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后记
本来还想在《连锁药店开发上量》这本书中介绍导购、拿单、开会、做品牌的内容，但是想，2013年作者已经将自己前20年销售工作总结了三本书。故基本上都没有重复放到这本书中来，还是简单介绍这三本书吧。第一本是《卖不动到畅销》，详细记录作者与团队将一个3000万元小药厂成长为10亿元级的大型制药厂、3个中国驰名商标，然后在纳斯达克上市，最后又卖掉的故事。同时加了2家快速打造的小药厂变成中型药厂的部分故事，可以说是一本打造药厂品牌的完整个案纪实，是从弱小走向强大的实战智慧，当当网、京东销售10年来几乎无差评。第二本是《药店导购实战记录》，是作者在市场一线辅导店员与OTC医药代表导购过程中收集的案例手册及点评，对于门店动销和带教非常有用，本想修改后加进来，后来想还是另从体系比较好，同时行业现在还有多本写作导购方面的书，比如《引爆药店成交率》系列。要想做好销售，一定要重视导购这项工作，广告是导购，但是很多供应商做不起和不会做。因此，终端导购永远是医药大健康最为重要的一项工作。第三本是《拿好单开好会》，是一本作者策划及市场一线反复使用并证明成功的一些方法与案例的总结。它是开发药店诊所终端非常合适的一本销售实战书，能够帮助销售员更好地开展两项基本工作，即高效拿单和开好会。如有机会和时间，作者可能会重新写作《诊所单店开发上量》。目前，很多供应商或者从医院渠道进入连锁药店渠道，或者从诊所渠道进入连锁药店渠道，或者从线上进入线下连锁药店渠道。如果想了解全渠道营销，建议大家可以看看作者与老朋友易楚斌、李本航在2024年合著的《集采背景下全渠道营销新视野》一书，能对不同渠道进行一个基本了解，然后布局全渠道组合，一个总的原则就是要避免打价格战和防范线上线下的窜货冲突。另外，连锁药店的终极竞争都将是单品之间的竞争，要想将单品真正打造成供应商和市场终端都认可的黄金单品，尤其是顾客主动选择的黄金单品，供应商就需要从品牌系统、产品系统、定价系统、渠道系统、促销系统、组织系统、运营系统、样板系统等8个方面加强与竞争对手的竞争力，没有强大的系统建设想成就黄金单品是非常艰难的。无论线下模式还是线上模式，还是私域模式，其实总的还是要认真读懂书中的六个经典营销理论，如何融会贯通到你的营销体系中去。另外还是多走出去多看看外面的世界，开拓自己的眼界，及时组织自己的团队学习新的互联网及AI等知识为自己提高效率。如何找到对标的连锁药店黄金单品，几个专业机构的连锁药店行业会议每年会发表不同品类的不同单品品牌，大家找到对标的品牌认真研究就可以找到产品的差异性。大家在学习完本书后，最重要的就是找到自己所需具备的知识，学会做减法、学会聚焦、学会集中、学会打造复制样板，稳打稳扎，相信大家会越来越专业，也可以在连锁药店开发上量上有所突破和提升。孟庆亮工作室也向行业征集更多新时代的线下线上各渠道，线上线下成功的单品打造案例，以及连锁药店开发上量的独特创新的实战成果，再版时争取编辑进来，或者及时在孟庆亮工作室微信公众号及时发布，帮助供应商与连锁药店共同提升。孟庆亮老师的微信号是：m13087210017，也可以发邮箱dnmql2008@126.com此致敬礼！孟庆亮于长沙
一 总部与区域管理分工
量才适用
这世界上没有完美的员工，任何员工都有其长处和短处。企业主必须清晰地认识到这个残酷的现实。若想把人用好，就必须认识到，团队管理者的职责是带领团队达到最终目标，而不是每天拿着放大镜去找下属的缺点和毛病。要达到最终目标，最直接的方法便是用人长处，通过人员组合的方式不强补强彼此的短板，从而提高团队整体能力。量才适用的基础是识人。只有充分了解了员工的优缺点，才能将其放在更合适的位置上。除了识人，管理者还需多一分包容。简单地讲，就是眼中要能容得下沙子，只有这样，才不会因为对员工缺点的不可容忍而打击其工作积极性。员工的积极性一旦被打击，愿意贡献的价值便会大打折扣。包容的能力与管理者对世界的认知有关，智慧的管理者是容许员工犯错的。当然，犯错不代表一味纵容，对于错误可采取逐渐加重惩戒的方法进行引导，从而不断提高员工的短板，尽可能优化其缺点。（文/涂超）
（一）聚焦新业务
围绕能源互联网建设的大课题，推进相关业务的试水和探索。包括，电网互联和电网智能化建设；新能源项目开发，分布式清洁能源开发，降低清洁能源开发成本，优化能源供应结构；交通、工业、建筑及生活等领域电能替代；特高压、智能电网、清洁能源、储能、大电网运行控制等领域技术创新；电源装备产能，能源产业结构实现清洁低碳转型；新型投融资体系、互利共赢的商业模式和高效顺畅的投融资保障机制；城市大能源系统，和以低碳能源供需平衡为导向的能源供应核心功能建设；城市能源的综合高效利用；节能、互动的能源消费行为的养成和技术保障等等。
二、区域扩大
对于规模大、在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位合伙人主管其事。随着区域扩大，地域的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。因此，区域扩大，合伙人的范围也随之扩大。通过实施阿米巴+合伙制，责任到区域，每个区域都是一个利润中心，每个区域经理变为合伙人，负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求与问题，总部也能够放手让区域合伙人处理。区域扩大，企业总部的主要任务就是怎么样让区域合伙人能够发挥作用，让他们更多地承担组织更快发展的责任。整体上，每一个区域有一个核心团队可以成为合伙人，同时形成整个公司的合伙人架构。
第二章环境变了，该怎么办
餐饮行业竞争环境如表2-1损失。表2-1餐饮行业竞争环境
（六）研发工程部统筹三级文件
三级文件××-03-32替代方法及临时变更管理办法临时变更管理规定1.目的为控制替代方法及临时变更可能对顾客造成的风险，确保替代方法及临时变更风险得到有效控制。2.范围适用于产品设计输入过程中对设计替代选择的考虑、制造过程设计输入中可替代的制造技术。3.定义3.1临时替代方法：替代原检验试验、过程测量、防错装置、生产设备和工装模具，但最终返回原控制状态。4.职责4.1工程部在项目开发期内，按照项目开发流程及APQP要求，监督相关部门识别过程替代，形成《过程控制方法临时变更清单》并实施。4.2工程部编制《过程测量、防错装置、生产设备、工装模具替代方法清单》《替代方法PFMEA》《替代方法作业指导书》。4.3品质部编制《检验替代方法清单》《替代方法控制计划》《替代方法作业指导书》。4.4生产部负责替代方法的实施和日常监控。5.工作程序5.1识别技术方案及制造技术替代方法5.1.1根据《APQP控制程序》的规定，当项目进入“产品设计输入阶段”后，由工程部对产品设计输入要求进行识别，对设计替代（技术方案）选择进行考虑。5.1.2根据《项目开发程序》的规定，当项目进入“制造过程设计输入阶段”后，由工程部识别检验试验、过程测量、防错装置、生产设备和工装模具等存在哪些替代需要的可能，并汇编《过程控制方法临时变更清单》。《过程控制方法临时变更清单》应包括：过程/工序名称、替代方法类别，替代前方法、替代后方法。5.1.3工程部根据《过程控制方法临时变更清单》及基于风险分析（FMEA）的方法，编制《替代方法PFMEA》。5.1.4工程部根据《替代方法PFMEA》，编制《替代方法控制计划》。5.1.5工程部、品质部分别根据《替代方法控制计划》编制《替代方法作业指导书》。5.2过程控制方法的临时更改与实施5.2.1当过程控制方法需临时变更启动替代方法时，应由需求部门填写《过程控制方法临时变更申请表》，经部门批准后实施。5.2.2在实施临时变更期间，生产部、品质部应按《替代方法每日评审记录》要求，进行每日评审、确认替代方法的符合性、有效性。5.2.3临时变更期间，产品及替代方法应具备可追溯性，应记录检验试验、过程测量、防错装置、生产设备、工装模具等替代方法，及产品批次、数量等相关信息。5.3返回原过程控制方法5.3.1生产部在返回原过程控制方法时，应由生产部、品质部对原过程控制方法进行确认，当原过程控制方法及产品符合规定的要求时，才能返回原过程控制方法。5.4过程控制替代方法批准5.4.1变更的替代方法当顾客有要求时，应获得顾客批准。5.4.2品质部、生产部每年评审《临时变更申清单》《替代方法控制计划》《替代方法作业指导书》的有效性和适宜性。
一、数字化转型背景下的流程管理挑战
时间：5月11日周日晚19：00 专家：徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：企业如何从零开始搭建流程管理体系一、数字化转型背景下的流程管理挑战（一）数字化转型的发展历程与现状1.  政策推动与企业实践◦    自2013年国务院提出“智能制造2025”以来，数字化转型上升至国家战略层面，“十四五”规划以四章篇幅强调数字化发展的重要性。◦    企业层面，华为（2016年启动）、美的（2012年“632”项目）等企业率先探索，但非数字原生企业转型面临诸多挑战。2.  转型失败率高的原因◦    麦肯锡、艾森哲等机构统计显示，全球数字化转型成功率仅20%左右，传统制造企业成功率低于10%，核心问题在于对转型内涵理解偏差，误将“上系统、购设备”等同于转型，忽视业务模式变革。（二）流程管理与数字化转型的关系1.  流程先行的必要性◦    华为《数字化转型之道》明确提出“数字化转型，流程先行”原则，美的等企业亦遵循此逻辑。流程是业务模式升级的载体，需先于系统建设优化业务逻辑。◦    类比AI训练的“Garbagein,Garbageout”原则，数字化转型需以成熟的业务流程为基础，否则技术无法发挥价值。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。

笺牒简要，顾答审详。

三、生产基建类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.智能家居产品收入快速增长，产能亟待提升随着智能家居行业的快速发展，以及市场需求的日益提升，近年来公司智能家居产品的业务规模增长较快，2016—2019年智能家居产品收入规模分别为3,213.18万元、7,002.41万元、11,199.13万元及16,327.45万元，年均增速约为71.92%。与此同时，近三年公司的智能家居产品的产能利用率、产销率均达到甚至超过100%。在目前产能利用率已经饱和的情况下，公司智能家居系统的生产已无法满足日益增长的市场需求，产能已成为限制公司智能家居业务发展的瓶颈之一。因此，公司迫切需要增加智能家居生产相关投资，建设更具先进性、更节能环保、自动化程度高、更高质量和安全标准的智能家居系统生产基地，进一步扩充产能，更好地满足市场需求。2.促进技术升级和工艺改进，增强公司的技术实力网络传输技术、电子信息技术、自动控制技术是智能家居的技术基础。近年来，相关技术发展迅速。此外，互联网、移动互联网处于蓬勃发展时期，互联网基础设施飞速建设的同时，也促进了互联网服务及应用的创新发展。随着5G技术的普及，其超高速传输极大地方便了信息的检测和管理，使智能家居各部件之间的“感知”更精准和更迅速，智慧化程度大大提高。物联网技术、集成电路和芯片技术，也处在发展较快的时期。上述基础技术的更新迭代，一方面能够使智能家居产品性能更强、应用场景更广泛；另一方面倒逼智能家居生产企业需紧跟技术发展趋势，同步完成智能家居产品的更新迭代。与此同时，我国智能家居行业处于快速发展期，智能家居生产企业通过产品技术升级换代及工艺改进将有助于提升产品竞争力及市场占有率。因此，行业基础技术的更新迭代倒逼压力，以及市场快速发展带来的产品升级换代动力，促使公司在技术研发、产品开发上加大投入，进一步增强技术实力，这样才能保持竞争优势、持续扩大市场份额。本项目建成后，将有效提升公司产品的开发能力和技术水平，促进公司智能家居系统的升级换代和技术提升，巩固公司的综合竞争实力，在未来的竞争中占得先机。3.提高公司订单的响应速度，满足客户缩短工期的需求公司智能家居产品的直接客户群体主要是房地产开发商。房地产开发商普遍存在资金成本高、开发周期长的特点，迫切希望通过缩短施工周期、使商品房更快达到可预售或可销售状态，加速资金回笼，减少资金垫压。本项目的建设，可以为公司智能家居产品带来更充足的产能，生产能力的提升可以缩短公司每批次产品的生产周期，从而使公司拥有更快速的订单响应速度，为客户有效地缩短施工周期。此外，充足的产能形成的规模效应和品牌效应，使房地产开发商即便在规模较大的项目上，更愿意选择公司作为智能家居方案及智能家居设备的提供商，为公司赢得更好的市场口碑，使公司可以和客户建立更全面、更持久的合作关系，促进公司智能家居业务的可持续发展。
一、互联网医院的设立
根据《互联网医院管理办法（试行）》及多家互联网医院的审领经验，目前申请设立互联网医院需要如下材料：设置申请书、可行性报告、信息拓扑图、对外合作项目证明文件、医疗专家库证明材料等。《互联网医院管理办法（试行）》明确建立省级互联网医院监管平台是批复互联网医院执业许可的前置条件。大部分省市还未建立起完善的互联网医院监管体系，结合多家互联网医院反馈，目前新设立互联网医院周期有所延长，审核尺度有所趋紧，并且部分地方政府对企业在当地设置互联网医院运营公司注册资本有一定要求，我们统计了167家目前注册名中涉及“互联网医院”企业的注册信息，发现他们的注册资本数集中在1000万元，2018年注册地集中在宁夏回族自治区和广东省，如图2-1、图2-2所示。图2-1“互联网医疗”企业注册资本数（万元）{图表中标题部分引号方向反了}图2-22018年年内注册互联网医院注册地分布
三、制定方案推荐策略
首先，我们来探讨一下策略问题。从方案推荐来讲，有两个层面的策略要设定：（一）非主诉病情方案推荐策略设定关于主推方案的范围问题，是否包含潜在需求，只推荐主诉还是推荐潜在需求，我们把是否推荐潜在需求的事情分为两种情况：第一种情况是最理想的情况。在初期医生刚刚接诊，或新患者第一次就诊的时候，最理想的情况是不推荐潜在的非主诉需求。因为患者需要跟我们有一个建立信赖感的过程。如果患者的治疗方案需要来门诊几次，医生可以在第二次第三次的时候做推荐，患者已经确定就诊，并且已经交了一部分费用，同时对于整个诊疗的过程有了基本的满意度和信任度的情况下，再去探讨非主诉的问题，是最理想的情况。第二种情况，如果对于患者治疗方案本身很简单，无需第二次、第三次，他直接可以确定是否治疗。这种情况下，医生什么时候推荐主诉，我们有两种考量。第一种，方案在执行过程中，我们可以连带做推荐。例如：需要执行堵牙方案，在准备材料的时候多准备一点，直接跟患者说还有一颗牙需要堵，多准备一点材料，两颗牙一起堵快一点，为您节省时间，也会便宜一点。换句话说，当这个方案操作有连带关系，就一次性给患者推荐连带方案，也就是包含非主诉的方案。第二种，如果诊疗关联性很弱，甚至没有关联性，可以在主诉诊疗基本结束时再跟患者讲：“我再帮您看看有没有其他隐患。如果有，我帮您做一下相关的处置，这样这个隐患的相关危害就不会出现，也就是推荐一个非主诉的治疗方案。”从这个意义上说，能够最大化地促进患者就诊。这是第一个层面的策略，也是关于非主诉方案，什么时间推荐的策略设定问题。（二）主推方案的策略设定主推方案设定的时候，无论是非主诉的还是主诉的牙病，都涉及医生到底主推哪个方案的问题。基于之前，合适的方案中预算判断的一个方向，我们对患者可以做几个类别的区分。从区分的角度讲，我们把患者分为潜力大有意识、潜力大无意识、潜力小有意识、潜力小无意识四类。第一类，潜力大有意识。基于患者大概的预算范围和相关特点，我们给出了理想方案、基础方案及应急方案。但医生做选择的时候会有一个原则，针对潜力大有意识的患者主推理想方案，基本上其他方案不推了。因为患者有意识，他也知道这个方案的价值和核心点，所以沟通的时候很容易让他认可理想方案的价值，也相对容易选择理想方案来治疗。从这个操作上讲，我们直接主推理想方案就可以了。第二类，潜力大无意识。医生要做的是主推理想方案，同时与基础方案进行对比。也就是说，带着基础方案做分析，分析之后，推荐的过程中重点对比主推方案和基础方案。我们主要为了衬托主推方案的优势和核心价值，让患者知道给他带来的差异点在哪里。然后建议患者选择我们的理想方案，这是潜力大无意识患者的策略设定。第三类，潜力小有意识。对于潜力小有意识的患者，我们主推基础方案，然后再推理想方案。比如他的消费能力有限，但是有意愿在牙上多投入，这种情况下我们主推的是基础方案，如果条件允许，尽量让患者选择理想方案。如果我们直接主推理想方案，在他无法承担的情况下，可能会造成患者流失。我们先主推基础方案，无论如何先保证患者就诊，在这个基础上再跟患者重点强化理想方案的价值，努力让患者选择理想方案。当然，这要看他的实力和个人意愿，到底能不能承担和接受。如果他实在承担和接受不了，那么就达成共识选择基础方案。第四类，潜力小无意识。主推基础方案，带着应急方案。这种情况下，基础方案是希望患者能够接受的。如果患者不接受，医生用应急方案留住患者，要为患者把亟须治疗的问题处理好。这类患者因为消费能力不够且消费意识不足，我们就要设定这样的基本策略。
  
    
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