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二、怎样快速融入团队
随着房地产市场的紧缩，上游的建材生意也越显清淡，D&P瓷砖店铺的销售业绩每况愈下。这一日，店长张海英为了提升士气，于是带领大家做早操、喊口号，让大家互相加油。新人想：我们进入传销公司了，加什么油啊，市场就这个样子，这都是表面工作。让喊就跟着喊吧：“加油，加油”，总觉得很别扭。店长张海英看在眼里，急在心里，对新人大喊道：“你们几个新来的，能不能拿出点底气来，都没有吃早饭吗？李慧兰和汤普芳默不作声，蒙混过关，店长海英也没有深究，但是两位新人感觉很难溶入这样一个团队。旁白：新人就是新人，有很多不适应，那么如何才能快速融入团队呢？新人：熊老师，士气调动也不是用喊口号就可以的，我们觉得很别扭，您能帮帮我们吗？熊老师：这个可以理解，毕竟你们不像老员工，已经理解公司文化，已经溶入团队了。你们刚刚来到店铺，是一张白纸，更重要的是你们没有明确的目标，调动不起来工作的激情。你们要明确自己的目标：新人最重要的是每天都清楚地知道自己应该做什么，需要做到什么程度。否则，你就不知道什么是你真正想要的。喊不喊口号不重要，工作缺少方向才是最迫切的难题。心中有目标的员工，才能跟店铺找到切合点，才能快速融入团队。新人：除了目标和计划，我们从情感上如何能够快速融入团队呢？熊老师：新人是团队的一分子，只有快速融入团队，团队的氛围才能有效改善，作为新人应该做到以下几点：第一，开放思想。开放思想是指打破自己固有的思维，你不接受不喜欢的东西是因为你没有打开你的思想，思想打开后，你就不会觉得不舒服，任何事情都有一个接受的过程，但是开放思想是关键的一步。第二，自我成长。融入的过程就是自己快速成长的过程，跟上公司的发展节奏，快速地了解公司的文化、学习公司文化，才能融入集体，融入团队。第三，寻找导师。在一个团体中，一定有与你趣味相投的人，也一定有人曾经遇到与你一样的困难，而后他们适应了，那么这些人就是你的导师。他们愿意帮助你，但是不会主动帮助你，需要你主动发现和寻找他们，请教他们，他们都会无私的给你指引的。第四，上级沟通。也可以直接找到店长，直接提出你的困惑、问题和想法，让店长给你们一个解释。在这个时代，这不是什么大不了的事情，领导者都喜欢有想法又直截了当沟通的人。但与领导沟通要注意场合，不要在大庭广众让领导难看。新人：好的，感谢熊老师。
三、激励杠杆的风险
低基本薪资、高激励薪酬和高激励杠杆可以有效调动销售人员的积极性，提升销售业绩。但这种模式也会大幅增加销售薪酬成本。因此，设计激励杠杆时需要合理的成本分析，审慎寻找薪酬激励性与财务承受能力之间的平衡点。此外，有的企业采用“不成功便成仁”的销售激励理念，即设定极低的基本薪资、非常高的激励薪酬和激励杠杆。这样做的初衷是淘汰低绩效销售人员，最大限度激励优秀销售人员。然而，可以预见的是，如果获得体面薪水的唯一途径是成为少数几个大幅超额完成销售目标的销售精英，大部分销售人员可能会选择躺平或另谋高就。设定激励杠杆时应防止类似情况，避免对员工的“负面激励”。激励杠杆的另一个风险是销售人员可能利用这个系统。例如，有的销售人员可能会将本期可实现的销售推迟到下一个销售周期，以便获得超额激励薪酬。企业需要建立完善和良好的销售管理系统来跟踪和记录销售情况，避免这类风险。本章小结激励杠杆为销售人员提供了平衡努力和回报的等式，使他们有机会实现自身更大的价值。优秀的销售人员始终是市场稀缺人才。激励杠杆预示企业愿意为优秀销售人员的出色业绩付出的激励薪酬，是吸引和留住顶级销售人员的重要工具。设计激励杠杆时，销售薪酬设计人员需要回答以下问题：​ 我们的激励杠杆是否足以激励优秀销售人员实现远高于平均水平的绩效？​ 我们是否显著区分了优秀销售人员和一般销售人员的激励薪酬？​ 优秀销售人员的业绩和薪酬是否会成为激励其他销售人员的标杆？
二、从经济学角度思考“业务边界”
“企业边界”概念，最早是由新制度经济学的代表人物科斯于1937年在其经典著作《企业的本质》中提出来的（因为这篇文章，科斯荣获1991年诺贝尔经济学奖）。企业边界包括三种：纵向边界：即企业自身所从事的活动，以及企业从其他专业性公司购买的活动的范围。横向边界：即企业为多少产品市场提供服务。整体边界：即它的规模有多大，企业参与竞争的一系列独特的业务。在战略管理的发展过程中，许多学者、公司都关注了企业的边界问题，例如波士顿咨询公司的“经验曲线”研究了企业的横向边界问题，“波士顿矩阵”研究了企业的整体边界问题，等等。战略可以从多个角度来思考，可以从管理学来思考战略，可以从心理学来思考战略，甚至可以从社会学来思考战略。当用经济学来思考战略的时候，便形成了战略经济学。例如交易成本经济学就是战略经济学的重要理论基础之一，它认为，当企业内部的成本高于市场交易的成本时，企业边界将趋于缩小乃至消失，市场替代企业；当企业内部的成本低于市场交易的成本时，企业边界将趋于扩充，企业代替市场。“无边界企业”的出现也是这一理论的延展应用：“无边界企业”之所以在今天出现，是因为互联网才使企业具备了这样的条件。小米就是一个典型案例，互联网（MIUI论坛）使消费者和生产者的边界逐渐模糊，用户与产品共同成长。张瑞敏也认为，互联网时代对企业的颠覆是“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。科斯、威廉姆森、阿尔钦、克莱因、张五常、哈特等人采用经济学的方法来研究企业边界，使“交易成本经济学”成为企业边界理论中最重要的理论之一。不过，与此同时各种战略理论对企业边界问题也给予了极大的兴趣，其中包括基于实物期权的企业边界理论、基于资源的企业边界理论及基于能力的企业边界理论等。例如资源基础理论就以全新的视角对企业边界决策做出了新的解释。它意识到，交易成本经济学倾向于忽视制定纵向一体化等企业边界决策时企业的资源和能力（尤其是无形资源）因素，这一理论过于重视物质资源对企业边界形成的重要性（这可能是时代的研究局限）。由于没能深入研究企业的组织资源、知识资源及无形资源，所以很难解释当今新的企业模式出现的原因。此外，2018年6月25日美团正式向港交所提交IPO招股书，如无意外，王兴的敲钟时刻也已迫近。从起家时的团购跨界到外卖、酒店、旅游、民宿、电影和生鲜等，秉承多元化发展的美团，其业务已超过200个生活服务品类。有人说，美团就像一条“八爪鱼”，颇有几分阿里巴巴和腾讯当年以核心业务为基石布局全产业帝国的野心。其实，不只是互联网企业，近年来，就连曾信奉专业化的华为与格力等传统企业也都逐渐转向多元化的发展策略，拓展新的业务增长点。在如今的商业时代，多元化的魔力从何而来？本书从理论溯源、典型案例、实际绩效及其背后的逻辑等方面切入，一探究竟。笔者在咨询过程中发现，用经济学思维去思考企业边界，有时会取得良好的效果。以下分别对公司层面战略中多元化战略进行经济学解释，以解释企业实施多元化战略背后的经济原理（限于篇幅，一体化不做分析）。（一）经营性范围经济实施多元化战略是为了获取经济价值，而要使公司的多元化具有经济价值，必须具备两个条件：首先，公司经营的多种业务之间必须存在某种范围经济；其次，通过公司内部的科层制治理要比中介或市场治理更加有效。当公司业务组合能够带来成本的减少或收益的增加时，这种业务组合存在范围经济，而范围经济是实施多元化战略的首要动机。所谓范围经济，是指企业经营范围扩大带来的经济性，其本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中都存在剩余能力，这些剩余资源可以出售或出租。但是，企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的，企业很难出售或出租；或者由于交易费用的存在，不易出售或出租。因此通过多元化经营，自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径。企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道及管理能力发展相关产业，实现范围经济。1.共享活动典型的经营性范围经济通常包括两种形式：共享活动与共享核心能力。迈克尔·波特的“价值链”分析工具，可以用来描述多元化企业不同业务间的共享活动，这些共享活动就是多元化公司经营性范围经济的潜在来源（如图10-3所示）。一个公司多种不同的业务之间通常存在多种共享活动。图中的输入活动总结了多元化公司中一些重要的共享活动以及它们在价值链中的位置，共享活动可以通过降低成本或提高收入为公司增加价值。图10-3多元化公司中重要的共享活动在降低成本方面，共享活动能使多元化企业通过学习曲线降低成本，也能使一个公司通过其中的一个业务，开发低成本生产技术来降低单个业务的直接生产成本。此外，多元化公司中的不同业务可能拥有不同的生产要素，如原材料、雇员、管理人才和技术等。如果这个公司中的多个不同业务都利用相同的生产要素，那么共享活动就能有效地降低采购成本；在增加收入方面，共享产品开发和销售活动使多元化公司的两个或更多的业务可以为顾客提供一站式产品。同时，共享活动可以通过把某些业务的良好声誉辐射其他业务，从而提高业务的收入。例如“交叉销售”。以互联网为代表的新兴行业对“交叉销售”更是热衷。其中，将“交叉销售”发挥到极致的是美团点评。深入研究美团点评的跨界发展逻辑，可以发现：美团点评在团购业务之后形成了两大业务：一是吃；二是住。在此基础上，美团点评提出了它的新使命：helppeopleeatbetterandlivebetter（让大家吃得更好，活得更好）。在“吃”的方面，对于用户来说，原来是到餐馆吃。后来用户越来越懒，外卖成为自然延伸。在这种情况下，无论在家吃还是到店吃，客户始终都会锁定美团点评。对餐馆而言，随着用户的增长，餐馆的信息化建设变得日益迫切，而美团点评开始做餐厅行业的ERP建设，目的是为了通过升级餐馆的信息化功能，从而实现智能用餐。譬如，可以让用户在手机上实现选择餐厅、智能推荐菜品、决定是店食还是外卖等。在“住”的方面，消费者吃完饭后找个酒店休息是很自然的场景延伸，而投资PMS酒店管理系统厂商，也是为了满足用户方便、快捷、便利的酒店消费。可以看出，美团点评每一次跨界都遵循同样的逻辑：夯实一个核心，然后围绕核心进行逻辑的自然延伸。很多人知道战略的本质是“做什么、不做什么”，但是战略另一个重要的方面是“先做什么、后做什么”。这是战略节奏的问题。从业务布局来看，美团点评为了抢占市场先机，犹如按下了“快捷键”的BAT，其发展历程堪称上一代互联网巨头的压缩版，对于快速变化的互联网行业来说，“先做什么、后做什么”可能远比“做什么、不做什么”更加重要。回到范围经济的本义，范围经济和“经营范围”密切相关。当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时，就存在这样的状况。就跟消费者不需安装十几个类似的APP一样，互联网行业也不需十几个分别专业化发展的公司。从某个意义上说，美团点评和很多德国的“隐形冠军”一样，看似多元化，实则是专业化的延伸。而这正是王兴所说的：“太多人关注边界，而不关注核心。”2.共享核心能力1990年，普拉哈拉德和哈默尔两师徒（PrahaladandHamel）针对本田等日本企业，总结并提出“核心竞争力”理论。1994年，两人在《竞争大未来》一书中进一步指出：产生企业收益的源泉，不是业务的定位，也不是业务的效率性，而是位于两者之间的“能力”，其中包括竞争能力和需求对应能力的因素，就是“核心竞争力”。多元化公司业务之间存在的另一种经营性联系，与“核心竞争力”概念有关。这一联系建立在多元化公司的不同业务之上，这些业务之间共享无形的资产，如管理和技术诀窍、经验和智慧等。如今无形资产越来越成为企业竞争优势的来源。一家利用原有业务资源和能力的竞争优势实现多元化的企业，比那些没有这些优势而开展新业务的公司，具有更低的成本，或者比那些缺乏这些优势的企业获得更多收入。只要公司在开发新业务时充分利用资源和能力上的优势，就可以在获得原有业务超额利润的同时，得到新业务的超额经济利润。例如本田的引擎技术使其不仅可以做摩托车，还能制造性价比很高的除草机除雪机。夏普的液晶技术使夏普在PDF和平板电视等领域具有较强的竞争优势。这些制造企业的相关多元化发展路径，完美地诠释了有关“核心竞争力”的三个本质特征：一是难以被竞争对手模仿；二是能为客户创造价值；三是可向其他业务发展。这也意味着，核心竞争力可以被称为多元化的基础。核心竞争力理论的提出并不否定多元化集团式经营方式，而是让企业应该按照其核心竞争力所处的领域去经营。业务可以“开花结果”，但是需要以“根基”为基础。指数级增长的美国企业，如亚马逊、谷歌、特斯拉，在过去10~20年的历程中无一不是从原点出发。国内企业中，阿里巴巴以网购为原点、腾讯以即时通讯为原点、百度以搜索为原点，不断拓展多元化的边界，从0到N成为不可撼动的互联网巨头。这些企业不断从核心出发，延伸新的核心，如此反复形成自己的竞争优势。（二）财务性范围经济1.分散风险从财务性范围经济的角度来说，多元化公司的现金流风险要比非多元化公司低。很多周期性产业公司都会考虑以多元化降低经营风险。华润集团就是一个典型例子。与绝大多数央企实施专业化发展不同，这家在中国香港注册和运营的500强企业是典型的多元化企业集团。经过80年的发展，华润集团如今业务范围已经涵盖零售、啤酒、食品、饮料、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。其中，在中国香港上市的就有华润燃气、华润啤酒、华润电力、华润置地、华润水泥、华润医药六家上市公司。尽管旗下不少业务，例如电力、地产、水泥等是周期性比较强的产业，单一产业风险极高，但是依靠“东方不亮西方亮”的整体特点，华润集团一次又一次穿越周期从而实现增长。2.税收优势多元化战略能够产生的第二种财务性范围经济，源自这一战略带来的税收优势。多元化公司可以利用一些债务的亏损来抵消其他业务的利润，因而降低税务总额。多元化能够增加企业的融资能力。在债务的利息费用可以作为税收抵扣项的税收政策下，借债能力显得尤为重要。在这种背景下，多元化企业可以利用借债能力来增强财务杠杆的作用，相应地减轻税收负担。3.内部资本市场资本是现代企业发展的重要引擎，对于实施多元化的企业而言，不相关的业务结合在一起相当于形成了一个“内部资本市场”，拥有融资上的便利，这在上市公司中表现得尤为突出。一个多元化上市公司在再融资的时候，只要满足合规性和再融资的财务条件，它从资本市场上募集的资金可以用于旗下任意一个业务单元。这样，当一个上市公司通过增发、配股，或者定向增发等形式成功募集资金之后，它在资本配置方面还具有一项优势：上市公司相比外部投资人可以获得更加详细、准确、及时的关于该项业务真实的业绩表现、市场发展前景等信息，因此可以获得更高的回报率，甚至在适当时候改变资金投向达到止损的目的。（三）市场势力论多元化战略的第三个动机是基于多元战略与企业反竞争活动的关系，这一代表理论是市场势力理论。市场势力理论由科温·爱德华（CorwinEdwards）在其著作《作为市场势力源泉集聚巨人》中首先提出。他指出，生产多种产品并跨越多个市场的企业，不需要把一个特殊市场看作企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化。两个或多个竞争对手在多个市场相互抢占时，承认相互依赖的重要性，以此降低竞争激烈程度的“多点竞争”，和多元化经营企业用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场的竞争的“交叉补贴”，是多元化策略开发和占有新的市场，进而保持竞争力的两种方式。当两家或多家多元化企业同时在多个市场上展开竞争时，“多点竞争”就发生了。这可以促进一种名为“相互克制”的暗中隐性共谋发生。如果公司意识到报复行为所带来的收益小于为此所付出的代价，两家企业都应该避免采取竞争性行为。如果多元化公司通过多点竞争实现相互克制，并且这一战略能够使公司实现低成本或高回报，那么对多元化企业而言这种隐性共谋是有价值的。“多点竞争”导致相互克制，这普遍存在于多个行业。小米和华为的“手机大战”堪称多点竞争的典范。华为手机之所以开发出“荣耀”品牌，是不得不打的一场战争。早年，华为在手机市场主打是商务Mate系列产品。但此时，小米通过非常成功的互联网营销异军突起。华为不得不另辟战线，开发出全新的“荣耀”品牌，并以几乎同样的方式应对小米手机的威胁，为主打品牌“Mate”护航。从战略结果来看，“荣耀”品牌的开发可谓一个妙招，大大牵住了小米快速的发展势头，为自己留下宝贵的战略缓冲时间。如果一个公司能够在某一特定业务赚取丰厚的垄断利润，那么它可以通过“交叉补贴”把这些垄断利润用于补贴其他业务的运营。仍然以华为为例，2010年，华为决定实施“云管端”战略，明确了运营商网络、企业业务和消费者业务三大板块。其中的“云业务”是华为从产业趋势角度布局的战略性业务，但长期以来，华为的“云业务”比较低调，远不能和手机业务相提并论，很大程度是因为“云业务”盈利不强，需要其他业务板块进行补贴。此外，“波士顿矩阵”的精髓也是交叉补贴。波士顿矩阵的“现金牛”业务的大量现金流补贴“问号”业务，以培育“现金牛”业务尽快成为“明星业务”。（四）多元优势探寻新方向多元化策略究竟能否为企业带来持续竞争优势？这需要从多个层面来看。从战略层面上看，究竟是专业化还是多元化能为企业带来持久的竞争优势，可能永远没有结论，或者说这本身就是一个伪命题。以“家电双雄”美的和格力为例，前者多年实施的产品多元化战略，局部家电全产品线。后者则长年坚持“只做空调”的专业化。但是情况在2015年之后发生了变化。格力开始进军手机和汽车领域，掌门人董明珠甚至一度因入股珠海银隆成为话题人物。同格力类似的还有华为。作为国内坚持“专业化”战略的典范，华为曾聚焦通讯设备领域，把“不做内容”写进了《华为基本法》。但现在，在“云管端”的战略下，尽管作为通讯设备的“管业务”还占较大营收份额，但是“云业务”和以手机、笔记本电脑为核心的“端业务”所贡献的利润越来越多。在互联网领域，2004年时，淘宝决定建立一个全品类的大平台，而不是专注做一个类似唯品会的女装品类，或类似京东的家电品类。如今，无论是当当还是京东，这些原本的垂直电商也都蜕变成了全品类平台。实际上，专业化和多元化是相对的。不难发现，前面提到的知名企业们“放弃”专业化战略的时机，都是在企业的成熟期，在原有业务增长乏力的前提下选择新的增长方向。从这个角度来看，王兴和梁建章关于专业化与多元化哪个更优的辩论答案就不言而喻。在原有的增长曲线变得平缓之际，选择新的增长曲线，即实施多元化战略是必然之选。可以说，专业化与多元化是无谓之争。美国最好的多元化公司GE近几年的业绩不尽如人意，甚至最近被踢出了道琼斯指数，和产业、继任者都有联系，不是简单的多元化战略的失败。此外，还可以从商业模式的角度看，战略和商业模式有所不同。商业模式比战略的适用范围更广，战略首先是选行业，华为的“专业化+国际化”成长路径，从专业化角度来看，华为所处于通讯设备行业，这个行业对研发投入的要求极高，华为几乎每年的研发投入都占营业收入的10%以上。对于主营通讯设备的华为来说，多元经营、分散资源绝非最佳选择，实际上华为的竞争对手爱立信、诺西、思科也都是专业化发展。但是，商业模式并不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。仍以王梁之争的焦点公司美团点评为例，美团点评在不同行业之间采用的是类似的商业模式。美团点评的商业模式存在一个内核，这个内核的外层在客户看来是团购、外卖、电影票务、民俗、旅行、打车、支付、零售等服务，但美团点评的内核是一个交易平台。当我们抽离表面看起来纷繁复杂的业务之后，可以发现美团其实做的是一件事：促成交易。因此，美团点评的“多元化”表面上看似拉长了战线，但就像美团APP启动页面说的“吃喝玩乐全都有”那样，这些垂直领域无一不与生活服务场景紧密相连。正因为如此，美团的各跨界领域都获得不同程度的增长。成立只有短短8年左右的美团点评，外卖方面获得超过50%的市场份额，目前行业排名第一；电影票务领域，获得超过70%的市场份额，也位居行业第一；酒旅业务领域，美团市场份额已经超过携程，未来有超过携程和去哪儿网总和的可能。当然，美团的早早布局也使其在餐饮领域的市场份额遥遥领先。而这些数字与业绩，正是美团坚持多元化的底气，也是其业务边界消融背后真正的逻辑。
第5章 薪酬激励的理解
二、社群运营管理模型介绍
社群运营的核心包括用户聚合、用户教育及用户变现三个部分。这是整个社群运营顶层设计的最底层代码。同时，社群运营需要遵循：连接数量多少和强度大小，决定了社群价值这一原则。因此，整个社群运营管理模型可以设计成图2-3.（社群运营管理D-TE-MR模型）图2-3社群运营管理模型这个模型是一个运营管理的过程，用一句话概括就是，根据业务逻辑，确定并分解运营指标，然后通过社群运营，即引流、激活和留存、变现这样一个流程路径，确保最终的业务指标的实现。我们先来简单理解一下这个模型中的几个关键名词：D：drainage：代表引流的意思；T：targetevent：指共同目标事件；E：emotionalflow：情感流动；M：money：是指变现、收入，或者是转化；工具tools：就是社群运营过程中可能用到的所有工具的汇总；自传播refer：分享、传递，就是社群运营过程中的对外传播，等同AARRR模型中的最后一环。
1.成功因素是什么
作为咨询师，分享他们快乐的同时，我一直在思考：A公司取得这么卓越的成绩，关键成功因素是什么呢？是不是因为行业好？曾经有句话，在风口上猪也能飞起来。行业好，自然水涨船高获益。当初，A公司之所以选择这个产品，一个原因就是市场好，国内需求旺盛，有40%依赖进口。按经济学的知识，这叫供不应求。与之相反的是供过于求，这几年国内不少传统行业日子过的不好，原因是供过于求，所以国家天天嚷嚷要去产能。供不应求，意味着只要生产出合格品，销售不成问题。但是这样的好行业，也不是所有人都挣到大钱了。当时有企业跟他们同期建设，设备比他们先进，但很久都无法开车生产。停工一天，就是设备折旧、员工工资以及市场机会的损失。还有其它一些企业，建厂更久，效益也不如他们。另外，这两年有不少人都看到了这个产品，新建产能不少，既有老厂建新线，也有新进入的对手，市场竞争越来越激烈。是不是工艺技术或者设备更先进呢？事实上生产工艺技术较为成熟。国内30年前就引进了一条线，过去技术保密，这几年已经慢慢公开。虽然各家在某些地方有自己独到之处，但是大的框架相差无几。不过尽管工艺成熟，但是也不能保证一定出来合格品。化工品的工艺路线，我们简单理解就是中学的化学方程式，比如氢气加氧气生成水，这就是一个工艺路线。化学方程式在理论上行得通，但在大规模的生产中就不那么简单了。由于设备的影响，空气的湿度、温度等，甚至地形地貌，都会影响产品的生产制造，要么生产不出想要的产品，要么产品质量不合格。是不是团队比别人的更好？公司地处三四线城市，行业属于危化品，公司也没啥名气，这些对于吸引人才本身不占优势；加上资金有限，也没有办法一下子招聘到大量的优秀人才。除少量中层干部采用有过管理经验的人员，其余全部采用校园招聘的刚毕业的大中院校应届毕业生。这些新毕业的学生缺乏经验、员工流动率不低、工资的平均水平并不高，总体情况也不占优势。想来想去，我认为它的成功秘诀还是在于关键人才的引进、培养与激励。首先是抓住了技术带头人的人选。在建厂初期，就考虑到，由于是新工厂，人工成本费用不能太高，但是在核心技术带头人的时间和代价不能省。早在项目筹备期时，就开始物色技术带头人。经过几方面的努力和对比，找到了业内的专家，事实证明这为公司后期发展打下坚实的基础。设备安装后，预料的问题果然发生了。设备开不起来。专家领着带着几名技术和设备骨干，找问题解决问题。据员工们反馈：有些解决方法看上去很不起眼，也不需要多大的开销，有时就是变化一个弯头，或者加了一个小部件，就大大改善了工艺，提高了效率。这些问题的解决，如果不是行业专家，恐怕要花上很长时间、很多金钱也未必能如此如此妥善地解决掉；靠的是专业知识以及对工艺的了解，才能准确判断问题的症结，以及找到适合的解决方案。靠着成熟经验的专家在现场蹲了快1-2个月。终于第一批合格产品出来了。之后不断的工艺改进、设备调整，质量越来越稳定、效率越来越高。同时不断地修订、执行操作规程。这也使得在去年的环保督查中，一次一次都合格过关。可以说，技术带头人在建厂初期启动设备生产合格品、不断技改提高效益上功不可没。其次及时开展了关键人才的培养与激励。如果说能开工只需要有技术专家带着几个骨干就可以实现，但是连续生产后，要保证持续安全生产、工艺操作不走样，仅仅靠一两个人就不够了。必须有一支核心技术骨干、生产骨干、安全管理的骨干组成的关键人才队伍才可以实现。虽然，在开工前后，新毕业的学生送到相似的化工企业培训，但毕竟是设备不同，环境不同，现场不同，加上生产线一线工人流动较大，团队能力整体提升提上了日程。去年我们合作辅导的课题是生产责任制的建设和落实。目标是要在生产团队中落实操作规程、安全纪律、卫生纪律。A公司有4、5个车间，每个车间有3、4个班组，每个班组有若干名员工。仅仅有制度还不行。但是要把每个人逐个逐个培养，也没有那么多的时间精力。我们的策略是必须抓关键的人，重点培养和锻炼调度室和班组长。这些人都很年轻，全部是新毕业的学生，这是他们的第一份工作，优点是有干劲、有热情，但是缺点是欠缺不少经验。比如这些班组长虽然都是从操作人员提拔出来的，操作技能在团队中比较出色，但是提拔为班组长后，如果管理团队，带动团队，如何推动制度执行，缺乏知识和技巧。有的人遇到一些问题态度出现问题了，开始消极；有的人则缺乏技巧。我们有一个子课题就是有针对性地提高班组长的能力，组织开展差别化的帮扶。此外，还加大了对技改和班组的激励力度。关键人才的积极性高涨。
二、只愿意做自己熟悉的险种
这点我深有体会，入职第一年，我只卖重疾、医疗、意外、定期寿险四种，而且医疗就卖百万医疗，不卖高端医疗。这几种产品越卖越熟练，越熟练越爱卖。就忽略了年金险，增额终身寿险等一样对客户非常有意义的险种。如果刚开始就把这些考虑进去，先不说自己业绩会更好，至少能让很多客户的方案更加完整。所以，我建议新人不要忽略任何一个险种，不仅针对年金、增额终身寿，还包括团体险、财产险等。
第十章工艺管理
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-2所示。表2-2工具的基本属性联动工具企业文化宣言、企业培训、企业文化故事集、企业行为手册等适用范围领导通过正式或非正式的场合，对直属员工言传身教适用于以直接监督和相互协调为主要协调方式的团队、组织分组主体与客体直属领导与下属（二）为什么要进行员工教育1.建立自愿自觉的人文氛围我理解的公司文化就是一个公司里形成的人文氛围，它不是靠公司制度来规定，而是由领导和员工自觉自愿创造的一种氛围。那么理想的公司文化氛围应该是什么样的？应该是每个人都积极主动地工作，同事之间平心静气地沟通工作，没有训斥，没有猜疑，员工之间具有良好的合作关系，每个人都站在公司的立场上考虑问题，积极主动地把自己的本职工作做好。经过13年的实践，基本上形成了我预想的公司文化氛围，因为良好的沟通加深了相互理解，比如，上司从来不对下属发火，也不会当面批评员工。但是，每个员工都能积极主动地工作，上级与下属之间关系融洽。公司有时候周五下班后在院子里举办烧烤活动，公司所有员工的家属甚至男女朋友都会来参加，部分离职的员工也会回来参加。2.良好的沟通、协调关系通过对员工教育方面的努力，公司就像一个大家庭，领导与员工之间、员工与员工之间、各个部门之间沟通顺畅、合作愉快，不会发生推卸责任、互相扯皮的情况，工作效率处于最佳状态。比如，公司每个月都有两三次从日本进口上万公斤的货物，由于北京限行，每次大卡车都会在晚上十一点以后到达公司。遇到这种情况，只要负责外贸的小伙子打声招呼，公司的大部分员工就会留下来搬运货物，经常搬到深夜一两点，第二天照常上班。每天下午一点到三点是发货时间，只要物流部门的小伙子（没有任何头衔）发一封邮件，无论哪个部门，不论硕士还是博士，大家都会帮忙打包。（三）员工教育基于什么原理1.借鉴日本企业管理假设企业文化实践最早源于日本，理论成于美国。中日同属东方文化体系，有共通之处。本方法以日本企业的管理经验为基础，把老板的企业发展愿望与员工自身的长远利益紧密地结合在一起，形成了所有人自发自愿地为公司发展共同努力的企业文化，这也是日本员工敬业的基础。国内大部分公司崇尚美式管理，通过绩效考核优胜劣汰，希望更多的有狼性的员工带领公司创造出好的业绩。在这种文化氛围里，有能力的员工可能主动跳槽，没有能力的员工随时会被开除，形成了和日本企业不同的文化。孰优孰劣，不能简单地判定，我通过在中国长期的企业运营和实践，探索如何把日本企业文化与中国的现实氛围相结合，建设一种符合国内实际情况又符合日本企业发展需要的企业文化。2.好公司离不开好员工良好的公司文化的建设离不开优秀的员工，那么把刚出校门的大学毕业生培养成优秀的人才就是我的任务。所以，公司文化建设离不开员工教育。在新员工上班的第一天我会花费大约一个小时的时间，把自己多年来在企业工作的体会，就是在职场上应该具有什么样的心态与行为传授给新入职的员工，这就叫作员工教育。通过长期实践，顺利形成了预想的公司文化氛围。从来不对下属发火，也不当面批评员工，但是每个员工都主动地工作，上级与下属之间关系融洽。3.本质是思想灌输通过新成员学习组织团体的价值体系、规范及行为模式，达成社会化。通过非正式的社会活动，运用这种方式可以对成员进行潜移默化的影响。管理者作为组织意识形态的捍卫者，对员工进行教育，通过这种方式，组织成员可以更好地融入组织，确保做出符合需要的行为。
一、保险外的金融知识
我刚开始从业的时候，就告诉自己不仅仅要懂保险，也要懂其他金融相关知识，因为我当时就想，现在服务的客户可能只有保险需求，但未来可能也会有其他金融产品的需求，未来如果中国的金融业发达了，我不仅仅可以成为保险规划师，还能成为全金融的规划师。所以，我学了金融理财师（AFP），当时并不知道学了这些对保险从业有这么大的帮助，但学习后发现，AFP课程里的投资基础（包含债券市场投资、股票市场投资、期权、外汇、贵金属、基金、理财产品投资等），是我们老百姓都会接触到的，也是展业过程中都能聊到的，这些与保险相同点就是都属于金融工具，我们可以用这些来完善我们的家庭资产配置或者有助于我们对家庭资产的分析。AFP课程中还有一个很好的知识点就是家庭财务报表的编制及财务诊断，包括居住规划及子女教育规划、退休规划。当时学的时候很痛苦，因为很多公式，很多数字，但学完后发现就是因为这些数字，这些公式，让我加强了对金融领域理性一面的认识。保险虽然需要温暖且感性的一面，但也非常需要专业且理性的一面，所以很有必要系统的学习这些知识，虽然不能比相关从业者学的更专业，但一定要比“简单了解”更深入。当然，我写这个并不是让大家都花钱去报考这个证书，而是希望大家多关注一下非保险金融的学习，其实最后发现这个证书不重要，重要的是我们学到了相关的知识，更重要的是知道如何把这些知识与我们的工作联系起来。
9.​ 口腔溃疡顾客问诊及联合用药、推荐话术
迭香是X药店的店员，这天一大早，一位女士进店说道：“痛死我了，口腔溃疡又发了，帮我拿个贴的。”迭香一听，回道：“那你这是经常发吗？”“是的，也没有什么办法？”迭香一边带顾客到口腔用药区域，一边说：“是的，口腔溃疡确实比较顽固，但是，还是有办法防治的，您先看贴的药吧。”在与顾客交流后，迭香推荐成功了蜂胶口腔膜，之后又建议顾客拿一个漱口水和一个散剂，在收银台的时候，还推荐成功了一支天然B族泡腾片，虽然，这一单不到一百元，但是，也是非常不错的。在迭香的这笔单中，成交的关键在于说清楚每一个产品的卖点，也就是说，这么多产品，为什么同时要用，他们有什么区别？用的时候又该注意些什么等等。看似一笔成交了，其实，这背后需要花许多功夫，因为，只有在顾客与我们交流中，对我们所传达的信息是认可的，才会“言听计从”。而这里面，问诊的过程就非常关键，虽然，口腔溃疡是一个大众所熟知的疾病，但是会不会问，怎么问都可以看出店员的水平，因为问的内容不同，直接会影响顾客最后买什么，买多少。一、以前发过吗？您这次发作有几天了？口腔溃疡的特点是反复发作，所以，我们要问一下顾客以前是否发过。另外，我们在销售前，还要了解顾客目前的状态，如果顾客已经有几天了，有可能已经用药了，只是来再买点，此时，我们交流的重点会不同，如果是刚发，那么，关联产品品种成交率就更高，如果顾客之前已经在其他地方买过药了，那么，成交的品种可能就会有限，不过，这也可看具体情况。二、疼得厉害吗？还有什么不舒服?痛是口腔溃疡的一个最主要诉求，会影响说话、进食等，患者希望快速解除这一不适，因此，疼的轻重，将决定顾客对用药的“听从”程度，或是导购过程中与我们的配合程度。此外，痛的轻重不同，还可以侧面反映顾客的症状轻重，一般来说，口腔溃疡常见的是轻型，好发于角化程度差的黏膜，如唇、颊黏膜。以“红、黄、凹、痛”为特点，一般持续1-2周。不仅影响日常生活，也会影响心情，但是，这又不是一个“大病”，所以，多数顾客会到药店寻求帮助。三、您家里其他人有这种情况吗？口腔溃疡具有一定的遗传倾向，这一问话，是想了解顾客是否有遗传史，虽然只是一句简单的问询，但是能够体现出药店人的专业能力，在顾客心中的地位也会不一样。四、还有其他健康问题吗？因为口腔溃疡常跟消化系统疾病如胃溃疡、十二指肠溃疡、溃疡性结肠炎等密切相关，所以，我们可以了解一下，以便进一步帮助顾客。但是，在药店上班的时候，我们不太方便直接问顾客：“您还有其他病吗？”这样会让顾客心里面不舒服，毕竟我们不是在医院，医生那样问似乎可以理直气壮。问清楚了之后，我们提供用药咨询与建议：一、局部对症药膜这是治疗口腔溃疡最常用的对症药物，一般是加入金霉素、氯已定、表面麻醉剂及皮质激素等制成，有保护溃疡面、减轻疼痛、延长药物作用效果。现在也有天然蜂胶产品，安全有效，也是一个不错的选择。二、局部用含漱液3%复方硼砂溶液，0.02%氯已定溶液等，可以起到消炎、防止继发感染等作用。三、局部用含片与散剂等如西地碘片，起到抗菌、收敛和消肿止血作用，而散剂多以清热解毒、消肿止痛为主，如西瓜霜等。少数疼痛难忍的患者也可以用苯佐卡因凝胶、利多卡因凝胶等，有迅速麻醉止痛的作用，但是要注意防止成瘾。四、全身治疗药物一般来说，我们在药店常会建议的是谷维素、安神类中成药等，以稳定患者情绪，减少失眠等，另外，缺乏维生素也会容易导致口腔溃疡，所以，我们在门店常关联的就是多种维生素类产品。口服的中成药中，以清热解毒类产品为主，不过，也要根据顾客具体情况选择。我们来看一下，推荐时，怎样成交。1、“您疼的很厉害，可以用这个贴膜，它可以帮您迅速缓解疼痛，同时这个贴膜也很安全，用的时候，吃饭、说话都不影响。另外您可以配上含漱液，因为含漱液可以帮助您消炎，防止继发感染，这两个产品作用是不一样的。”2、“缺乏B族的人容易导致口腔溃疡，所以建议您带点天然的B族维生素，每天只需要服用一片，也有这种泡腾片，直接泡在水里就可以喝，口感也很好，正好现在有活动……”3、“您也可以带点安神类的中成药，这样可以让您晚上睡得更安稳一些，也可以减少对自己的影响。”4、“这个中成药的含片可以起到抗菌、收敛和消肿止血的作用的，不少顾客用下来效果也是不错的。”另外，从生活饮食、运动等角度，我们也可以给顾客专业关怀与建议。一个常见的口腔溃疡用药问题，但是在道考题面前，并不是每个药店人都能过关的，顾客常会拒绝我们的好意，说“有一个产品就够了”，此时，对不同产品作用的解析与价值告知就很关键，而且需要在短时间内构建出顾客愿意听的氛围来，沟通技巧又是一门活，所以，要想在药店做好，处处要用心才是。
一、巴勒斯坦问题的内涵
阿以冲突的关键问题是巴勒斯坦问题，后者涉及的具体问题包括如下方面：（1）边界和领土问题。以色列在历次中东战争中夺取了原属拟议中的阿拉伯国的大片领土，安理会242号决议要求“以色列军队撤离其于最近冲突中所占领的领土”。这一问题将决定未来巴勒斯坦国家的范围。（2）难民问题。难民指在联合国巴勒斯坦难民救济和工程处登记的难民。人数总计达1364298人。联大1948年12月11日的决议确认了巴难民返回家园的权利。以色列拒绝大多数难民回归，主张他们在阿拉伯邻国“就地安置”。（3）定居点问题。1968年以后，以色列开始在被占领土修建犹太人定居点。起初的目的是便于防御，但以后则成为极端民族主义者为建立“大以色列”而对土地实行“有效占领”、政府容纳不断到来的移民的手段。以方统计的定居者人口为14－20万（不包括东耶路撒冷），巴方包括东耶路撒冷的统计人口是349,327人。定居点是一个十分棘手的问题。（4）水资源问题。在淡水占有和消耗上，以色列在数量和质量上都远远高于巴勒斯坦地区。以色列占有和消耗了全部水资源的80％，巴勒斯坦自治区仅占20％。（5）耶路撒冷问题。1980年，以色列议会通过法案宣布耶路撒冷为其不可分割的永久首都，国际社会对此不予承认。巴勒斯坦要求建立一个以耶路撒冷为首都的巴勒斯坦国家。　　　　至于阿以冲突，还涉及到阿拉伯前线国家（埃及、叙利亚、黎巴嫩和约旦）和交战国（伊拉克）与以色列的缔和、外交承认、通航、通商、边界和领土问题（西奈半岛、戈兰高地和约旦河西岸）等，以至整个阿拉伯世界与以色列的外交承认和通商问题。而且耶路撒冷问题也牵涉到阿拉伯世界和伊斯兰世界。十月战争促使美国反思其中东政策，它感到推动阿以和平才能将苏联排斥出阿拉伯世界，促成阿拉伯激进国家改变其内外政策，从而符合自身的根本利益。经受了长年战争的阿拉伯国家、巴解和以色列也感到了寻求政治解决的必要性。由此，政治解决阿以冲突的中东和平进程开始了。114迄今为止，这一进程大体上可以分为以下三个阶段。
  
    
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