热门：快消品零售营销老板
第二节 营销竞争的5个阶段
快消品，尤其是传统食品企业，因为受限于产品附加值低、消费群体广而很难实现消费群体细分等因素，导致快消品企业的营销仍然停留在销售，甚至推销的阶段。一般表现为简单的政策性销售，即依靠促销政策实施渠道销售，与消费者沟通较少。同时人海战术也是快消品营销处于销售、推销时代的根本标志。为什么快消品企业营销进步较慢？主要原因是快消品企业对于自身认识的固化。一是快消品企业认为自己生产的产品附加值低，无法实现品牌化发展。因为品牌化的第一步可能面临前置性的品牌塑造投入，这样一笔钱对于绝大多数快消品企业而言太冒险了。或者企业认为这么一笔投入要通过分摊费用化解，实在是太难了。二是快消品的产品消费群体比较广泛，很难锁定某一特定的消费群体。事实并非如此。快消品类的产品，尤其是食品类产品，相比电子、化妆品等其他高附加值行业，确实附加值不高。但是品牌化并不意味着巨额的广告投入，即使意味着巨额的广告投入，这也是提高附加值的基本路径，因为品牌就意味着产品的议价能力。没有品牌就意味着没有议价能力。同时，我们必须明白，快消品企业的竞争必然历经五个阶段，即价格竞争阶段，质量竞争阶段，规模竞争阶段，品牌竞争阶段，资本竞争阶段。一、质量竞争与价格竞争质量竞争是快消品企业竞争的第一个阶段，在产业起步后期，一般情况下一个新产品地出现，意味着阶段性的“人无我有”优势，但是很快就会出现“你有，我有，全都有”，这个阶段行业进入起步期的高速增长。当众多的企业都开始生产同样产品的时候，价格竞争成为一种必然竞争，而这种竞争是竞争的最低层次竞争。当绝大多数企业正沉浸在偷工减料带来利润的喜悦时，一部分具有先见之明的企业开始通过增加成本、提高质量来竞争，这个时候就会迅速淘汰一大批靠低价生存的企业。即意味着价格战结束，质量竞争开始。值得提醒的是，质量竞争并不意味着完全拼质量。事实上，价格战贯穿整个行业发展竞争的全过程。这是大部分快消品企业最容易忽略的地方，因为绝大多数快消品企业认为，有了质量竞争，或者规模竞争，甚至是品牌竞争和资本竞争，就没有了价格竞争。事实并非如此。对于绝大多数快消品企业而言，价格竞争是营销的必要手段，但只有极少数企业会把价格竞争作为一种竞争战略，这个极少数往往是“黑马”，他们的崛起会被同行冠以“价格屠夫”的称呼。我们的实践和研究都表明，也许价格战不是一种最好的战略选择，也许价格战被很多企业嗤之以鼻，但所有企业都必须把价格优势作为企业的战略命题，并且将价格优势贯穿企业发展的整个过程。否则，企业丧失了价格优势就丧失了可持续发展的根基。 那么，一个企业如何以价格优势作为自身的比较竞争优势并成功突围呢？一是以规模为前提的价格战，即低成本式的价格战。企业必须明白，在自己还没有规模的时候，打价格战肯定是赔钱的，关键是通过价格战打出规模就会赚钱。打这种价格战的前提有两个，首先是产业成长性足以支撑你未来的规模，或者说产业处于高速成长期的时候，你才能具备打价格战的能力。其次是你的自身资源足以支撑你。否则，实施这种方式的价格战就是一种冒险。二是升级型产品价格战。大家普遍认为，价格战是杀敌一千，自伤八百的买卖。甚至认为价格战是赔了夫人又折兵，或者说是搬起石头砸自己的脚。这是习惯性思维导致的习惯性错误。为什么？因为多数企业并不了解产品升级型的价格战。以方便面产业为例，当竞争导致行业性的标杆产品利润完全缩水并赔钱的时候，惨烈的价格战仍然在进行，因为如白象，华龙，甚至新锦丰等企业仍然会以挑战者的身份看待竞争，尽管各自的利润都被各自的竞争策略完全放水了。但是，没有任何一个企业愿意轻易放弃这种竞争，因为放弃很有可能就意味着出局了。这就是大家想不明白的地方，即大家都不赚钱了，还打价格战，有意义吗？对于局中杀红眼的人来说，有意义。原因是看谁能够坚持到最后，谁就在行业中有立足之地，否则就会出局。其实，这种竞争的局面在各个行业里都有发生。2003年矿泉水大战的时候也是这种局面。家电大战的时候长虹曾经也推出了卖电视和卖白菜一样，电视机按斤卖。我们应该深思的是，这种局面的结果怎么样，最后怎么收的场，谁是胜出者，怎么胜出的呢？我们专门针对不同行业、不同企业的这种竞争局面做了持续，深入的研究，发现了两个共同的规律，一是凡是出现这种竞争局面，都是在产业发展从成长期进入成熟期，行业没有了高速发展，行业内企业竞争格局最后一轮排序的时候发生的。我们知道，行业进入成熟期，随着竞争加剧导致利润缩水，这个时候“规模优势”开始转化为“规模包袱”。规模经济开始转化为“规模不经济”。这个时候，就会出现规模越大，亏损越多的情况。尤其是作为行业中的第3至第5名。因为老大，老二通过发展，要么具备了品牌议价能力，能卖出个好价钱；要么已经实现了发展的多元化，很多产业实现了互补，即我们说领导者的“大森林战略”已经实现。就以康师傅而言，尽管其方便面2013年上半年报显示了亏损，但我们必须明白，康师傅方便面仅仅占其集团不足15%的营业额，这么小的比例，意味着康师傅方便面的亏损并不会直接影响到整个集团的发展。二是打破竞争僵局且最后胜出的企业，一定是产品升级型的企业通过打压式的升级型价格战取得的胜利。关于这一点，我们知道农夫山泉在矿泉水大战时经历了惨烈地竞争，但为什么到现在仍然能够成为矿泉水的领导者呢？就是实现了产品升级，以有点甜为产品升级的战略诉求，开始了一场升级型价格战。同时，当年双汇胜出，也是因为双汇以王中王为升级产品，打败春都成为行业的领导者。因为在当年，普通火腿肠已经没有什么质量了，几乎是淀粉加香精的产物。而双汇以王中王为升级型产品，利用升级产品提高产品毛利，借助升级型的高毛利产品发起总攻，不仅打败对手，而且还为自己的持续发展奠定了基础。继续回到方便面产业的话题上来。方便面行业目前属于成熟期，产业规模不会再有快速增长，甚至产业规模增长靠的不是包数，而是单包价格。严格意义上说，方便面的销售包数是在下滑。目前，作为领导者的康师傅、华龙、统一、白象，仍然在实施放血性的价格竞争，作为挑战者的斯美特、新锦丰等企业，也是面临进退两难的境地——参与竞争，自身的产业地位和市场能力还不足以支撑，不参与，行业大哥们的鏖战让自己无所适从，并且备受战火煎熬，日子也非常难过。我们可以肯定地说，未来很短的时间内，总有一家企业会战略觉醒，会明白升级型价格战的原理，结合行业当前的现状，产品升级型的价格战也就是方便面产业的清理门户战争。我们说价格战是搬起石头砸自己的脚，或者杀敌一千，自伤八百。这种情况指的是纯粹的，傻瓜式的价格战，为了价格战而价格战。二、规模竞争规模是快消品企业无法回避的课题。因为规模不仅意味着成本和规模效益，还意味着企业的社会能力。对于中国的企业而言，社会能力即资源，没有社会能力很难有资源能力。中小企业融资难的问题是一个永久性命题，也许新三板会带来一些转机，但对于大部分企业而言，这种转机并不意味着融资的机会，尤其是快消品企业，很难吸引资本进入，因为资本逐利的天性是不会改变的。规模竞争是快消品企业取胜的法宝。也许对于一部分缺少自我蜕变和自我突破能力的企业而言，规模可能会成为包袱，但对于绝大多数快消品企业而言，没有规模才会有永远卸不掉的包袱。因为没有规模就不可能成为领导者，不能成为领袖，即意味着只能成为袖珍型企业。三、品牌竞争品牌竞争不仅是快消品企业的高级别竞争，而是所有行业企业的终极竞争。我们应该明白，互联网改变世界。互联网的到来，让消费者聪明起来，而消费者的聪明就打破了信息不对称的大环境。我们经常说，过去30年的市场营销是建立在信息不对称的基础上的，因此，中国商业规则是：“南京到北京，买方没有卖方精明”。现在肯定不是了，“城乡一体化”到来了，城乡一体化绝对不仅仅意味着农民也住上了高楼大厦，而是意味着信息一体化——因为有线、网络等媒体也完成了城乡一体化。农村市场的品牌观念也开始崛起，过去靠模仿生存的游击战企业很快就会消失。相信有人还记得，在农村市场购物，买双汇火腿肠曾经没有仔细看，就会买走“双江”火腿肠；买康师傅方便就会一不留神买走“康帅府”方便面；更不用说，娃哈哈和哇哈哈，王老吉和王老古了。未来，品牌不仅意味着溢价能力，更意味着消费忠诚度。没有品牌的确很难生存，这也是快消品企业不得不去面对的课题。当然，对于不同的企业而言，领导者可能会成为行业的代名词，但区域性企业会成为区域名牌、本地特产。可以肯定地说，没有品牌就意味着丧失了市场能力。四、资本竞争资本竞争是任何一个行业的终极竞争。资本竞争意味着一个产业集中度竞争的开始。我们知道，20世纪90年代末，中国有2000多家方便面企业，而到了现在，方便面企业的数量应该不会超过200家，而前五名的企业占据整个行业规模的90%以上。同样在20世纪90年代末，中国有近3000家啤酒企业，而现在全国啤酒企业应该不会超过100家，行业前五名的企业占据了整个行业80%以上的市场份额。不仅是上述两个行业，大家回顾一下，我们的乳制品行业、冷饮行业、家电行业、服装行业……是否也是如此呢？这就是行业的最后一公里。对于绝大多数产业的企业而言，经过产业集中度的惨烈竞争之后，剩下的只有两类企业，一类是领袖型企业，一类是袖珍型企业。为什么会是这样呢？企业如何面对产业集中度竞争，又该如何规划自己的终极未来呢？
四、梳理流程，完善工作程序
“制度管人，流程管事。”老唐认为，要保证营销团队体系的有效运行，在完成了基本管理制度的建设和规范了营销人员的行为之后，当务之急是建立一整套的工作流程。一个团队只有建立了科学的、合理的工作流程，营销人员在工作中才能遵规守矩，避免团队成员出现走捷径的局面。在工作中按照流程办事，可以让营销团队中任何一个营销人员，无论能力大小，都可以比较顺利地在内部把事情办好。形成按流程做事的工作氛围，可以保障营销经营工作的效率，减少工做出错的概率。这些流程主要包括《市场开发流程》（如图1-1所示）《产品出货流程》《合同审批流程》《市场费用申请流程》（如图1-2所示）等。图1-1示例一：《市场开发流程》图1-2示例二:《市场费用申请流程》小提示：建立工作流程，是为了更好地提高效率，减少出错的概率。
第二节 阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C
第二节阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C……划分阿米巴，是企业不断裂变的过程，使企业既留住了高管，也解决了创新动力的问题。阿米巴平行裂变，即由A→A+B→A+B+C……阿米巴的平行裂变是“分”。例如，按产品类别划分阿米巴，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的阿米巴单元，做精做强各类产品。企业市场部可裂变为发展规划部、企划宣传部等，销售部又继续裂变为若干个阿米巴单元（销售一部、销售二部），而企业裂变的过程其实就是在为企业人才提供机会。这不仅是大公司解决自身危机的方式，也是解放员工创造力，为未来布局的好方法，有时候还能顺便减员增效。 这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，其泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是在他们创业仅两年后，就遇到了个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而该公司80%的销售业务掌握在此人手中。假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。好在有惊无险，该公司的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但该公司的老板开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办？当时销售总监的年薪是10万元出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重。更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。员工想去当老板，挡也挡不住。因此，企业最好的解决办法还得在制度上做文章。这种创业型的人才也是企业需要的，而阿米巴经营模式本身就是鼓励员工内部创业的模式。该公司导入阿米巴经营模式之后，通过阿米巴平行裂变，很快产生了很多个阿米巴单元。也就是说，如果员工想创业，有能力创业，可以借助公司的平台进行内部创业，让每个人都有可能成为阿米巴的经营者。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于公司总部，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。公司内部，也划分出18个各个层级的阿米巴。 阿米巴的这种裂变式内部创业，至少解决了两个问题：一是解决了公司成长到一定时期后因创新动力不足陷入窘境的问题；二是解决了内部人才的激励机制问题。
三、谁复盘？何时复盘
为了保证复盘的效果，可以对复盘活动设置三大配置：复盘负责人、复盘引导官、复盘周期。复盘负责人一般来说会指定项目经理来担任，一是项目经理基本是全程参与的决策角色，对项目各方的信息了解更丰富；二是项目经理作为复盘参与人的管理者，可以进一步提现复盘的重点性和严肃性。复盘引导官一般选拔在此类项目有多次参与经验且对组织的复盘流程、目的有较强理解的干部担任。复盘引导官的任务：一是对项目复盘的过程引导；二是对项目总结经验实现有监督作用；三是承接了帮助组织在复盘过程中对项目成员进行人才盘点的职责，可以进一步丰富和优化所在序列的人才库。复盘官在复盘引导过程中不免有些关键引导话术帮助复盘成员理清阶段性目标，避免上述提及的报流水账、纠缠于细节、跳跃性过大等问题。下面整理了部分复盘引导提问示例，可用作参考。复盘周期可以帮助项目的复盘的时效性。一般来说，较为简单的项目会设置在项目完成一周内完成复盘；对于较于复杂、庞大的项目，往往还需要分模块进行预复盘，再整合复盘，因此要求在一个月内完成复盘。另外，如果项目具有里程碑意义，建议在3个月或半年或一年后进行二次复盘，用于检验总结经验的落地效果或进一步升华总结。表3-3引导提问示例复盘步骤引导提问示例Step1:意图复盘1.当初目的是什么2.计划达到的目标是什么3.未完成的目标/消失的目标有哪些4.成功的目标有哪些5.新增的目标有哪些6.这些目标下的行动计划是否完成Step2:过程分析1.这些目标实现过程中有哪些关键工作，罗列3点2.关键工作中关键行为哪些是可控/半可控/不可控的，各罗列不超过3点3.为什么可控/半可控/不可控，（5-WHY）各罗列不超过3点Step3:自我剖析1.过程哪些是GOOD（亮点）与NEED（不足）2.项目中有什么新的输出（技术/方法等）3.项目中出现了哪些新核心骨干Step4:分享传播1.结合总结的GOOD和NEED，我们要停止/继续/新增哪些行动（每人3点）2.请补充继续/新增行动的行动计划（责任人/完成时间/关键里程碑/完成标志）3.有哪些新知识需要传播4.请补充新知识需要的传播对象、传播方式（SOP/分享会/案例集等）
（三）设置项目专案经理
通过设置专案经理、综合协调员，协同复杂的跨部门业务流程，或者将分散多岗位的工作合并在一个岗位进行操作。例如IPD（集成产品研发）流程设置PDT（产品开发经理）去带领质量代表、生产代表、采购代表等八大代表来协同完成产品开发项目。IBM信贷公司流程再造案例1．流程再造背景及现状分析：IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，坐落于美国康尼狄格州老格林威治市，其主要业务是为IBM计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖，向顾客的此类采购活动提供融资服务，金融风险很小。但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始，该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的，共包括6步流程，具体过程如图3-6所示：图3-6IBM小额信贷早期的生产流程（优化前）在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，特殊情况下甚至需要两周的时间。从销售业务代表的角度看，这个过程实在太长了。这等于有7天时间让客户去寻找其他融资渠道，这些顾客可能被其他计算机卖主拉走，从而终止与IBM的交易。尽管业务代表一次次电话催问：“我们的交易申请在什么地方，什么时候给我结果？”但没有线索，因为申请表已消失在过程链中。2．流程再造思路与收益分析公司经过仔细调查发现，每位工作人员在处理分工业务范围内每份申请时，所需的时间都不长，一份申请整体的累计实际处理时间，即使加上各个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟。其他的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。可以清楚地看出：问题不在于单一的任务和执行这些任务的工作人员，而在于过程本身。原先的流程设计建立在传统的劳动分工理论之上，并假定每一次交易请求既独特而又复杂，因而需要4个训练有素的专业人员分工进行处理。实际上，这种假设是错误的，因为大多数客户的贷款申请既简单而又直截了当。这一发现，使管理层关注整个贷款过程的核心问题，并进行更深人地思考，决心改变经营过程。最后，决定用熟悉多种业务的交易员取代信用信核员、定价员等专业人员。申请表不再从一个办公室送到另一个办公室，而是由交易员从头至尾负责全部工作，取消了申请表的多层传递。优化后的流程如图3-7所示：图3-7IBM小额信贷优化后的生产流程流程再造收益：为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%（由原来的7天（168小时）压缩到4小时），特殊客户的特殊情况也得到了更为有效地处理。与此同时，由于客户“满意度”和“忠诚度”的大幅度提高，公司的业务量增加了100倍。
一、产品线规划
产品线，是企业的生命线。企业的产品线构建要与企业战略一致，根据战略要求规划企业产品线。产品线长度不够，研发可以储备；产品线宽度不够，可以并购获得；产品线没有大产品，营销可以打造。最关键的还是产品线结构要合理，产品多而杂，青黄不接，结构不合理是医药企业普遍存在的问题。产品结构合理，企业优势才会突出。优秀的产品线应当符合“大产品+产品群”“优势领域+相关领域”“立体化产品梯队”的产品结构。企业产品线如何搭建，分三步走。第一步，看自己，能力如何？企业产品线规划是基于现有产品结构、在研产品储备及营销体系支持做出的判断，因此要对企业自身产品线建设能力进行评估，明确产品线战略愿景。现有的品种市场竞争力如何，哪些治疗领域更具有优势，现在团队能否深度经营未来的产品，未来能投入多少资金获得新产品等。第二步，看行业，格局如何？产品线规划要以市场为导向，目标市场要细化分层，产品与目标市场要高度契合，企业要想做大、做强、做深某一细分市场，产品就要符合该市场需求和营销特点。我们为企业筛选领域和品种时，会拆解市场相关的各个要素，流行病学分析、病患群体消费能力、当前的市场竞争格局、用药趋势、技术壁垒、市场壁垒、临床需求价值等。第三步，看未来，机会如何？市场现状决定了产品选得对，未来变革方向决定产品选得准。产品线规划要结合产业发展趋势，抓产业发展机会。抓产业机会要有眼光，并且能抓得住。医药行业是受政策影响极大的行业，抓产业机会就是抓政策红利。现在的产业机会是什么？仿制药一致性评价有机会，进口替代有机会，未满足临床需求也有机会等。
四、销售数据分析
1.售罄率预估售罄率是买手在销售中最关注的数据，尤其是折前售罄率；货品折前的售罄率越高，带来的利润就越大。根据上一季售罄率的情况，买手通常会在上货前对新一季的货品进行售罄率的预估，同时运营和销售部门也会根据售罄率预估的情况制定相应的销售和推广计划，确保可以达到预估的售罄率。如表3-13所示。表3-13X品牌售罄率预估（折前）X品牌季节本季上季差异订货金额（元）220269481835579020%截至8月底前售罄率预估销售金额（元）3524311275336827.9%售罄率16%15%1%截至9月底前售罄率预估销售金额（元）7268893587385323.7%售罄率33%31%2%截至10月底前售罄率预估销售金额（元）10793204881077922.5%售罄率49%45%4%截至11月底前售罄率预估销售金额（元）140972461119703225.9%售罄率64%61%3%在上一季的订货总额基础上，这季的订货总金额增长了20%，那么这季的售罄率也应该相应地提高，提高折前售罄率不仅能够降低货品的库存，还能够带来更多的利润。进行售罄率预估时，可以从后面的月份开始进行预估，我们看到上季截至11月底前的售罄率是61%，那可以将这季截至11底前的售罄率增加了3%，即64%。在秋季货品销售时，8月不属于旺季，那么我们可以将截至8月底的售罄率提高1%，即16%；9月份销售通常比八月份好，可以将截至9月之前的售罄率提高2%，即33%；10月份有节假日，所以是销售高峰期，我们可以将售罄率提高4%，即49%，这样就可以得到这季截至8月、9月、10月、11月售罄率分别为16%、33%、49%和64%。接下来根据售罄率，便可以计算出截止相应月份预计销售的金额。售罄率预估可以说是对产品销售的一个风险控制，在完成售罄率预估后，接下来每个月可以将实际销售额及售罄率与预估的售罄率进行比较。如果未达到预估售罄率，可以在未来的月份进行销售调整或者促销活动，增加折前售罄率。2.售罄率分析售罄率可以从产品的款式、不同店铺、不同系列、不同类别等维度进行分析。单款售罄率体现了产品的畅滞销度，畅销品是不需要促销的，一般是选择滞销的产品进行促销。服装的生命周期为3个月，在这3个月生命周期内，如果不是因为天气、季节等一些不可抗力的原因，如果单款的售罄率低于60%，则可以判断此款产品在销售或设计上存在一定的问题。在生命周期初期，产品一般是齐色齐码，因此售罄率也最高，为40%~50%；在生命周期末期，售罄率最低为5%~10%；如果产品上市第一个月售罄率大大低于40%，且无气候等原因，这时就应该重点关注此产品，可以做一些推广活动。图3-1是一款牛仔裤在不同销售周内的售罄率分析，从数据可以看出此款牛仔裤在上市一个月内达到61%的售罄率，在上市9周时达到90%的售罄率，显然这款牛仔裤是非常畅销的，接下来可以继续深入分析此款牛仔裤畅销的原因，为买手下次订货提供参考。图3-1单品销售分析（1）各店铺售罄率分析买手在进行货品管理的过程中，需要定期对各个店铺的销售情况与上一季同比销售进行分析，分析内容主要针对件数及金额的售罄率，通过对售罄率的比较分析，便于发现销售中的问题及货品问题，及时做出调整。如表3-14、表3-15所示。表3-14X品牌11月店铺售罄率分析{缺少单位，件数、金额怎么能带%呢？}本季订货销售售罄率店铺件数金额（元）件数金额（元）件数金额万达店123175706565835292553.45%46.62%嘉州店2385139522583549299035.01%35.33%顺联店132976417550429990037.92%39.24%总计494529164651997114581540.38%39.29%表3-15X品牌去年11月店铺销售数据上季订货销售售罄率店铺件数金额（元）件数金额（元）件数金额万达店125377055054634099043.58%44.25%嘉州店1855104707578546951042.32%44.84%顺联店99661861033821397533.94%34.59%总计410424362351669102447540.67%42.05%通过以上数据，我们可以计算出两季差额，如表3-16所示。表3-16X品牌两季销售比较两年销售比较（金额）店铺订货销售售罄率万达店-1.75%3.5%2.37%嘉州店33.25%5%-9.51%顺联店23.53%40.16%4.65%通过以上的数据，我们分析出以下几点：①万达店的订货金额同比减少了1.75%，但是销售金额却同比增加了3.5%，售罄率也增加了2.37%，并且件数售罄率和金额售罄率都是三家店铺中最高的。②嘉州店的订货金额比去年增加了33.25%，是三家店铺中订货金额增加最多的，可以看出买手对店铺的期望很高，但是实际销售金额仅仅比去年增加了5%，而且售罄率却比去年降低了9.51%，显然店铺的销售出了问题。③顺联店的订货金额增长了23.53%，销售金额增长了40.16%，售罄率增长了4.65%。通过三家店铺的比较可以看出，嘉州店的销售出现了问题，嘉州店的订货金额远高于其他两家店铺，并且比去年的订货金额提高33.25%，说明该店铺应为品牌的主力店铺，但反而销售不理想，那这家店铺应是买手这段时间重点关注的店铺，接下来的任务就需要着重分析下该店铺的货品，将店铺的货品与去年同期做分析比较，看看是哪些产品类别出现了问题导致店铺的售罄率降低。（2）品类售罄率分析我们对店铺货品进行品类售罄率分析时，通常将货品按照不同类别进行归类，如外套、上衣、下装、连衣裙/连体裤等，这样分析时数据更加清晰。表3-17至表3-19是某店铺11月份品类销售分析，由于服装产品种类繁多，此处每个品类选取两种进行分析。表3-17今年11月店铺品类销售数据当季订货销售售罄率（金额）品类件数金额件数金额羽绒408338640655395015.9%大衣345245295584123816.8%BIG7535839351239518816.3%衬衫25553856521168721.7%卫衣23862864611616525.7%TOP4931167201132785223.9%半身裙23748747531095022.5%裤子30878232852158627.6%BOTTOM5451269791383253625.6%连衣裙275112479391595114.2%连体裤823271815601718.4%ONEPIECE357145197542196815.1%总计214897283142817754418.3%表3-18今年11月店铺品类销售数据去年订货销售售罄率（金额）品类件数金额件数金额羽绒307251743635166920.5%大衣249181776604382524.1%BIG5564335191239549422%衬衫2054329641865119.9%卫衣19749250521211224.6%TOP40292546932076322.4%半身裙2024242045913521.5%裤子27872558711802324.8%BOTTOM4801149781162715823.6%连衣裙23394365401608717%连体裤582250414547424.3%ONEPIECE291116869542156118.4%总计172975791238616497621.8%表3-19两季品类销售对比两季比较订货增长销售增长售罄率增长品类件数金额金额羽绒服32.9%34.5%4.4%-4.6%大衣38.5%34.9%-5.9%-7.3%BIG35.4%34.7%-0.3%-5.7%衬衫24.4%24.3%35.1%1.8%卫衣20.8%27.6%33.5%1.1%TOP22.6%26.1%34.1%1.5%半身裙17.3%14.919.9%1%裤子10.8%7.8%19.8%2.8%BOTTOM13.5%10.4%19.8%2%连衣裙18%19.1%-0.8%-2.8%连体裤41.4%45．4%9.9%-5.9%ONEPIECE22.7%24.2%1.9%-3.3%总计24.2%28.4%7.6%-3.5%由以上表格我们可以分析出以下几点：总的订货件数比上季同期增长24.2%，总的订货金额比上季增长28.4%，总销售金额比上季增长7.6%，总销售金额增长的幅度远低于订货金额和订货量增长的幅度，并且总售罄率比上季同期降低3.5%，可以看出此店铺的销售不理想。在上装的品类中，衬衫与卫衣的销售金额增长幅度都高于订货金额及订货数量的增长幅度，且售罄率也比去年同期增加，因此上装品类的销售数据比较健康，上装销量理想。由下装的数据可以看出，下装品类中的半身裙和裤子的销售金额同期增长幅度都比订货数量及订货金额的同期增长幅度高，且售罄率也同比提高，可见下装的销量也比较理想。从两季对比的图表中，可以看出本季大件订货的数量和金额比去年同期提高了三分之一，但是大件的销售金额及售罄率却同比降低，其中羽绒服的销售金额同比增长幅度远小于订货数量及订货金额的同比增长幅度，且售罄率低于去年同期；大衣的订货金额及订货数量同比增长三分之一但销售金额及售罄率却低于去年同期，可以看出此店铺的大衣及羽绒品类销售出现了很大的问题。从订货金额及订货数量图表中可以看出羽绒服和大衣的订货金额远高于其他品类，大衣和羽绒的销售对店铺的整体销售影响最大，因此大件品类的销量差是店铺整体销量不理想最主要的原因。从ONEPIECE品类的销售对比数据可以看出，连衣裙的订货数量及订货金额比上一季增加，但是销售金额及售罄率却同比降低；连体裤销售金额增长幅度远低于订货金额及订货数量的增长幅度且售罄率同比降低。由此可见，此品类的销售数据不健康，连衣裙及连体裤的销售也出现了问题。从以上数据分析出大件及连体装的销售不理想，从而导致了店铺整体业绩下滑，发现这些问题后就要对此情况进行分析，看看是什么原因导致大件及连体装滞销。调查后发现是因为去年冬天气温较往年低，因此羽绒服和大衣销量很好，买手根据去年的销售数据加大了本季羽绒服及大衣的订货量。本季的天气是否像去年一样寒冷暂且未知，但大件的订货量已经大大增加，且羽绒服和大衣这些品类只能在11月份以后的几个月中销售，因此如果在未来几个月中，不能提高大衣及羽绒服的销量就会造成大件品类货品的库存积压，会对店铺的现金流及销售额造成严重影响。分析出这些问题后，买手就需要与运营及销售部门重点关注大衣及连体装这些品类，制定合理的激励计划及行动方案，提高这些品类的销量，从而保证店铺整体的销售业绩可以达到预期的目标。按照以上方法，同样可以将货品按照系列、颜色、尺寸等进行售罄率分析，便可以从多维度得到畅滞销品的信息，货品分析的目的是为了能够尽早发现销售中的问题，及时调整销售计划，降低货品滞销的风险，因此良好货品分析能力也是时装买手需要具备的能力之一。
第一节确定合伙人员
这个问题我在上一章第二节《与什么人合伙》也谈到了一些，那是站在合伙人个人条件的角度来考虑的，本节则从合伙组织的角度来谈谈，如何将不同特征的合伙人有效地组织起来。再做下拓展思维，其实“合伙人”未必就一定是指“个体”，也可以是一个组织。确定合伙人，你跟谁合伙，到底是长期的人才还是短期的人才？只有弄清楚目的才能找不同的合伙对象。
（二）免费拿样
免费拿样是阿里巴巴批发市场为了给商家增加流量、给客户提供便利的一个举措，现已实行了几年，总的反馈来说还是不错的。但是大家往往会受字面影响，免费拿样实际上并不免费。什么意思？其实是阿里设置的为了增加客户回购率的一个方法，也就是说其实你在免费拿样的市场上拿货，它的价格可以和原价一样，也可以比原来自己在市场上的价格稍微低那么一点。客户在1688免费拿样市场上下单后15天内，如果客户按照规定给商家返单了，且金额在自己设定的范围内，那么之前拿货的那个金额要在返单中扣除掉，这么一个过程叫免费拿样。1.免费拿样规则返样条件：买家二次进货时，适用于全店铺，即使未采购拿样产品。产品要求：必须支持在线订购。拿样规则：（1）免费拿样的样品先拍先得，必须发货，不得筛选买家。（2）买家可以同时采购多款样品，但对一款样品，每位买家限购1件。（3）一次只能返还一笔样品费用。拿样买家在店铺二次进货满足返样金额时，买家下单后，在店铺优惠栏中可选一笔拿样费用扣减，不含运费。（4）样品随机发货，不支持挑色、挑码。因色码问题产生的投诉无效。（5）样品不支持买家因色码问题提出的退换货要求，卖家可拒绝退换货，由此产生的投诉无效。（6）样品评价不计入交易总体满意度和店铺满意率。（7）样品运费与产品的市场设置保持一致。（8）拿样订单不享受全场包邮、15天包换等额外优惠。2.免费拿样入库规则（1）诚信通会员，且产品支持在线订购，样品价格不是0.01元；（2）设置样品后，入库通常延时1天，请隔天再做搜索。3.免费拿样搜索排序规则与阿里巴巴大市场排序规则一致；具体路径可查看：阿里巴巴1688商友圈——阿里搜索——帖子《阿里巴巴中国站搜索排序规则介绍V2.0（阿里巴巴搜索排序规则又有新变化了，赶紧过来看看！》4.免费拿样推广规则（1）满足样品中心首页推广规则的产品会按照排期时间顺序获得样品中心首页推广。（最新样品中心首页推广规则）（2）请关注阿里后台系统消息。推广时间通常是为3个工作日。卖家上线当天不随意修改样品价格和下架信息。5.免费拿样发货规则（1）买家先拍先得，必须发货。并在买家拿样支付完成后的3个工作日内寄出样品。（2）卖家须保证寄出的样品与承诺产品的描述和品质保持一致。（3）样品是否包邮与该款产品大市场设置一致（包邮拿样专场除外）。（4）买家未付运费或运费不足的，卖家有义务通知买家补付运费（包括但不限于旺旺）；卖家通知买家3天后仍未补齐运费的，卖家可拒绝发货；样品中心不支持货到付款，除非买卖双方协商一致，否则一切后果由卖家承担。（5）当买家投诉卖家延迟发货，卖家如能提供有效证据来证明，因快递公司系统问题或不可抗拒的因素（例如自然灾害）导致快递公司无法在72小时内录入发货时间，卖家无需承担相关责任。否则，按相关处罚条例执行（详见供应商处罚规则）。6.免费拿样设置技巧免费拿样设置时和一分钱拿样类似，主要目的是为了能够做爆款，为了能够将店铺的流量、展现量、转化率做好。所以设置时也是要将店铺里的爆款、主推款、引流款设置为免费拿样。具体操作步骤为：我的阿里——卖家交易管理——样品设置——添加样品。如果有样品的就可以不用参加，可以在旁边的样品管理中看；如果没有样品的就需要再添加。如图12-29就是以上路径显示地址。图12-29样品设置如果设置好了免费拿样，是否在我的店铺当中可以看到呢？答案是可以看到。那么要设置多少合适呢？是否只是适合一个款或两个款呢？其实阿里巴巴市场上对于免费拿样的设置数量要求，暂时还没有规定说只能设置1~2个。换句话说也就是你可以设置好多个，甚至你可以将你自己店铺当中的所有产品都设置为免费拿样。快消品可以设置，是否工业品也可以设置免费拿样呢？答案是肯定的。免费拿样并没有快消品和工业品的界限之分，所以门槛相对来说比较低。我们来看以下的几个案例。当有人不知道自己的产品是否能做免费拿样时，还是参照1分钱拿样时的对话框操作方法。图12-30某产品免费拿样图12-31某产品免费拿样
案例1：无意的事情带来大生意
有的时候，一件无意的事情，却给我带来很大的销售启发，因为有很多的销售道具，我们没有在销售中发挥出来他的功效！小蓝一直是我们公司比较优秀的业务员，但是年初家里突然发生大事，要回去一段时间。由于他还要回来上班的，所以他的客户没办法移交给老业务员，也没有办法招聘新的业务员来顶替他的岗位，可是，客户也不能怠慢，因为将近两个月的时间没人拜访，不仅给客户添加了麻烦，让他报计划找不到人，更是让公司的声誉受到损害！长时间无人拜访，会让客户对公司丧失信心！于是，我准备接手这些客户代管一段时间，就把小蓝近三个月的销售流向打印出来。客户一家一家地扣，然后品种一个一个地对，一方面是把畅销缺货的产品补充起来，另一方面也是看有没有滞销的产品，想办法让它动销起来，免得增加日后工作的麻烦！在拜访智仁大药房的时候，发生了这样一件事:我：吕姐您好，我是××药业的区域负责人鄢圣安，由于业务员小蓝家里有事，回家处理需要一段时间，所以您这边的业务由我暂时管理。吕姐：可以，没有问题，你留个电话给我，有需要我给你电话。我：好的吕姐。由于我对您店里之前销售的产品不是特别熟悉，我把近三个月的流向打出来了，看有没有需要补充的产品或者滞销的产品，我来给您想想办法！吕姐：好的，你给我看看。我：好的。（递上了流向表）吕姐看完自己店的产品流向之后，开始问其他客户的流向。吕姐：你们的A产品卖得蛮好吗？为什么别的客户那里一个月都50盒地拿货？我：是的，他们那里卖得不错，小蓝的客户里还不是卖得最好的，我们卖的做好的是KSM大药房，现在一个月有将近100盒的纯销。吕姐：哦，看样子是不错，给我也报20盒吧，我卖了看看。还有这个B产品，我看好多药房也有拿货，你给我来点，先报20盒吧，还有C产品……这样一下子，在我没有任何推荐的情况下，一下子补充了五个产品进去，让我受宠若惊啊！出了药店，我复盘这个药店的跑店情况，感触颇深，没想到一张简单的流向表，能让我这么轻松赢得订单。所以，在后面的交接药店中，我都主动提出来，让药店负责人看看其他店卖得好的产品，他们店有没有需要的，都取得了不错的一个效果。回家后，我就在深思，同行是冤家，每个药店老板都在研究同行的生意。所以，当我们让药店老板看到某个产品同行卖得有多好的时候，他就经不住诱惑。这样有理有据的东西，比你用嘴说一百遍，一千遍，可是管用多了！
第二节 服务营销的法则
一、把握好服务营销的五大法则服务的重要外化形式，就是为消费者、商家、营销及营销关联人员等利益关系人预防和解决问题，并通过获得他们尽量多数的忠诚、消费量及销售能动性，而要从他们身上赢取更大化、更持久化的利润。做好服务营销，显然就需要淡化自我利益，兼顾到方方面面利益关系人的需要。其中有是否存在一些基本的法则呢？如下。（一）进行换位思考要从知道自己应该做到什么，转化为知道服务营销对象到底需要什么。这实际上是对“想客户所想，急客户所急”之类意识的具体体现。在这里需要注意两点：（1）不能因为营销对象需要什么，我就提供什么。如消费者要求降价并巴不得不要钱，如商家要求开打合理利润线以下的价格战等。（2）不能因为营销对象需要，我就竭尽所能甚至去假意地满足他。如此只能与凭借服务营销赢得最大多数化顾客及利润的企业初衷背道而驰。（二）经济适应、能力匹配、形象对位在开展重大的服务营销前过程中，最好能为自己的服务营销作个详细的规划。要清楚自己在资金、人力、技术等方面有多大的承受能力，要明白自己通过该服务营销能使自己的弱势形象发生怎样的良性转变。只有将这些都把握好了，自己的服务营销才能更有序、更有目的、更有效果地进行。前几年，东芝笔记本电脑曾因对中国与欧美用户采取了态度不一的歧视性服务，而在中国市场遭受到了来自消费者、媒体等社会各界的围剿，销售及品牌形象俱遭重创，余伤至今犹在。而其“表亲”三菱汽车就显得聪明得多了——在当时尚无“汽车招回制度”的中国，秀了一把“免费检修”。尽管其服务活动不痛不痒，但因其在汽车业里的先行表率作用，最终大行利市。（三）适度领先、量力而为弱势品牌不能老跟在别人的后面，要学会有意识地领先对手，甚至引领消费者等营销对象的需求，但一定要注意度的把握，不能搞“大跃进”。目前，有关服务营销在内容、时限等方面的“大跃进”现象，从快餐外卖服务、水市送水服务再到家电品牌的上门维修服务，都表现得较为明显。其中的一个共通点就集中在激进的限时服务上。“你说24小时，我就说20小时；你说45分钟，我就说半小时。”很难想象，这种意图领先对手的激进比拼到底有多少是基于自己的人力、服务量等资源平台上得出的？即使真的充分考虑到了自己企业的实情，又是否结合过外界不定因素的影响呢？如在有限的人力资源及交通工具限制下，服务量突然增加了，路上塞车了、发生车祸了等。不过可以想象的是，这种服务营销的“大跃进”行为，极可能使一家以送餐速度著称的“兔子快餐”变为“乌龟快餐”。承诺不能兑现，原先的些许优势又不在了，这样的企业及品牌又能得到多少人的持久青睐与信任？可见要尽量设身处地为消费者着想，有能力做到的就要说到，既然说到了就要做到、做好是关键。（四）及时、周到、体贴、人性、真实本原则主要指的是在服务时间、内容及诚信上的要求。在儿童奶制品市场，还处在市场弱势地位的某新进品牌，就因包装上的一个全国免费服务电话而遭到了较为严重的诚信打击，致使其还算不错的市场前景堪忧。因为该品牌的免费服务电话竟然是一个杜撰出来的空号。（五）服务包装紧跟随在确定了自己的服务理念及服务个性后,就应该将服务营销当成品牌来做。品牌自然需要包装，自然需要传扬。目前在这方面做得比较好的还集中在强势品牌中，如海尔的“五星级钻石服务”，新飞的“绿色通道服务”，万科地产的“同心圆”服务等。弱势品牌应该能从中领会与学到一些东西。具体，见下节内容。二、做品牌的持续经营法则如今服务的内容已不单包括维修、维护，售前、售中、售后服务，还包括咨询和方案，培训及全方位的技术支持等。它亦越来越成为独立于产品之外企业的新盈利增长点。这在消费者服务上体现得尤其明显。也许正是看到了上述种种变化，大多国际知名企业都已将服务提高到关乎企业兴衰的战略层面。如，IBM曾经将“四海一家的解决之道”改成了“IBM就是服务”，并推出了自己的“蓝色快车”服务品牌；Oracle也说出了“软件就是服务”。国内的某些知名厂商在见到将服务当品牌来经营的好处后，也不甘示弱，其中又尤以家电、IT设备生产商和服务提供商为代表。如联想，就在继TCL推出服务品牌“星光使者”之后，亮相了自己的服务品牌“联想阳光服务”。这些都是强势品牌的作为，作为弱势品牌来讲，可能尚不具备这样的条件及实力。但是，弱势品牌能够做到的是满足强势品牌所不能满足的客户及客户的需求。如强势品牌未着重服务那20%客户之外的客户，弱势品牌就为这些客户及自己客户中那20%客户提供重点服务。倘若弱势品牌真能从一开始便将自己的服务当作一个品牌来经营，在标志设计上、形象包装上、满足营销对象需求的服务质能提供上、服务品牌的规划及营销推广上，都能注重都能做好，那它从竞争中出位的机会就大得多了。
4.确保信息情报的可靠和真实
虚假的情报和失真的信息会严重损害谈判者的利益，导致谈判者陷入满盘皆输的危险境地。虚假和失真的信息情报比没有信息情报更可怕。几年前，某地产商在一个非常偏僻的海岛上开发了一个楼盘，楼盘周边荒无人烟，基本没有像样的配套设施。为了吸引购房者前来投资，他们利用各种自媒体散布小道消息，声称该岛几年后可能会划归某一线城市，还要通地铁。很多购房者被这些虚假信息欺骗，花了上百万购入房产，现在这些楼盘价格打对折都无人接盘。为确保信息情报的可靠性和真实性，谈判者应该从信息来源、信息传递的途径、信息加工处理的方法等方面对信息的品质进行把控，并尽量将通过不同渠道获取的信息进行交叉对比和验证。从信息来源看，权威机构提供的数据资料要比小道消息更可靠；从信息传递的途径看，一手数据要比经过处理的二手数据可靠；从信息加工处理的方法看，专业机构运用专业分析手段获取的信息要比非专业机构提供的信息可靠。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载