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3.什么是必需品和非必需品
企业推行5S管理，区分什么是必需品、什么是非必需品非常重要，这是整理的关键。那么怎么判定呢？我们根据使用频次确定。必需品：机修室的工具扳手几乎是每天、每周都使用，这个就是必需品，必须留下来管理。非必需品：机修室有的物件可能3个月才用一次，这样的物件是非必需品，坚决统一退至五金库管理，不要觉得什么都可能要用，1个月使用不了一次的即为非必需品。具体参考下面的基准表。每天都用：必须放在岗位最近的地方，方便拿取，减少走动浪费。3~7天用一次：必须固定存放区域，因为3天才用一次，每班、每人存放的位置不一样，导致大家都要找这个东西，效率低。30天用一次：如果离库房近，统一退房管理；如果大型企业厂区大，存在本部门库房里，不放在岗位，因为30天才用一次，可以提前从库房领出来，放这里浪费空间。也许要用的物品：有些东西也许要用，存放在空余区域，超过30天没使用就要进行退库管理。退库管理让物资统一单点闭环管理。一年没用过一次：能用退库房，不能用坚决做二手或者废旧处理。要不然这些一年没使用一次的物资占用库房、占用空间，还占用管理成本。
二、“神”（“天”）的地位
明末天主教传教士利玛窦认为，中国古代的儒学“不是正式的宗教”422，因为它没有正式的宗教仪式，没有专职的圣职人员，而且还进行偶像崇拜，崇拜先贤、圣人等，但是，儒家学说具有宗教性。因为，在中国原始儒家乃至整个中国文化观念中，一直都有一个关注人世的上天，一如基督教有一个关怀世俗的上帝。其次，中国人，尤其是古代儒家学者，肯定上天有赏罚功能，存在着明显的来世报应观念。最后，中国人和儒家文化也具有精神不朽的观念。423利玛窦显然站在基督教思想角度，得出了上述看法。值得注意的是，关于“神”（天）在现实世界中的地位，从宗教思想方面，归纳地看，古人确实有与利玛窦相近的看法：第一，神（天）是现实世界的生成根源和动力，这个意义上的神（天），称“天主”、“天神”。《尸子》说：“神也者，万物之始，万物之纪也。”424关于“神”为“万物之始”，西汉刘向《说苑》说得更明白：“神灵者，天地之本，而为万物之始也。”425按照他们的意思，“神灵”是天地万物的根源、开始。东汉许慎在《说文·示部》中说：“神，天神，引出万物者也。”五代徐锴426解释说：“天主降气以感万物，故言引出万物也。”这里的“天主”可能指汉人所崇拜的五帝中的东帝，东帝的职能即主生发。儒家十三经之一的《周礼·春官·大司乐》说：“乃奏黄钟，歌大吕，舞《云门》，以祀天神。”郑玄注：“天神，谓五帝及日月星辰也。”427值得注意的是，《说文》讲“天神，引出万物者也”，所谓“引出万物”，是什么意思呢？联系到此前各家的宇宙论，可以肯定，所谓“引出”，即是生成（“生”）。如《老子》说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”428《周易·系辞传上》说：“易有太极，是生两仪。两仪生四象，四象生八卦。”其中所谓“生”，就是生成，即产生、形成。“生”是“道”（以“气”为主，生生不已的“道”）生命力的表现。古代中国人所谓生成，不是上帝从无到有的加工式创造，而是自然从隐到显的呈现，是生命种子萌芽式的生成。所以，同是汉人的刘向记载的神灵直接就是“天地之本”，“万物之始”。在中国古人，特别是汉、唐人看来，“神”的实质就是“气”。根据《周易》“气”的宇宙论，世界就是由阴阳二气运动生成的。所以，许慎用“引出万物”这一万物生成的功能解释“神”。许慎的解释，是有普遍性的。比如，《礼记》记载：“宰我曰：吾闻鬼神之名，不知其所谓。子曰：气也者，神之盛也；魄也者，鬼之盛也。合鬼与神，教之至也。众生必死，死必归土，此之谓鬼。骨肉毙于下，阴为野土，其气发扬于上为昭明，焄蒿凄怆，此百物之精也，神之著也。因物之精，制为之极，明命鬼神，以为黔首则，百众以畏，万民以服。”429其中所谓“子”，指孔子。根据今本《论语》，孔子是“敬鬼神而远之”，而又“不语怪、力、乱、神”的。上引《礼记》中孔子回答宰我的话，很可能是后儒假托孔子的说话。其中所谓“魄”，乃是一种依附于身体的“气”。《左传》引子产的话说：“人生始化曰魄。既生魄，阳曰魂。”430晋杜预注：“阳，神气。”唐孔颖达疏：“魂魄，神灵之名，本从形气而有。形气既殊，魂魄亦异。附形之灵为魄，附气之神为魂也。附形之灵者，谓初生之时，耳目心识、手足运动、啼呼为声，此则魄之灵也；附气之神者，谓精神性识，渐有所知，此则附气之神也。是魄在于前而魂在于后，故云‘既生魄，阳曰魂’。”431如此，“魂”相当于人的精神，“魄”相当于人的生命力，都由“气”转化而成。“气”是最真实的存在、原初的材料、世界的根源，是纯天然之物。与气相适应，古代中国人有所谓魂魄观念，而没有西方人与身体相对而言的不死的灵魂观念。《礼记·郊特牲》又说，人死之后，“魂气归于天，形魄归于地”。结合上引孔子所说，则在古人看来，鬼源于“形魄”，而神源于“魂气”。鬼、神，都是依据“形气”而产生的一种特殊存在形式，也可以说就是“气”转化而成的一种存在物。所以，唐初学者孔颖达解释孔子回答宰我的话说：“子曰‘气也者，神之盛也’者，此夫子答宰我以神名言，神是人生存之气；气者，是人之盛极也。‘魄也者，鬼之盛也’者，是夫子答鬼之事，言人形魄者，鬼之盛极也。‘合鬼与神，教之至也’者，言人死，神上于天，鬼降于地，圣王合此鬼之与神以祭之，至教之致也。是圣王设教致合如此，故云‘教之至也’。”432孔颖达明言“神”是“人生存之气”，而“鬼”则来源于人的“形魄”。根据《周易》阴、阳二气相反相成的思想，“气”之所以生成世界万物，其动力来源于阴和阳的矛盾。阴和阳的矛盾，乃是太极的内在矛盾。所以，《易传》说：“大哉乾元，万物资始”，“至哉坤元，万物资生”433。“乾元”“坤元”即阴阳二气，它们是世界万物产生的根据和动力。北宋学者张载说：“天下之动，神鼓之也，神则主乎动，故天下之动，皆神之为也。”434不仅鬼神的实质是阴、阳二气，而且阴和阳的矛盾，也是“神”。如此，可以说，在中国古人看来，“气”之所以生成世界万物，不是出于“气”的意志，而是出于“气”的自我矛盾，自然生成而已。由“气”转化而出现的所谓“鬼神”，也只是“气”的另外一种存在形式，根本上说，与“气”的本质特征是一致的。古代中国宇宙论思想中的“气”生成论，和西方基督宗教神学所谓上帝创造世界之说有一定的距离；古代中国宗教思想中的“鬼神”论，在用词上虽然也用“天主”、“天神”等，但其实和西方基督宗教神学中至高无上、全知全能的“上帝”观念，有显著的不同。第二，天（神）是现实世界的主宰者。记载我国历史上最早政治文告的儒家经典《尚书》中，已经有“天道”、“天德”、“天叙”、“天性”、“天秩”、“天纪”、“天戒”、“天命”、“天监”、“天佑”、“天讨”、“天罚”、“天威”、“天心”诸词，说明“天”有其性质、秩序，也有其纪律、戒条，“天”可以命令人，监察人，保佑人，也可以讨伐人或处罚人，天有其人格（“天心”），天有其权能（“天威”）。后来，《左传》更补充了“天启”、“天赐”、“天授”、“天忌”等词，还有“违天不祥”435的告诫。关于“神”，《尚书》里也有“天神”、“鬼神”、“群神”等分类，有“神明”一词揭示“神”的特征，有“感神”、“事神”等词描述人与神的关系。从这些词语的意义足以看出，儒家经典《尚书》，以及后来也成为儒家经典的《左传》中所谓“天”或“神”，已经有主宰世界的地位。比如，《尚书》认为，“天”作为世界的主宰，具有“视听”能力。《尚书》明确说：“天视自我民视，天听自我民听。”436孔子的十一世孙，西汉学者孔安国解释说：“言天因民以视听，民所恶者，天诛之。”437“民”的认识（“视听”），是“天”认识所借助（“因”）的材料；“民”的感受（“恶”等），是“天”赏罚（“诛”为罚的表现）的标准。《周易》也说：“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。”438为善必得福，为恶必得祸，后来成为中国人的日常观念。这一观念，在汉代非常盛行。在汉代人那里，“天”有赏罚人的宰治权力，赏善罚恶，就是这种宰治权能的集中体现。陆贾《新语》说：“天有常福，必与有德；天有常菑，必与夺民时。”439“菑”即灾害，与“福”相对而言。“天”有根据人（君）是否“有德”，是否“夺民时”，破坏农业生产，而给人“福”或“菑”的能力。董仲舒的“天人感应”论将“天”的主宰权能细化了。在董仲舒那里，上天决定赏“福”还是罚“菑”，是慎重的。上天给人（君）以改过迁善的机会，降祥瑞表示赞赏，降灾异表示“谴告”。如果人（君）们终究不能改过迁善，上天才给以最终的处罚。刘向《说苑》说得更直白。他借老子的口说：“人为善者，天报以福；人为不善者，天报以祸也。”440“报”福还是“报”祸，是上天宰治权能的表现。东汉时期，《白虎通》明确说天“居高理下”441，已经俨然皇上了。在古代中国宗教思想里，“天”的主宰权能，主要体现为“天”对世界的治理上面，而不是各方面可能性、现实性和命运的完全决定。中国古人认为神主宰世界，就是神统治、宰治、治理现实世界，如地上的皇上统治、宰治、治理国家一般。儒家十三经之一的《尔雅·释诂下》解释“神”字的意义说：“神，治也。”北宋邢昺疏：“治理也。”442董仲舒所谓“天者，百神之大君”443的说法，可谓当时中国人的典型看法。比如，理学奠基人之一的张载说：“‘神武不杀’，神之大者也，使知惧而不犯，神武者也。”444在张载看来，“神”治理天下，不是依靠法家所谓“法”、“术”、“势”这类世俗物，而是依靠其固有的“神武”性或威慑力，使人自我约束，“知惧而不犯”。“神”治理天下运用的这种方式，比起人君治理天下而言，当然是更高明的方式。古代中国宗教思想中，“神”具有国家治理权能一般的主宰权能。这种“神”的权能，比起西方基督宗教上帝无所不包的全能主宰的权能来，是范围较小而程度很弱的。第三，天（神）是人终极的理想境界，是天神、佛、神仙及其生活的世界。天堂、天界、归天、天女散花、天兵天将等词语，可谓日常观念对这个理想世界的想象性描述。唐陈鸿的传奇小说《长恨歌传》有这样的句子：“由此一念，又不得居此，复堕下界，且结后缘，或为天，或为人，决再相见，好合如旧。”“天”指天界，与“人”（人间）相对而言。清瞿灏《通俗编·服饰》记载：“《灵怪录》：郭翰暑月卧庭中，有人冉冉自空而下，曰：吾织女也。徐视其衣，并无缝。翰问之，谓曰：天衣本非针线为也。”445所谓“天衣”，就是理想境界中的天神所穿的衣服，其特点就是“无缝”，故曰天衣无缝。儒、释、道三教对理想境界的表述互有不同。儒家最理想的人格境界是圣人，最理想的社会是大同；道家理想的人格境界是真人或圣人，已经有道教所谓神仙的影子了，其理想的社会则是“小国寡民”446或“无何有之乡”447；佛教的理想人格是佛，理想的社会则是净土世界或西方极乐世界。尽管有上述不同，但三教都共同认为，圣人、神仙或佛，都不是创造、主宰、拯救世界的至上神，而只是现实凡人觉悟以后达到的理想高度；个人理想境界的达到，完全依靠每个人自己后天对“道”（儒、道）或“真如”“佛性”（佛）的觉悟，而不需要外在于人性或佛性的神灵的拯救。每一个人都达到自己的最高理想境界，则整个社会也就自然实现理想社会了。那么，现实的人们应该如何达到自己的最高理想境界呢？就儒学而言，儒家经典《尚书》提出“神人以和”448说，指人通过自己的努力，达到与神和谐（“和”）相处的境界，这是比较早地从宗教思想角度表达人理想境界的材料。那么，进一步还可以问，“神”、“人”如何才能“和”呢？按照古代中国儒家的看法，进行理性的学习、修养活动，是人们实现自己理想，达到最高人格境界的主要方法。《周易·系辞传下》说：“精义入神，以致用也。利用安身，以崇德也。”从宗教思想角度看，其中的“入神”“安身”为要点。因为宗教作为文化，就是站在天（神）的高度，在天人联系中解决现实人的安躁问题，也就是解决《尚书》所谓“神人以和”的问题。所以，“入神”和“安身”两个概念，是我们关注的要点。晋韩康伯注解说：“精义，物理之微者也。神寂然不动，感而遂通，故能乘天下之微，会而通其用也。……利用之道，由安其身而后动也。精义由于入神以致其用，利用由于安身以崇其德。理必由乎其宗，事各本乎其根。归根则宁，天下之理得也。”韩康伯将“精义”理解为“物理之微者”，以“阴阳不测”解释“神”，“入神”则成为进入玄妙境界的途径；至于“安身”，则用老子“归根”解之。韩康伯的理解，融合儒、道在内，有玄学倾向。孔颖达则疏解说：“此言人事之用，言圣人用精粹微妙之义，入于神化，寂然不动，乃能致其所用。”449孔颖达将“入神”“安身”理解为圣人所达到的境界，但达到“入神”“安身”的具体方法，还没有说清楚。理学大家朱熹的解释和他们都有不同。朱熹说：“‘精义入神’，正与‘利用安身’为对。其曰精此义而入于神，犹曰利其用而安其身。扬子所谓‘精而精之’，用字正与此同，乃学者用功之地也。若谓‘精义’二字只是道体，则其下复有‘入神’二字，岂道体之上又有所谓神者，而自道以入神乎？”450朱熹将“精义”、“利用”理解为动宾词组，而不理解为名词。根据这样的理解，《易传》中的“入神”就成为理性的“精义”活动的精神性收获，而“安身”也成为理性的“利用”活动的精神性成绩。朱熹将“神”理解为现实的人通过理性的学习、修养，与“道”为一，成为圣人以后的主体性特征，“神”不与“道”脱离，其地位更不比“道”高。这样的解释，消除了韩康伯、孔颖达等人理解中给神学思想留下的解释空间。应该说，朱熹的解释是有道理的。《周易·系辞传上》说：“神而明之，存乎其人。”韩康伯注解说：“体神而明之，不假于象，故存乎其人。”孔颖达疏解说：“言人能神此易道而显明之者，存在于其人。若其人圣，则能神而明之；若其人愚，则不能神而明之。故存于其人，不在易象也。”451韩康伯还将“神而明之”注解为易道，一种认识对象，似不若孔颖达将“神而明之”疏解为圣人所达到的精神境界那么好理解。如此，朱熹将“入神”解为圣人达到的境界，就获得了旁证。纯粹从诠释角度看，朱熹的理解，可谓是理学家的集大成式的代表性看法。比如，北宋学者张载说：“‘精义入神以致用’，谓贯穿天下义理，有以待之，故可致用。穷神是穷尽其神也，入神是仅能入于神也，言入如自外入，义固有浅深。”452将“入神”看成是人们进行人性修养所达到的较高境界，张载的看法和朱熹是相同的。
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第一节 新医改后的药店困境
新医改肯定会带来医药市场利益格局的重新划分，毫不夸张地说，在新医改的强力影响下，未来几年，以民营资本为主的医药零售业将会受到前所未有的挑战，如不能根据市场变化进行相应的调整，肯定会被市场彻底淘汰。 目前，整个医药零售界都普遍面临客流逐年减少、房租逐年上升、利润水平逐年下降的问题。相当多的从业人员都茫然无措，不知道所处的社会环境发生了什么变化？由此所带来的社会消费心理变化有哪些？以及社会大众对药店的期待点在什么地方？因此，也不知道如何努力，去走出当前的困境。任何一个行业的发展，都不能够脱离社会整体经济环境而独立存在。同样，要了解某个行业的具体经营形式，也不脱离整个行业的利益格局而独立研究，因此，要了解、研究我们所在的医药零售界的现状，并据此预测其未来的发展趋势，必须站在更大的格局去思考问题，否则，一定会失去努力的方向，或者如陷入沼泽的不幸者一样，个人越努力，灭顶之灾降临的越快。那么，这几年来，我们的社会经济和医药行业到底发生了什么变化呢？要回答这个问题，一个不可回避的话题就是2009年开始的新医改。按照最初的规划，新医改本应该在2011年底基本结束，但是，当前的年轮已经悄悄迈入2013年下半年，在新医改4年后，看看最初规划的几项核心政策，依然有点让人摸不着头脑。无论是基本药品制度，还是社区医疗或者农村合作医疗制度，实际运作效果与初衷相比，均存在非常大的偏差，甚至引发越改越差的非议，要求推翻重来，与最初所希望实现的“降低病人看病负担、增加医生阳光收入”目标还相差很远，甚至在个别领域有渐行渐远的感觉。不过，中国经济属于政府强力主导型，要推翻现有政策重来可能性不大。因此，研究现有政策的脉络，依然可以一窥医药市场的未来发展脉络。那么，我们的药店，到底面临着什么样的发展困境呢？一、社会需求发展变化，社区医疗和新农合直接切割传统顾客2000年之后国家放开对民营资本的进入限制，真正意义上的医药零售经济得以快速发展，成为医药市场的主要类型之一，目前的民营药店大多诞生于那个时代，自创立伊始就立足于满足那个时代背景下社会大众对药品及相关商品的消费需求。2000年左右，社会经济最重大的事件是国企改制。一方面，减轻了国家负担，提高了国企市场竞争力；另一方面，原国企老员工被大量抛向社会，成为社会的主流。他们中间的绝大多数人缺乏再就业必备的技能，年龄又没有达到退休标准，其他社会保障又比较缺乏，收入水平骤然下降；身体状况处于人生的下降阶段，疾病相对较多，医药开支压力较大；由于无法再就业，时间成本基本为零；原有社会关系网依然存在，相互之间信息沟通比较畅通。因此，当时的药店主打“价格牌”，其营销技巧、工资体系、门店陈列等都根据这一核心竞争力来进行配置，牢牢吸引住了人数众多、对价格高度敏感的中低收入人群，从而在整个医药市场中分得自己的“一钵羹”。但是，在国企改制的阵痛之后，经济逐步快速发展，居民整体收入水平问题提升；从2005年之后，国家高度重视民生问题，逐步加大社会保障体系的投入力度，社会保障体系逐步完善，特别是2009年开始推行的新医改制度，虽然在实际执行中出现了很多问题，但从整体上扩大了医疗保险制度的覆盖面，包括居民医疗保险制度、农村合作医疗制度、国家基本药物制度，以及大举兴办或者补贴构建完善基层医疗机构，参保人员在基层医疗机构基本做到看病不花钱，或者花费很少，从而基本满足了最低层人民群众最基本的医疗服务及药品供应需要。但是，对于药店来说，这些措施的直接后果就是将传统上低收入顾客转移到了基层医疗机构，这正是近年来药店普遍感觉客流总数下降、传统低价让利促销政策日渐“失效”，顾客对药店装修、卫生整洁状况、专业服务能力等越来越挑剔的根本原因，即：当前药店的主流顾客已经变成了健康意识、文化水平、收入水平更高的中端顾客。二、国家管理思路直接压缩药店生存空间近年来，同任何快速发展的经济实体一样，药店也出现了很多不规范的地方，如以非药品冒充药品、拦截品牌药品、医保药店刷卡消费非药品、甚至生活品等问题，对这些问题，其根源均来自于药店经营者的逐利本能，在国家没有给这个行业任何补贴的情况下，这种本能理应无可厚非，如果涉及到消费者身体健康问题等问题，完全可以通过加大执法检查力度去规范。如果仅仅属于市场信誉的范畴，在监管规范的基础上，市场自然淘汰法则也可以起到规范、引导经营者经营行为的作用。同时，有些问题是否违规，本身就存在很大的争议。但是，国家相关管理者则一概将问题的根源归结为药店的市场化，因此，医药零售业管理的计划性越来越强，也导致本属市场经济产物的零售药店开始举步维艰。突出表现为：1、新版GSP直接限定未来3-5年后的药店总数药店的专业化水平是决定药店未来生存与否的关键因素。对药店专业服务的硬软件逐步提出要求本属无可厚非之事，但是脱离实际的要求，如2013年初公布的新版GSP，明确要求在2013年6月1日后新开药店负责人和质量负责人均须为执业药师，显然有以计划替代市场的嫌疑。目前，全国共有药店42-45万家。据国家食品药品总局和国家人社部公布的权威数据，截止2010年2月份，全国共有合格注册执业药师174509人。也有数据说，到2012年底，全国执业药师总人数为200095人。按照每年10万人参考、通过率25%的水平计算，5年后全国执业药师总数也不到33万，而5年是GSP一个复查换证期，这也就意味着在5年内，即便全国的执业药师全部在药店，全国药店的总数也只能在16万家左右，全国有超过25万家药店不得不关门大吉。何况，由于报考专业、工作年限的限制，报考人数还无法达到或保持年均10万人的水平。同时，从执业药师的实际注册情况来看，绝大多数执业药师都在医疗机构、生产企业和商业公司工作，只有不到一半的执业药师在药店，如果严格执行新版GSP规定，现有药店将会大量消失。2、国进民退、大型连锁压缩中小连锁的生存空间在世界上任何地方，医药市场都是具有强烈政府主导色彩的特殊市场，政府资源投入的多寡，在一定程度上决定了各市场主体在游戏规则制定中的话语权。对于缺乏政府资源的中小连锁药店、单体药店来说，将在未来的市场竞争中处于非常羸弱的劣势地位。从近年来医药市场的实际情况来看，弱市场强计划的管理思路，已经不仅在医疗环节产生实际影响，在医药生产和流通上，包括医药零售上也都有一定的体现，突出表现为近年来的医药流通零售市场的“国进民退”，包括国药、上药的加速度发展，以及华润在商业流通、国大药房在医药零售“高销售规模、低收益率”式的异军突起。
第九章终端客情建设：客情=销量
什么是客情？简言之，就是我们和客户之间的感情或者情感。在OTC终端销售中，客户的范围比较广，对我们的产品销售有影响或者可以提供积极帮助的人都是我们的客户。比如在药店销售中，一个药店的老板、高管、店长、店员都应该是我们的客户。一个诊所中，医生、护士都是我们的客户。客情来源销售，服务于销售。只有我们跟客户产生销售关系，我们才愿意跟客户建立客情关系，如果建立的客情关系不能为销售服务，提高产品销量，那么我们做的是假客情。不要说和客户关系很好就是不卖货，不卖货就是客情关系不好。
四、功能区的面积规划
完成了功能区的布局规划，接下来就要对每个功能区的面积进行规划了。那么，怎么去计算功能区的面积呢？市面上的方法很多，也有不少先进的理念。我觉得还是从业务本身的特点、仓库本身条件及对仓库的需求出发，去计算仓库功能区面积。业务本身对各个功能区需求的强弱，对面积的要求会有个大致的方向。例如周转率很快的快消品，存储区的面积可能占比稍小一些，如果是周转率很低的设备，可能存储区的面积就要多一些。这需要从业务出发来看，分拣的SKU数量、进出库的吞吐量、包装的数据等，都是需要收集和分析的。以存储区为例，假设某仓库的库存货位为ABC三种。其中，A商品现有库存5740件，B商品现有库存7330件，C商品库存1780件。A商品使用托板面积1.2㎡一个，每个托板可存放36件商品。B商品使用1㎡托板，每个托板可存放50件。C商品使用0.36㎡托板，每个托板可存放6件。那么，A商品需要托板159.4个，向上取整，需要160个托板。同样的计算方式可知，B商品需要150个托板，C商品需要30个托板。三类商品均无先入先出要求，因此可以做分类无缝堆放，在存储区划分三个品类存储区，面积分别为192㎡、150㎡和108㎡，共450㎡。按长30米、宽15米的空间计算，在三个存储区前留通道供叉车通行和操作，通道宽3.5米，通道面积52.5㎡。则该存储区至少需要502.5㎡。在实际操作中，还需要考虑货物进出的吞吐量，以及订单高峰期的增加值，因此仓储面积还需要有一个安全系数。收货区的面积计算则需要考虑单位时间内的货物处理量，分拣区则需要考虑分拣的SKU量和订单量，这些都是关注点。小结功能区作为仓库中的基本结构，对于仓内的运营影响深远。不合理的仓内布局会造成仓内的流程不畅、运营混乱、降低仓内效率。因此，作为仓库的管理者，仓储经理应该重视仓内布局的规划，不厌其烦地分析流程，把大小环节都分析到位，再去看如何按流程划分功能区。使仓内的运营能力，最大限度地释放发挥。
节拍的定义
在生产管理中，节拍是精益生产的关键理念。在笔者的理解中，节拍，英文为TaktTime（T/T），简称生产节拍和客户节拍，也有的称为线速，是控制生产速度的指标。明确生产节拍，就可以指挥整个工厂的各道工序，保证各工序按统一的速度生产加工出零件、半成品、成品，从而达到生产的平衡与同步化（JIT）。节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于20世纪60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。生产节拍，就是在流水线上从上一个产品开始加工到下一个产品开始加工中间的时间间隔（图3-1）。图3-1流水线示意图客户节拍（T/T），是指在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位成品所需的作业时间。稼动率，是指除一些无效时间以后的生产线时间（稼动时间）与所占生产线工作时间的比率。其计算公式：节拍＝（有效出勤时间X生产稼动率）／[生产计划量X（１+不良率）]周期时间（CT，CycleTime）是指完成一项工作或一系列操作的循环时间，是两个重复动作的时间间隔。节拍时间不等同于周期时间，周期时间可能小于、大于或等于节拍时间。周期时间分为人的周期时间（OCT，全称为OperatorCycleTime），设备的周期时间（MCT，全称为MachineCycleTime）。许多企业的高层管理者对精益管理有一定的了解和实践，但是在设计流水线时，对于节拍时间和对员工人数影响之间的关系一知半解。表3-1工序周期时间工序12345678910作业周期时间（S）70103545801570405045人工周期时间=70+10+35+45+80+15+70+40+50+45=460S节拍时间为80S。人员数量=460/秒/件/人÷80秒/件=5.75人改变目标=6人
第二章：玩儿的就是人性——再挖人性中那些按钮法则
我们都知道的朝三暮四的故事。话说宋国有一个养猴的老人，非常喜欢猴子。养猴的老人宁可减少他与家人的食物也要满足猴子的需求。不久，他家里的粮食缺乏了，他将限定猴子的食物的数量。但又怕猴子不顺从自己，就先欺骗猴子说：“给你们橡实（桃子），早上三颗然后晚上四颗，够吗？”猴子们听了，都十分恼怒。看到这番情形，他马上换了个说法：“那这样吧！给你们橡实（桃子），早上四个，晚上三个！这些够了吧？”你猜怎么着？猴子听了，都非常满意的接受了。“早上吃四个桃子（橡实）晚上三个桃子（橡实），当然要比早上三个晚上四个好得多”。当我们一旦用本能来感受一件事物的时候，并不见得比朝三暮四的猴子高明多少。
（一）丹纳赫
丹纳赫成立于1984年，在健康、环境和工业应用等高要求且富有吸引力的领域，拥有众多闻名世界的品牌。2022年5月23日，位列2022年《财富》美国500强排行榜第118名。它有一个驰名业界的管理系统：DBS（丹纳赫精益运营系统，DanaherBusinessSystem）（见图2-1）。图2-1丹纳赫DBS系统介绍（来源：丹纳赫公司网站）丹纳赫的DBS源于一次收购。1986年，丹纳赫在收购皆可博（JakeBrake）的时段，正值皆可博时任CEO乔治·柯尼塞克着手将日本丰田的精细化管理引入皆可博。丹纳赫创始人雷尔斯兄弟虽然当时不完全懂制造业，但通过了解和查看强劲的生产数据后，他们要求乔治·柯尼塞克在丹纳赫的首次企业会议上做一个关于精益化管理的演讲。从此以后，这种生产方式带来的成功超出了所有人的想象——不仅在当时强化了其在行业中的领导地位，后来更是经过逐步演化，最终形成了现在的丹纳赫精益运营系统。丹纳赫引以为傲的精益管理能力正是得益于DBS，媲美日本丰田，在欧美企业中排名第一。这套系统不仅让丹纳赫在内部运营上取得了巨大的成功，更让丹纳赫可以不断将其能力延伸到外部，推进外部并购并获得成功。它被称认为是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。他们对被并购企业实施“赋能”的方式，就是全面导入DBS与运营人员，往往能够快速收到“奇效”。2018年10月，百年GE打破一直从内部选拔CEO的传统，引入劳伦斯·卡尔普接任CEO。卡尔普即是原丹纳赫的CEO（2001-2014年在任），由此可见丹纳赫的业界地位。DBS有着非常严谨的工具系统与“作业程序”，在一份有关丹纳赫从战略到执行的资料介绍中，我们看到这样一个“七阶段战略部署过程”（见图2-2），其中有着非常严谨的财经逻辑与操作节奏。图2-2丹纳赫七阶段战略部署过程从丹纳赫这个工作部署中可以看到，从企业愿景，到战略规划、到年度计划，再到计划实施、月度评估、年度评估，时间上有明确的要求，同时在过程中要使用精益运营的工具，不断分析差距、找到对策，循环改善（见图2-3）。不断按这种节奏推进内部的经营管理，丹纳赫做到了经营目标实现的同时，实现了经营质量的提升，这种经营质量的提升又使其战略目标实现的可能性大大增强。图2-3丹纳赫通过精益运营形成高能力与高目标的良性循环
抢占制高点是关键
原文：故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食，归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。【详解类引】这是孙子讲的“用兵八戒”，遇到这八种情况都有规定动作，都给你了可供参考的方案。这八戒可以分为三部分，一部分是“高陵勿向，背丘勿逆”，这两个跟地形有关系，从上往下攻是顺势，从下往上攻是逆势，孙子要求不能逆势而攻，这样风险太大。第二部分是“佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食”，遇到这三种敌人，你就不跟他战，不用搭理他即可，否则就会被敌人调动，中了敌人的诡计。第三部分是“归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫”，这三种敌人是豁出命来跟你鱼死网破，你就不要跟他硬碰硬，你要给他留有余地，让他看到希望，然后在攻击他。高陵勿向，背丘勿逆。敌人先占领了高山，先占领的了制高点，我不可仰攻；敌人如果背靠山丘，背后高地为阵，自高而下求战，我不可正面迎战。李筌注解说：“地势也。”主要讲这两条跟地形有关。杜牧说：“自下趋高者力乏，自高趋下者势顺也。故不可逆。”从下往上攻，很费劲，还容易遭到敌人用水、檑木、滚石自上而下的攻击；而敌人从上往下攻击，势顺，战斗力会非常强大，这时候你就不要迎战，把他拉到平地上，这时候他从上而下冲下来，气势已经损，再战他就容易很多。诸葛亮说：“山陵之战，不仰其高。敌从高而来，不可迎之，势不顺也；引至平地，然后合战。”阙与之战，赵奢带兵，卷甲而至阙与城五十里，秦军胡阳留下两万围城，带兵八万来攻赵奢，军士许历是阙与本地人，对这周围地形非常熟悉，他建议赵奢先占北山制高点，赵奢派兵一万先占北山制高点，秦军后至，仰攻北山，血战北山，被赵军围歼。兵法要因敌而变，并非生搬硬套，先与敌人争有利地形，争不到有利地形，就要想别的办法对付他，比如张郃用火攻的方式对付先占领制高点的马谡，或者像诸葛亮说的那样，不仰攻，先把他引致平地，再与他战。对于将帅而言，要能够准确的判断制高点在哪里，制高点上是否藏有伏兵，我们熟知的判断方式是，如果植被比较好，上空有飞鸟盘旋不落，那植被当中一定有伏兵。能够占到制高点，关键要熟悉地形，赵奢率先抢占北山，因为军士许历从小在这个地方长大，对这个地方地形非常熟悉，帮助赵奢找到了这个制高点。做市场，一个区域内，先找到核心店，将核心店打造出来，形成带动效应，然后标杆街道就形成了，标杆街道做扎实后，一个小区域市场氛围就形成了，从点到线，再到面的运作，实现根据地的建设。关键是“点”能够找准，做好！很多人做市场时，铺货率很高，但销量一直上不去，其核心原因就是核心店的铺货率很低，通常而言，核心店铺货率要达到20%以上，整体铺货率达到40%以上，才达到生死线。
王者的人身安全与天下一样重要
这一章注释的分歧历来很大，其中有两个大的分歧点：其一是终日不离辎重的是“圣人”还是“君子”；其二是因重视辎重而认为老子是兵书。帛书本是“君子”，通行本是“圣人”，这就给主张君子者提供了证明材料。通观老子全书，“君子”不是一个主要概念，在道篇第31章里出现两次“君子居则贵左，用兵则贵右。故兵者不祥之器，非君子之器也”；出现君子的地方与战争有关，与出现过一次的“大丈夫”类似，是指低于圣人、人君一级的上层贵族，即“百姓”家族里的官长、武士、文官之类的人。通行本里的“君”字出现三次，本章出现两次，另一处是“言有宗，事有君”（德篇第35章），是主宰的意思。君子是春秋时代普遍的理想人格称呼，《春秋》里君子多次出现，并不是孔子的发明，只是经过儒家对这一名称的反复阐述、持续重视，成为中国式人格的理想模型。但是，无论从老子全文来看，或是从上下章节的逻辑来看，本章以“君子”替换“圣人”，就像前一章以“人法地”替换“王法地”一样，意思上缺乏逻辑一致性。因此，作“圣人终日行不离辎重”是符合老子原意的。此处提出的“圣人”应该做什么，正是为了反衬后面“万乘之主以身轻于天下”这种做法的错误，这样就能从标准的正确与现实的错误两相对比之中，证明“重为轻根，静为躁君。轻则失本，躁则失君”的核心论点。“行不离辎重”这个提法，在《孙子·军争》里说：军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。老子本章是以军队里辎重的重要性来看待圣人之行应该如何，这是无疑的。但很明显，本章从辎重来形象说明“重为轻根”是指什么，只是一个借用比喻，并不代表老子是兵书，谈的是兵法。其实，作为万乘之王，无论在其位的是圣人或是昏君，都有辎重跟随，也就是要管理辎重。那些不能妥善管理好辎重的万乘之王，其命运必然是身死国乱。《韩非子·喻老》对此的发挥是：制在己曰重，不离位曰静。重则能使轻，静则能使躁。故曰：“重为轻根，静为躁君。”故曰：“君子终日行，不离辎重也”。邦者，人君之辎重也。主父生传其邦，此离其辎重者也，故虽有代、云中之乐，超然已无赵矣。主父，万乘之主，而以身轻于天下。无势之谓轻，离位之谓躁，是以生幽而死。故曰：“轻则失臣，躁则失君。”主父之谓也。韩非说“邦者，人君之辎重”，把“邦国”当作万乘之王的辎重，说明辎重只是老子借以说明君王之重的比喻，这个解释符合老子所指，但韩非子将重解释为“制在已”，这就是他自己的创造，而非老子原意。韩非举的赵武灵王故事值得说一下。赵武灵王二十七年（前299），赵武灵王传位于太子何，是为赵惠文王，他则自称为主父。前295年，赵武灵王又想让大儿子公子章封王，遭到赵惠文王及大臣肥义的拒绝，赵武灵王就默许公子章、田不礼反叛。田不礼用主父印信招肥义进主父的沙丘行宫，杀了肥义，再想招赵王何进宫杀害时被察觉。赵王何派李兑与信期攻入主父宫，诛杀公子章及其党羽，主父不能制止。公子成尽出主父宫人，不许主父出宫。主父欲拼一死，但公子成等人只围不战，赵武灵王被围在内宫里，断粮断水达三个月之久，一代雄主赵武灵王被活活饿死。韩非举这个史例说明“圣人终日行不离辎重”的论点，虽有道理，却并不准确，但也可以说明，掌权者的确不可以失去对“邦之利器”（即军之辎重）的掌控。一旦失去，必然出现“生幽而死”的情况。韩非子继续说：势重者，人君之渊也。君人者，势重于人臣之间，失则不可复得矣。简公失之于田成，晋公失之于六卿，而上亡身死。都是举君主失去权柄（辎重之比喻），被下臣篡位乱国的案例，与《孙子》常说的“覆军杀将”是一个意思。
诺基亚翻盘2G
1865年，当采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦决定于芬兰坦佩雷镇的一条河边建立一家木浆工厂的时候，芬兰甚至还不是一个独立国家，只是俄罗斯治下的一个大公国。诺基亚这个名字的根源，可以追溯至古老芬兰语中的“黑貂”一词。这是一种有着黑色皮毛、灵活敏捷的小动物，栖息在诺基亚河边。一座建立于13世纪的庄园便以诺基亚为名，后来这个名字又被诺基亚公司沿用。在一个多世纪的漫长历史中，诺基亚公司见证了芬兰的独立、苏芬战争、二战和冷战。到20世纪80年代的时候，经过不断的并购，诺基亚已经成为一家拥有2.5万名员工的国际化公司。诺基亚旗下有造纸、电缆、轮胎、橡胶靴、移动电话、电信网络、电视机等多个业务单元。这个庞然大物早已危机重重、摇摇欲坠。诺基亚的总部无法有效地管控各个业务版块，甚至有些并购竟无人清楚是如何发生的。很多人都明白，诺基亚必须砍掉一些亏损严重或者次要的业务部门，可真到要动手时又难下定决心。造纸？那可是诺基亚建立的基石，也是公司最神圣的部门，而且一直在盈利。橡胶靴？它是寒冷而又潮湿的芬兰的生活必需品，也是诺基亚最有名的产品啊，其历史仅仅比造纸晚了三年。电缆？这个业务有着良好的现金流。电视机？诺基亚可是欧洲最大的电视厂商之一，在全球拥有6家电视生产厂……任何一项业务都能找得出无数理由保留，在犹豫中，1987年的全球性股市大崩溃给了诺基亚沉重的一击。1988年内，诺基亚的股价大跌。这一年的12月11日，诺基亚总裁卡利·凯莫拉不堪重负，自杀身亡。凯莫拉生前最喜欢干的事情就是把砖头大小的诺基亚手机放在餐桌上，等到震耳欲聋的铃声响起，然后再郑重其事地拿起手机接听，即使会引起餐厅其他客人的不快。约玛·奥利拉、哈利·沙库马：《诺基亚总裁自述》，文汇出版社，2018年。凯莫拉对诺基亚的前途太过悲观，没有意识到能够拯救诺基亚的东西，其实一直就摆在他的面前。1960年，诺基亚开始关注电信产业，并研究无线电信号的传输问题。1979年，诺基亚着手研究1G网络标准，并于1982年生产了北欧的第一部蜂窝电话——这款设备重达10公斤，多数情况下得放在车上使用。80年代中期，诺基亚的手机杀入摩托罗拉大本营的美国市场，一度相当成功。为了供应美国市场，诺基亚还在韩国建了一家手机工厂。诺基亚快速占领了全球手机市场13%的份额。摩托罗拉开始了猛烈的还击，首先和诺基亚打起了专利侵权官司，输了官司的诺基亚不得不赔给摩托罗拉1000万美元的巨款。摩托罗拉还推出了全球首款翻盖手机，小巧、实用而且美观，让玩惯了砖头手机的诺基亚大为震撼。1989年12月，奥利拉成为诺基亚三年内的第四任手机部门领导，而刚刚过去的三年也是诺基亚手机部门连续亏损的三年。幸运的是，诺基亚一向擅长产品研发。“在诺基亚的基因中一直混有少量疯狂的因子，我们相信别人能做到的事情我们一定也可以。”诺基亚的手机部门只需要一个愿意下到生产第一线、撸起袖子加油干、有一点点耐心，还有一副暴脾气的领导，而奥利拉正是这样的一个人。诺基亚用了整整三年时间，开发出了101机型。这款手机采用了石墨灰和绿色两种颜色，后来还能更换彩壳，打破了此前手机“黑到家”的局面，让顾客发现手机原来并不是个沉闷的通信工具，而是彰显个性、体现自我的时尚产品。101机型拥有可伸缩的结构，待机时间是普通手机的两倍。最重要的是，101机型是当时市场上最轻便的手机。为了做到这一点，诺基亚的工程师疯狂地将101机型的部件数量减少到仅有以前机型的一半。101机型是诺基亚成为全球著名手机品牌的起点，它所拥有的高科技、北欧式触感、个性化、自由开放及品质经久不衰这五个特点，成了诺基亚品牌的基因。2G时代到来后，诺基亚101随即发布了GSM版本，这是世界上第一款GSM手机，也是第一款能发短信的手机。101手机让诺基亚集团在1991年扭亏为盈，次年即产生了巨额利润。虽然诺基亚101机型潜力无限，但当时仅仅电视机业务造成的黑洞，就能把通信业务产生的利润全部吃掉。深陷困境的诺基亚，把瑞典的爱立信公司视为救星。与陷入多元化泥潭的诺基亚相比，爱立信简直就是专业化运营的典范。爱立信最初是一家修理电报仪器的店铺，由拉斯·马格努斯·爱立信于1876年创立，仅比诺基亚晚了11年。爱立信其人精力充沛、才能非凡，他亲自设计并生产出一系列更好的电报设备，很快得到来自消防、警察和铁路运输部门的众多订单。不无巧合的是，在爱立信成立的这一年，美国人贝尔申请并获得了电话的专利。这一新奇的通话工具大受欢迎，马上就风靡全球。让贝尔没想到的是，其电话产品居然很快就在偏远的北欧遇见了强劲的竞争对手。新生的电话是一种奢侈品，但爱立信以其超人的洞察力觉察到，一个充满光明前途的产业即将诞生。爱立信马上从他工作过的西门子公司买来一些电话，研究其构造，迅速掌握了制造技术，推出了自己的电话产品。由于爱立信设计的电话经济、耐用而且美观，很快就在1881年的两次竞标中打败了贝尔电话公司的产品，赢得了大量订单。电话机、交换机等电信设备成为爱立信的主要业务。瑞典是一个小国，爱立信几乎从一开始就是一家国际化的企业，在欧洲、美洲和亚洲广泛开展业务。1894年，还在清朝统治末期的中国，就有2000部的爱立信电话，它们远渡重洋到了上海。20世纪初，爱立信勇敢地打入了美国市场。这时的贝尔电话公司，已经被它的子公司AT&T替代。AT&T占有美国电话领域90%的市场，却未能阻止爱立信在美国占有一席之地。对通信业务的专注让爱立信成为这一行业的全球领导者，爱立信在长达一个多世纪的时间里始终保持强劲增长的势头，几乎没有出现过明显的衰退。爱立信每年在研发方面的投入占公司全年销售额的15%～20%，远远超过同行业其他公司的水平。到了20世纪80年代，随着移动通信的逐渐兴起，爱立信凭借此前多年积累的技术优势，赢得越来越多的市场份额。如果发展势头良好的爱立信愿意收购，当然是诺基亚最好的出路。可是，1991年，爱立信正式拒绝买下诺基亚，再加上诺基亚随即因苏联解体而失去了最重要的出口市场，诺基亚的股东们——主要是芬兰的银行，非常绝望。就在诺基亚连遭重创的时候，奥利拉临危受命，成为诺基亚的新任总裁。几乎无人看好奥利拉的上台。虽然他此前领导的手机部门业绩不错，那又怎么样呢？手机只在诺基亚集团中占据10%的营业额，是个不起眼的一个小部门。而且，“在芬兰社会的深处一直都潜伏着一种对重工业的信仰，几乎没人相信移动电话的价值，甚至在诺基亚内部亦是如此。许多人都相信移动电话就如同电视机，只有日本人才有能力从这种产品的生产中获利。”约玛·奥利拉、哈利·沙库马：《诺基亚总裁自述》，文汇出版社，2018年。本节中关于诺基亚的数据和资料多出自此书，不再一一注明。然而，诺基亚的好运来临了。欧洲于1992年统一市场，为诺基亚手机横扫欧洲市场清除了贸易壁垒。欧洲支持的GSM标准被全世界广泛接受。在整个20世纪90年代，全世界有162个国家建成了GSM系统，享用GSM服务的人数于1998年超过1个亿，GSM在移动通信市场上的占有率达到75%。伴随着GSM的发展壮大，诺基亚101也跟着GSM走出欧洲、奔向全球。101机型成为诺基亚的“福特T型车”，是其第一款能够大批量生产的手机。巅峰时期，仅101一款机型，就占到诺基亚手机销售总量的42%。奥利拉认为，“首先我们需要专注于一个我们有能力成为世界领先者的领域，其次这也必须是一个正在不断发展的市场。”只有运营通信设备和手机业务的通信部门符合这两条标准。1994年，奥利拉做出了一个非常重要的决策：公司将专注于通信领域的业务，其他所有资产都将出售。此前仅有造纸业务部门于1989年出售，此后诺基亚的瘦身计划大大加快，诺基亚轮胎以单独上市的方式剥离，电缆部门于1996年成为历史，制造最大黑洞的消费电子部门则花了好几年时间才被彻底清空。诺基亚减少了8成左右的业务，成为一家专注通信业务的公司。以50%以上的速度增长的手机业务，将占诺基亚总营业额四分之三以上的比重。中国，也成为诺基亚重点关注的市场。进入2G时代，中国手机市场开始起飞。20世纪90年代，许多在内地销售的外国品牌手机，有不少是从香港通过非正式渠道进来的，深圳华强北因此产生了多达2000个的手机“国代”国代：国家级代理，也是第一手代理。因为谁都没有得到正式授权，所以都是“国代”。。一开始，外国手机厂商们似乎也都默认了这种做法。那时候的手机是奢侈品，消费量还不太大。摩托罗拉和诺基亚认为，中国市场前景广阔，只有依靠正规渠道，才能获得长远发展。而且，建厂也有利于加快产品上市和供货的时间，减少物流和关税成本。1992年，摩托罗拉投资了1.2亿美元在天津建设它的全球最大的手机工厂。三年后，诺基亚也在北京开始建立合资的手机生产基地。建厂虽然落后半拍，但诺基亚胜在更懂中文。1996年，诺基亚推出了首款同时支持简、繁体中文短信的移动电话诺基亚8110，这也是最早的自动滑盖手机。1998年，第一款内置游戏的手机诺基亚6110上市，贪吃蛇成了诺基亚手机的招牌游戏。1999年，诺基亚3210上市，全球销量1.6亿台，开创了直板手机内置天线的时代。诺基亚不断推陈出新，拍照手机、音乐手机、翻盖手机、折叠手机，推出了无数经典机型，引领了手机市场变化的风潮十多年，为中国乃至世界的手机市场带来了翻天覆地的变化。在20世纪90年代中后期的那段时间里，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在中国有手机生产基地的厂商都尝到了甜头。一方面是市场的需求量暴涨，另一方面中国大力反走私，使得许多靠水货销售的品牌一下子就消失了。中国成为全球增长最快也是容量最大的手机市场，中国市场的成功将诺基亚推上了全球销量第一的宝座。从1998年到2011年，诺基亚连续14年成为手机销量的世界冠军。奥利拉公开承认：“没有中国，就没有诺基亚的今天。”“70后”“80后”的中国人，还有谁没用过诺基亚呢？很多人的第一部手机就是诺基亚。当年流行过这么一支歌曲：我赚钱啦赚钱啦我都不知道怎么去花我左手买个诺基亚右手买个摩托罗拉……歌曲中没有提到爱立信。比起手机业务，爱立信更重视通信设备业务。随着2G数字技术时代的来临，通信设备行业也经历了一段爆炸式的高速增长。借着欧洲GSM标准走遍全球的大好机遇，爱立信连续10年保持了平均35%以上的快速增长，超越了北美系的AT&T、北电和摩托罗拉，成为全球通信设备的老大。在2B(面向企业)业务上做得太成功，让爱立信对手机这一2C(面向消费者)业务不如诺基亚重视。2B和2C的商业模式有很大的不同。2B操作相对简单，只要技术够先进、质量够好、价格够低，市场就是你的。2C最重要的不是技术、质量和价格，而是看谁最能讨消费者的欢心。2B和2C还存在矛盾：2B要求把成本费用控制到极致，这样才能给厂商客户供应最有价格竞争力的产品；而2C则必须不惜血本地花大价钱投入在广告上，这样才能赢得消费者的青睐。凭借其强大的技术实力，爱立信是诺基亚在手机市场上的一个强劲的竞争对手。然而，一场火灾的意外发生，打破了爱立信与诺基亚这两个欧洲最大手机品牌之间的实力平衡。2000年3月17日的夜晚，美国新墨西哥州平原乌云翻滚，突然一个霹雳划破黑暗直捣地面，恰好击中荷兰飞利浦电子公司在当地的一个芯片工厂。大火持续燃烧了十分钟，大量生产线瘫痪。飞利浦认为火灾不过十分钟就扑灭了，要恢复生产想必也花不了多少时间。火灾过去两个星期后，当飞利浦发现事情的严重性超乎想象时，才给诺基亚和爱立信发出正式通知，称需要更多的时间才能恢复供货。在收到通知之前，诺基亚早已知道危机的发生。其实，一家远隔重洋的美国工厂是否遭遇雷击，欧洲人根本无从知晓。诺基亚供应链的中层管理人员是从急剧减少的芯片供货和异常波动的芯片价格上发现了问题。他们要求与飞利浦的美国工厂直接沟通，从而第一时间就获悉了工厂着火的消息。在得到这个坏消息后，诺基亚负责零部件供应的管理者高亨就不停地用计算器算来算去，发现这可能会妨碍到诺基亚400万部手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额。而且，当时手机市场的需求非常旺盛，仅中国移动在这一年就将新增4000万手机用户，核心部件的断档无疑是致命的威胁。高亨立即行动起来，30位诺基亚高层管理人员从欧洲、亚洲和美国集中到总部紧急开会，共同研究解决问题的对策。受到影响的有5种芯片，其中仅有1种能找到替代供应商，其他4种只能由飞利浦独家供应。高亨专门飞往飞利浦总部，以大客户身份说服飞利浦特事特办，要求飞利浦改变生产计划，动员其他下属工厂为诺基亚供应芯片。诺基亚组织了一个危机处理小组，负责每天跟进芯片的供应情况。诺基亚还动用自己公司的大量资源，协助飞利浦的受灾工厂尽快恢复生产，第一时间补上诺基亚的芯片缺货。另外，诺基亚还找了日本和美国的其他供应商，分担了部分芯片的供应任务。爱立信的反应则要迟缓得多，等到它收到通知时才发现，没有其他供应商能够替代飞利浦的供应。此前，爱立信为了节约成本，简化了供应链。结果，爱立信的一款关键新手机短缺数百万个芯片，无法及时上市，仅此就至少损失4亿美元的收入。在这一年，爱立信的手机业务出现了17亿美元的惊人亏损，导致爱立信集团迎来了半个世纪以来的首次经营亏损。仅仅一场大火，不足以改变爱立信手机的命运。祸不单行，受到全球互联网泡沫破灭的消极影响，通信业出现急刹车，全球诸多电信运营商和通信设备企业均受到严重冲击。为了丢车保帅，爱立信在手机领域不断瘦身，2001年年初将手机生产业务外包给代工企业美国伟创力，10月将手机研发、设计和营销业务全部剥离到与日本索尼合资成立的索尼爱立信移动通信公司(简称索爱)，曾经在爱立信销售额中占30%比例的手机业务被淡化。索尼刚刚淡出与高通合作生产CDMA手机的项目，正好也想找个新的有通信行业背景的合作伙伴。然而，日本手机整体上都不行。这是因为日本在2G推的是自成一家的PDC标准，与世界隔离，日本市场的手机又全部由运营商定制，导致日本手机市场相当封闭，而日本手机厂商普遍缺乏理解消费者的能力。日本企业擅长硬件却不擅长软件，索尼拥有业界最好的手机摄像头，却造不出最好的拍照手机。索爱不时推出一些设计很精致的手机，但随着智能手机对功能手机的逐步替代，软件对手机越来越重要，索爱手机变得越来越小众。事实上，日本手机品牌无一例外都在衰退，连本土市场也被苹果抢去大半。到2011年10月，爱立信将其在合资公司拥有的一半股份悉数卖给索尼，彻底退出了手机市场。索爱手机的10年历史，正好见证了智能手机从崛起到兴盛的过程。
  
    
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