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第一节利润中心驱动模式
在企业的运营管理中，利润中心驱动模式是一种高效的管理策略，旨在通过优化资源配置、提升运营效率及增强盈利能力，确保企业持续健康地发展。这一模式的核心在于通过精益管理、权责下移和价值核算三大支柱，推动企业向更高层次的绩效和利润目标迈进。精益管理起源于制造业，但现已广泛应用于各行各业，其核心思想在于消除浪费、持续改进和顾客价值最大化。在利润中心模式下，精益管理被视为降低成本、提升效益的关键手段。权责下移是利润中心模式的重要特征之一，它通过将决策权、管理权及相应的责任下放到更接近市场和顾客的基层单位，激发其积极性和创造力。价值核算是利润中心模式的核心管理工具，它通过对各利润中心的投入产出进行精确计量和分析，量化其对企业整体价值的贡献，为绩效评价和决策提供依据。利润中心驱动模式通过精益管理、权责下移和价值核算三大支柱的协同作用，有效降低了企业成本，提升了运营效率，强化了基层责任，激发了经营活力，并为企业绩效评价和决策提供了有力支持。这一模式的成功实施，将为企业带来持续的增长动力和竞争优势。1精益管理：降低成本，提升效益精益管理作为利润中心驱动模式的核心支柱之一，其重要性不言而喻。它不仅仅是一种管理工具或方法，更是一种追求卓越、持续改进的企业文化。在当前的商业环境中，面对日益激烈的市场竞争和不断变化的客户需求，企业要想保持竞争优势并实现可持续发展，就必须采取精益管理策略来降低成本、提升效益。首先，精益管理强调对浪费的零容忍。在企业运营过程中，往往存在各种形式的浪费，如时间浪费、物料浪费、能源浪费等。这些浪费不仅增加了企业的成本负担，还降低了生产效率和产品质量。通过精益管理，企业可以系统地识别并消除这些浪费，从而实现成本的显著降低。例如，通过优化生产流程、减少库存积压、提高设备利用率等方式，企业可以在不牺牲产品质量的前提下，大幅度降低生产成本。其次，精益管理注重持续改进和顾客价值最大化。它鼓励企业全员参与，通过持续学习和创新来不断提升流程效率和服务质量。同时，精益管理还强调以顾客为中心，确保产品和服务精准对接市场需求，提高顾客满意度和忠诚度。这种以顾客价值为导向的经营理念，有助于企业建立长期的竞争优势，实现可持续发展。此外，精益管理还为企业提供了科学的决策依据。通过价值核算等手段，企业可以清晰地了解各业务单元的成本结构和利润贡献情况，为资源优化配置和战略决策提供有力支持。这种基于事实的决策方式，有助于企业避免盲目扩张和无效投资，确保资源得到高效利用。总而言之，精益管理在利润中心驱动模式中发挥着至关重要的作用。它不仅能够帮助企业降低成本、提升效益，还能够促进企业文化的转变和战略决策的科学化。因此，企业应当高度重视精益管理的实施和推广，将其作为提升竞争力和实现可持续发展的关键途径。操作：精益管理在降低成本和提升效益方面的操作步骤：1、优化生产流程识别瓶颈环节：通过数据分析等方法识别生产流程中的瓶颈环节，并采取措施进行改进。生产线布局优化：根据产品生产工艺流程，合理安排生产线布局，减少物料搬运距离和时间。设备选择与配置：选择适合的设备并进行合理配置，提高设备利用率和可靠性，降低设备故障率。自动化与智能化：引入自动化和智能化设备，减少人工操作环节，提高生产效率和质量。流水线平衡：对生产线进行平衡分析，确保各工序的生产能力相匹配，避免工序间出现闲置或等待现象。2、实施精益管理工具和技术价值流图：用于识别生产或服务流程中的浪费和不效率，帮助企业优化流程。5S管理：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，改善工作场所的环境和效率。看板系统：实现拉动式生产，确保物料和信息流在供应链中的有效流动。标准化工作：制定标准作业指导书，明确每个操作步骤和要求，确保员工能够快速、准确地完成工作任务。3、建立持续改进机制数据驱动决策：收集和分析生产数据，发现生产过程中的问题和改进空间。全员参与：鼓励员工参与持续改进的过程，提出改进意见和建议。跨部门协作：加强不同部门之间的沟通和协作，共同解决生产过程中的问题。引入创新技术：关注行业发展趋势，及时引入创新技术和设备，提高生产效率和产品质量。4、强化成本控制提高资金运作水平：通过优化资金结构、降低筹资成本等方式，提高资金使用效率。严格费用控制：对可控费用进行严格控制，如材料费、差旅费等，减少不必要的开支。降低库存成本：减少库存数量，降低库存单位价格，通过精准预测和采购管理，控制库存成本。控制人员成本：精减人员、合理定岗定编，提高劳动生产率，降低人工成本。案例丰田汽车公司的精益生产典范在全球制造业的璀璨星空中，丰田汽车公司以其卓越的精益生产体系独领风骚，成为行业内外竞相学习的标杆。丰田的精益生产哲学，深深植根于“准时化生产”（Just-In-Time,JIT）与“自动化”（Jidoka）这两大核心理念之中，共同编织出一幅高效、灵活且质量卓越的生产画卷。JIT：精准的时间艺术丰田的JIT系统如同一台精密的时钟，要求供应商与生产线之间实现无缝对接。在这一体系中，零部件的到达不是基于预测或安全库存，而是根据生产线上实时的需求信号精确送达。这种“按需供应”的模式极大地减少了库存积压，避免了资金占用和潜在的浪费，使丰田能够以最少的资源投入实现最大的生产效益。Jidoka：人的智慧之光如果说JIT是丰田精益生产的硬件基础，那么Jidoka则是其软件灵魂。丰田的自动化理念超越了单纯的机器自动化范畴，它强调的是“人的自动化”。在这一理念下，生产线上的每一位员工都被赋予了高度的责任感和自主权。当设备或产品出现任何异常时，员工能够迅速识别并立即停止生产，从而防止不合格品流入下一环节。这种即时反馈和快速响应的机制，不仅保障了产品质量，还促进了持续改进和创新文化的形成。精益管理的双重奏丰田的精益生产不仅仅是技术和流程的革新，更是一种管理哲学的体现。它教会我们如何在复杂多变的市场环境中保持敏锐的洞察力和灵活的应变能力。通过JIT和Jidoka的协同作用，丰田实现了生产成本的显著降低和产品质量的显著提升，赢得了客户的广泛赞誉和市场的持续认可。总之，丰田汽车公司的精益生产案例为我们展示了一个如何通过不断创新和优化来实现卓越绩效的典范。它提醒我们，在追求利润的同时，更应关注生产过程的每一个细节，不断挖掘潜力，提升效率，以更加精益的姿态迎接未来的挑战。2权责下移：强化员工责任，释放经营活力在利润中心驱动模式中，权责下移作为一项关键策略，对于强化员工责任、释放经营活力具有深远的意义。首先，权责下移有助于强化员工责任。传统的管理模式中，决策权往往高度集中在上层管理者手中，而基层员工则更多地扮演着执行者的角色。然而，这种管理模式在面临快速变化的市场环境时，往往显得力不从心。权责下移通过赋予员工更多的决策权和管理权，使他们能够根据实际情况自主决策、灵活应对，从而增强了基层的责任感和使命感。当基层员工意识到自己的决策对企业业绩有直接影响时，他们会更加积极地投入工作，努力提升工作绩效。其次，权责下移能够释放经营活力。企业作为一个复杂的系统，其内部存在着各种资源和能力的分布不均。权责下移通过将资源和权力下放到基层，打破了传统管理中的层级壁垒，促进了资源的高效配置和能力的充分发挥。基层员工在获得更多自主权的同时，也能够根据市场需求和自身优势进行创新尝试，为企业带来新的增长点。这种自下而上的创新活力，能够激发企业的整体竞争力和创新能力，推动企业不断向前发展。此外，权责下移还有助于培养跨部门协作和团队精神。在权责下移的模式下，各部门和团队之间的界限变得更加模糊，大家需要共同面对市场挑战、解决问题。这种合作与协调的过程，不仅促进了信息和资源的共享，也增强了团队成员之间的信任和默契。当企业内部的各个部分都能够紧密合作、相互支持时，企业的整体凝聚力和战斗力就会得到显著提升。然而，权责下移的实施也面临一些挑战和风险。例如，如何确保基层员工具备足够的决策能力和管理水平？如何避免权力下放导致的混乱和失控？如何确保各层级之间的沟通和协调顺畅无阻？这些问题都需要企业在实施权责下移的过程中认真思考和解决。总而言之，企业在实施这一策略时也需要谨慎行事、周密部署，以确保其能够取得预期的效果。通过不断探索和实践，企业可以逐步建立起适合自身特点的权责下移体系，为企业的持续发展注入新的动力。操作：权责下移实操步骤1、明确权责界限制定清晰的岗位职责：为每个岗位制定详细、明确的职责说明书，明确员工的权利、责任和期望成果，确保员工清楚自己的职责范围和工作目标。划分管理层级：合理划分管理层级，减少决策层级，使决策更加迅速和灵活。同时，明确各级管理人员的职责和权限，避免权责不清导致的推诿扯皮现象。2、强化员工授权充分授权：在可控范围内，将部分决策权和管理权下放给员工，让他们能够根据自己的专业知识和实际情况做出决策。这不仅可以提高决策效率，还能增强员工的责任感和成就感。建立信任文化：在企业内部建立信任文化，鼓励员工勇于承担责任和做出决策。管理层应给予员工足够的信任和支持，即使出现错误也要以积极的态度进行引导和纠正。3、完善激励机制建立绩效考核体系：根据员工的工作成果和贡献进行绩效考核，将考核结果与薪酬、晋升等激励机制挂钩。这可以激发员工的积极性和创造力，促使他们更加努力地工作。实施股权激励：对于核心员工和高管团队，可以考虑实施股权激励计划，将他们的利益与企业的长远发展紧密联系在一起。这有助于增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的整体凝聚力。4、加强培训和发展提供培训机会：定期为员工提供专业技能和管理知识的培训机会，帮助他们提升个人能力和职业素养。这不仅可以提高员工的工作效率和质量，还能为企业培养更多的人才储备。规划职业发展路径：为员工规划清晰的职业发展路径和晋升渠道，让他们看到自己在企业中的发展前景和机会。这有助于激发员工的积极性和工作热情，提高企业的整体士气。5、强化沟通和协作建立沟通机制：建立健全的沟通机制，确保管理层与员工之间、员工与员工之间能够保持顺畅的沟通和协作。这有助于及时发现问题、解决问题并共同应对挑战。倡导团队合作：在企业内部倡导团队合作精神，鼓励员工之间相互支持、相互协作。通过团队合作可以发挥集体的智慧和力量，共同实现企业的目标和愿景。案例：海尔集团的“人单合一”模式：创新驱动的新纪元在探索利润中心驱动模式的道路上，海尔集团以其前瞻性的视野和创新的勇气，推出了颠覆传统的“人单合一”管理模式。这一模式不仅重构了企业与员工之间的关系，更将市场订单与员工个人价值紧密相连，开启了企业管理的新纪元。一、人单合一：重塑角色，激发潜能在“人单合一”模式下，海尔彻底打破了传统企业层级分明的组织架构，将员工从被动的执行者转变为积极的创业者。每个员工都被视为一个独立的经营体，直接与市场订单对接，拥有自主决策权和利润分享权。这种身份的转变，极大地激发了员工的内在动力和创新潜能，使他们能够更加主动地洞察市场需求，灵活调整策略，以最快速度响应市场变化。二、小微公司与创客平台：创新生态的孵化器为了支持“人单合一”模式的落地实施，海尔集团积极搭建小微公司和创客平台等创新载体。这些平台为有志于创新创业的员工提供了广阔的舞台和丰富的资源。在这里，员工可以围绕用户需求组建团队，开发新产品，提供新服务，甚至独立成立公司，实现自我价值的最大化。海尔通过提供资金、技术、市场等多方面的支持，帮助小微公司和创客快速成长，形成了一个充满活力和创造力的创新生态系统。三、快速响应市场，引领创新潮流“人单合一”模式的实施，使得海尔集团能够更加敏锐地捕捉市场变化，快速响应用户需求。员工们凭借对市场的深入理解和敏锐的洞察力，不断推出符合市场需求的新产品和服务，引领着行业发展的潮流。同时，这种高度灵活和敏捷的组织模式，也为海尔在激烈的市场竞争中赢得了先机，巩固了其市场领先地位。总之，海尔集团的“人单合一”模式是一次深刻的管理变革和创新实践。它通过将员工与市场订单直接相连，激发了员工的积极性和创造力，构建了一个充满活力的创新生态系统。这一模式的成功实施，不仅为海尔集团带来了显著的经济效益和社会效益，更为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。3价值核算：量化贡献，明确绩效利润中心驱动模式作为一种有效的管理工具，其核心在于通过价值核算来量化各利润中心的贡献，并明确其绩效标准。1、量化贡献：精准衡量，激发潜能量化贡献是价值核算的首要任务，也是利润中心驱动模式成功的关键。通过将利润中心的收入、成本、利润等关键指标进行量化，企业能够清晰地看到每个利润中心的运营效率和贡献程度。这种量化方法不仅为管理层提供了决策依据，也激发了各利润中心之间的良性竞争，促使他们不断优化运营策略，提升业绩水平。量化贡献的精准性在于数据的准确性和指标的科学性。企业需要建立完善的数据收集和分析体系，确保所有财务数据的准确无误。同时，选择合适的财务指标来量化贡献也是至关重要的。这些指标应能够全面反映利润中心的运营状况和盈利能力，如营业收入增长率、净利润率、投资回报率等。通过这些指标的量化分析，企业可以更加准确地评估各利润中心的贡献，为后续的绩效评估和决策提供依据。2、明确绩效：设定目标，驱动发展明确绩效是价值核算的另一重要方面。在利润中心驱动模式下，企业需要为每个利润中心设定明确的绩效目标，并通过有效的绩效评价体系来评估其达成情况。这些绩效目标应既具有挑战性又可实现，能够激发利润中心的积极性和创造力。同时，绩效评价体系也应公正、透明，确保评价结果的客观性和准确性。明确绩效的设定不仅有助于企业实现整体战略目标，也促进了利润中心之间的协同发展。通过设定明确的绩效目标，企业可以引导各利润中心朝着共同的方向努力，形成合力推动企业发展。同时，绩效评价体系也为利润中心提供了反馈机制，帮助他们及时发现问题、改进不足，不断提升业绩水平。然而，我们也应看到价值核算在实施过程中面临的挑战。如数据收集和分析的复杂性、绩效目标设定的合理性以及绩效评价体系的公正性等都需要企业不断探索和完善。只有不断优化价值核算体系，才能确保其在利润中心驱动模式中发挥更大的作用。价值核算操作步骤：1、量化贡献明确利润中心的责任范围：需要清晰界定每个利润中心的责任范围，包括其负责的产品线、服务范围、市场区域等。这有助于确保利润中心的贡献能够被准确衡量。建立独立的损益表：为每个利润中心建立独立的损益表，记录其收入、成本、费用和利润等关键财务数据。这样可以直接反映利润中心的经营成果和贡献大小。内部交易定价：对于存在内部交易的情况，需要制定合理的内部结算价格，以确保利润中心的贡献能够得到公平合理的体现。内部结算价格的制定应基于市场价格或成本加成等方法，并经过充分讨论和协商达成一致。量化指标设定：设定一系列量化的财务指标，如营业收入、净利润、毛利率、投资回报率等，以衡量利润中心的贡献和绩效。这些指标应与企业总体目标紧密相连，确保利润中心的努力方向与企业战略一致。2、明确绩效绩效评价体系建立：构建科学的绩效评价体系，将利润中心的绩效与其贡献紧密挂钩。评价体系应包括财务指标和非财务指标两个方面，以全面反映利润中心的经营状况和发展潜力。定期评估与反馈：定期对利润中心的绩效进行评估，并将评估结果及时反馈给相关责任人。评估结果应作为激励和约束的依据，鼓励优秀表现并纠正不良行为。绩效激励机制：建立绩效激励机制，将利润中心的绩效与员工的薪酬、晋升等利益挂钩。通过绩效激励激发员工的积极性和创造力，推动利润中心不断提升贡献和绩效。案例华为公司的价值核算体系在华为公司追求卓越与持续创新的征途中，其精心构建的价值核算体系成为了推动企业高效运转、实现战略目标的重要引擎。这一体系超越了传统财务指标的局限，融合了多维度、全方位的考量因素，为华为的持续成长和市场竞争优势奠定了坚实基础。一、多维度考量，精准量化价值华为的价值核算体系，如同一张精细编织的网，既捕捉了销售额、利润等直观可见的财务指标，又网罗了客户满意度、员工满意度、创新能力等难以直接量化的非财务指标。通过设立平衡计分卡这一强大的管理工具，华为将抽象的战略愿景具象化为一系列可衡量、可追踪的KPIs，确保公司上下对目标保持高度一致和清晰理解。二、层层分解，责任到人为了确保战略目标的顺利实现，华为将KPIs层层分解至各个业务单元乃至个人层面。这种“责任田”式的划分，不仅明确了每个员工的具体职责和贡献方向，还激发了他们的责任感和使命感。每位员工都能清晰地看到自己的工作如何与公司整体目标紧密相连，从而更加积极主动地投入工作，为企业的成功贡献自己的力量。三、绩效考核与激励机制并重华为深知，公正的评价和合理的回报是激发员工潜能、保持团队活力的关键。因此，公司建立了严格的绩效考核制度，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。同时，华为还设计了一系列富有吸引力的激励机制，包括奖金、股票期权、晋升机会等，以表彰优秀员工的卓越贡献，并鼓励他们持续追求卓越。这种绩效考核与激励机制的有机结合，不仅提升了员工的工作满意度和忠诚度，还促进了整个组织的良性循环和持续发展。华为的价值核算体系不仅是一个管理工具，更是一种管理哲学和文化的体现。它倡导的是全面、均衡、可持续的发展理念，鼓励员工在追求个人价值的同时，也为企业的整体成功贡献力量。
6.与区域经理形成强势的渠道团队
与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总代理”。针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。常常有调味品企业问：渠道经理与区域经理是什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格地讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一个渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。
第二节你不知道的投资公司内幕
◎投资公司有哪些内幕为什么优必选60亿元估值，几家大创投还抢破头？为什么你的BP一到投资人手上基本就丢到垃圾桶？为什么百果园、柔宇科技之前一直亏钱，还一样能融到很多钱？凡此种种，都是投资公司的一些内幕，普通创业者是不可能知道的。我在从事早期项目的投资实践中，有幸跟一些知名投资人出去尽调和研究项目，深度参与一些项目的投资，下面跟大家披露一些投资公司的内幕消息，供各位创业者参考，以便更好地了解这个群体，在融资过程中与他们打交道，甚至成为好朋友。（1）知名投资公司普通岗位的投资经理的工资并不高，一两万元，总监相对高一些，他们平时也靠做路演嘉宾获得额外收入。比如当一天评委有1000元左右，总监级的可能参加一些演讲的机会，会有2000~4000元的报酬。有些小型投资公司的创始人，基本身兼数职，担任太多众创空间、创业大赛的创业导师，证书几十本，出现在各种点评现场，提高个人的曝光度，但公司投资的成功案例较少。 （2）知名投资公司或者大的产业基金募资相对容易，即使是缺钱的特殊时期，LP还是相信这些专业的投资公司，尤其是有资深人士站台的前提下，LP还是很愿意出钱的，尤其是传统产业的老板，他们需要做一些投资来让企业升级转型，而且这些顶级投资圈人士也是他们需要的。 （3）有的项目需要先过投资经理这一关，他们要写投资建议书，如果你的商业计划书刚好与他写的内容符合，就节省了他很多时间，更容易获得他的认可，稍作修改后成为投资立项报告，上会就容易得多。因此，需要做投资、懂得投资逻辑的人来优化商业计划书。 （4）不少投资公司，流程相对简单，决策会快一些，但也有些公司的比较烦琐，要通过几道程序——初审会、复审会、立项会、上投委会。说到投委会，一般是单数构成，由领导、研究、风险、法务、财务等相关负责人构成，以一定比例的票数来决定是否投资，但像深创投董事长是有一票否决权的，也就是票数通过不一定代表决定投或不投。（5）有些项目决定投资后，有的投资公司会拿出一定比例的跟投机制，比如2000万元投资可拿出200万元作为项目小组的人来跟投，成功退出时就可以获得相当高的回报，这是投资经理、总监最大的收益了，比如达晨投尚品宅配，回报就有58倍，这是相当傲人的成绩了。 （6）投资圈相对小，也就是基本可以通过一个人找到其他人。如果你的项目被一家公司看上了，你如果跟投资人说了，其他的公司也差不多知道了。因此，你不要忽悠某个投资人，有家知名投资公司抢着给你投资，正准备打钱。 （7）投资经理现在不可能参加路演会或其他活动，一直以来也需要信得过的融资合伙人来提供优质的项目来源，同样是从LP募来的钱，同样是各种渠道的项目，凭什么要向上面推你的项目呢？项目本身的质量是重要的考量指标，但不是唯一的因素，也有人为的考量。 （8）资深投资人是不可能在普通渠道找任何项目的，那种在媒体上、电视上说一聊几分钟就投资的故事，只是媒体的包装，千万别当真！（9）投资公司的一些不良行为，值得创业者注意。比如他可能会剽窃商业创意，因为他投了类似的项目，要留个心眼。投资人通过烧钱制造行业泡沫，其实是助长上市圈钱的习气。有些投资人会不择手段地抢项目，投资一些公害项目，赚钱至上。有的投资人一直不确定是否投，投了宁可让你倒闭，也不给你翻身机会。有的抢班夺权，把创始人赶出公司的，当然这是个别案例。（10）有些投资人递给你的名片是总监、副总裁或董事总经理，可能他在公司内部就是经理级别，一般合伙人才是有决策权的。项目到合伙人是有权立项的，经理不具备这样的权力。合伙人说立项了，但不代表给钱，只是说进入下一轮。签了TS投资意向书，一是给了时间；二是估值有依据，尽调后上投委会才能确定是否真的投。投委会一般是5人以上的单数，比如5人成员有3人同意就通过。也可以两票通过，但两票中有一个是行业合伙人的票。如果投委会是4人，有2票也可通过。我在一个母基金的LP交流中，发现这些人内部有一个沟通机制，可以把排名前三的项目做一些资源整合，尤其是并购重组，打包上市，起码是几十亿元的交易，那种种子期项目，哪怕再优秀，基本入不了他们的法眼。应该说，创业融资能成功，是一个低概率的事件，往往考验一个创业者的情商与资源整合能力。如果你有很好的投资人脉关系，就能更快融资，少走弯路。◎早期项目的投资逻辑是什么创业者由于各种路演场合或者创业大赛，肯定与不少投资人打过交道，发现投资人总是对你的项目不信任，提出一大堆你不以为然的问题。投资人的投资逻辑是什么？他们是从哪些方面判断项目是否可以上会的呢？一般来说，有四个方面的逻辑，懂了你就知道了。
第一节区域品牌发展的四个阶段
实际上，品牌区域公用品牌不是一个新的概念，很早就有。比如瑞士手表、法国红酒、景德镇陶瓷、新疆和田玉等，是区域公用品牌的基础和前身。区域公用品牌的发展可以分成四个阶段。
伟大品牌：信息流+能量流
耐克为什么伟大？是因为它于1988年创造性地提出了“justdoit”（立即行动/尽管去干/想做就做）的文化精神，并正好用上乔丹这个天才式的图腾人物做代言，打造了一个行之世界皆沸腾的文化图腾。“justdoit”被评选为二十世纪八十年代全世界最有力的时代口号。这句口号打破了当时的负能量、负情绪，充满了正能量、图腾性，激励了人心，点亮了世界。这句生而伟大的广告语，它几乎做到了无人不知，将Brand的烙印深深嵌入几代人的生活。时至今日，它甚至超越了标语层面，成为一句立马行动的常用语。耐克成功地将“justdoit”哲学行销全球。心生万法，道由心创。人必须不满足于自己，品牌也是如此。试想如果耐克只搞个“专业运动鞋领导者”“篮球运动鞋领导者”之类的定位标签，或者“Air气垫鞋开创者”“高端运动鞋领跑者”之类的品类标签，能取得现在的成功吗？绝对做不到。为什么？这与功能营销相似，功能只是产品的标配，还没有深触到神经元层面的能量消费，就是客户接收到了大量的产品信息，但是没有实际行为的转变。这是什么原因？因为促进实际行动转变的背后机理包含两个方面：接收的信息流、接收的能量流。商业核心就是决策，决策核心就是认知。认知就是心智关系，包含深浅两种：浅的信息流和深的能量流。“心智的核心是对能量流和信息流的一种呈现过程和控制过程。”定位营销和品类营销，虽然形成了高压缩比的信息流，但未必形成了高压缩比的能量流，能量流能让理性需求得到感性表达，并在理性与感性之间达到高度平衡。比如“不是所有的吉普都叫Jeep”，它一出现就成为所有用户内心的超级潜台词，让用户引以为荣。这句口号让竞争对手的定位和品类营销灰飞烟灭，因为它不仅是消解竞争对手的信息流，更是直指人心的能量流，Jeep不愧为越野的图腾、探险精神的图腾。全新Jeep大指挥官的广告语：“为人生大场面而来。”又是高能量的图腾营销。站在用户心智与用户认知的角度：定位营销与品类营销虽然接受了有焦点的信息，但是没有接收到能量；虽然接收到了能量，但是没有超越阀值。为永艺确定的“科技为你撑腰”，你撑起世界，我撑你！不只是信息流，更是直指人心的能量流图腾品牌不仅具有高压缩比的信息流，更拥有高浓缩比的超越阀值的能量流，这才是核心，能瞬间直抵人心、吸服人心。上乘之道，攻心为上，消费者永远听从自己的内心，为情感、文化、精神产品买单。“商业就是直指人心”“商业和小说本质上是一样的，都需要想象力，而且直指人心”。伟大的品牌穿过你的不只是信息流，更是能量流，彻底击穿人心。比如苹果的iPod诉求的不是信息流，诸如“便携式海量音乐存储播放器”“容量5G的MP3播放器”“数字音乐领导者”等。苹果iPod用一句经典广告词引爆流行：“把1000首歌装进口袋。”这1000首歌里有乔布斯最喜欢的鲍勃·迪伦、披头士、滚石、梅尔、U2等，一网打尽那些人类史上最灵魂的音乐。爱音乐的人，你生命中的音乐轨迹，你的iPod里面装满什么歌？这才是高浓缩比的超越阀值的直入人心的能量流。事实上，直到第一个创造MP3音乐格式的创新科技公司的产品问世22个月之后，苹果才推出了iPod。而创新科技的广告说的是“容量5G的MP3播放器”，它告诉我们产品“是什么”，而苹果告诉我们“为什么”需要它。人们认同的不是你做什么，而是你为什么这么做。苹果对“为什么”的问题一清二楚，正是这一点，让他们拥有如此强大的创新能力，往往能打败比他们强得多的对手，打入核心业务之外的领域。平庸的品牌问：“我做什么”？伟大的品牌总是问：“我为什么这么做”？这才是品牌天问式的终极思考。所以，苹果“不同凡想”，重新定义一切，创造出改变世界的力量。所以，IBM创造出智慧地球和云计算。苹果、IBM都是从“我为什么这么做”来定义自己的，专注于如何为世界带来真正的价值，自然而然带来强烈的文化认同和价值认同。价值营销才是执掌乾坤的密钥。如果品牌接收到了终极的法则或道，那它就拥有了至高至强的能量流，能流遍世界。善、正、德、道的能量越高，共频共振的振荡频率越高。川山甲以“和合共生”文化重构工业品供应链，打造一键式降本增效供应链，让中国制造降本增效
第二节 关于竞争对手的信息
这个世界上没有100%压倒竞争对手的产品，如果真的存在这样的企业和产品，那是销售人员的悲哀，因为品牌大、产品好、服务好、价格低打遍天下无敌手，就没有销售人员什么事了。你的企业和产品与竞争对手相比一定是各有优势，关键是如何在竞争中扬长避短。与竞争对手的比较包括企业、品牌、产品、服务、价格、付款、客户关系等方面，销售人员掌握与竞争对手的优势、劣势对比：第一，知己知彼，在客户面前显得更专业、更有自信。第二，可以引导客户需求，突出自己的产品优势。第三，实施有针对性的竞争策略。有时候客户问销售人员一个问题：你觉得某品牌这款产品和你们的产品相比怎么样？基本上有以下四种回答：（1）不好意思，不太了解这款产品，不好评价。（2）你说的这款产品太差了，怎么能跟我们的产品相比呢？（3）你说的这款产品不错，但那是第一代的产品，技术毕竟有点过时了，建议您最好不要选择它。（4）你说的这款产品挺不错的，是比较成熟的产品，和我们的产品相比各有各的特点，你对这款产品熟悉吗？请问这四个回答方法，你会选择哪一种？选第一种，估计你是一位刚进入行业不久的菜鸟销售人员。选第二种，估计你是一位接受过厂家培训的销售人员，入行不到半年。选第三种，估计你已有一年以上的销售经验，接受过一些专业机构的销售话术培训。选第四种，恭喜你！你已经是一位优秀的销售顾问了。客户喜欢问与竞品对比的问题，不外乎有这些原因：他是外行，对产品一窍不通，或者竞争对手介绍过产品，还说了一些你们公司产品的坏话，他将信将疑，找你来验证一下。所以，当客户问起此类问题时，要注意以下几点：（1）不能消极回避，越回避客户的疑虑就越大，认为你对自己的产品没信心，不敢与别人对比，对成交不利。（2）没有必要主动提及竞争对手，客户可能是外行，没必要给他普及竞品知识；或者客户已经对你情有独钟，节外生枝可能导致客户推迟购买决定。（3）不要诋毁攻击竞争对手，诋毁别人除了表示你没有风度外，关键是有风险，如果恰好客户是竞争对手的粉丝，就会引起不必要的争论，只要争辩，你输了是输，赢了也是输。因此，你首先要探明客户的虚实，他是否了解过竞品？了解到什么程度？客户对竞争对手不了解，那你就主动，先入为主，利用你的信息优势对他进行洗脑。如果客户对竞争对手很了解，也可以询问下客户对竞品的看法，如果客户对竞品某一点存在疑虑或不满意，你也可以有针对性地介绍你的产品在这方面的优势。但是如果客户对竞争对手很满意呢？在这个人身上，你的机会就不多了，就不要多说了，要另辟蹊径，比如找客户内部对竞品不满的人。所以，不了解客户乱说话很可能会冒犯他，就好比一个女孩子正在暗恋一个男孩子，忽然有一天跑来问你觉得那个男孩子怎么样，你切不可贸然评价。如果你说的是好话，正中她下怀，她会在心里美滋滋地感谢你；如果你一开口就把那个男孩子贬得一文不值，她肯定对你不满。无论如何，在探明客户虚实的基础上，你对与竞争对手的优势、劣势了如指掌，就能在客户面前立于不败之地，在制定竞争策略时能够规避弱点加强优势，把客户需求尽量引导到自己的优势上。当客户不关注你的竞争优势时，你要告诉客户其实有些采购条件对他很重要，根据产品的强项而增强其在客户眼中的重要性，改变对方购买决策准则原有的排序，加大你的优势项目的权重，比如加大某些性能参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。当客户关注的恰恰是你做不到的、是你的劣势，假如你的产品优势是运行平稳、质量稳定，但客户不关注，他们关注的还是价格，价格恰恰是你的劣势，你就要引导客户关注你的优势或忽视你的劣势，告诉客户采购成本和使用成本的区别，由于设备故障和停产维修造成的损失远远超过节约的采购成本。除了企业、产品、服务、价格外，销售人员还要了解以下竞争对手的信息：（1）现有供应商（竞争对手）的采购份额？（2）竞争对手与客户的合作历史、与客户内部人员的关系？（3）竞争对手的介入时间？我们在客户心目中的位置？（4）竞争对手惯用的业务操作模式？（5）竞争对手的销售人员和个人风格？（6）竞争对手现有产品使用状况和满意度等。某防火材料公司与竞争对手的对比分析喜利得其他进口品牌国产防火封堵长期性30年长效保证30年长效保证无，一般使用3~5年是否含卤素不含不含含大量卤素，腐蚀电缆、污染环境国内测试1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可国外测试国际测试防火时效最高可达4小时国际测试防火时效最高可达4小时技术方案各种工法适用不同工况简单工法无法满足各种工况简单工法无法满足各种工况售后服务现场技术方案支持无无成本比较一次性投资高，但性价比高一次性投资高价格混乱，一次性投资低
一、背景：问题的表象，几亿用户增长带来的成长烦恼
第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动

问题2：为什么人才不足、团队乏力
1.问题表象人力资源满足不了企业发展需求；人才缺乏、人员流失；团队凝聚力差、价值与能力提升困难等。2.问题根源（1）组织专业职能系统功能不健全组织、团队、人才发展规划权限不足；薪酬、奖罚调整完善权力受限；组织价值、员工满意度、文化凝聚力核心责任不聚焦；工作陷入事务性管理状态。核心要素2-4组织运营专业职能系统要素为什么有产品没技术、有服务没文化、有组织没精神？缺乏人才培育与团队建设能力是非常严重的生死存亡问题！塑造优秀的人才、团队与组织，谈何容易？战略发展规划有没有考虑人才、团队与组织问题？有没有中长期人才、团队、组织发展规划？组织建设责权管控机制是否健全？组织利益分享、风险共担机制是否健全？组织文化激励管理机制是否健全？组织运营职能管理者的权、责、事是否界定分明并执行到位？解决这些问题，才能奠定优秀人才、团队与组织塑造的基础！缺乏这个系统功能基础，仅在人力资源职能领域内进行优化难见成效。（2）组织职能自身专业能力存在缺陷人力职能管理者专业能力不足，也可能引发人才与团队问题。专业职能管理者能否把握组织运营价值核心？忽视组织精神风气管理；忽视经营思想更新优化；忽视管理理念组织功能；责任与权力管控失衡；利益创造与分配冲突；忽视员工满意度管理。核心要素2-5运营职能核心价值要素经营思想融合成管理理念不容易，管理理念散发为组织文化更艰难。运营或人力职能管理者，仅仅知道规划、组织、职能、绩效、薪酬、招聘、培训，远远承担不起人才、团队、组织的塑造职责。忽视经营思想、管理理念，责权机制、利益机制基础；不注重员工心态、团队精神、组织氛围的引导塑造，培育不出人才与团队！许多企业人力资源六大专业模块的工作都落实到位了；为什么还是队伍不稳定、人才缺乏、团队凝聚力差？职能管理自身的立足点是否高深、厚重？组织职能管理是否追求持续改善与提升？人尽其力、人尽其才、人尽其心，是人力资源管理的不同状态。企业人、团队、组织是否优秀？思想、理念、文化是否有价值？心态、精神、风气是否积极向上？最终取决于企业人是否尽心尽力！人尽其力是人力资源管理的基本要求；人尽其才是人力资源管理的专业要求；人尽其心才是人力资源管理的最高境界。制度流程行为与事务管控让人尽其力；责任权利价值与能力管控让人尽其才；梦想使命心态与精神管控才能人尽其心！企业缺乏人才、团队与组织竞争力，问题不仅严重而且复杂！不从系统功能完善与专业能力提升着手，问题难以根除。
三、品牌与IP：躯体与灵魂
第九章 供应商管理与来料控制
三战四平
一年以后的1947年6月，林彪的夏季攻势所向披糜，战果累累，最后一个节目就是报仇雪恨，拿下孤城四平。当十多万共军的虎豹之师把小小的四平城围得水泄不通时，林彪毫不怀疑胜券在握。与之对比的是，国军的实力已不可与一年前同日而语。在整个东北，完全处于被动防守势态。四平城内的国军部队，只有约3.4万余人，这还包括了部分战斗力弱的杂牌军，作战指挥是陈明仁。陈明仁，湖南人，黄埔一期学员，是林彪的师兄。此人熟读兵书，深谙韬略，有勇有谋。当他视察完四平全城的建筑布局和地形地势后，竟然无比惊喜！他发现，全城的沙俄时代的哥特式建筑和日本人的东洋建筑竟然是按照现代战争的防御要求来建造的，日俄双方都把四平作为一个战争据点，而林彪去年没有发现这一点实在是一大遗撼！因为林彪去年仅仅在城市边沿构筑工事进行传统的阵地战，没有把整个城市作为一个堡垒来使用。最后不得不败离四平。陈明仁更打算给师弟林彪上一堂难忘的城市阵地战课程！他日夜不停地抢修阵地工事，在林彪攻城前完成了自己的军事杰作。军、师、团部大楼是重要的核心阵地，这里都修建起地道和地下室、弹药库、指挥所以及发电照明设备。大楼内则遍布火力点。核心阵地前有卫星阵地，卫星阵地前有数道障碍。分别是：陷脚坑、绊脚架、铁丝网、土围、护城河、散兵地堡。各个守备区依高低层次不同配轻重火炮和各种轻重机枪交叉火力网。全城基本上做到了每幢建筑都是火力点，形成了一个整体的防御阵地。虽然之后林彪以数倍的兵力围攻陈明仁，甚至一度占据了四平城的四分之三，但是始终无法完全突破陈明仁精心布置的阵地防线，加上敌人的援军步步逼近，林彪只得再次撤退。此战，国民党伤亡1.6万人，共军阵亡人数就在1.5-1.8万人之间，伤者不计其数。而四平守将陈明仁，则被蒋介石通令嘉奖，成为了国军的英雄，但随后不久就因跟陈诚不和，被陈诚以“贪污大豆”的罪名而撤职查办，调回南京任有职无权的“国府参军”。后来陈明仁率部起义，弃暗投明，在1955年成为解放军57位上将之一。此战之后，四平的败仗就成为了林彪心中的阴影，使他对城市阵地攻坚战产生了畏惧心理。在一年后的辽沈战役中，林彪先是对打长春徘徊不定，后是对打锦州犹豫不决，都因此而起。
  
    
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