热门：快消品零售营销老板
（一）“一高一低”的人工成本模式
构建一个高效的零售企业总部，会给我们带来实实在在的效果，前面我们分析了如何突破人才匮乏的瓶颈，现在我们讲怎样有效控制人工成本。通过总部建设，就可以实现一个非常好的“一高一低”的效果，即高总部、低门店。所谓高总部，就是总部的人员配置、总部的成本可以高；相应的，所谓的低门店，就是门店的人员配置和成本要降低。大家知道，零售企业的精髓是要不断开店，门店开了50家、100家以后，总部的人工成本再高，也无法与门店相比。总部再多也只是一个总部，而门店是无限制地向下开，所以从节约成本方面来讲，关键是通过拉高总部的水平来降低门店的整体成本。
3.提高安全性
加强安全培训，员工的安全意识提高，且仓内物品摆放合理明确，降低安全隐患，提高安全性。
一、成立企业“发改委”
1、顶层设计需要高层组织主导（1）顶层设计不能授权高层管理者由于业绩压力，在顶层设计中可能分身乏术，常常授权下属代劳，但由于下属了解的高度及宽度不够，对战略制定多半基于自己领域存在的短期现实问题，没有办法甚至也不情愿构思企业长期发展战略，大部分都是根据会议上提到的一些内容进行文件整理，或者拷贝粘贴，理论比较多，战略可操作性不强。同时，授权下属顶层设计，让大家感觉到公司高层不把顶层设计当回事。顶层设计也有企业授权外脑进行设计，但是有“战略规划报告”不代表有战略意图，不代表战略共识，不代表战略执行效果。（2）高层组织不能空心化顶层设计不能授权，但也不能极端理解为顶层设计是老板一个人的事情，各级管理者甚至员工都必须扮演一定的角色。但糟糕的是，不要说全员参与，就是企业高层组织也没有充分参与：大部分企业在组织架构上有“高层委员会”，但问题出在缺乏相应的功能发挥，比如某企业为了上市，成立三大委员会（战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会），但委员会很少一起“议事”，就是开会了也是一言堂或者流于形式，没有实质性效果。同时，三大委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应学习与赋能，导致决策议政能力弱，高层组织“空心化”，企业顶层设计质量就很难保证。（3）职能部门干不了“顶层设计”有些企业设置了企业战略部，当然也有只设立一个岗位或者兼职岗位，甚至没有。实践中，因为这个部门是新部门，没有专业能力积累，加上缺乏高层决策支持及相关部门配合，结果推动吃力，久而久之，其角色定位与职责定位分离，自然就不伦不类而边缘化了。顶层设计牵涉很多部门，又牵涉到核心资源配置、重大事项决策，从实践上来看，即使配备庞大的专职部门也不一定能做成，如华为2001年才成立战略市场部，先后多次与外部咨询机构合作，只到2009年引入BLM战略模型，其战略职能才真正发育出来。因此，对于大多数成长企业来说，企业战略部短期很难建立战略规划能力，这也解释了企业战略部变成“尴尬部”的原因。（4）顶层设计离不开集体意志顶层设计不是纸上谈兵，好的顶层设计是干出来的，西方基于核心竞争力、核心资源等战略理论往往解释不了中国本土企业成功成长之路，关键一点是教科书无法解决“执行”问题。马云曾经说过“三流战略遇上一流的执行力，胜过一流战略遇上三流的执行力”，华为也是坚持战略执行力是第一位的。如何保证战略执行力？首先从达成共识开始，如果战略是老板或外脑设计出来的，中高层对战略理解不一致或者持消极态度，即使明星团队也不一定干成这个战略，这也解释了很多企业创业团队并不是高人，甚至一群平凡的的团队干成一家伟大的企业；相反，有些企业依靠“天兵天将”，反而企业战略执行一半就夭折了。2、解决方案要点（1）顶层组织事业化高层组织主导顶层设计不仅仅是责任所在，更是角色定位所需，还能传递重视“顶层设计”的积极信号。企业老板属于领袖层或总设计师，企业高管属于事业领导层，二者形成“党中央”，他们具有强烈的战略意图，确保大政方针落地不走样、不拐弯。中层组织是战略解码落地重要推手，在大企业的金字塔组织结构下，中层不仅仅是上传下达，更是战略执行代言人，也是战略举措的制定者、实施者、组织者。一般来说，高层相对容易达成战略共识，如果不能达成共识，可以退出变革队伍，再用高薪挖新人。但中层队伍数量大，需要专才，往往不太好“挖”，因此在顶层解码阶段要重视中层组织的战略执行力，他们是企业资源配置直接操作者，他们实施高层战略意图是最直接的力量。基层组织是听到炮声的一线战士，他们要为战略设计提供一线的信息。在顶层设计研讨阶段要有基层代表列席，他们往往能激发高层组织对客户痛点、创新焦点的思考，让顶层“宣贯工作”能够提前介入，避免基层组织“妄议”高层决策或证明高层决策是错误的现象。华为通过在线平台听取员工意见，也是这个目的。因此，顶层组织不是功能化、职能化组织，是项目式组织，兼顾法人治理结构要求，借鉴人民代表大会制度，顶层组织包括新三会组织成员，还包括各层级代表。顶层组织不在于有多少明星，而在于是否有“为有牺牲多壮志、敢叫日月换新天”的事业合伙人。（2）成立顶层设计“发改委”鉴于顶层设计工作很难“职能化”，同时，企业顶层设计不能授权，又不是老板一个人的事情，最好的办法就是成立“发改委”：由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中低层管理者与员工代表组成，按照层次分为不同小组，比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组，明确各小组责任分工，按照程序有条不紊地开展工作。基于顶层设计开展工作，其重要职能不是编制战略报告，是对战略进行思考与决策并达成共识，让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道，让企业日常经营管理行为都具有战略意图。（3）一把手做好“发改委”主任顶层设计相当重要，其需要的“权力资源”相当大，又不能完全授权他人，也就是经常提及“企业文化与战略都是一把手工程”的观点。老板是企业的船长，要首席战略官、首席文化官、顶层总设计师，这是角色定位，更是不可推卸的责任。因此，老板角色定位比职位定位更重要，老板角色是企业“思想家与战略家”,与各类高人交流碰撞，20%时间跑市场与大客户，50%时间思考与宣贯企业未来蓝图。在外部调研学习回来后，关掉手机，静下心来，站在“山顶”，系统思考事关企业前途的三大命题（我在哪里？我要到哪里去？我如何去？），澄清公司发展定位、核心价值观，这样才能发自内心讲故事，老板自信，才能让大家相信老板所讲的事业故事，才会跟着老板谋划未来。（4）打造顶层变革“黄埔军校”“发改委”组织要发育“黄埔”军校，这不仅仅保证了变革方案强有力的推进，同时也培养事业继任者、支持者、奋斗者。为此，企业要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革，并且有一定的业务经验，最好既懂经营又懂管理，有高度、宽度、深度：顶层设计小组的成员要精挑细选，可以说，顶层设计质量取决于小组成员的素质能力，比如平庸的小组倾向于保守、中庸的战略。在变革小组中，实行组长负责制，组长要尽可能稳定外，定期优化小组成员，吸收一些优秀员工，对于不敢说、不肯干的组员要淘汰，在关键子课题上，尽量安排AB角，确保新战略落地后继有人。（5）顶层组织与事业机制挂钩前面提及，一群平凡的人干成了大事，相反一个好机会遇到一群临时组建的明星团队，往往一无所成。比如华为奋斗者一批接着一批，甚至出现“过劳死”现象。对“过劳死”，我们在此不讨论，但我们从中发现要干成一个事业，如共产党的解放事业，没有革命意志、使命必达意志是干不成的。这也解释了浙江企业家现象，有的老板只有小学文化，找工作都难，但他们义无反顾做成了事业。因此，顶层变革要如安徽小岗村18人签字画押一样的意志。顶层变革团队要把战略目标领回去，同时对他们给予长期激励机制、跟投机制（你相信这个事业，你就应该投钱），而不是把股份福利化，去搞全员持股制，应该是事业合伙人持股。
三级文件××-03-06显微镜操作指导书
DONGGUAN××co.LTD

第6章​ 明清的地方体制：建制演变与吏治危机

二、多元线性回归预测法：物流公司如何从运输次数和里程预测运输时间
多元线性回归是从一元线性回归延伸而来的，也就是具备了两个或以上的自变量，并且都对因变量起着影响作用。其公式如下某物流公司进行一个运输作业项目，它执行了10回作业任务，每次具体的运输里程，运输次数和运输时间都留有记录。表4-50第11回作业估算要跑102公里，涉及6次运输次数，那么预测其所使用的时间，则可以考虑使用多元线性回归进行预测。因变量Y就是运输时间，是将要进行预测的项目，而自变量X就是运输次数和运输里程。根据这个通过Excel进行数据分析。图4-42得出的结果如下图4-43则多元线性回归方程为并且R值为0.95，具备很强的正相关性，而R平方值为0.903，意味着运输次数，运输里程可以解释运输时间的90.3%的变化原因，调整的R平方值为0.876。由此看来这个回归方程还是比较适合的。当要计算第11次作业的运输时间，只需要代入相关数据到方程，就可以得出预测的运输时间为10.8小时。【小插曲3】假设检验证明：认识T检验和P值在上述例子中，进行回归的数据分析，得到多个t值和p值，在多元线性回归方程中，涉及多个变量的话，P值和t值有助于证明模型是否足够吻合线性模型。图4-44T检验是用于小样本（样本容量小于30）的两个平均值差异程度的检验方法。它是用T分布理论来推断差异发生的概率，从而判定两个平均数的差异是否显著。Excel通过这个t值来计算P值，因此可以认为t值是一个中间过程产生的数据，不必理它。p值（pvalue）就是当原假设为真时所得到的样本观察结果或更极端结果出现的概率。如果p值很小，说明在原假设下极端观测结果的发生概率很小。而如果出现了，根据小概率原理，我们就有理由拒绝原假设；p值越小，我们拒绝原假设的理由越充分如果p值是5%，也就是说，如果你以此为界拒绝原假设的话，那么只有5%的可能性犯错。P值越接近于0就代表越不可能犯错。运输次数的回归系数值为0.923(t=4.176，p=0.004157<0.01)，意味着运输次数会对运输时间产生显著的正向影响关系。运输里程的回归系数值为0.061(t=6.182，p=0.000453<0.01)，意味着运输里程会对运输时间产生显著的正向影响关系。
5、不给员工干股
——给干股的老板，不靠谱；要干股的经理人，没冲劲。干股，就是不用掏出真金白银，只参与利润分成。很多企业为吸引人才会采取这样的方式，美其名曰“利益共享，风险我担”，看似把经理人的利益减少了，其实不然。比如企业第一年盈利200万，老板答应给30%的分红，第一年分给他60万，没有问题，皆大欢喜。第二年企业盈利500万，老板就要分给经理人150万，这个时候，老板的心态就会开始不平衡：凭什么经理人一分钱没出，就要分给他这么多。然后，很多老板就会因为舍不得分钱，最终不兑现承诺；也有的老板，干脆通过财务运作，让企业账面上微利甚至亏损，但经理人既然干销售，自然知道销售额和大致的成本费用，搞不好，就是对簿公堂。既然经理人知道，做的业绩再好，盈利再多，老板也很难真正分他那么多，甚至会因为利益而撕破脸，闹分家，反而丧失自己的稳定收入。所以，聪明的经理人就会在日常经营中，控制销量，把利润控制在几百万的规模，让自己拿到的分红，不超过老板的忍让底线。一般来说，这个底线，在润滑油行业基本上是100万以内。这样的操作，也就让企业面临两难选择：是扩大规模，多给经理人分红呢？还是裁掉经理人，背个恶名？或者是小富即安，就这样悠哉悠哉过下去？这还是好的情况，是盈利，如果是赔钱了呢、年终分不到红利，经理人的基本工资能有多少，“还不如去打工”！这时，经理人会找下家，或者骑驴找马，即使不离开，也会三心两意。如果第二年又亏了，经理人大都会跑掉，扔一个烂摊子给老板。所以，给干股，还不如直接年薪多少，销售目标多少，每年递增多少，这样更直接有效。
第一节并购战略规划核心内容
并购战略规划的内容包括内外部环境分析、企业并购需求分析、并购目标的特征、年度并购总预算、并购支付方式和资金来源规划、并购风险分析等23。具体包括以下几个方面：①企业内外部环境分析。即根据公司中长期发展战略目标，认真梳理企业当前所面临的外部机遇和挑战及内部自身优劣势情况，重点对拟并购或进入的行业或领域进行研究分析，以明确内外部环境总体情况。②明确企业并购的目的。即希望从被并购企业那里得到什么，如资金、技术、设备、市场、品牌、生产工艺、优秀人才、生产工艺、管理经验等。③确定搜寻潜在目标企业的标准。如目标企业所属行业、行业影响力、企业规模、价格范围、当前盈利能力、增长率、核心竞争力、行业同类企业估值情况、目标企业地位、技术专利、市场营销网络、企业领导人风格、企业文化等。④选择企业并购的类型，资产并购还是股权并购，设计支付形式。⑤分析企业融资来源，如债务融资、权益融资、卖方融资或者出售资产等。⑥设置并购预值，如估值倍数、最高支付价格、董事席位、预期“对赌”条款等。⑦并购时间计划表。⑧并购战略风险及应对措施。
一个宰牛匠的自信
中国传统文化离不开一个“道”字。道是什么呢？这个很麻烦，外国人学中国文化，最怕的就是“道”，恍兮惚兮，说不清道不明，又到处都是，绕都绕不开。当然，我们从小生活在中国文化的这个“大道”中，耳濡目染，应该不存在这样的问题。我们理解这个道，当然就有大道、小道之分，所谓“大道无形”、“小道可观”，而且小道是可以贯通大道的。一般来说，世间百业都有道，比如下棋有棋道、写诗有诗道、练武有武道、经商有商道、喝茶还有茶道，等等，总之，这些都是世间的小道。这些小道都是可以通大道的，哪怕你是一个杀猪宰牛之辈，你都能够由小道而悟大道。我们看《庄子•养生主》，一个宰牛的庖丁，他也能够悟道啊，而且悟得还很深呢！庖丁跟国君说：“臣之所好者道也，进乎技矣！”我之所以乐此不疲地宰牛，是要通过这个过程悟道啊！我心中想要的是大道，而不是炫耀宰牛的技术有多好。我们看他宰完牛以后，是“提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志，善刀而藏之”。虽然庖丁是一个身份极其低微的宰牛屠夫，但是在国君这样的权贵面前，居然能够“为之四顾，为之踌躇满志”，显得无比高傲，一点都没有低人一等的感觉。在座的各位，如果我们在某些场合，要面对国家的最高领导人，面对社会上最有权力、最有财富的人，会不会表现得如此从容、大气？我看一般人很难有这个自信。为什么两千多年前，庄子笔下的这个宰牛匠能够如此自信，能够“见王侯而藐之”呢？就是因为他身上充盈着中国传统文化中“志于道”的精神。所以，小道通于大道的关键是什么？就在于每个人能够安身立命于自己的位置，在我们从事的各行各业之中，能够排除功利心，不计较是非荣辱得失，一心一意做好自己分内的事情。这样的话，你就能像庖丁一样，从世间小道中获得通达于大道的智慧。这就是中华文化的真精神之所在。现在很多人对传统文化一知半解，批评中华传统里面等级制度森严，说君臣父子、忠孝节义这一套儒家伦理是“封建糟粕”，这就让人哭笑不得了！任何一个社会，都不可能没有权利和义务上的等级分工，这是一个社会稳定有序的基本前提。中国传统社会中所谓的等级制度，是任何一个秩序井然的人类社会的共性；而中国传统文化的独特性，恰恰是在精神上独立、平等与解放。从精神意义上而言，中华文化是最讲究平等的，孟子主张“人皆可以为尧舜”，哪怕在最低贱的行业里面，哪怕是最低贱的人，同样能够领悟大道，同样可以成圣成贤。所以，中华文化的真精神，就是不管人的高低贵贱，不管世间的百业万象，都可以平等无碍地通向宇宙的最高真理——道。
6.3.4离散制造车间的计划、效率与交期
离散制造模式包括3种基本类型：单机型；流线型重复离散制造；混流离散加工制造。（1）单机型加工车间计划和执行。最典型是注塑车间，部件在模具中一次成型，然后经过简单的检验和去毛刺就可以入在制品库。笔者服务过的一家制造花洒的企业，其注塑车间拥有超过100台注塑机台，由计划部直接进行注塑机台排产。计划部的主计划员排出滚动的主生产计划，然后注塑计划员直接将工单安排到机台。在这么大规模的工厂中，注塑机往往按精度以及吨位分为各种加工中心，高精度的德国进口注塑机往往用于生产与流道相关的部件，国产的如海天注塑机用于生产手柄等小件。注塑机台的开/合模时间是工艺规定的，利用率是经验值，工时相对准确，排产的管理重点是生产批量和切换，车间希望批量越大越好，但会造成很多在制品。而且虽然有100台设备，但要生产的小件却超过1000种，合并批次以满足交期，切换是计调员最主要的考虑。基本的逻辑是将零件分为AB类、C类以及待退市部件，A类一次注塑一周的用量，主要是一些体积大，价值高的部件。B类可以根据预测一次生产一个月的用量。C类是按照固定的批量生产。待退市部件严格按照下市计划的数量并考虑良率波动。（2）重复制造的车间计划和执行。重复制造是指不同部件的工艺路线类似的离散制造模式，例如半导体封装行业，电子工厂的电装车间，大批量的五金生产工厂如小家电企业，开水煲外壳的生产就是这种类型。虽然大体工艺类似，但不同产品的具体工序的工时可能会差异很大。以半导体封装生产为例，其主要包含粘片、打线、塑封、粘球、切割、外观测试等几个主要工序。在早期时，同种封装形式下的产品的线数，体积差异不大，排产相对容易，可以认为一个产品族下的不同产品在同一个工序下具有相同的工时。这类排产的关键是要将产品划分为产品族，针对每个产品族排产，尽量要求主计划部一段时间内一个产品族的周订单数量稳定化。表6-6是某公司的产能表。对于多个产品族的共享设备，会安排非整台数。我们可以观测到例如WAFERMOUNT设备给产线安排的就是0.2台。每个工序的设备利用率不同，从73%到85%不等。表6-6某公司的产能表但到了BGA封装的时代，产品种类变化很大，产品的线数从50~500，意味着同样是一颗产品在打线工序，工时差异就是10倍的关系，排产的核心是进行能力测算，能力测算可以采用产品特征值方法进行测算，例如在粘片工序按照个数核算产能，在打线工序按照线数测算，在塑封工序按照每条的个数。（3）混流离散制造的车间计划和执行。英文中这种生产模式被称为JOBSHOP，笔者一直没找到特别合适的中文对应。机械加工厂中这种模式非常多。以笔者服务过的一家五金龙头企业为例，其机加工车间产品有超过100种龙头，这些产品最简单的有单把/双孔水龙头，只需要粗加工断面，精加工2个位置；最复杂的欧式水龙头，需要粗加工断面，精加工11个位置。车间有接近60台机加设备，包含十几个型号。有只能加工一个位置的圆盘机；有能加工2~4个位置的多工位设备，还有能加工多达8个工位的CNC机台。圆盘机每台需要1个员工操作，但切削效率极高，能达到CNC机台的6倍，但只能单工序，一个产品要经过几个机台生产；但从一个型号到另外的型号切换困难，只适合大批量的产品；CNC机台1名作业员可以操控2个机台，而且一个复杂产品可以在一个CNC机台上一次完成。大部分的产品可以安排在圆盘机/多工位设备/CNC上生产，由于工艺路线是多变的，工程部排的标准工艺路线与实际生产的路线是完全不同的，自然标准工时也是缺失的，没有人能够讲清楚机台排产逻辑以及产能测算，经常看到一些机台是空的未安排生产而车间又不能按照计划部的指令交付。产能测算是第一步，最初生产部的能力测算模式是按照每月1万套来测算的，根本不管产品组合的变化，车间对此有异议，但自己也提不出合适的测量方法。最初时，客户的调度员喜欢将一些量大的产品相对固定在一些设备上，然后随时调整量小的产品到不同设备上以满足交期的要求。笔者给出的建议是将所有的量小的产品预先规划到不同的设备组上，然后当需求波动大时，只要针对几种量大的产品进行工艺路线调整就可以。通过这种思路测定了工时，开发了周能力-设备需求测算表，并优化了车间派工逻辑。这类混流车间中最复杂的情况是模具/工夹具制造车间，每套工夹具的材质，工艺路线，工时都不相同，很多又是一次性设计并生产，没法按照大批量生产那样制定详细的工艺路线表，基本上都是现场有经验的班组长依据经验进行派工，交期和效率都很难保障，这类公司很难做大，因为缺少标准化，所以老板必须很懂行，很多事情都要亲力亲为。笔者见得多的是按照吨位、材质、曲面的复杂程度制定一个工单的难度系数，不同的难度系数对应不同的工分用于分配。
8、​ 过而不听忠臣
故曰：过而不听于忠臣，独行其意，则灭其高名为人笑之始也。译：有过失而不听从忠臣的劝告，就是丧失美好名声而被人取笑的开始。《左传宣公二年》记载了晋国大夫士季谏晋灵公的一句话：人谁无过，过而能改，善莫大焉。一个人的幸运在于当有错误的判断和决策时，有人能够帮着纠偏。对于一个领导者而言，一般身边并不乏能进谏的人（正所谓“明君在上，下有直辞”），最大问题的是他自己能不能听得进去。夏桀以不听关龙逢而出名，商纣以不听比干而出名，而唐太宗则以能纳谏而被誉。我觉得能纳谏的关键并非全在一个虚心，一味虚心低姿态，啥谏都纳，这领导也就没法干了，关键还是在于“识力”。所谓“识力”，一是指“识人“能力，即对进谏者的判断和信任，二是指“识事”的能力，能够控制个人的欲望和情绪，借助谏言做更理性的思考。从修养角度，控制个人的欲望和情绪又是关键所在。王猛，苻坚所信之人也，王猛临死前叮嘱苻坚千万不要渡江攻打东晋，但苻坚在形势大好情况下，难抑迅速统一天下的欲望膨胀，遂有肥水之战，战败后前秦政权失控，姚苌反而建后秦，慕容垂反而建后燕，慕容冲反而建西燕，前秦帝国迅速土崩瓦解。诸葛亮，刘备所信之人也，东吴杀关羽，刘备情绪难控，不听诸葛亮所言联吴抗魏的大局，倾蜀之力伐吴，遂有夷陵之战，战败后刘备身死白帝城，而蜀汉灭魏兴汉的可能性也就此尽失。朱元璋也曾问刘伯温，李善长之后谁可做中书令（宰相），朱元璋提了杨宪、汪广洋、胡惟庸，刘伯温一一指出他们缺点，认为不合适。但朱元璋认为刘伯温这么说有他自己的私心，最终没采纳刘伯温意见。后面主义用杨宪、汪广洋、胡惟庸为相，结果这几个人后来的情况都如同刘伯温所料，也给大明朝造成很大损失。所以，不听忠臣，很多时候未必是没听懂，是自己内心里“长毛了”。韩非子本人对何谓“过而不听忠臣”也举了个例子：春秋时，齐桓公在管仲辅佐下九合诸候、一匡天下，成为“春秋五霸”之首立霸业者。管仲年老将死时，齐桓公询问他以后齐国应该用谁执政。齐桓公先问鲍叔牙行不行，管仲说鲍叔牙性格过于刚硬，不合适。齐桓公又问竖刁行不行。管仲说：“不可以，人之常情没有不爱惜自己身体的，但是竖刁为了投您所好，自己阉割了自己以获得您的青睐；他连自己的身体都不爱惜，又怎么会爱您呢？”齐桓公又问公子开方行不行。管仲说：“不可以，齐、卫两国相距不过十日行程，开方为了侍奉您，十五年不归见其父母，此非人情也。他连自己的父母都不亲近，又怎么能真正亲近您呢？”齐桓公又问易牙行不行。管仲说：“不可以，易牙是您的厨师，您所不曾尝过的味道只有人肉，易牙蒸了自己儿子的人头献给您，这是您知道的。人之常情没有不爱自己儿子的，易牙连自己的儿子都不爱，又怎么能真正爱您呢？”齐桓公问：“哪还有谁合适呢？”管仲说：“隰朋可以，他为人内心坚贞行为廉正，少欲而多信。内心坚贞，就可以作为表率；行为廉正，就可以担当大任；欲望少，就能够统御百姓；讲信用，就能与邻国关系和睦。这样的人是霸者之佐也，您可以任用他。”齐桓公说：“好吧。”过了一年多，管仲死了，齐桓公便不再任用隰朋，将政权交给了竖刁。竖刁执政三年，齐桓公南游堂阜，竖刁率领易牙、卫公子开方及大臣们为乱。桓公被活活饿死在了南门寝宫旁边卫兵住的宿舍里面，死了三个月都没有人收尸，蛆虫都爬出了门外。齐桓公的军队横行天下，成为五霸之首，最后却被臣子所弑，名声扫地，被天下人耻笑，这是什么原因呢？不听管仲意见的过失！所以说：有过失而不听从忠臣的劝告，就是丧失美好名声而被人取笑的开始。
五、全网营销推广（下篇）
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