热门：快消品零售营销老板
八、如何运营社群
五、他山之石——新零售标杆案例
1.7-11——产业路由器7-11公司是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月。7-11便利店可以达到平均人效120万元，商品毛利为90%，是新零售的标杆案例。线下企业手头上最大的隐形资产就是线下流量，7-11亦是如此。7-11怎么获得线下流量的呢？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？让那些夫妻店带着黄金位置来找7-11。这些黄金位置即使是7-11的职业经理人去拓展也不一定能拿到的。那么，这些夫妻店以前有黄金位置为何经营不好？是因为基因能力不够。没关系，7-11来给你赋能。，教你怎么样做得更好，怎么样做得更高效。这样的话，双方就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你在我赋能的基础上，能教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远的高于其他的夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。它既不是零售商，也不是制造商，但它是一家制造型的零售商，它通过产业路由器把两万个夫妻店、178个工厂，还有140家物流中心直接连接起来。所以，他们不赚中间差价，不赚中间的通道费，不赚交易佣金，甚至不赚阿里卖流量的广告费。这家公司他们在市场上获得了巨大的成功。7-11已不是一个商品公司，而是一个咨询培训公司，它的成本就是它的咨询培训能力。7-11用产业路由器和赋能逻辑，做成了收入100%增长而成本增长1%的指数级组织。​产业路由器模式把大量的碎片的存量团结起来，7-11是一个轻资产的公司，只雇佣了8000人，利用彻底的承包的模式，没有自己的工厂，没有自己的物流中心。除了早期的501家自营店，没有其他的门店。7-11给定制行业新零售的启示：如何成为产业路由器，把上下游的厂家团结起来，赋能上下游的厂家，通过共享、赋能实现共赢。目前尚品宅配的“整装云”，就是要打造新零售时代的产业路由器，前端连接装修公司，后端连接各建材品牌供应商，通过流量赋能、设计赋能、供应链赋能，实现共赢。2.名创优品——洞穿博弈关系名创优品才成立5年时间，但已成为全球最大的生活百货零售商，在全球56个国家已开3000家店，每月有80~100家新门店开业。它还是全国利润第一的精品零售商，2017年预计销售150亿元，利润10亿元。名创优品当之无愧成为新零售的标杆。在名创优品，共享是信念，赋能是信仰。名创优品解决了整个产业链条三个重要节点——供应商、加盟商与消费者三者的所有痛点。对供应商有海量订单、30天稳定结款；对加盟商有整店托管、每天营业额分成38%；对消费者提供有品质设计感的超低价格产品。​（1）共享设计，赋能供应链。名创优品全部是自主设计，自己的设计师团队多少人？让人惊叹的只有40个人。怎么做到的？它采用共享设计师模式，专职设计师的主要责任是挑选和改造；兼职的设计师400多人，分布在全球10几个国家，遍及日本美国欧洲。具体方式就是，你有创意能力，上传作品到我设立的共享设计平台就好。然后，经过内部专门的设计师挑出合适的作品。接着，如果工厂也看得上你的设计，打了板，进入销售了，卖的很不错，皆大欢喜，各自分钱就好了。这样，我就拥有了你的设计能力，但是我又不需要雇佣你。拥有，但不占有。（2）共享物流，24小时送货。物流这一块，名创优品在国内有七个物流仓，但都是合作共建的。名创优品承诺给到物流商几千万的订单，然后物流商按照名创的要求，建设相应的独立仓库、组织专属的仓储管理和配送团队。也不用担心物流商不好好干活。它是大客户，80%订单在它这里，提要求就可以，肯定跑得比谁都快。再说一遍，拥有而不占有。（3）海量稳定订单，自动划拨到账的供应链管理。名创优品一个店面SKU控制在3000个以内，这3000个SKU只有200个供应商。给这些供应商海量稳定订单，结算账期在15~30天，到了对供应商的付款时间，不需要层层审批签字，电脑自动划拨到账。这样就与供应商形成长期稳定的共赢合作关系。（4）固定比例自动分钱的加盟商管理。名创优品的加盟商是投资商，只负责店面的铺租、人工，水电，其他产品、物流、IT、店面销售管理都由名创优品负责。加盟商不参与任何日常运营，投资权和店铺是加盟商的，货品、人员、系统和管理权是名创优品的。名创优品不管店面销售如何，不管是否有促活动，固定把每天店面营业额的38%分给加盟商，保证加盟商稳赚钱。所有店面的营销推广费用，如买赠、开业，商场促销，都由名创优品承担，这种机制导致加盟商调动各种资源鼓励店面多做促销。加盟商可以对账，可以查账，欢迎加盟商现场监督。名创优品对定制行业的启示：新零售洞穿的是厂家与经销商、供应商的博弈关系，把占压供应商资金、转移库存风险给经销商的传统零售博弈关系，变成共享、赋能、共赢的关系！
治本于农，务兹稼穑。俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。
1分拣单制作
分拣单制作是分拣单打印流程的第一步，整个流程里要打印出来的，就是在这个环节制作出来的单据。仓库的下一步动作是操作基础，所以要保证其在对应时间内快速完成制作，并保证信息的准确性。
七、第六层觉知：要求必须反复检查攻关动作
（一）变革前：攻关动作执行不严谨：实施管理变革前，DG公司管理人员的工作习惯是：随意检查或者不检查攻关动作是否执行，检查也没有结果记录和数据统计；不是很关注每一次动作执行的好坏；每天改善动作是否每次执行，不完全确定。（二）变革后：注重攻关动作的频繁检查：我们变革后的做法就很注重动作的频繁检查了，以喷粉上挂全检为例。第一，每天责任班长、品检员上下午要各检查一次并记录。第二，责任线长每班要进行2次的检查以及记录。第三，主管每天要监督上挂工是不是有全检。这三个动作从班长到线长再到主管去检查，而且每天有明确的检查次数，这是我们讲的行政检查。品检员每天要上下午各检查上挂工有没有进行全检，这就是我们讲的横向检查。第四，稽核员每天要检查上挂工是否全检，以及检查班长、线长、主管、品管员每天有没有去检查员工这个动作。：实际上，在整个品质改善的过程中，欧博项目组的注意力始终放在两个地方：第一，通过层层觉知问题，把问题背后那些很小但又很关键的因素找到；第二，简单的原因找到以后，采取简单的对策，然后就是反复频繁的检查，高频率的检查，甚至对检查的人还要进行检查。将品质改善的过程分三段：第一段就是分析问题，这是我们的重点。通过层层觉知寻找问题的原因是我们投入主要精力的地方，这一段我们可能要投入40%的精力。第二段是制订方案，这可能只占用我们10%的精力，甚至10%都没到。为什么？因为问题觉知清楚后，对策都是显而易见的。第三段是反复检查，这可能要用去我们50%的精力。我们经常要求项目组老师：你的对策要从对问题的分析和觉知当中直接看到，不需要解释。不需要解释的对策就是好对策。而企业方却恰恰相反：分析问题一带而过，好像原因显而易见。把对策找出来以后他可能认为检查、执行是下面的事，又可能只放10%的精力，两头加起来可能是20%，甚至就只用了10%的精力，而中间想对策却绞尽脑汁，耗去了80%到90%的精力，完全走偏了。：企业要是把80%~90%的精力放在把问题分析清楚和检查上，可能大部分问题都解决了。：所以按刚才我们说的，我们要按“415”模式来分配我们的精力，分配我们的注意力，而现在企业是“181”模式。把两头小中间大的模式变成两头大中间小就对了，“415”模式就是解决问题的方式。：我们做这种具体问题的改善跟企业方以前的那种工作习惯有很大不同。：跟很多所谓的专业人士也不同。其实解决问题真的很简单。所以我们经常说“色即是空，空即是色”。“色即是空”是什么意思？就是任何大的问题（色），你把它剥开来看一层一层地觉知，它就是小事一桩，就相当于一个“空”，这是“色即是空”。    我们找到原因以后对策也很简单，它也相当于一个“空”，就是说这个对策看起来也不算个啥，我们可以把它看成一个“空”，但是你反复检查就能产生很大的效果，效果又是“色”，这就是“空即是色”。 “色即是空，空即是色”中间的一段我们把它叫“空”，这是为什么呢？因为原因也很简单，对策也很简单，只要让它们相通就行了。我们经常说“空”就是“通”，你把原因和对策之间直接相通就行了，所以中间就是“空”，两头就是“色”。这一头，“色”是问题，那一头，“色”是效果，所以《心经》讲得非常有道理。
职业生涯的定义
职业生涯规划是指通过对个人职业兴趣、职业价值观、个性、语言能力、动手能力、社交能力、组织管理能力等综合因素详细了解后，以具体的文案对个人所适合的职业类别、工作环境和单位类别进行确定的一种职业指导方式。职业生涯规划能够更好地了解自身的优势及缺陷，使自己有针对性地学习、提高，是就业、再就业和许多成功企业和个人发展的不可或缺的重要手段。职业生涯规划的意义，可以体现在以下几个方面：第一，职业生涯规划有助于帮助自己确定职业发展目标。通过分析，认识自己，了解自己，评估自己的能力；找出自己的特点，明确自己的优势，正确设定自己的职业发展目标，并制定行动计划，使自己的才能得到充分发挥，以实现职业发展目标。第二，职业生涯规划有助于鞭策自己努力工作。对许多人来说，制定和实现规划就像一场比赛。随着时间的推移，一步一步地实现规划，这时你的思维方式和工作方式会渐渐改变。有一点很重要，你的规划必须是具体的，可以实现的。第三，职业生涯规划有助于自己抓住重点。制定职业生涯规划的一个最大的好处是有助于我们安排日常工作的轻重缓急。通过职业生涯规划，能使我们紧紧抓住工作的重点，增加我们成功的可能性。第四，职业生涯规划有助于引导个人发挥潜能。职业生涯规划能助你集中精力，全神贯注于自己有优势且会有高回报的方面，这样有助于你发挥尽可能大的潜力，最终实现目标。第五，职业生涯规划有助于评估目前工作成绩。职业生涯规划的一个重要功能是提供了自我评估的重要手段。你可以根据规划的进展情况评价你目前取得的成绩。
孤陋寡闻，愚蒙等诮。

谓语助者，焉哉乎也。

二、中游生产方
美国SaaS公司差异化显著，每家公司的切入点各有不同，造就众多细分领域。美国SaaS行业细分领域众多为各类型公司提供生存空间，而公司众多反映了SaaS行业规模的不断扩大，以及技术和商业模式驱动下，客户需求的不断升级。而百花齐放的市场，让每家企业，更诞生了Zapier这样专注做“连接器”的产品。而在中国SaaS发展的这12年，仍然聚焦在5大行业，图1-8所示，行业中的赛道仍然也有较高的重复度。这种扎堆挤的现象，笔者曾经在SCRM领域亲历过。随着中国经济从快车道进入了稳步发展的时期，再加上微信使用人数节节攀登，不少企业从内部管理转向赋能销售，从2020年开始，SCRM疯狂冒头，一年至少有几十家新企业进入市场，到现在搜索“SCRM”，一时之间市面上有调查的同类公司超过3000+家。图1-8SaaS市场发展
关键点三：研发团队内部要分工明确、各司其职
既然研发团队是联合团队，就要在团队内部做好分工。如图2-4所示。图2-4某公司产品研发团队组织结构图注：IPMT：组合管理团队，公司最高决策机构；PDT：产品研发团队；LPDT：产品研发团队领导，即产品研发项目经理；PQA：产品质量保证人员；SE：系统工程师；POP：项目管理操作员。在研发团队中，有3个关键角色的定位：LPDT是团队的领导，在团队中是管理专家的定位，从公司领导那里接受新产品研发任务，并负责制订新产品研发业务书向公司领导汇报。负责管理跨部门的团队成员，对新产品研发的市场成功负责。SE是团队的技术负责人，定位为研发团队的技术专家，负责协调研发团队中的技术人员，对产品的技术实现方案负责，对产品的DFX（可生产、可测试、可服务、可靠性、环境适应性、经济性等）负责。PQA是团队的质量专家，是公司领导派驻到团队的第三方，直接向公司领导汇报团队的质量水平，项目经理无权对其进行绩效考核。另外，各体系代表是代表其专业领域，到项目中领受任务并承诺完成任务，代表是项目经理和职能经理的中间桥梁。
3如何设置晋升考核条件
员工晋升不是平白无故的，是要具备晋升条件才能发起晋升申请的。而且明确透明的晋升考核条件，也可以增强员工的信任，激励员工为晋升努力。如何设置晋升考核条件呢？需要在三个方面进行明确。第一个方面是组织贡献。也就是员工在工作中为组织做了哪些贡献，这是第一要素。所谓计功授爵，不能无功而赏，也不能无过而罚。第二个方面是要确认个人能力。不论是从专业线还是管理线，在履职新的岗位时，员工的个人能力都要和新岗位匹配，避免才不配位，导致工作出问题。最后晋升不但没成为员工个人成长的基石，反而造成负面影响，对员工和仓库来讲都不是好事。如果发现员工的贡献非常大，确实需要晋升以作激励，但是在能力上有所欠缺，管理者应有针对性地辅导，使其补齐能力短板后再晋升。当然，不排除边做边学的情况，大多数晋升可能是以这样的方式为主，那么管理者就需要加强对晋升员工的关注，允许员工犯错，犯错是成长的必经之路。在这个过程中不断地予以辅导，帮助员工尽快适应新的岗位，具备能力。这和教育孩子是同样的逻辑，在可控范围内放手，让员工尝试成长，一旦要超出可控范围，就要进行把控。第三个方面是个人意愿。每个人的兴趣点不同，个人发展的意愿也不同，有些员工喜欢向专业方向发展，有些员工喜欢向管理方向发展。管理者在考虑仓内需求的同时，也需要考虑员工的个人意愿。
七、“互联网+”时代企业顶层设计之治理模式
苗兆光治理模式是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系,治理模式决定了是商业模式和利益分配能否得到保障。近年互联网企业采用的典型治理模式有阿里巴巴（以下简称阿里）和小米的合伙人制。(一)阿里巴巴合伙人制阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度(LakesidePartners),该名称源自马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营,并于2010年正式确立合伙人制度。阿里合伙人制度的主旨是通过制度安排,以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。然而,与其他在美上市的公司做法不同,阿里没有采取双重股权制度实现管理层控制上市公司,而是通过设立一层特殊权力机构以对抗其他股东的权力并稳定创始人和管理层现有的控制权,这层机构就是阿里合伙人。因此,阿里合伙人与《合伙企业法》等法律规范定义的合伙人存在本质上的区别。根据2014年5月阿里向美国证监会递交的招股书,当时阿里合伙人共计28名，而后阿里于2014年6月更新了招股书,阿里合伙人减至27名,其中22人来自管理团队,4人来自阿里小微金融服务集团,1人来自菜网络科技有限公司。2014年9月,阿里合伙人再次调整,新增3名合伙人,增至30人。阿里合伙人制度并未固定人数,除马云和蔡崇信为永久合伙人外,其余合伙人的地位与其任职有关,一旦离职则退出合伙人关系。根据阿里的招股书、公司章程及其他公开资料,阿里合伙人制度的主要规定如下:1.合伙人的资格要求(1)合伙人必须在阿里服务满5年。(2)合伙人必须持有公司股份,且有限售要求。(3)由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐,并由合伙人委员会审核同意其参加选举。(4)在一人一票的基础上,超过75%的合伙人投票同意其加入,合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。此外,成为合伙人还要符合两个弹性标准:对公司发展有积极贡献及高度认同公司文化,愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。2．合伙人的提名权和任命权(1)合伙人拥有提名董事的权利。(2)合伙人提名的董事占董事会人数一半以上,因任何原因董事会成员中由合伙人提名或任命的董事不足半数时,合伙人有权任命额外的董事以确保其半数以上董事控制权。(3)如果股东不同意选举合伙人提名的董事,合伙人可以任命新的临时董事,直至下一年度股东大会。(4)如果董事因任何原因离职,合伙人有权任命临时董事以填补空缺,直至下一年度股东大会。阿里合伙人的提名权和任命权可视作阿里创始人及管理层与大股东协商的结果,通过这一机制的设定,阿里合伙人拥有了超越其他股东的董事提名权和任免权,控制了董事人选,进而决定了公司的经营运作。3．合伙人的奖金分配权阿里每年会向包括公司合伙人在内的公司管理层发放奖金,阿里在招股书中强调,该奖金属于税前列支事项，这意味着合伙人的奖金分配权将区别于股东分红权,股东分红是从税后利润中予以分配,而合伙人的奖金分配将作为管理费用处理。4.合伙人委员会的构成和职权合伙人委员会共5名委员负责：（1）审核新合伙人的提名并安排其选举事宜。（2）推荐并提名董事人选。（3）将薪酬委员会分配给合伙人的年度现金红利分配给非执行职务的合伙人。委员会委员实施差额选举,任期3年,可连选连任。合伙人委员会是阿里合伙人架构中最核心的部门,把握着合伙人的审核及选举事宜。(二)小米的事业合伙人制雷军虽然说“猪也能飞起来”,但他用人时恰好相反,精心挑选精兵强将,早期成员大多出自金山、微软和谷歌,为雷军奠定了事业合伙人的人力资源基础。1.8个各挡一面的合伙人小米今天的合伙人班子在今天是各管一块,如果没有什么事情的话,基本不会管彼此,这样保证整个决策非常快。2.管理上“去KPI化”最重要的是有创业心态,对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧,主动性更高,不需要设定一堆的管理制度或考核。如何持续激发团队的热爱?首先让员工成为粉丝，其次“去KPI化”。雷军说：“小米内部确实是没有KPI，但是没有KPI,不意味着我们没有目标。小米怎么分解目标呢?我们不是把KPI压给员工,而是合伙人负责KPI。我们都是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,我就给你什么样的奖励。销售团队今年定了4000万,突然间干到5000万,然后立刻拿出一笔钱给大家发，我们不会干这样的事情。在定KPI的时候,其实更多是判断公司增长规模的阶梯,因为我们把这个信息测算清楚以后,要分配调度资源。相比结果,小米更关注过程，员工只要把过程做好,结果是自然的。”虽然没有KPI,但小米的员工一天工作接近12个小时,而且已经连续4年了!知乎上有人问如何看待小米6×12小时工作制,一位小米员工回复说，“坚决反对加班，但是如果是创业就算了,创业意味着工作就是生活,何来加班?我每时每刻都在工作。”3.组织结构高度扁平化还是引用雷军的原话，“对互联网时代的公司来讲,要走群众路线,要鼓动大家的积极性,鼓励大家创新的时候,如果是那种层层汇报的架构,怎么可能会有创新?我要作一个决策,需要跟七八个领导做汇报,要等两三个月之后才有回复意见,工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的,哪个模块是另一个工程师做的,用户有吐槽,这个工程师就说这个问题反馈我们看到了,会立刻去改。所以小米研发层级结构基本是三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层，研发部门也不会有正、副经理。”（以下的系列“讨论”都是华夏基石的专家们围绕重点话题进行的论坛文字整理和思考成果。）
第四节转型中的承接BPIT
仅仅有TMO的牵动是不够的，数字化转型业务与技术这两个重要的部分高度关联企业，特别是发挥数字技术对业务管理的固化和对业务管理优化的驱动，成为企业建立变革转型长效机制的关键。那么这个机制就是BPIT。最初IBM公司自己进行GIE（全球一体化企业GloballyIntegratedEnterprise）转型变革的方法和机制在IBM称为BT/IT，即BusinessTransformation/InformationTechnology，是将公司业务转型和IT系统建设进行统筹考虑、关联的一系列组织保障和协同机制。后来这个方案在IBM帮助华为转型中引入到华为，华为在实践中更加强调业务中的业务流程，因此这套方案逐步演变为华为的BPIT方案，即BusinessProcessInformationTechnology。（一）IBMBT/ITIBM的BT/IT，首先是强调BT，我甚至认为更多是强调“Transformation”，整个BT/IT是强调和突出转型这个事情。IBM的转型的组织逻辑示意如下，是保证IBM成为一个可以不断变化的全球一体化企业GIE。其中，SVPsteeringcommittee，可以理解为整个企业的转型指导委员会，建立战略指导并负责向GIE转型；EPOTeam企业流程责任人，是管理并推进IBM实现GIE路线图所需要的横向和纵向端到端流程的负责人团队。CIOteam: 基于总体费用预算，以构建支持GIE实施的BT/IT整体能力，推动、监督各项变革举措、行动、项目的实施。翻译成中国企业熟悉的语境，应该是SVP作为公司转型的发起者和决策者，明确转型的方向、提供转型的资源、评价转型的效果；EPOTeam，是企业业务真正的负责人，他们通过流程这个抓手，去设计、优化和贯通公司各项业务按照转型的要求实现局部的变化和端到端的贯通，以及配套的组织优化。CIOteam， 各级的信息化领导团队按照转型要求，以信息技术为抓，推动变革的发生、执行和信息系统落地固化。 其次，BTIT是整个转型的具体策划、推进、落地的组织保障。将CIOteam展开，如下所示。CIO纵向管理“Run”、“Transform”、“Innovation”，Run即信息化平台的基本运行维护，确保业务支持不中断；Transform是按照客户、供应链、员工发展等几条典型端到端流程配置的对口协调推动员；Innovation是在转型过程中技术创新的团队，这个团队逐步演变为数据应用团队。CIO横向矩阵交差管理或联动各流程所有者、业务单元leader、各地域区域leader。整个这个结构的第一个关键点是Transform这个组织/团队，由这个团队来策划、指导、推进、协调各条线的转型，包括具体转型项目的管理，第二个关键是CIO，通过CIO纵向拉动IT资源进一步承接变革转型的信息化落地，同时通过CIO的职位与各流程所有者、业务和区域leader们沟通协调推进。在整个BTIT中，流程责任人EPO（EnterpriseProcessOwner）也是一个关键团队，以流程为抓手的转变中，怎么变、变后的效果怎么样，都是EPO来决定和承担的，EPO的定位与职责主要包括：​ 设定流程策略和优先级​ 确定需要改进的关键流程领域​ 定义并执行流程转换计划​ 承诺并部署效率和节约​ 共享服务绩效、预算和资源​ 识别上游和下游机会以改进端到端流程的结果EPOteam通常由各条线的权威、团队领导组成，同时也包括一些Talent”，IBM非常重视“Talent”，这里的Talent，理解成为国企的后备干部比较合适。 （二）华为的BPIT在IBM咨询指导下，华为也逐步建立自己的常态化变革转型机制，通常称为BPIT，将“Transformation”改为了“Process”，以更加聚焦。在董事会下，由变革指导委员会及其下设的变革管理智囊团基于公司的每年的战略修订和企业内外部问题与挑战，确定变革方向、内容和重大项目。变革智囊团包括业务、IT、架构以及变革项目管理相关团队组成，将变革要求、计划、项目下达到具体项目中，并由变革智囊团协调业务流程和IT管理部的流程管理部门进行业务管理变革，这个过程由架构管控进行管理、约束并推动后续IT落地的需求、项目等工作。华为变革又分为企业级和领域/区域级，其中领域/区域级也设置类似的变革智囊团，并受到领域/区域流程负责人和企业级变革智囊团的领导，对领域/区域的业务变革进行管理和推动。近年，数据在企业运营和转型中的作用与价值越来越突显，数据管理一方面管理、约束、规范企业各业务的数据，另一个方面挖掘数据价值，通过数据去揭示企业问题与风险、形成创新思路，因此在架构委员会中，数据架构的管理发挥越来越大的作用。 总之，华为的BPIT机制，也是通过将企业转型变革、业务优化创新、信息化固化、数据反哺业务提升等多个方案，通过组织及其组织间的分层与协同机制，确保企业转型变革的顺利推动。（三）BPIT内在的业务逻辑国内很多企业已经开始借鉴BPIT方案思路，建立常态的企业数字化转型推动与管理机制，我在海信集团看到的企业组织，第一次将流程、IT、数据的管理放在一个部门中，以更加有效的推动企业转型。当然，已经有很多大型企业，用不同的方式，将企业的流程、IT、数据等正好关联到一起，以更好的推动企业转型。BPIT是业务部门和IT部门有机联系的桥梁，其核心是在传统的业务部门增加了业务流程责任人（EPO）这样的角色，在IT部门增加了流程管理团队，我将整个BPIT职能定义为：1）业务变革职能：承接业务战略，制定变革计划、开展变革管理、管理变革项目、回顾变革成果，管控业务架构，批准业务需求。2）信息服务职能：编制信息规划、分析业务需求、立项信息项目、管理IT项目，引入新技术、管控应用架构、管控技术架构，制定运维模式、开展运维服务，管理IT资产，为智能制造提供基础网络与设备管理。3）数据分析职能：管控数据架构、推进数据治理、制定数据标准、定期清理数据、检查数据质量、考核数据质量、开展数据分析、提供决策建议。我理解BPIT与企业战略、企业业务、信息技术平台实现等各方，形成三个闭环逻辑来推动企业数字化转型。Cycle1:  业务变革大闭环，BTIT变革组承接公司战略要求，对公司业务体系进行变革与优化，形成业务能里不断地提升。Cycle2:  业务变革小闭环，BTIT数据对信息技术平台数据进行管理并分析，帮助业务管理发现问题、分析问题，并预测预警，从而指导帮助业务管理更高效地运营，以及对业务管理的优化调整，形成信息技术新的固化需求。Cycle3:  信息技术固化并支撑业务闭环。BTIT的IT组基于变革组的澄清的业务需求，进行信息技术平台的建设和运维，以此支撑业务体系的运作企业在数字化转型中设计常态的转型管理与固化机制，可以借鉴上述IBM、华为的思路，把握好BPIT中核心三大闭环逻辑，而不需要太拘泥于IT部门相关的组织架构调整。在具体设计中，还需要结合本企业的IT治理架构、架构管控体系、以及制造业中的质量认证、贯标等体系，进行综合、融合的考虑，才能真正形成符合企业特点的BPIT机制。 总之，BPIT是将企业业务变革与信息技术支撑高度融合，实现企业业务变革与信息技术固化的无缝衔接，并推动企业管理螺旋式发展。BPIT在企业数字化转型中扮演企业业务变革的推动者、业务成果的固化者、业务管理的支撑者、业务决策的辅助者，是各企业数字化转型常态机制建立的必须思考的方案。BPIT与TMO，本质上就是BTIT，是企业数字化转型缺一不可的转型铁三角。BPIT与TMO的关联关系如下所示。
  
    
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