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第四节人才画像
人才画像是胜任力和人才测评的重点内容，不同职能的人才具备哪些个性特征和能力要求，本节将给出指引。一、研发人才笔者过去参加林林总总的面试盘点，访谈或测评过不少研发人员。研发人员可以分为两大类：一类是纯研发型，做的是从“0”到“1”的事情，另一类是改良型的，做的是从“1”到“10”的事情。研发人员具备技术的世界观，对于各类技术有比较清晰的技术路线，这就像写文章知道有排比、比喻、举例等几种表达方法。比如，开发一个针对化妆品的小冰箱，虽然和一般的小冰箱类似，但是在不少细节处是有差异的，如面膜适合什么温度、女生通常的取货习惯是什么。因此这不只是一个产品设计，也涉及交互设计。通常技术不是最大的问题，最大的问题是如何符合客户的特定需要。又如，开发一种化学品的催化剂，就要找到妨碍化学反应的主要症结，会涉及反应前、反应中、反应后，针对这三种情形，有哪些对应的方法？反应中有主反应和副反应，针对主反应应该怎么做？针对副反应应该怎么做？怎么做效率最高？这一过程可以形成一个思维导图。因此，研发本身是有思维路径作引导的，而不是“大胆的假设，小心的尝试”，仅有胆量不足以找到路径，必须通过前期的路径不断缩小选择范围。树立技术的世界观，需要有热情、对技术趋势敏感、了解技术未来的发展方向。如果具体到胜任力，可以用前瞻性、大局观、技术敏感性来形容，但又都不太确切。胜任力的名字是次要的，关键在于定义和行为描述。并不一定说创新能力是研发人员的必备，因为创新有时只是副产品，破解技术难题才是主要任务。除了大局观，还需要有破除均衡的能力。科学的产物很多都是在互相权衡中寻求突破，比如，有些材料虽然坚硬，但是在高温中容易分解，技术专家在当中加入一些其他元素，提升它的抗热性；火箭升空的一个难题是它载运1吨重的物体需要2吨的燃料，所以火箭的载重是有限制的，科学家就需要研发一种高效能的燃料，提高它的载重比。技术工作者既需要重视细节，又要有跨领域的思维。如何区分技术型的管理者呢？有些管理者过去从事技术，现在承担大量管理工作，需分析他的工作重心在哪里，如果他的大部分工作已经在管理上，测评时和你谈的也多数是管理，包括关系协调、任务分配、资源获取，而不是问题解决、难点突破，流程革新，那他就已经偏向管理而不是技术。一旦疏离了技术，要回归技术就很难，培养普通的管理者比培养技术人员更容易，因为一般管理技能容易习得。但现在有些企业缺乏技术型的管理者，他们要求管理者一定要懂技术，这是两难问题。二、管理人才面试中，笔者发现不少有缺陷的管理者，也发现个别成熟的管理者，他们的个性各有不同，或者热情，或者沉稳，或者圆滑，但在具体的经营方面，都有几个共同的特点：一是有开创精神，敢于拍板，敢于为他人所不为；二是亲力亲为，现场考察，同员工一起加班，有困难及时解决；三是善于激发中层干部的积极性，能利用他们的长处，对于基层人员能关心爱护；四是对工作有热情，仍然保持理想主义，不得过且过。一般的管理者通常只能做到其一，做不到其二，或者都做不到。为什么会有这么大的差距？个人的特质、经历与努力固然都起作用，但其中最关键的还是特质与经历。努力能解决一些小问题，但在面对复杂困境或缺乏经验的情况时，真正发挥作用的是个人的深层特质和过往积淀。有些问题是要靠思想意识的判断，而不单单靠拼。有些事情想取得成功，可能只有一两次机会，错过就再也没有了。对管理者而言，时机窗口很重要，如国家或是企业正好有一个政策，赶上了就有机会成功。经验和经历也非常重要，据笔者观察，超过60%的总经理拥有多企业、多岗位的工作背景。多岗位工作有助于形成全局观，同时又可以精通某个环节，如要有业绩的重大突破，或者扭亏为盈，要有跨部门的工作经历，要对财务报表敏感。优秀的管理者基本都有升级打怪的经历，从A岗到B岗再到C岗，基本上都能做到出色。特质是必不可少的筛选工具，特别是对于35岁以上的人员来说，先天是爱学习的，就是爱学习；先天是保守的，就是保守，很难改变他的世界观、价值观。一开始被看好的管理者也许并不会成长为优秀的管理者，成熟的管理者很可能在发展阶段并没有受到上级的关注，而是做出出色业绩后才被关注，正如同任正非所说：“好的干部是打出来的，而不是培养出来的。”三、后备人才常见的后备人才标准有前瞻性、创新性、追求卓越等。后备人才需要像企业主一样，去理解他的角色或职责。经营的视角至少有两个维度：一是对现在经营的盘算；二是对未来趋势的展望。有了经营视角，就不只是执行，而是能意识到自己的价值，然后将这份价值放大，这是潜力人才的标准。如果只是将自己的工作做熟练、到位，其实只能算是熟练工，不算后备人才。在人才盘点中，有不少善于做好自己工作的候选人，但是他们缺少整体的、预测的眼光，所以当黑云来袭时，解决问题已不容易。后备人才在不同方向展现的角度不同，如技术人才展现的是对于技术的研究深度和预测能力；研发者经常讲到技术路线，这一路线背后的依据是什么？有没有分叉？有没有从市场的角度考虑技术投入？对这些有深入考量的才是真正的后备人才；营销人才展现的是不仅善于利用各种工具或渠道，还要能够预判出这些工具或渠道的变化趋势，如今天猫、京东的流量已经见顶了，下一个增长点是什么？有一位领导在评价人才能力时提到了自驱，不只驱动自己，还要驱动领导。在资源的分配上、战略的设置上，向上管理是后备人才的特点。实际上，上述要求对于大型企业的后备人才来说不算高，因为未来的管理者一定有很强的自我认知，一定有很强的方向感，同时又表现为驾驭感。在企业中，有这样清醒头脑的人甚为难得，需要直属部门和人力部门的呵护和培养，这才是后备选拔的真正意义。常见的潜力有追求卓越、学习能力、创新意识、战略思维，不太常见的潜力包括正直诚信、职业稳定性、执行力、客户导向、风险意识，还有一些同管理有关的能力。客户导向、风险意识、正直诚信、职业稳定性、执行力等能力同岗位密切相关，但不能成为潜力的判断依据。原因在于：一是这些能力不好测量，如正直诚信等操守类维度的指标是笔者从来不敢轻易否定的；二是这些能力和潜力关系不大，可能执行力强的人，职业发展也不错，但是同创新意识、战略思维等能力相比不够前卫和新潮，在数字化时代，只顾埋头干活不行。构建潜力指标需要寻找和岗位密切相关的能力，不要人云亦云。人才管理早已经进入了个性化时代，而不是大一统时代，如果任何岗位的潜力模型都一致，那么“985”高校的学生大概是最佳选择，他们大多学习能力强，有大局观又有内驱力。其实，同岗位相符的调性才是人才能否成功的关键，而且团队的配合也非常重要，也有不少草根人才逆袭的案例，推荐《金球》（《GoldenBall》）和《卡特教练》（《CoachCarter》）两部电影。企业需根据实际需要，构建自己的潜力模型，咨询公司的建议兼听则明。企业中有庞大的数据量和明确的应用场景，完全可以独立自主地提出自己的观点。四、财务人才财务人员需要具备什么样的特质，不少公司或机构都有研究。例如，安越、高顿等多家财务培训公司正从传统培训向财务人才管理和咨询转型。财务人员需具备风险管理能力和细致严谨的特点，这和财务本身面对的是封闭系统有关，无论是财务报表还是财务系统，都有严格的操作标准和指引，入账用什么科目、报销需要什么票据等，就像小时候做数学题一样，几乎都有标准答案。这和销售的环境完全相反，销售不注重过程，只要结果，因此，财务人员可以克制销售的冲动。对财务工作的基本要求是“不出错”，针对财务有一系列的法律，如上市公司的法律、税务法律等，有些企业出了问题，财务总监也要承担责任。但是不出错只是财务工作的一部分，或者说是一部分财务的职责，对于经理以上级别的财务人员，因涉及财务分析、投融资等工作，所需的能力特质会有所不同，甚至是相反的。比如，财务分析要有经营的敏感性、数字的敏感性，并不能只会列出上升下降的百分比，还要找出是什么原因导致的，哪些措施可以预防，哪些措施可以改善，这已经脱离了财务岗位传统的“参谋”角色。经理以上级别的财务人员和做财务报表、财务系统的人员要求不一样，有些企业在上市前会有两个财务总监：一个是负责内部管理的；一个是负责外部融资的。他们所需要的特质也不同。财务人员的成长是一个由内向外的生长过程，随着职级的提升，会有越来越多的对外活动，需要更加进取和主动，这可能是财务人员在上升过程中的关键门槛：一方面，在知识层面从专注财务向泛管理方向发展；另一方面，在特质层面从细心谨慎向大局开放发展。这样的要求很高，也是不少财务经理人发展停滞的原因之一。成功的经理人会经历两次以上的转型，他们的转型需要充分的自我认知，同时又有适当的环境包容。五、秘书型人才秘书型人才的特点是：有财务、战略、党务、办公室的工作经历，作风严谨、细致有序、文笔娴熟，较年轻。他们通常是从办公室、财务部门晋升上来，高层管理人员中有不少秘书型人才。秘书型人才（高管）和其他业务线高管相比，无论在经验还是能力方面都有明显的差距，不同于销售、制造、研发、市场等业务部门晋升上来的人才，通常需要较多年限才能当上经理，秘书型人才作为领导的副手，有较多的提拔空间，虽然被提拔为高管，但在实际特质上仍有较多的缺陷，主要表现在大局观、创新突破方面有较多不足。他们的特点是专注于流程和细节，而且容易局限在现有的制度之内，较难突破现有框架；在经营上普遍缺少有效的办法，较少开拓新的渠道和创建新的产品，称他们是稳健型人才可能更合适。轮岗对个人能力提升有明显帮助，无论是同部门个别岗位的轮岗，还是高管彼此之间不同岗位的切换，都有助于轮岗的人从整体的、企业的层面理解问题。正是因为秘书型人才经历的岗位不多，所以在能力上有局限。在团队构建上，秘书型人才由于自身特质的局限，较少能吸引和安排有经营特长的人在相应岗位上，即使有好的经营意见和点子，也缺乏及时接受和实施的魄力。笔者在分析一些中层经理和同他们年龄差不多的高管时，发现若干中层管理人员能力并不弱于高层管理人员，或者说高层管理人员所在的位置决定了对他们有更高的要求。有时拔苗助长对于年轻干部并不是好的选择，因为他会面对诸多质疑和挑战，从而有更多的自我怀疑而不是自我反思。因此在提拔人才时，需要分析他的现有问题，考虑他的局限性，从而做出妥善安排。有不少企业考虑让干部团队年轻化，但是也不能因此就忽略了经验的积累。纵观成熟的经理人，大多是老骥伏枥而不是年轻有为。应当避免对天才的渴求，重视人才成长的普遍规律。六、反社会人格障碍为了更好地排查反社会人格，我们以某影视剧中的角色为例说明。LS在华尔街工作数年，功成名就后选择回国，成为一名高中教师。LS不仅在华尔街一帆风顺，回国后的教职生涯也异常顺利。无论是问题学生、专业的心理咨询老师，还是学校的校长，无不对这位看似热心、积极的同事表示由衷的喜爱与信任。然而，几处细微却关键的线索，暴露了他完美面具下的裂痕：LS每日耐心喂食一只曾对他吠叫的流浪狗，数周后，这只狗却再也无法动弹；同事偶然从他的U盘中，发现了一份对每位老师和学生极其详尽的性格分析，这份资料暴露了其精于算计、将他人视为操作对象的操纵本性；学校的心理咨询师随后惊恐地发现，LS曾利用两人之间看似轻松的心理游戏，冷静地窥探和分析了她的人格弱点。这种人无疑具备典型的反社会人格特征。对照美国精神病学协会发布的《精神疾病诊断与统计手册》，如果一个人拥有如下7个特征里的3个，便足以在临床上诊断他为反社会人格：一是无法遵守社会规范；二是惯于欺骗和操纵他人；三是易冲动，无法事先计划；四是易怒，对他人具有冲击性；五是毫不顾忌自己或他人的安危；六是总是不负责任；七是在伤害、虐待他人或是偷他人东西之后不会悔恨。情感淡漠、麻木不仁是反社会人格的特征之一。反社会人格的人毫无同情心，也毫无兴趣跟配偶谈情说爱，如果他们愿意，那就是装出来的。反社会人格的另一个特征是高度自恋，有把自己当作神的倾向，认为凡事离开自己便不可能成功。这一特征也表现在较少愿意把时间花在他人身上，如陪伴伴侣、家人，或者同朋友聚会等，而之所以愿意参加社交聚会，一定是能够利己。这一特征又和上一特征相关联，即视他人为草芥，视自己为圣明。笔者曾在测评时遇到一位经理人选，他的能力很强，从另外一家公司跳槽过来后，很快掌控了局面，但他有一个特点，好争辩且乐于争辩，主要表现：一是在无领导小组讨论时，他和一组成员真的争辩了起来，而且非常激烈；二是在和我面谈时，可以感受到他明显的压迫感，语气咄咄逼人。他将易冲动、好操纵、自恋、冷漠等特点在测评时明显表现了出来。这类人如果具备较强自控力，实际上有很强的冲击力；如果没有一个高度自控和有柔劲的上级，是很难驾驭的。当时他的上级就评价：“如果不是我在，其他人恐怕很难压制他”。笔者面试过几千位经理人，面试中有谄媚的，有内向的，有侃侃而谈的，但是很少有这一类型的经理人，他身上仿佛有一种现实扭曲力场，能够把现实扭曲成他想要的。但凡性格上有弱点的人，很容易被他影响和操控，所以我又称之为精神的吞噬者，他不是在肉体上攻击你，而是在精神上攻击你，比前者更加恐怖。遗传、家庭、文化对一个人反社会人格的形成有着关键的影响。如果去做一个心理测试，这类强势的经理人或许是在比较恶劣的环境下成长，从小独立自控且成功突围。他本质上对这个社会抱有怀疑和对立态度，是零和思维，认为所有的合作和妥协都是为了击败对手，所以他不会真正信任别人，也不会付出真诚。所有这些特征归结起来，就是缺乏最重要的第七感——良心。反社会人格的形成是先天生物因素与后天环境因素复杂交织的结果。个体可能天生具备冲动、缺乏共情等生理特质；后天的成长环境，如家庭暴力、教养不当或情感忽视，则可能加剧并最终塑造这种人格。在家庭环境中，具有反社会人格倾向的儿童常常表现出难以与家人乃至同伴建立稳定、融洽的情感联结。最后，笔者想分析如何发现反社会人格者。反社会人格较难被测出，因为这一人群中高智商占多数，善于伪装。测评时，可采取以下策略：第一，不要直接告知测评目的，而要将其包装为“工作风格测试”或“职业动机测评”等中性形式；第二，将测评题目掺杂在正式题目中，即以正式题目为主，人格测评为辅。在测评维度上，可重点将前文提到的特征加以总结，从冷漠、易怒、自恋、惯于操纵、违反社会规则这几个维度入手。此外，笔试比面试更有利于识别反社会人格，因为面试无疑给了反社会人格表演的舞台，让他可以很好地粉饰自己，而笔试则能更客观地捕捉其思维与行为模式。反社会人格是阴暗人格的一部分，从变态心理学的角度，有抑郁、焦虑、人格障碍等心理障碍。反社会人格是人格障碍的一种，这样的人群应尽量在早期发现并予以预防。
1.经营活动产生的现金流量
经营活动现金流量与企业主营业务密切相关，年报“公司简介和主要财务指标”中就列示“经营活动产生的现金流量净额”金额，其重要性比肩营业收入和归母净利润。如表1-26所示。表1-26经营活动产生的现金流量（1）销售商品、提供劳务收到的现金主要为当期现销收入。基本逻辑关系：含税营业收入≈应收账款增加额+应收票据增加额+销售商品、提供劳务收到的现金-预收账款增加额（即现销和赊销两者之和）。当期销售商品、提供劳务收到的现金/含税营业收入占比通常是越高越好，当期卖的产品同期回款是最乐见的，不过具体也要看行业和营业周期，零售业比值就相对高（营业周期短），重型制造业相对低（营业周期长）。鄂武商A（000501）（湖北省综合零售商业企业）2017年3季度销售商品、提供劳务收到的现金157.78亿元，营业收入130.19亿元，换算成含税收入上述比值大于1；中联重科（000517）（主要从事工程机械、环境产业、农业机械等高新技术装备研发制造）2017年3季度销售商品、提供劳务收到的现金167.64亿元，营业收入178.6亿元，换算成含税收入上述比值小于1。（2）购买商品、接受劳务支付的现金主要为当期含税采购成本，基本逻辑关系为：（营业成本+存货增加额）×1.17≈应付账款增加额+应付票据增加额+购买商品、接受劳务支付的现金-预付账款增加额（假设此处增值税为17%）。对于上游供应商议价能力强的企业可以利用商业信用期暂不付款，当期购买商品、接受劳务支付的现金支出减少；议价能力弱的企业就享受不到这种时间差优势。另外特别提出的是需要关注“收到/支付的其他与经营活动有关的现金”项目，如果上述两个项目金额大、占比高就需要特别注意，应结合报表附注查阅是否存在向关联方提供资金的情况。金亚科技（300028）2015年年报中“收到/支付的其他与经营活动有关的现金-往来款”金额分别为3468万元、1337万元，年报披露后即收到关于关联方占款问题监管机构的问询函，可知其早在现金流量表已显露该问题。
项目主管三定卡
第五章 规模，从复制型经销商到复合型经销商
87.如果你再给我XX赠品我就购买
错误应对1.那个赠品很贵的，你消费额不够。2.这个我做不了主。3.那东西不值几个钱，你要它也没用。问题诊断顾客有时会多要赠品，可赠品发放是有规定的，如果超出这个规定我们该怎么应对？有些销售员会嘲笑顾客太抠门，眼里只看着那几个赠品。“那个赠品很贵的，你消费额不够。”这是很多销售员经常挂在嘴边的一句话。道理也很简单，公司是这么规定的，更何况他确实消费额低还好意思要那么多赠品。如果他好意思要，我为什么会不好意思说？瞧瞧，这是一套完整的理论，理论虽完善，但你忽略了一个事实——我们是做销售的。“这个我做不了主。”如此推卸责任的一句话再一次出现，这句话之后消费者会说“那叫你们老板出来”，销售员会说“我们老板不在”、“我们老板出去了”等等，三两句这样的对话就把整个销售气氛破坏了。“那东西不值几个钱，你要它也没用。”有些销售员为了打消顾客的念头会刻意贬低赠品的价值。其实这样做大可不必，要知道在店内每一件物品都是有其特殊用途和独特价值的。有些物品在你眼里可能一文不值，但在喜爱他的人心中却价值连城。货卖懂行的就是这个意思。销售策略面对这样的问题如果你能爽快给他，那当然没有以下的回答。但如按照规定你根本给不了，那该怎么办？难道任由生意跑掉？答案显然是否定的。1.真诚告知原因每一家店铺都有自己的规定，如果那我们真不能给客户更多礼品，那么就请真诚地告诉他，但要做好解释，注意讲话方式，语言的魅力就体现在这里。通常情况下消费者会理解的，很少会有哪个顾客真为了一个礼品而放弃购买。如果真的发生了，一定是交流过程中产生了不必要分歧，顾客不是因为那个礼品而是因为你的那句话。2.把话题转移到产品上来有时消费者注意力会暂时停留在某一刻，我们最好的方法就是把话题转移，让顾客回归到产品本身，毕竟赠品只是辅料，不是真正的大餐，千万不能本末倒置。3.强调赠品的价值赠品一定是有价值的，我们不可以贬低顾客消费额，比如有些销售员会嫌弃顾客购买金额偏低，会直接说“你买的太便宜了，不能送”，这样很容易造成顾客反感。但我们可以强调赠品的价值，比如说我们的赠品价值很高，顾客也会根据自己的购买情况，主动放弃所要的赠品。语言模板销售1：对不起王先生，其实我也很想把赠品给您,可是我们公司的财务制度很严格，像您说的那个赠品需要同时购买4条17英寸以上轮胎才有。如果现在给您了，我根本入不了账。我当然希望您现在能购买4条轮胎，可是那样根本没必要。您说呢？一定要理解我哦，哈哈。销售2：赠品能给您的我肯定都会给您，一方面您是我们的老客户，这也是公司的规定。其实我觉得赠品确实挺好，但产品好才是最重要的，您说呢？像您今天选的这款坐垫也是眼缘啊，别说其他家不一定有，即使有也不一定一模一样。像这样的坐垫一般都不会备很多货。买东西有时也讲究缘分，缘分来了挡也挡不住，哈哈。销售3：哦，王先生您可真让我为难啦！哈哈，别说您想要了，我们店每一位员工都想要。这赠品的确漂亮。我们先不说价值大小，就这个设计绝对独一无二。总公司为了设计这个也花费不少，是意大利的宾尼法利纳设计的，而这家公司专门给宝马、宾利等豪车设计外观。上面还有他们的名字，就是太珍贵了，所以公司管得非常严格。这个也请您无论如何要理解。（那好吧）。理解万岁！您放心今天给您的服务绝对是最好的，就冲您的理解。俞老师总结顾客的要求并不都是合理的，我们要委婉拒绝，并达成相关销售。
众筹
众筹的意思是大家可以一起去做这个事儿。我在做这件事儿的过程中，如卖酒，我可以作为酒的消费者，也可以向身边的人推广酒。这个过程中，以社群为单位的众筹，包括对群主的众筹、群主在内部对核心成员的众筹，这都是利益捆绑方式。具体操作如下：1.渠道股东化、股东销售化、销售组织化渠道股东化的本质是捆绑；股东销售化的本质是全员营销；销售组织化的本质是在众筹的过程中去中间化、去组织化。为什么？因为消费领域的众筹模式主要解决“产品优选+直供消费”两个需求，同时给众筹发起者和参与者“参与感”。这个环节的核心，股东即是用户，用户即是股东。股东即是用户，也是销售业务员这样一个集多重身份于一身的角色决定了去中间化的成本降低，也决定了传播成本降低。2.传播平台化、平台内容化、内容工具化传播平台化的本质是将散点信息源聚合；平台内容化和内容工具化本质是将松散的传播进行专业分工和专业制作，通过专业内容的产生与制作支撑“众包”传播的内容标准化。让众筹网站平台、内容传播平台、落地销售平台三维一体实施传播矩阵。例如：微商卖面膜的用户发的朋友圈内容70%以上是由营销系统和专业后台制作的；再经由股东朋友圈到消费会员朋友圈，再到普通消费者朋友圈。这样你看到的晒名车、晒名表、晒交易记录、晒转账记录的内容才越发真实。3.分销股东化、股东分销化、代理分级化在分销股东化操作中，秉承来者都是客的开放式理念，将所有众筹参与者根据消费数额设置分销级别，通过级别设置推动消费和销售升级，同时给予奖励机制。例如：在纯消费会员类众筹，就不会过多考虑其他级别参与者的利益分配问题，那么在实际操作中就会影响参与者的推动积极性。4.会员代理化、代理会员化、消费日常化会员代理化、代理会员化、消费日常化的本质仍然是用户即是消费者，也是代理的概念。其核心意义在于将所有众筹的参与者都设定为消费者用户。同时又将所有的用户消费者升级为代理人，简单地说，用户即是消费者，也是分销商；每个人都是双重身份，让这个众筹项目的每一个参与者都有一份事业的同时也有一份固定消费。从落地的角度看，这个酒企的众筹成员即是产品的使用和文化传播的传道者，也是产品营销生意推动的授业者，因为他可以教身边的人做这个生意，参与这个众筹。

2.1.2 ​ 设立恰当的小目标

如何确定一个恰当的改进目标？首先，就是对企业的研发现状具有清晰的认识。可以做个简单的测试：作为研发体系改进者，是否可以指出当前企业研发体系最主要的三个业务问题？请注意，答案必须有充分的依据，并且具有普遍性和优先级。看似简单的问题，实则不容易回答，这需要对研发体系具有大局观和深刻洞察力。咨询中常会碰到某些研发管理者，他们对问题点的阐述滔滔不绝，却零零散散，无法描述出总体状况，更无法将那些影响程度大的、亟待解决的问题挑出来。缺乏重点的罗列问题，将会令改进工作失去目标和方向。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”研发管理者从企业全局的角度去审视研发，将有助于把握改进要点，而不是拘泥于细节。其次，就是初步考虑解决思路。尽管此时距离真正提出解决方案还有很多工作要做，但并不妨碍考虑一下可行性和关联性。这就好比在产品开发中，需求分析人员在定义需求时，不可避免地去考虑技术复杂度和实现工作量，以利于后续工作开展。比如新业务领域的选择和拓展问题困扰着某公司的管理层，市场分析与产品规划等工作与之关联较为密切。此时强调研发项目的规范化管理意义不大。随着业务的迅猛发展，某公司的研发体系已经超负荷运作，加班成为常态，但响应客户需求不及时、送样质量不达标等现象时有发生。通过强化绩效管理手段，去提升项目团队的工作效率收效甚微。针对性的解决思路是增加资源投入、选择重要的产品去立项。在提出改进目标的同时，初步考虑解决思路的关联性和可行性，可以使改进者在初期避免很多过于乐观的想法，有助于脚踏实地的进行改进。
导读
传统以投入土地、原材料和劳动力等原始性要素为主的粗放式经济发展模式的弊端日益显现，将科技创新作为推动经济发展的强大动力成为我国深入改革的内在需求和必然趋势。党的十八大明确提出“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置”。党的十九大进一步要求加快建设创新型国家，因为“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑”。科技创新的发展离不开资本的支持，充分调动资本的力量既需要完善资本市场体系建设，也需要对科技创新型企业在资本市场中进行正确引领，同时需要广泛聚集社会资本。2018年11月，习近平总书记在首届中国国际进口博览会开幕式上发表演讲，提出在上海证券交易所设立科创板并试点注册制。但是，中小企业要发展成为具备科创板上市条件的企业仍有漫长的道路要走，当前国内的中小科创型企业普遍面临对科创板整体认识不足，对上市的重大细节掌握不到位，以及难以解决自身发展过程中的诸多阻碍等问题。为解决科创型企业的这些问题，使更多的企业登录科创板以借助资本的力量实现腾飞，本书应运而生。本书分为两篇，第一篇对科创板进行整体介绍和深度剖析，首先使读者了解我国资本市场体系及科创板推出的背景、理念和规则体系，以期读者对科创板形成一个整体的认识。从第二章开始，作者对科创板上市发行、交易制度、监管制度，以及对红筹企业的特别规定等进行详述，读者可以从中找到监管部门对科创型企业上市的详细规定。第二篇为“科创板上市辅导”，主要针对科创型企业在上市过程中容易遇到的重大问题和解决方案等展开论述。首先从规则上对每一个重点问题都进行深度剖析，为帮助读者对所介绍的内容有更直观的了解，本篇在每一个部分之后都附上当前已注册上市的科创型企业的问询答复案例。该篇的逻辑与企业招股书的行文逻辑相对应，读者可以找寻自己的企业是否存在类似的问题，也可以借鉴其他企业的处理方案。希望读者阅读后不仅知道问题症结所在，更知道如何解决问题。本书作者在一线从事IPO辅导实务工作，从实战中提炼重大要点细节，以期为拟上市科创板企业提供切实的帮助。在本书写作过程中，作者也深感自身认识的不足，故努力逐步深入研究，然而，囿于能力、时间和精力有限，尚无法做到对每个问题都进行透彻分析，直至满意，只能待未来不断更新和修订。科创板刚刚起步，随着科创板和注册制的不断发展，本书电子版也将在博瑞森APP平台上进行更新和补充，凡购买本书者，均能永久免费阅读最新版本。同时，本书仅为抛砖引玉，作者衷心地希望读者能够提出宝贵意见，对不足之处予以指正。作者谨在此对支持本书的每一位读者表示最诚挚的感谢。丁先云刘海旭2019年10月上海
14.分级诊疗、医联体和DRG
医联体：目前有四种医联体的形式。城市医联体（以镇江、深圳罗湖为代表）和跨区域专科联盟（以北京儿童医院为代表）：笔者认为，这两种医联体形式是以三甲医院为龙头，所以我们一是要提升销售人员的技能；二是渠道、资源要匹配；三是对标行业知名医疗器械生产企业，补齐营销短板，最终实现三甲医院的开发和上量。医共体（以安徽天长模式为代表）：目前浙江、山东、安徽在主推这种医共体，实现县级医院和乡镇医院的统一招标、统一采购、统一支付。针对这种情况，我们采取的措施是增加人手、精耕细作。远程医疗协作网是以北京中日友好医院、同仁医院为代表。分级诊疗有六种形式：家庭医生和区域影像的典型代表是上海；四川、海南、新疆主推远程医疗，甘肃和贵州主推中医药，贵州加强基层医疗机构建设，四川还做慢病管理。DRG是按病种付费，是国外医疗市场比较成熟的模式。
11.厂区安全出口
【作用】明确厂区所有安全出口，方便紧急情况人员快速疏散。【范围】厂区所有楼层安全出口。【标准】位置：张贴在楼梯入口。材料：雪弗板、PP背胶纸。尺寸：10cm×30cm。颜色：绿色。【注意事项】张贴在楼梯入口，让人一上楼梯就能看到安全出口。【管理标准】明确管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
二、客户最好单独回访
现在很多微商团队长做回访都是群发信息，罗品牌认为这种方式是不理智的！应该怎么处理？微商团队长可以采用以下两种方式做回访。⒈提前写好模板，单独发给对方在发信息的时候，微商团队长可以在信息前面写上客户的名字，真名或者昵称都可以，这样对方就会感觉是单独给他发的信息。⒉标签管理标注标签可以使用微商团队长自己才能看懂的符号，这样就能知道哪些人是你的客户。做好标签管理后，工作效率就提高了，当需要给客户单独发信息时，只需要到这个标签里找到某个客户，复制信息+她（他）的名字发送就可以了！
（三）策略方法
（1）诉说其难。主要是讲述你负责的部分是多么地难，自己是怎么费九牛二虎之力才完成的。很多人都会这样做，比如有的人本来做出没大多成绩，但说得像除了他，别人都干不了似的。人很多时候都是感性的，会比较冲动，就像客户买东西一样，也是出于冲动才买的，如果要考虑这考虑那，可能最后什么都买不了。在总结会上要想把自己推销出去，一定要表现才行。（2）诉说其重。就是说明自己负责的这个模块的重要性，是核心部分、是关键。没有这个关键，其他的部分都没有存在的意义。当然现场不能这么说，要通过一定的话术表达出来，可以借用客户的说辞，比如“这个模块很重要，当时客户评价的时候说，如果早按照你提供的方案做，那我们的业绩至少也要翻两番。”（3）诉说其多。说明自己做的事情很多，包括职责范围内外的事，有很多是做了但大家看不到的事情。把自己做过的事情尽量用某种方式都表达出来。
  
    
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