不时伸头探脑，看看谁能回复。一看，还真有不少呢。好吧，下次继续群发。
三、业务类课程
业务类课程主要是指销售员、业务员学习的销售技巧类课程，这类课程是基础的销售课程，通过正常的编撰开发步骤后，需要以顾客为导向，然后把销售流程分解。一般从客户开发到促进成交需要5~8步，把每个步骤的关键要点寻找出来，结合自己公司的业务要点进行讲授即可。对于一个拥有展位的销售来说，他的销售分为六大步骤，如图9-3所示，从迎接顾客、了解需求、推荐介绍、处理异议、完成销售和处理投诉的过程。而每个步骤又有自己的关键要点，根据每个要点进行展开讲课，这样的业务课程开发就可以顺利完成。图9-3销售的六大步骤业务拓展是一个循环往复的过程（如图9-4所示），从收集客户的资料信息到做好售后服务，让顾客去为你转介绍，然后进入下一个销售循环。在这过程中我们要强调“顾客是最好的老师”，顾客教会业务员做销售的一切，是顾客的不认同让业务员找到销售的机会。顾客的高深与精通，让我们不得不更加精进，所以销售员最好的老师是顾客。图9-4销售八大步骤循环图
二、要玩转十个招商的方法
李维峰认为：“了解不同的招商方法，才能在实际中更好地运用这些方法，从而为企业的产品招商工作提供更好的服务，对这些方法只有做到烂熟于心，才能运用自如、得心应手。”他给出招商的十个方法。方法一：意向客户会议招商方法。此招商方法主要是厂家邀请意向客户参加新产品发布会或推介会，利用发布或推介会议吸引意向客户和企业进行经销签约的一种招商方式。此种招商方法主要用于品牌知名度高、有一定渠道基础的企业，或者企业已经有合作意向的客户，不适用于全新企业。优点：现场签约和达成率高。缺点：企业费用开支较大，准备时间长。方法二：展会招商法。利用专业展会知名度高、经销客户人流量大的契机，企业通过参加展会并且在展会现场设置专门的产品展示区，展现产品和吸引经销商关注，吸引优质的合作客户，促成招商合作达成，完成产品的招商工作。此招商方法适用于各类企业，一般常见的重要会议主要有春季糖酒会、秋季糖酒会及一些食品博览会。优点：便于企业进行产品和品牌的展示，客户和企业可以互动。缺点：费用开支大，现场签约率低，需要事后跟踪维系。方法三：DM单&样品邮寄法招商。通过和专业的招商机构合作，或者向企业已掌握的意向客户资源进行企业产品DM单&样品的邮寄，以此来开展企业的产品招商工作。此招商法适用于企业产品价值低的企业，如休闲食品企业。优点：DM单&样品可以快速覆盖意向客户。缺点：DM单&样品到达率无法确定、费用开支较大、达成率不高，后期回访量大。方法四：互联网平台招商法。利用专业的互联网招商平台，通过在专业的招商平台投入招商广告，发布企业招商信息和招商产品图片的方式进行产品招商的一种方法。此招商方法适用于各类型企业，目前主要的招商平台有酒类、食品类、饮料类和保健品等几大类平台。优点：辐射面广，费效比低。缺点：转化率低，沟通成本大。方法五：企业公众号招商法。利用微信公众号作为招商推广的平台，通过企业的自媒体公众号发布产品招商信息，从而实现招商的目的。此招商方法广泛适用于各个企业，目前利用企业公众号发布招商信息的形式主要有公众号软文、公众号图片及外部链接H5等形式。优点：费用低，到达率可见。缺点：对公众号粉丝数量要求高，文案和图片等制作要求高。方法六：业务人员个人朋友圈招商法。主要利用个人微信平台作为招商平台，借助业务人员自身积累的朋友圈为资源，通过业务人员转发或者自发发布企业产品招商信息进行招商的方法。此招商方法同样广泛适用于各个企业，发布招商信息可利用的形式主要有公众号软文、图片、小视频及外部链接H5等多种形式。优点：费用低，信任度高。缺点：传播面有限，图文质量要求高。方法七：老客户转介绍招商法。利用企业现有客户的人脉资源，通过老客户对周边资源关系客户的推介，实现新产品在新的区域进行招商的方式。此方法适用于已建立相应渠道的企业，也适用于在建渠道时间不长的企业。优点：达成率高，沟通成本低。缺点：覆盖面窄，后期管理难度大。方法八：竞品业务人员转介绍招商法。借助竞品业务人员所掌握的客户资源，通过竞品业务人员的推介或者转介绍，来寻找已有未发现的潜在客户，实现企业招商的目的。此类方法适用于市场刚起步的企业招商使用。优点：达成率高。缺点：覆盖面窄，客户质量不高。方法九：业务人员拜访招商法。主要是利用业务人员已有的人脉资源或者业务人员自身的业务能力，安排业务人员到所管辖区域通过对经销商的拜访和业务合作谈判来完成产品的招商。此类方法适用于相对有市场渠道基础，需要进一步扩展渠道的企业。优点：达成率高。缺点：费用高，速度慢。方法十：短视频&自媒体招商法。和利用专业的互联网招商平台进行招商有类似的地方，不同的是此类招商方法主要是利用现阶段流行和受众较多的自媒体平台，如视频类的抖音、快手等，文案类小红书、头条号等自媒体来发布招商视频或者文案进行招商。此招商方法适用各个类型企业。优点：传播量大、费用少、形式多样易接受。缺点：制作要求高，转化率低。最后，李维峰认为，招商方法没有严格意义的好坏之分，只有适合与不适合之分。企业发展起步不同，招商方法也不尽相同；时代和客观环境不同，招商方法也不相同。尤其在互联网的高速发展、渠道的多样化和新媒体的层出不穷的今天，企业招商的方法有了更多的选择。因此，企业需要主动采取不同的招商方法来应对这种变化，只有玩转、玩好这些方法，企业的招商工作才能事半功倍。
四、附则
本制度解释权归行政部，本制度执行自总经理批准之日起施行。附件：《会议纪要》《工作周报告表》附件一：会议纪要周例会会议纪要会议名称会议日期会议时间会议地点主持人记录人与会人员缺席人员会议主题会议内容：建议：会议总结：附件二：工作周报告表第X周工作周报表部门填表人日期项目内容上周工作总结工作内容/进展情况存在问题分析、建议本周工作计划主要事项工作目标备注部门负责人：
一、背景介绍
1.行业发展背景介绍（1）京都议定书。为了应对气候变暖威胁，1997年12月，《联合国气候变化框架公约》第3次缔约方大会在日本京都召开，149个国家和地区的代表通过了旨在限制发达国家温室气体排放量以抑制全球变暖的《京都议定书》。《京都议定书》规定到2010年，所有发达国家二氧化碳等6种温室气体的排放量，要比1990年减少5.2％。1998年5月中国签署《京都议定书》，加入全球减排计划。太阳能作为低碳、环保的产业开始在国内萌芽。太阳能热水器行业技术门槛低，国内一部分企业开始介入太阳能热水器产业。随着2002年8月中国核准该议定书，国家大力推广太阳能产业，太阳能热水器也开始在国内蓬勃发展。（2）住建部及地方太阳能政策。随着《京都议定书》2010年窗口期的临近，以及2009年12月《哥本哈根会议》的召开预期，国家开始大力推行太阳能利用产业。2009年3月住建部发布《太阳能光电建设应用财政补助资金管理办法暂行办法》《关于加快推进太阳能光电建筑应用的实施意见》及相关太阳能普及政策，支持把光热企业列入环保企业，给予税收优惠等政策。随后江苏、山东、云南等地政府相继出台强制性政策，城市建筑在12层（含）以下必须安装或保留太阳能热水管道安装。同时此项规定纳入城建及环保部门审批流程。太阳能产业进入火热时代。（3）家电下乡政策。为了刺激农村消费，国家于2007年12月开始试点“家电下乡”，给予农第八章　美的太阳能热水器案例反思村用户购买家电补贴。2009年首次将20多家太阳能企业列入下乡名录，相当于国家为企业给消费者进行产品信誉背书，大大刺激了太阳能热水器行业的普及与蓬勃发展。基于国家政策大力推动及优秀企业的经营，从2002年开始，太阳能热水器行业规模保持每年30％以上的增长，从2003年的115亿元增长到2008年的430亿元，并于2009年首次突破500亿元，大大激发了各企业进入行业的热情。如图8-1所示。4504003503002502001802463204301501005001151302003年2004年2005年2006年2007年2008年图8-12003年-2008年太阳能热水器行业规模（单位：亿元）数据来源：国家农村能源行业协会《太阳能热利用专业委员会行业报告》2.行业主要参与者及竞争格局分析（1）清华阳光：真空管发明与升级者。太阳能热水器主件由“真空管、水箱、支架”三部分组成，其中真空管转换太阳能的不见，其热效率是太阳能热水器能否满足使用的关键。清华阳光作为清华大学参股的企业，在真空管研发上一枝独秀。1978年发明世界第一根太阳能真空管，1984年发明吸热比80％以上的“晒乐管”，2003年发明吸热比96％以上的“紫金管”，至此太阳能热水器真空管技术相对成熟。基于真空管的研发升级，清华阳光为太阳能热水器行业发展做出了不可或缺的贡献，自身也成为第一批太阳能热水器企业的佼佼者。（2）皇明太阳能：太阳能产业的普及者与技术引领者。1997年，《京都议定书》签订完毕后，皇明太阳能从总部山东德州开始启动《太阳能科普万里行》活动，连续十年，累计行程8000公里，在全国建立了-103-大单品时代上百个太阳能科普园，累计发行了1亿份《太阳能科普报》，让太阳能进入千家万户，其自身也成为国内太阳能行业“教父”。皇明太阳能以太阳能利用研发为导向，除太阳能热水技术外，还重点研发光电技术的应用、零能建筑”等太阳能应用项目，并承担了四项国家“863计划”与“火炬计划”项目。在太阳能热水器市场，主打中高端产品，在2008年以前，销售一度排名行业第一。（3）太阳雨太阳能：太阳能热水器产业营销模式颠覆者与领跑者。太阳雨太阳能成立于1998年，旗下含“太阳雨”“四季沐歌”双品牌。从2002年开始，在市场上另辟蹊径，开创了独特的产品卖点与营销推广体系。在产品卖点层面，基于真空管的成熟，太阳雨从水箱保温角度入手，提出“有保热墙的太阳能更好用”，并长期推广，带动了市场保温诉求的潮流。在营销推广方面，独创“城乡联动”模式：以县级代理商为平台主体，发动乡镇经销商、水电工带客户至现场成交，俗称“割草”。城乡联动模式一方面通过约20天的“蓄水”绑定乡镇意向客户；另一方面在现场营造抢购氛围带动犹豫的客户，成为太阳雨抢夺市场的利器。太阳雨还有效地通过“村长工程”等意见领袖营销方式，深入扎根村级市场，取得了优秀成绩，同时也是将“人海战术”发挥到极致的企业。一场活动有数十上百名业务、经销商、水电工等团队长成员参与。2009年，太阳雨太阳能（含四季沐歌）合计销售额超越皇明，成为行业第一。如图8-2所示。皇明太阳雨桑乐力诺四季沐歌桑普澳柯玛华扬0.90.80.70.73.63.25.94.7（单位：％）太阳能热水器2008年国内市场占有率　数据来源：太阳能协会研究报告图8-22008年国内市场占有率-104-第八章　美的太阳能热水器案例反思（4）行业竞争格局。由于太阳能热水器农村市场前期空白，乡镇存量市场巨大，吃透一个省都能实现过亿销售额。同时，产品销售更多依赖于人海战术，所以厂家在运作上有区域偏好，不同区域领导品牌不同，部分区域当地品牌在本地市场占据主导地位。从全国层面而言，太阳能热水器行业集中度低，缺乏重量级巨头，呈现出典型的“大产业、小企业”特征。由于进入门槛低，山寨杂牌充斥市场，在2008年，浙江海宁品牌超过千家。整体而言，太阳能热水器行业厂家分为四类，竞争层次分为三层：·太阳能热水器行业参与品牌分类如表8-1所示。表8-1太阳能热水器行业参与品牌分类·太阳能热水器价格及品牌竞争层次如图8-3所示。高端竞争者高160元/管占比约15%皇明、亿豪能、精华阳光、桑普、力诺、太标、现代等价格档次中低80元/管低端竞争者大量手工作坊厂自创品牌、低价参与竞争中端竞同争者桑乐、太阳雨、1通、现代阳光、群升、同乐、顶好等占比约25%占比约60%低中高品牌知名度图8-3太阳能热水器价格及品牌竞争层次3.美的电器切入太阳能热水器背景（1）项目组成立背景。2002年，美的电器曾介入太阳能热水器行业，但由于各方面原因，该品类后期被取消。2007年美的整体厨卫事业部（下称“美的厨卫”）重组合并，经营热水器、吸油烟机、燃气灶等产品，并于2008年取得了同比业绩翻番的优异成绩。基于厨卫事业部的高速发展需要，以及厨卫事业部热水器产品的关联性，-105-大单品时代2008年下半年，美的厨卫启动太阳能热水器试销，并于2009年10月底开始组建营销团队，正式成立太阳能项目组。（2）美的切入太阳能热水器行业的优势。品牌优势：美的品牌被千家万户认知并接受，切入市场具备先天的品质背书与服务背书。渠道与终端优势：美的厨卫经过一年重新耕耘，分公司与代理商成熟，同时已经建立数百家专卖店、数千家网点，产品能快速进入终端直面用户。生产优势：太阳能热水器水箱的钣金、发泡工艺与电热水器一致，以美的的生产控制能力，一旦规模化自制，将产生良好的成本优势。（3）美的切入太阳能的劣势。准备时间短：2002—2008年是太阳能热水器迅速普及与成长期，美的错过了该阶段，成立伊始就直面2009—2010年的疯狂竞争期，市场不允许美的有太多筹备与试错时间。产品力不足：按照项目组规划，到2010年6月以前，美的太阳能产品将一直采取OEM模式，因此产品上很难找到核心差异点，价格也不具备优势。从2010年6月开始自制，由于按照集团工厂布局，太阳能热水器将在新建的芜湖基地实现自制，前期工人、工艺、产能都将存在不可控性，从而影响产品力。因此，2011年以前产品力本身将是美的太阳能的短板而非优势，按照经验要实现生产效率的价值发挥，需要等到2012年以后。行业玩法不熟悉：太阳能行业更偏向于五金水暖的操作手法，同时比水暖做的更深，具备自身的特色。其倾向于以县代为平台，除开发乡镇网点外，更依赖于水电安装工、地方意见领袖等毛细血管网络深入农村，将原先未安装热水器的客户通过熟人介绍实现成交，本质上是发动经销商、水电工、地方意见领袖等实现“人海战术”。美的是典型的家电“大制造、大分销”玩法，更依赖于通过地级代理商进驻KA卖场、开发专卖店、乡镇网点、复合渠道的方式实现大分销，产品实现销售依-106-第八章　美的太阳能热水器案例反思赖于产品自身拉力与导购主推，距离太阳能用户成交还差“熟人”的最后一步。不同的操作手法，对项目团队提出了较大的考验。
（八）向外整合：合出来的人才
小米这几年讲生态链战略，它的生态链战略实质是依靠小米现在的核心竞争力，到外部寻找生态链小企业。对小米来讲业务体系主要有三项：小米网、手机、互联网服务。这铁三角模式要走通的话，需要足够长的产品线。比如小米网如果没有足够长的产品线，电商就运作不起来。小米在手机上是低盈利的，而作为一个企业整体盈利要跟上。你没有其他产品跟上，你的盈利就不够。我们知道小米作为创业不久的公司，它不像华为，可以人才引进，研发可以自己建。它早期的时候没有这么足够的研发能力，也没有足够的研发队伍。但是战略上又要求拓宽产品线，所以就有了小米的生态链，利用它早期积累的优势，能够操作大单品的经验，比如它有供应链，因为手机做到800亿的规模，它的供应链影响力还是有的。比如它在产品设计上，积累了能力，能够把产品设计得简洁。如果让产品的核心功能突破出来，总成本还能降下来。它利用经验找能跟自己互补的小企业，比如你有个团队，技术过硬。但是你的团队不会做市场，你到小米，小米帮你做营销，你在我的网络上跑，我给你投资。小企业最大的难题是不能整合供应链，小米帮他整合供应链。这样小米就把自己改造成了一个赋能平台，所以它的生态链关系，就是赋能给这些生态链企业。小米对生态链企业投资很少，最高不到40%，他们叫：第一，参股不控股。多数在20%的控股规模。第二，帮忙不添乱。我给你建议、出招，把我的能力赋能给你，但是我不强制要求你。第三，建议不决策。生态链解决了它的人力资源问题，它把这些小企业的研发团队整合过来，来解决它自己的人才供给不足。附:方法清单​ 商业模式的设计应包括人才的易获得性。​ 真正把人作为最重要的资源。​ 机制先于管理：人才是牵引出来的。​ 团队裂变先于组织裂变。​ 领导先于机制：人才是被唤起的。​ 训战结合：人才是选拔出来的；​ 组织拆分：人才是分出来的；​ 向外整合：合出来的人才。
六、收购时如何减少商誉金额
前面说过，公司收购资产时支付对价与标的净资产公允价值的差额确认为商誉，意思就是A企业净资产账面公允价值2亿元，但是你花了5亿元买了它，那么就需要确认5亿-2亿=3亿元的商誉，此类均指控股收购。在此情形下，企业有没有方法尽量减少商誉的账面金额呢？当然可以，把A企业的收购价格压低就可以了。你不花5亿元，花4亿元，商誉就可以减少1亿元了，但这种方式不在本书讨论之列。本书讨论的是通过一步控股，然后购买少数股东权益方式来相对减少商誉的账面价值。什么意思呢？还是A企业，现在你买的时候估值5亿元，你买60%的股份，只需要花3亿元，确认的商誉是3-2×0.6=1.8亿元。一段时间后，再购买剩余股份，此时就无需确认商誉，持有A公司100%的权益确认的商誉却只是1.8亿元，减少了1.2亿元。为什么可以这样做呢？第二步购买时购买价格超过净资产公允价值的部分去了哪里？因为准则是这么规定的。CAS33合并财务报表第四十七条规定：母公司购买子公司少数股东拥有的子公司股权（A公司其余40%的股权），在合并财务报表中，因购买少数股权新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日或合并日开始持续计算的净资产份额之间的差额，应当调整资本公积（资本溢价或股本溢价），资本公积不足冲减的，调整留存收益。简单理解就是收购少数股东的那部分权益不需要确认商誉，而是把这部分与收购公司所有者权益中的资本公积抵消。   比如还是A公司，在收购A公司60%股份半年后，收购剩余40%的股份，此时A公司估值仍为5亿元，那么40%的股份需要2亿元购买，与净资产2×0.4=0.8亿元的差额无需确认商誉，只需要冲减收购公司的资本公积（所有者权益）即可。这部分商誉去了哪里呢？可以理解收购公司用自己的所有者权益冲销了。在实务中，这种操作相对较少，主要是因为抵消的资本公积等于减少了公司的净资产。对很多轻资产公司来说，本身净资产就较低，这么做对公司的信誉等带来消极影响。商誉金额可以无限大，净资产不能少。在A股中，这样分步收购的案例并不多，多集中于重资产且资产规模较大的企业，净资产金额小的企业根本不敢也不会这么玩。结语：商誉会是未来A股投资中你不得不了解、关注、回避的话题，越早了解对你的投资会越有利。而商誉的形成和减值何尝不是一个个有趣的故事，只要您愿意去了解，商誉就是人生。
第六节战略KPI方案设计
在第四节“BEM第三步：导出战略衡量指标”中，已经完成了战略KPI的选定与校验，但还没有落实到具体的责任人。战略KPI的落地需通过方案的设计才能完成。设计战略KPI方案通常有两种方法：MRC分析法、流程绩效指标法。下面先来看看MRC分析法。一、MRC分析法MRC取自三个英文单词的首字母。M是Management（管理），是指对指标承担管理责任的部门。每个指标必须选定一个Management部门。R是Responsibility（负责），是指对指标承担目标达成责任的部门。每个指标可能会涉及多个Responsibility部门，但必须选定至少一个部门。C是Cooperation（协助），是指对指标给予协助和支撑的部门。每个指标可能会有多个Cooperation部门，但也会存在没有相关部门的指标。使用MRC分析法设计KPI方案，需要注意以下几点。（1）​ MRC矩阵由战略管理部门或质量运营管理部门主导，绩效管理部门协同参与，通过征求相关业务部门负责人意见，经多方达成共识后输出，如表2-14所示。（2）​ 在MRC矩阵中，标记KPI对应的各个部门的职责属性（M、R、C）；管理部门填写M，目标达成部门填写R，填写完M和R后识别各个协助部门并填写C；所有的战略KPI必须匹配相应的组织，不能有遗漏的情况。（3）​ 在标记属性的时候，需要参考上个年度的组织考核KPI。通过MRC矩阵，战略KPI可以匹配到相应的组织，这样也就有了落地执行的抓手。需要注意的是，在使用MRC分析法的时候，往往会出现以下情况：有些战略KPI没有人认领，各部门都说不属于自己，需要有决策机构来做裁判。由于方法自身的局限性，MRC分析法比较适合规模不大、管理成熟度相对较低的企业；反之则用流程绩效指标法更精准。二、流程绩效指标法流程绩效指标法是指将战略KPI与流程绩效指标体系建立匹配关系，通过流程绩效指标体系找到对应角色，使角色匹配岗位、岗位匹配组织。对于流程管理体系比较完善的企业，如果已经建立了流程绩效指标池，可以直接用战略KPI在流程绩效指标池中进行匹配，匹配到对应的指标就能明确指标责任人及对应的发布部门，实现战略KPI与组织的衔接。若个别指标未匹配成功，可以与流程管理部门沟通，由流程管理部门主导更新流程绩效指标池，完成后重新匹配。对于流程管理体系相对弱一点的企业，如果还没有建立流程绩效指标池，可以通过企业的职能划分判断流程领域及对应的流程，再通过流程匹配到组织，如表2-15所示。通过匹配表，可以将战略KPI与流程、组织建立关系。因为流程图明确了角色，且流程说明文件定义了角色与岗位的匹配关系，所以与MRC分析法相比，流程绩效指标法更精准。需要注意：将战略KPI匹配到组织并不能保证其得到有效执行，这是因为如果组织绩效向个人绩效的分解缺乏科学的方法，就可能出现偏差。将战略KPI直接分解到流程就可以避免这种情况，企业的员工每天都在执行流程，执行流程就直接支撑了战略KPI的落地。三、指标目标值确定指标目标值的确定往往是最有挑战性的，上层管理者希望设定更高目标，具体承接指标的人则希望目标更具可实现性。于是，双方不约而同地通过“卖惨”，试图使目标有所改变。通常，指标目标值的确定就是一个上下博弈的过程，也是一个相互妥协的过程。为了避免内耗，可以设置一些确定目标值的规则，根据实际发生的值适时做调整，以确保规则是可行的。确定目标值的关键是要有基线值（目标锚定），基于基线值来讨论目标值、挑战值。基线值可以参考标杆企业的做法，如表2-16所示。基线值确定之后，目标值可以在这个基础上乘以一个百分比（百分比由公司高层讨论决定，根据实际达成情况适当调整），逐渐形成惯例。当然，在数据充分的情况下，目标值可以参照竞争对手或相关行业的管理最佳实践，根据竞争策略设定，通常以接近或超过竞争对手为长期奋斗目标。挑战值通常在目标值的基础上增加20%或30%，甚至更高的比例，以体现挑战性、激发士气。四、KPI字典制作为了方便管理，确保每个员工都能正确理解公司制定的战略KPI，可根据需要制定KPI字典。KPI字典用于制定目标值和管理实际达成情况，模板如表2-17所示。KPI字典栏位比较多，且各个栏位都有其意义，下面对各个栏位做一个简要说明，方便读者理解和填写。（1）​ 指标名称。必须注明具体的指标名称，如人员流失率、员工满意度（或敬业度）、交付及时率、库存周转率等。（2）​ 管理部门。每个指标必须注明管理部门名称，如战略管理部、人力资源管理部等。（3）​ 责任人。每个指标都要有对应的责任人，具体到人才能落实到位。（4）​ 指标定义。必须对指标做出具体的解释。比如，库存周转率是指在某个时间段内库存货物周转的次数，它是反映库存周转快慢程度的指标。（5）​ 指标管理范围。需注明相关指标的具体管理范围（公司、1级部门、2级部门等），当然如果有3级部门、4级部门，可自行添加到表格中。比如供应链管理部有“交付及时率”指标，其管理范围是整个1级部门，因此在1级部门对应括号里打钩。（6）​ 管理目的。每个指标必须注明管理目的，即要具体描述通过管理指标可以获得的效果。如果没有描述管理目的，模棱两可的指标就没有必要管理。比如，交付及时率的管理目的是确保产品能及时、有效地按要求交付给客户，提高客户满意度。（7）​ 计算公式。每个指标必须注明计算公式，分子、分母、相加、相减等需明确。要从第三者的角度描述，达到所有人以同一标准衡量指标，以免出现计算结果有误。比如，库存周转率=时间段天数/库存周转天数。（8）​ 计算基准（公式追加说明）。如果计算公式或指标定义模糊，应对其进行注释，如工伤事故定义、核心人员的定义等。（9）​ 采集来源。每个指标需注明数据采集来源或依据。如果没有采集来源，指标就无法进行统计和管理，这是KPI字典非常重要的栏位；如果有系统就注明系统名，如果没有系统就注明具体表格。比如，生产效率的采集来源是生产日报、人员流失率的采集来源是人员动态表等。（10）​ 报告周期。需注明报告周期。比如交付及时率，每个月都要统计报告。（11）​ 报告对象。需注明报告对象为上级或相关部门。比如，人员流失率的报告对象是人力资源管理部总裁。（12）​ 实绩。需具体描述上一年当时确定的计划值及实绩值，如果没有计划或实绩，就用“—”表示。（13）​ 单位。需明确指标的单位，若指标为百分比形式，必须保留小数点，并统一保留位数，如果要保留1位，则全部要保留1位。对于基线、全年目标、月度目标，不用加单位，写数据即可。（14）​ 基线。需明确基线值的确定规则，在前面“指标目标确定”部分已经明确过取值的方法，参照表2-16执行即可。（15）​ 目标。确定基线值后，要合理确定改善目标，尽量确定具有挑战性的目标。具体确定目标的方法，在前面“指标目标确定”部分已经说明，在此不再赘述。KPI字典制作完成后，从战略层分解的指标基本落实到流程、组织，战略层面的工作告一段落。但战略KPI仅是组织绩效的一部分，组织绩效需要考虑多个维度来确定最后的指标及目标。
三、“圣人”
就圣人观而论，由于儒家持心同理同这一坚定的信念，故圣人在其存在论上与常人并无根本之区别，圣人不过是“先得吾心之同然者”，圣人作为先知、先觉，其知、其觉本亦是吾之本然之知、本然之觉，惟圣人先我而知、而觉而已。所以圣人只是在“时间”向度上具有“领先”一步的意义，而不具备在“空间”向度的特殊性，“禹出西羌，舜生东夷，孰云地贱而弃其圣。丘欲居夷，聃适西戎，道之所在，宁选于地？夫以俗圣设教，犹不系于华夷，况佛统大千，岂限化于西域哉？”[36]“孔子居九夷，非陋也。且有徳则君人，无道则勃乱。故夏禹生于西羌，文王长于东夷，……故知道在则尊，未拘于夷夏也。”[37]士大夫佛教徒很早就诉诸传统“圣人”之夷狄出身及圣人之超越空间性一面而为释迦牟尼新夷狄出身辩护。对隋唐之际政治有深刻影响的大儒王通(580~617)亦称佛为“圣人”。[38]陆象山有句掷地有声的话：“东海有圣人出焉，此心同也，此理同也。西海有圣人出焉，此心同也，此理同也。南海北海有圣人出焉，此心同也，此理同也。千百世之上有圣人出焉，此心同也，此理同也。千百世之下有圣人出焉，此心同也，此理同也。”这段话通常被视为是心学一系自信、自立之表现，此固然不错，但这段话尚有超越三教异同之深意，当时就有人（家铉翁，约1213~1297）洞察之：象山有“兼取二氏之学”之意。[39]后来王阳明说：“佛者夷狄之圣人，圣人东方之佛的说法，其理论渊源亦可溯至此。”东圣西圣，心同理同的信念为士大夫理解、接纳外来宗教提供了强有力的支持，如龚大参在听到利玛窦赏善报德的教义后，赞叹说：“窃听精论，即心思吾中国经书与贵邦经典相应相证，信真圣人者，自西自东自南自北，其致一耳。”[40]西来宗教（佛、耶、回）均利用了儒家的圣人观念以接中华之地气。众所周知《列子》一书硬是生生虚构出孔子“西方有大圣人”之说：“丘闻西方有大圣人，不治而不乱，不言而自信，不化而自行，荡荡乎民无能名焉”，其后佛僧就信誓旦旦地说：佛就是夫子所说的“西方大圣”，这在《弘明集》《广弘明集》中屡屡可见。到张商英那里，“西方大圣”依然是其“护法”所用之重要观念。西僧利玛窦进来后则争辩说，当初汉明帝遣使西行求经，使者半途迷路，“误值身毒之国”，误把释迦牟尼当作西方大圣请回了中国，“取其佛经，流传中华”，致使华人“为所诳诱”。[41]言外之意，天竺（身毒之国）并非真正之西方，或者说孔子之西方乃天竺之西（“西方之西”、“大西”）。当然回儒不会认同利玛窦的说法，丁澎（药园，1622~1686）说“大西”乃指“天方国”，未有三教之先，就有“天方圣教”，盘古开天地于西域，昆仑是祖山，天方位于昆仑之阳，“先得天地中和正脉”，故所立圣教“既清且真”，[42]回儒相信孔夫子所说的“西方有大圣人”并不是佛教所说的释迦牟尼。王岱舆就明确指出：“纲常乃圣人之本，彼无父无君，禁人婚娶，消灭人纪，叛违造化，孔子扫除异端，以佛为圣，必不然也。”这是完全顺着理学家对佛教遗弃人伦的批判来证明佛教乃异端之学，故孔子所说的大圣人不可能是佛，而默罕默德才是“万圣元首”，才是“至圣”。[43]刘智也说“西方有大圣人”分明是表示“创真教者（穆罕默德）尼山氏犹让之”。穆罕默德乃“天方至圣”，“穆罕默德贵为天下古今之一人，故称至圣。”[44]“穆罕默德至圣也，其灵妙为一切灵妙之祖，”佛、耶、回三大西来教在“西方有大圣人”主题上的自吹法螺，一方面是要利用儒家西圣东圣心同理同的观念，让民众接纳西来之圣人，另一方面则借夫子之口烘托出西方之圣人乃是“圣人之圣人”，是“大圣人”，以与中土圣人竞短长。[45]其实，站在儒家立场，圣之为圣，岂有大小之理？王阳明说万镒之圣人与一两之圣人，在圣之为圣上同。佛教乐于将佛称为西方圣人，此自与其大乘人皆可成佛的信念相协调。云栖祩宏甚至有东圣、西圣易地皆然之妙论：“使夫子而生竺国，必演扬佛法以度众生，使释迦而现鲁邦，必阐明儒道以教万世，盖易地则皆然。”他对夫子“儒童菩萨”的称谓亦有妙论，童非幼小之谓也，倘如此解，则无怪乎儒之辟佛也，童乃“纯一无伪”之称，乃“叹德之极”之辞。[46]回儒也乐意人称穆罕默德为圣人，御史王鉷（?~752）所撰的《勅建清真寺碑记》开篇即说：“窃闻俟百世而不惑者道也，旷百世而相感者心也，惟圣人心一而道同，斯百世相感而不惑，是故四海之内皆有圣人出，所谓圣人者，心同、道同是也。西域圣人穆罕默德，生孔子之后，居天方之国，其去中国圣人之世、之地不知其几也，译语相殊而道合符节者，何也？其心一，故道同也。昔人有言，千圣一心，万古一理，信矣。”文中还引唐玄宗“西域圣人之道有同于中国圣人之道”，[47]以西域圣人、天方圣人来称呼默罕默德一直延续到明朝，明太祖《御制至圣百字赞》云：“传教大圣，降生西域……默罕默德，至贵圣人。”[48]但对于真主，回儒则严辨其非圣人可比之性质：所谓“老佛皆人也，造化所必受，生死所不免，而称之为主，妄也。……故拟度为主非真主也。真主则隐然无象，确然实有，造化天人，运行理气者是也。”[49] 圣人的开放性、多元性与基督宗教的“中保”（mediator）观念形成了鲜明的对照，如所周知，在基督论（Christology）中，耶稣基督乃是唯一真神之“道成肉身”，“只有一位神，在神和人中间，只有一位中保，乃是降世为人的基督耶稣。”（《提摩太前书》2:5）耶稣本人则宣告：“我是道路、真理、生命，若不藉着我，没有人能到父那里去。”（《约翰福音》14:6）基督宗教徒坚定地相信拯救总是在耶稣基督名下的拯救，自有其教义上的背景。著名的天主教神学家卡尔·拉纳曾指出：较之于任何其他一种宗教，宗教多元论对基督宗教乃是一个更大的威胁，而且是导致更大不稳定的原因。因为没有任何一种宗教——甚至伊斯兰教也不会——像基督宗教一样如此绝然地坚持它是唯一一种有效的活的上帝的启示。因此，宗教多元这一事实，这个持续存在并不时变得致命的事实……在经历了2000年的历史之后，一定是基督宗教最伤脑筋的事实。[50]儒家则认为有许多中保，在这一点上，佛教跟儒家是高度一致的。憨山德清说：“古之圣人无他，特悟心之妙者。一切言教皆从妙悟心中流岀，应机而示浅深者也。……是故吾人不悟自心，不知圣人之心；不知圣人之心，而拟圣人之言者，譬夫场人之欣戚，虽乐不乐，虽哀不哀，哀乐原不岀于己有也。”[51]基督宗教要承认其他宗教拯救之路的有效性，就必须松动其唯一的中保理念，固然其教义之中不乏上帝的拯救是普遍的说法，如彼得在《使徒行传》（10:34—35）之中所宣告的：“我真看出上帝是不偏待人。原来各国中，那敬畏主、行义的人都为主所悦纳。”但谁也不能否认基督宗教唯一的中保观念与普遍的拯救教义之间存在着巨大的张力。[52]持多元主义立场的基督宗教神学家主张对话神学从基督中心论转移到上帝中心论、救赎中心论，其中一个关键的考量因素，恐怕还是唯一中保观念的排他性。前美国天主教神学学会的主席PeterC.Phan教授指出一个支持宗教多重归属的神学体系，必须在保留作为救世主的耶稣基督的“唯一性”与“普遍性”的同时，不排斥逻各斯（Logos）在耶稣之外（在其肉身化之前与之后）的行动。[53]
  
    
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