热门：快消品零售营销老板
第三篇研讨篇（这篇里是讨论，关于我的人称都保留。）
第九章 药品产业链模块分析
第六章 互联网医院的模式解析
2.打陌生销售电话，这五个细节很重要
当销售人员不知道客户在哪里的时候（这种情况常见于刚入职的销售人员或进入新行业的销售人员），做陌生电话拜访也许是找到潜在客户的一个常见方法，这种方法成本低但被拒绝率很高，往往还没有找到客户，在前台就被拦下了。如何提高陌生电话的拜访成功率呢？你需要注意以下五点：（1）陌生电话拜访前了解拜访对象的姓名、职务。打电话前最好通过各种途径了解拜访对象的姓名、职务，如果不知道而贸然打到对方公司，多半会被前台服务人员视为骚扰电话拦下。如果实在不知道对方的姓名、职务，自动转接电话可以拨任何分机，待转到其他部门后再要求转到采购部，这些部门的员工比前台服务人员好说话，多半愿意帮忙。或者也可以要求前台服务人员转到公司销售部，前台服务人员一定会帮忙转接，再请销售部帮忙接到你想找的部门。当然如果你有拜访对象的联系方式是最理想的，不过陌生电话拜访不建议直接打手机，可以先发短信。如果对方地位较高，也可以先发短信预约通话时间。（2）准确报出拜访对象的姓名、职务并自我介绍。找到拜访对象后，准确地报出对方的姓名、职务，进行自我介绍，并礼貌地询问对方：“您现在说话方便吗？”一般客户会说方便，如果不方便也可以另外再约时间，然后开始陈述你打电话的目的，例如：“装载机也是咱们矿山的主要生产设备，关系到生产效率和成本的问题，所以今天打来电话，看有没有我们公司能协助得上的。”或者“您的朋友××介绍我与您联系，说您近期想购置几台新的装载机。”要长话短说，通话不超过5分钟，尽量别在电话中谈论有关业务的话题，你打电话的目的就是一个：要求与客户直接见面。B2B销售模式是不可能通过电话直接搞定的。不要问客户什么时候有空，要用二择一法，例如：“是下周一有空还是下周二有空？”（3）打电话先座机后手机，打不通改发短信或微信。先打座机再打手机，响5下左右对方未接，改发短信或微信。最好站着打电话，因为人站着的时候注意力比较集中，说话声音比较洪亮有底气。坐着打电话身体不要太放松，除非是非常熟悉的客户，正襟危坐以体现对客户的尊重，因为你的身体语言会通过你的语调传递给对方。另外用左手打电话，养成随时记录的习惯。（4）重要的事情要复述。重要的事情销售人员要复述，例如：“张总，我理解没错的话您说的是……这个意思吗？”在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错与客户预约见面，见面的日期和时间应再三确定，避免听错。最后对客户说几句客气话：“很高兴和您交谈。”“谢谢您的时间。”话筒没放稳前千万不可发牢骚和对刚才的交谈内容妄加评论，以免被对方听到，留下不好的印象。（5）永远比客户晚放下电话。没等对方挂电话，销售人员先把电话挂断，客户心里肯定不舒服，比客户晚放下电话这也体现了对客户的尊重。有些销售人员有好的习惯，放下电话前会说：“张工，没什么事我先挂了。”这样的原则同样也适用于和客户微信或QQ沟通，最后一个信息一定是销售人员发的。除了掌握以上五个注意事项，销售人员应该在心态上有所准备，陌生电话拜访的成功率是比较低的，被拒绝也是很正常的事情，千万不要丧失信心，拒绝是常态，客户接你的电话才是幸运。除了调整自己的心态，销售人员还需要打足够数量的电话，靠绝对值取胜是关键。
二、报表管理程序
1.市场部负责各类报表格式及相关要求的制定，报总经理批准后发放至公司每一位营销人员。2.营销人员负责及时、准确填写相关业务报表，并按规定以电子邮件或书面形式上交公司市场部3.市场部经理指定专人收集汇总、跟踪验证、分析提炼相关报表信息。4.市场部负责将所有信息处理意见及原始报表一并转发公司总经理。5.市场部负责将报表处理意见及时反馈营销人员。
第五节Step4：流程本质设计
（五）Salesforce看中了Mulesoft的什么
Salesforce最初为中小企业(SMB)提供SaaS的CRM，而随着大客户越来越多，定制化、个性化的需求也越来强烈，所以就需要提供PaaS平台解决个性化、定制化的问题。而这个定制化，最开始只是以Salesforce为核心的功能延伸及简单扩展，而随着个性化需求的不断深入，这种定制已经逐步演变为更大规模的多个骨干数据源之间的数据集成与交换，Salesforce可能只是多个数据源之一。数据集成是PaaS平台的上层建筑，Salesforce需要帮助客户解决整合不同数据源所带来的挑战。收购之后，Salesforce会将MuleSoft植入进SalesforceIntegrationCloud，从而帮助客户连接多个数据源，并计划在之后推出集成云。所以，可以看出Salesforce其实更在乎的是集成(Integration)这个词。
二、节日传播，怎么打动目标消费者
世界级企业一样会犯错，而且也会犯一些看似低级的错误。热播的百事可乐新年主题系列广告便是如此。最近总有这种感觉：百事可乐的广告越做越“回去”了。龙年春节，百事可乐及时推出了一个新年主题广告——把“乐”带回家，这个广告是以短剧的形式展现的。地铁、公交、电视，到处可见该系列广告，特别是在地铁和公交上，一播就是好几分钟。说明星，百事可乐的所有广告都是星光闪耀的；说主题，如世界杯、运动会等，都与百事可乐的品牌和形象吻合。本来，过年的时候推出一些喜庆、有团圆气氛的广告也无可厚非，但这次的创意过于煽情，拖沓的剧情和以“亲情”为主线的诉求有待商榷。从专业的角度来说，最重要的还不是煽情、剧情拖沓等问题，广告的主题——把“乐”带回家，与亲情不能紧密结合。换句话说，“乐”并不能完全诠释亲情的内涵，更多时候，“乐”是一种轻松的气氛，而不是催泪的气氛。另外，百事可乐一贯的风格是什么？百事可乐在消费者心中的形象是什么？是年轻、是新一代的选择、是激情、是梦想……不是沉重。所以，无论是主题广告还是常规的传播广告，一定要与自身的定位吻合，与自身的属性相关联，不要偏离主题。春节对中国人意味着什么？几年前，国家为了保护中国的传统节日，将中秋节、清明节、端午节都设定为小长假，但我认为，春节是不需要保护的，因为劳动人民自己会保护这个节日。春节仅仅是放几天假吗？仅仅是为了回家休息一下吗？仅仅是团聚那么简单吗？我想应该不是，春节是老百姓精神的寄托，是劳动者对自己一年来的“最高”肯定。（一）“亲情”难以演绎渴望的“极限”微博上疯传过一个回家过年的故事：一个在深圳上班的昆明的小伙子，订不到过年回家的2300元的飞机票和火车票，毅然选择了“曲线救国”，订了当月19日深圳飞曼谷的特价票和20日晚上曼谷到昆明的8折飞机票，加起来共2200元，为神州大地谱写了一个悲壮的跨国回家的故事……春节是一种精神寄托，从根本上说，回家看父母也仅是寄托中的一种。但热闹的、煽情的画面很难打动目标消费者，因为中国人不是那个样子的。为什么不突出某些群体回家的渴望呢？买票那么难，回家是渴望，谁也阻挡不了我回家的脚步，因为有你——百事可乐；忙碌了一年，该回家了，莘莘学子、农民工、职员等该回家了，回家的渴望——有你百事可乐。（二）“乐”难以支撑亲情的“厚度”“乐”的范围太广了，所以将其作为一个大的主题，仅用亲情演绎它，基本不会打动目标消费者。但为了做到这点，就要用一招——煽情，夸张的表现父子之情、父女之情，在现实生活中是不太可能发生的。有人说：“广告就要夸张，不夸张还算广告吗？”我认为，这话不全对，有些广告在创意上要夸张，以此来吸引观众，但要注意，如果一个严肃的，不适合搞笑、调侃的广告能那么做吗？如果要融入“乐”的主题，如天伦之乐等，范围又太窄了，不适合春节的气氛，尤其是百事可乐以年轻人为主的个性、特点。那么，“乐”真的不适合春节以家庭和亲情为主线的演绎和推广吗？为什么不试试别的，比如，爱——爱父亲、爱子女，爱……（三）何不试试把“爱”带回家将“爱”作为演绎的基础，将家庭作为演绎的载体，把亲情融合到百事可乐的“渴望”的大主题和大背景下。我们需要更多的温情，拒绝冷漠，无论对陌生人还是亲人。爱的反义词不是恨，而是冷漠。社会的价值观和导向出了问题很可怕，人人急功近利、不顾一切、极度冷漠。因此，整个社会都需要“爱”，都在呼唤“爱”，都需要重新唤起心中的“爱”。春节，渴望回家，把“爱”带回家——百事可乐。
三、深度分销之道
销售渠道主要分为厂家直销和通过经销商分销两种。与直销相比，经销渠道的主要缺点是厂家对产品售后控制力弱，市场的沟通协调成本大，对市场变化的反应慢。为了解决这一缺点，目前，在快消品领域，“深度分销”的概念非常流行。深度分销是厂家对于网络运作有很深的参与度并占有主导地位的一种分销模式。采用这一模式要想取得成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员特别是终端成员数量多、较为分散。深度分销是应“厂商博弈”而生的。为了应对越来越激烈的市场竞争，厂家希望经销商能够精耕细作市场。但是，对经销商来说，再赚钱的品牌也是厂家的，他们注重短期利益和较低的风险，往往不愿对市场进行高投入和长期的培育。有的厂家误以为深度分销就是撇开经销商自建分销渠道，于是花费大量的人力、物力将销售渠道深入二三级城市以至于乡镇市场。这样做虽然能让厂家更直接了解消费者的需求，对市场变化做出更快的反应，更好地控制价格和防止窜货，但给厂家的人员配置成本和物流配送成本带来巨大压力，结果收入和利润的增长远不能弥补费用的开支。其实，深度分销的关键在于理顺厂家和渠道成员之间的关系。它包括以下要点。（一）厂家把控市场、管理质量经销商业务人员负责对终端的开发和日常拜访工作。终端开发要求数量要多、成活率要高；日常拜访要完成终端陈列、POP张贴、产品知识的介绍和宣传、促销活动的执行和一线市场信息的反馈等工作。市场管理的关键是经销商业务人员一定要保证工作质量，所以最好能像宝洁一样由厂家负责对经销商业务人员的招聘、培训和考核，厂家也能借此掌控终端。（二）产品毛利在渠道成员间的合理分配厂家在把产品交给经销商代理的初期，一般给经销商较高的毛利率，以弥补市场开发的费用。当产品打开销路以后，厂家必须调低给予经销商的毛利率，将这部分利润适当地分配给二批商及销售终端，以提高他们的销售积极性。同时，在销量增加的基础上，保证经销商的利润总额不变。如果渠道利润分配不合理，就容易出现“吃肥的经销商不思进取，想卖产品的二批商和终端却因为没钱赚而移情别恋”的局面。厂家应不通过经销商而是直接给二批商返利，这样可以防止二批商窜货、乱价，保证厂家提供的渠道促销利益不被经销商截留，厂家的进货及备货奖励政策可以直达终端，达到有效掌控二批商的目的。 以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场，于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示，经销商也召开了分销商会议传达了这一要求。但是在接下来的一段时间，没有分销商去做这件事情，问题出在哪里呢？经销商说分销商不好，要换掉一些分销商，而分销商说经销商不给支持。后来经过调查，发现问题出在渠道成员的责、权、利不匹配上。经销商有10元/箱的利润空间，分销商只有2元/箱的利润空间，这样，如果让分销商去开发周边市场，就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作，为此就要专门增加人手，显然费用支出大于收入。这部分工作如果让分销商承担，经销商就要每箱让利3元给分销商，也就是保证分销商每箱有5元的利润空间；或者业务人员的工资由经销商出，分销商只负责仓储配送，分销商的利润空间加大到3元/箱。后来办事处重新调整了价格体系，把分销商的利润空间提高到5元/箱，把经销商的利润空间缩小到7元/箱，这一调整发挥了非常大的作用。第二年，该厂家的产品在该地区的销量同比增长50％，增长几乎全部来自周边乡镇地区。（三）经销商的职能升级除了承担周转资金之外，主要专注于渠道开发、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、信用管理和客情关系建设等专业职能。（四）尽量精减流通环节某沿海省市市场可以分为两种类型。一种是经销商依赖二批商销售产品的市场，称为A市场。另一种是经销商直接控制终端，业务员拜访市场频率高并且直接送货上门的市场，称为B市场。A市场与B市场有很多不同之处。（1）市场管理粗放、销量提升乏力。A市场的销量虽然在全国位居前茅，但其实销售质量并不高。如果将占有市场内的人口数与销量对比，A市场远远不能和B市场相比。2006年，笔者曾在A市场走访农贸市场。粮油店老板反映说除了偶尔有人来贴一下宣传物料，就没见过业务人员来跑市场。我问粮油店老板：“为什么销售某品牌的菜籽油？”粮油店老板回答说：“该品牌送货上门，同等条件下当然尽量推它们的货，何况该品牌也不差。”不经常联络感情，不对市场精耕细作，粮油店老板自然缺乏对产品的忠诚度。（2）高端油种推广不力。A市场在传统渠道主要铺的是豆油、菜籽油和调和油等中低端油种，鲜见花生油、玉米油和葵花籽油等高端油种。B市场的传统渠道则铺了不少玉米油、葵花籽油、芝麻油等高端油种。为什么呢？二批商卖油每箱只有几元钱的赚头，他们必须通过货物的快速、大量周转才能赚到适当的利润。货物要快速、大量周转，就只能卖已经被市场接受了的中低端油种。二批商对销量小、收益慢、需要市场建设的高端油种是不感兴趣的。（3）渠道环节多，利润分割多。我和A市场粮油店的老板聊天，他们就抱怨说：“你们为什么要把货给二批商呢？二批商拿货虽然多，但他们得靠我们卖货。你们还不如把货直接给我们。多一点钱赚，我可以保证不卖别的牌子的产品，只卖你一个品牌。”渠道环节多，厂家给的终端促销资源，如促销品及进货奖励等，也容易被中间层次截留。（4）二批商还是许多市场麻烦事的根源。由于二批商必须要快速卖货，绝对不能积压资金。一旦市场不好做，他们就倾向于用低价、窜货来走量。反正市场也不是他们的，他们只重视眼前的进销差价。这样一来，价格体系被窜货扰乱，正常的市场秩序也被扰乱了。当然，二批商也有其重要作用，主要表现在两个方面：（1）市场开拓初期，依靠二批商可以迅速走量、打开市场；（2）渠道难以下沉，依靠二批商能辐射周边的空白市场。对于一个成熟品牌来说，为了精耕细作市场，必须优化二批商。成熟期的品牌基本上都开发到了县级经销商，很少有空白市场。即使有空白市场也可以要求经销商用车销（车辆流动销售）解决，用不着批发市场来辐射。在条件许可的情况下，应尽可能取消二批商和批发市场渠道，经销商直接给终端送货上门。如果经销商对市场的服务不到位，应将其市场切割，将二批商升级为新的经销商来负责这个市场的终端服务工作。这样不仅能增加终端利润，还能提高对终端的服务水平。目前，排名前列的小包装食用油公司都在努力朝“深度分销”的方向努力，只是具体做法有差异而已。2008年，鲁花拥有2100人的营销团队，在全国各地建立了61个销售分公司，发展了2026家经销商。益海嘉里则拥有1000人的营销团队，在全国各地建立了60个分支机构，发展了635家经销商。两相比较可以看出，鲁花倾向于将大城市抓在自己手中，并且将经销商的区域划小，其经销商只相当于益海嘉里的二批商。益海嘉里则由于历史原因，在销售上一直倚重经销商，开展深度分销工作的难度相对较大。益海嘉里的渠道变革方法是分割市场，每个城市只有一个经销商。如果某个经销商拥有多个城市的市场，就必须在各个城市单独设立公司进行管理，哪个市场达不到益海嘉里的销售要求，益海嘉里就会强硬地收回市场并分配给其他做得好的经销商。
二、门店运营管理
门店运营流程及主要事项，如图6-2所示。图6-2门店运营流程及主要事项
能预知到最坏的结果，才能把事做成
原文：故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。【详解类引】这句是承上启下的句子，也是讲“用兵之害”与“用兵之利”的关系，用兵之利是针对用兵之害而言，也就是说用兵之利是用兵之害的解决方案。前文讲了两条用兵之害：一是费钱，二是久胜。接下来就要告诉我们，针对这两条用兵之害的解决方案：针对费钱，靠抢；针对久胜，靠快。李筌注解说：“利害相依所生，先知其害，然后知其利也。”杜牧说：“害之者，劳人费财；利之者，吞敌拓境。苟不顾己之患，则舟中之人尽为敌国，安能取利于敌人？”杜佑注解说：“言谋国、动军、行师，不先虑其危亡之祸，则不足取利也。若秦伯见袭郑之利，不顾崤函之败；吴王矜伐齐之功，而忘姑苏之祸也。”注家们都在讲利害之间的关系这实际上也是讲利害思维，只有全面掌握用兵之害的人，才能完全了解用兵之利。这告诉我们一个也是说做事的基本逻辑，就是凡事要先做最坏的打算，然后针对这最坏的结果制定针对性策略，这样才能把事情做成。但很多人的毛病是，喜欢一厢情愿的想事情的好处，而忽略事情不好的结果，人们往往将这归结到运气上，总是认为自己的运气不会那么差，那事情之害怎么会落到自己身上呢，孙子说，不知其害，就难以知其利，更得不到其利。带兵打仗如此，做事、经营亦如此。我们周围多是秦伯、吴王这样的人，只看到好处，而不知其害，秦伯看到了攻打郑国的好处，却忽略了崤函关之险，崤函关之败；吴王也指看到了伐齐之利，而忽略了自己背后越王勾践这个心腹大患，伍子胥不同意吴王伐齐，理由就是越王勾践食不重味，与百姓同苦乐，正卧薪尝胆等待机会呢，吴王不听，最终吴国被越国所灭。杜佑的注解讲得很透，只有做最坏的打算，先考虑到危亡之祸，然后先把这最坏的情况解决掉，就可以取其利了。能够充分预料到事情中的各种不利情况，需要对事物本质的把握，也需要人的阅历和见识，人们常说：“没吃过猪肉，还没有见过猪跑吗？”这二者的距离是十万八千里，即便见过猪跑的人，依然不知猪肉是什么滋味，没有过经历、没交过学费的人，很多困难即便能够想到，也不知其害到底在哪里，其危害到底有多大。这句更多是总结前文的用兵之害，衔接后文的解决方案——用兵之利，贾林在注解中又加了三条用兵之害，也可以参考。贾林说：“将骄卒惰，贪利忘变，此害最甚也。”无论带兵，还是经营，骄傲、懒惰、贪利都是大忌，都是用兵、做事之害，有这三种心态，难以将事情做好。
3.中国企业“东施效颦式”的管理该进化了
这里，我们先套用克林顿在美国竞选的时候与老布什之间区隔的一句名言，表达一下我们的观点。即：笨蛋，不是绩效指标，是人的能力。我们反思一下中国企业的绩效指标管理。大致有以下几个观点：一是单纯的绩效指标管理，用“生冷数字”化的管理，难免会出现短期行为。我们的实践和研究发现，很多企业的管理口号是“数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准。数字就是业绩，业绩论成败无可厚非，但我们应该为绩效指标加点“人性化”的温度。如何“生冷数字”变成带有温度的数字？2012年以来，中国的经济进入新常态，我们的经济从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入了瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻。而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单的通过向员工施压，即不顾客观现实情况而单纯的提高绩效指标。导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工因为付出了百倍的努力而没有收获，也怨声载道。当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。中国素有“法不责众”的基本法则。但是，面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”，遗憾的是，我们的绝大多数企业管理层，面对绩效指标完不成，没有关心人的能力，而是用“鸡血式”管理行动去改变人的态度。这让我们想到了《火烧圆明园》电影里的一幕，当八国联军拿着手枪，大炮挺近圆明园的时候，我们的义勇军领导者以“焚香磕头”的方式，指挥者团队拿着大刀长矛冲锋陷阵，结果可想而知。二是用表面化的绩效指标数字的理性化掩盖了实质上的“人的能力”的理性化。中国企业之所以接受了西方的绩效管理理念，实施了绩效指标管理。是因为我们接受了西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为，绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以简单直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么？一是客观环境和企业资源，二是人的能力。面对经济下行，面对总量过剩，产品同质化的恶性竞争。我们的管理者不应该思考客观环境和企业资源吗？当规模成长成为逆势的时候，我们的管理者是否深入思考了环境与资源了呢，我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向做出反思呢。一味的绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致我们的考核体系崩盘，只会导致我们的团队分崩离析。彼得原理告诉我们的管理者，随着企业的发展，客观环境的变化，每个员工都会被推到力不胜任的岗位上，从力不胜任到工作出色，就是企业的发展。我们的企业管理层应该明白，即使忽略每年被提拔的员工，环境急剧的变化，每个员工在现有的岗位上都已经力不胜任了，管理者应该思考如何通过学习体系的建设，让每个员工的能力得到提升，让每个员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。我们的管理者必须从研究绩效指标到研究如何达成绩效指标。避免“生冷数字”的高压政策实施，才能凝聚团队的力量，才能做到人的潜能与潜力最大化。三是管结果更要管过程，没有过程就没有结果。这是一个老生常谈的话题了。但是，企业面对“不确定性”的时代到来，把这个老话题在这里重复一下，更具新意义。绩效指标管理就是结果管理。也就是结果论英雄。我们的管理者应该明白，当下的工作确实比之前更难了，即使员工是付出比之前更大的努力，能达成管理者并不满意的结果，也要得到一种肯定。反之，以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察。我们管理者必须深入系统的思考，中国革命胜利的法宝，就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。支部建到连队，就意味着管理者能和员工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想办法克服困难。而绩效指标的管理，以结果来衡量工作，是一种“懒政”行为。以结果来管理，看似非常合理，非常客观，非常公正，实质上有“钓鱼执法”嫌疑。我们的管理者一定要明白，管理不是以惩戒为目的的，管理的本质是责任，服务。世界管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中，谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务占这本书90%的内容，这两个词都出现200次以上。面对客观上的压力和困难，管理者必须反思自身：你为员工达成绩效做了什么？而不是用“生冷数字”和“结果论英雄”的腔调对员工指手画脚。四是绩效指标管理，给指标更要给权利，给指导。西方企业的绩效管理，并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们的研究发现，西方绩效管理的模式中国的大部分企业都学会了，但是我们忽视了西方管理的精神和理念。我们绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且也缺失了管理责任和服务行为。面对员工的绩效指标没有达成，所有的管理者都可以横眉冷对，都可以指手画脚，甚至踏上一万只脚，绩效指标面前让员工永不得翻身。企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。我们学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后，西方企业对人的关注，人本思想。我们去国外的企业参观，经常会惊诧他们的员工的精神面貌，他们员工的“随意”。我们以访问学者的身份参与到西方企业，发现他们的绩效指标背后，是对人的绝对关注。正如孔子《论语》中的名句“成人达己，成己达人”。中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要我们的管理者从关注企业经营要素到关注人。关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。我们的实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。
  
    
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