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13.​ 组织调整的背后要考虑什么
Y企业CEO高德在推动业务部门不断调整组织结构，不仅是年度大调整，平时季度、月度也在不断调整，不是因为增量的业务而调整，而是对老业务一直没有想清楚，今天一个想法、明天一个想法，随着想法在变，组织也在不断变化，有的部门甚至因为新设一个项目而新增一个部门……这导致组织反复调整，Y企业的组织从年初调整到七八月份都没有确定。其实组织是一种体系性的沟通运作，组织的调整，背后是运作机制的形成与沟通机制的构建，这个沟通运作机制重构是需要时间与人来磨合的。HR高管要帮助企业明确，组织调整的出发点和原则是什么。一是提升协同效益。按照传统的理论，组织结构是组织实现其战略的载体，它决定组织内部汇报关系、权力分布和沟通渠道，所有组织架构都是为了最大限度地实现组织内部的专业化分工与协同。但分工与协同之间存在一定程度的冲突，因此在组织结构设计中，需要努力做好两者的平衡。当组织规模较小的时候，这种冲突并不明显，通过建立沟通协调机制（比如会议）、提升领导者的沟通能力等管理举措，基本上就可以解决。当公司体量剧增到一定规模后，部门之间的壁垒会越来越厚，这里面除了先天的本位主义，还有利益等，组织的协同就成为组织需要解决的问题。比如某互联网企业将原有零散的业务部门按照业务内容划分为四大中心，从公司层面将需要协同的单位减少。而在具体的业务层面，按照业务群体划分后，将原来的跨单位协调变成单位内部协调，难度相对降低很多。二是促进资源共享。其实，这也是某种程度上的协同，但具体表现在资源的共享上。企业在发展阶段会不断地产生新的业务，每一个新生业务为了生存，都会竭力向公司争取各种资源，体现在组织层面，就会导致业务部门的功能出现重叠，除了传统的人力、财务功能，还有研发、推广等业务的核心功能，尤其是具有“中台”属性的功能，比如数据分析、运营等，组织内很多部门都有。更深层次的问题在于，原有业务部门的渠道、用户可能存在重叠，彼此业务之间甚至可能存在利益冲突，可能会形成内耗。通过这种形式的整合，各部门内部能够建立相关的利益补偿机制，使得大家能够更好的协作、资源共享。三是快速应对外部变化。如今不仅是“大鱼吃小鱼”的时代，还是“快鱼吃慢鱼”的时代，但是真正能做到产品快速迭代、服务快速响应的企业很少。究其原因，组织结构是关键。企业从信息获取、机会识别、方案形成、决策到最终实施，中间所涉及的环节与主体越多，速度就越低。在快速变化的环境下，需要快速应对外部的变化（包括宏观经济、竞争对手、用户、技术发展等方面），然后快速形成方案并落实，才可能抓住机会。四是承接公司战略的调整。战略目标落地的举措有很多，最直观的表现是组织结构的变化。当然，组织结构变化的背后是资源投入的变化。比如某互联网企业在新的组织结构调整中，将用户、内容、交易三个核心环节以事业部的形态呈现，可以汇聚更多的资源，更好地落实公司战略，特别是将用户增长部门作为一个单独的中心，意味着从组织功能层面真正地保障了对用户的关注，使“客户导向”的价值观得以真正实现。针对以上组织结构调整的目标，在重大的组织结构调整，即组织变革中，有几点是企业需要重点关注的：首先，组织诊断很重要。一方面要重新厘清战略目标，做好组织诊断，打“高维战”；另一方面要将战略分解为具体的业务板块及产品支撑，打“丛林战”。有了诊断，才清楚与目标的差距，组织结构的调整才能真正见效。其次，软硬结合。企业价值观与领导力建设对于组织变革过程很关键，组织变革要伴随着企业文化与价值观的全过程渗透。同时，要确保领导力贯穿始终，才能够保证组织变革在可控的范围内。一方面变革在某种程度上是摸着石头过河，并没有现成的标准可以参考和借鉴，有价值观与领导力做保证，所有的变革行为不至于跑偏；另一方面通过领导力对干部与员工思想进行更新，有助于员工理解、接受变革，不至于因变革出现大规模人才流失。除了以上组织调整出发点和原则，还应该注意组织调整的几个误区：一是组织调整主要是因为经营需要，而非仅仅是管理需要。如果只是从管理需要来做组织调整，很可能会伤害经营。经营层面和管理层面必须同时考虑，并以经营层面的需要为主。二是要留有组织调整的过渡期、试行期。不要一下子撤掉了某一层级的组织与人员，导致组织真空，可以先试行一些部门与人员的调整。试行成功后，再大范围覆盖或复制，否则很容易造成组织震荡，以及对经营造成重大影响。三是组织调整要考虑干部能力的匹配，因为组织调整往往伴随着干部调整，特别是要任命一批新干部，这时候要充分论证这些干部能否胜任，如果没有胜任的干部，组织调整的计划与节奏也需要重新考虑。另外，人力资源自身的变革也需要跟随组织战略调整，所以人力资源要追问几个问题：为了应对外部环境变化，组织现在最大的问题在哪里？为了解决这些问题，组织应该做哪些变革？在变化过程中，人力资源和组织应该扮演什么样的角色？HR是跟整个组织的战略最紧密配合的队伍，必须不断进行自我重构，包括HR自身的组织结构与定位，以便支撑组织调整或组织变革。
最大的妖怪是什么？
凡是真正的贤者、智者，对于所谓的“祯祥”，都保持很高的理性态度。同样的道理，对于“妖孽”之说，也是保持一个清醒冷静的头脑。我下面再跟大家讲一个故事。周武王取得天下之后，有一天，他要亲自出马，去审问两个俘虏。他问道：“若国有妖乎？”听说你们国家出了妖孽，所以你们的大王才乱了朝政，导致商朝灭亡，是不是这样的啊？我们看过《封神榜》都知道，商纣王的妃子苏妲己是个妖怪，是九尾狐狸变的。估计那个时代就有这样的传言，并非小说家的纯粹杜撰。其中一个就回答：“吾国有妖，昼见星而天雨血”。当然有妖孽啦！我们国家的天相都大乱了，经常白天看见星星闪烁，下的雨都是红颜色的，就像老天爷在下鲜血一样！这时，另一个俘虏就插话说：“此则妖也，虽然，非其大者也。吾国之妖甚大者，子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也！”什么是真正的大妖孽啊？这些天文现象不算什么啦！什么地震啦、火山啦、洪水干旱之类的自然灾害，都不是什么了不得的事。真正的大妖孽，是在商纣王的统治之下，社会人伦全都乱套了！儿子不听父母的、年少的不听年长的、中央的命令根本执行不下去，这才是导致亡国的大妖孽啊！周武王一听这话，哎呀！说得太好了，“避席再拜之”，立马从审问席上下来，再三给这个俘虏行礼！大家想一想，是不是这样？这几年中国的地震啦、洪灾啦、旱灾啦、泥石流啦，总之天灾频频，很多人还瞎担心什么2012之类的毁灭性预言。其实，这些天灾没什么了不起！多难兴邦，这在中国历史上屡见不鲜。关键的，是看社会秩序乱不乱？是看这个国家的人性伦理乱不乱？这个要是乱了，才是真正的大灾大难！回顾共和国建立后的这一个甲子，最危险是在文革十年。过来人就很清楚，那时候真是有一点“子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也！”你想想看，那时候红卫兵到处串联，一个家庭都分成几派、几个阶级，相互斗争得你死我活。像儿子揭发父亲、妻子算计丈夫这类的事情，一点也不鲜见啊！所以，国家兴旺，贤人在朝；国家衰败，贤人在野。这是千古不变之定理。当年有人问南怀瑾的师父袁焕仙老太爷，说您老人家是当世之大贤，且看一看时局如何？当时是国共内战如火如荼的时期，袁老太爷就说，时局有什么看头？看我老头子就可以了！我袁老头子都被凉在一边，成天喝茶下棋混日子，这时局还能怎样？贤人在野没事干，国家肯定是一副衰败相。“国家将兴，必有祯祥；国家将亡，必有妖孽”，其实，中国古人的所谓“祯祥”、“妖孽”之说，只不过是一种说法。严格来说，主要是儒生们用来吓唬那些帝王的，让他们在至高无上的位子上，不敢完全无法无天，能够有所收敛。真正的道理，是事在人为，人心才是最重要的。社会人心普遍祥和、安宁，就是国之将兴的祯祥；社会人心普遍阴暗、险恶，这就是国之将亡的妖孽。总之，跟一般的自然现象扯不上太大的关系。
第三节QCC的推行
一、创业板IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》第九节募集资金运用与未来发展规划。第八十三条发行人应结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定募集资金投资项目，相关项目实施后不新增构成重大不利影响的同业竞争，对发行人的独立性不产生不利影响。发行人应当披露募集资金的投向和使用管理制度，披露募集资金对发行人主营业务发展的贡献、对发行人未来经营战略的影响、对发行人业务创新创造创意性的支持作用。（新规新增内容）分析：新增内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。创业板关注科技创新属性，更注重募投项目对发行人创新性的支持作用。聚焦主业是IPO募投项目的重要方针，技改项目和研发中心项目是募投项目的主要方向。第八十四条发行人应列表简要披露募集资金的投资方向、使用安排等情况。第八十五条发行人应根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金的具体用途，简要分析募集资金具体用途的可行性及其与发行人现有主要业务、核心技术之间的关系；（二）投资概算情况。发行人所筹资金如不能满足预计资金使用需求的，应说明缺口部分的资金来源及落实情况；如所筹资金超过预计资金使用需求的，应说明相关资金在运用和管理上的安排；（三）募集资金具体用途所需的时间周期和时间进度；（四）募集资金运用涉及履行审批、核准或备案程序的，应披露相关的履行情况；（五）募集资金运用涉及环保问题的，应披露可能存在的环保问题、采取的措施及资金投入情况；（六）募集资金运用涉及新取得土地或房产的，应披露取得方式、进展情况及未能如期取得对募集资金具体用途的影响；（七）募集资金运用涉及与他人合作的，应披露合作方基本情况、合作方式、各方权利义务关系；（八）募集资金向实际控制人、控股股东及其关联方收购资产，如果对被收购资产有效益承诺的，应披露效益无法完成时的补偿责任。
一、建设通讯员队伍的目的
企业规模逐渐增大，独立的企业文化部门很难迅速、准确地将文化触角深入到一线，深入到所有分公司、区域公司或部门，需要建立企业文化通讯员（也可称为战地记者等）队伍，辅助本部门领导建立各项企业文化机制，配合集团开展各项文化工作，通过理念渗透和行为规范，提升公司全员对公司文化的认知度、认可度，从而达到知行合一的目的。二、建设通讯员队伍的四个原则
四、编写报告
在进行了多轮调研，掌握了翔实的资料后，可以通过PESTEL分析、波特五力分析、SWOT分析、钻石模型等分析工具对可行性进一步研判和分析梳理。（一）常见的分析工具1.PESTEL分析PESTEL分析又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，它是调查组织外部影响因素的方法，每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)13、经济因素(Economic)14、社会文化因素(Sociocultural)15、技术因素（Technological）16、环境因素(Environmental)17和法律因素(Legal)18。2.波特五力分析波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响产业的吸引力，以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。3.SWOT分析SWOT19即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划及对策等。SWOT分析法是管理分析工具中最常用的一种分析工具，但是很多人运用的时候都只是S、W、O、T四个方面进行罗列，而且经常混淆S与O、W与T。优势、劣势分析：主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。机会和威胁分析：将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响。识别了S、W、O、T只是第一步，最重要的是结合这几点进行对应的战略分析，以及进一步的策略分析。表3-2SWOT分析优势劣势机会最大化利用优势和机会使机会因素趋于最大，尽量弱化劣势威胁最大化利用优势，规避威胁劣势最小化，并且规避威胁4.钻石模型钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。钻石模型是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求条件——主要是本国市场的需求；相关产业和支持产业的表现——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；企业的战略、结构、竞争对手的表现。波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。（二）结论成文经过调研后，需要把这些过程和推理形成报告，在报告撰写过程中注意如下几点：（1）语言流畅，逻辑结构清晰，循序渐进，前后观点要互相印证。（2）兼顾专业性和易懂性。某些产业里的专业性很强，可多举通俗例子进行解释，技术性描述不宜过多。（3）最好自己先读一遍看是否通顺，可以给没有参与过的同事读一遍，看是否掌握了核心观点。（4）篇幅不宜过长，每页有一句核心观点提炼，不要存在特长句。
第一章 企业最需要的网络营销形式：简单实用
2.减少重复劳动，提升人工效率
当系统打通的时候，数据可以从需求端一路上传到供应端，供应端的数据在经过初始的录入后，也可以一路地传递到需求端。这样数据通过系统，在整个供应链体系中不断地流转，不再需要每个环节都去重新校验输入，在整个链条上减少重复性工作，节省了大量的人力资源。而减少录入的次数，也在很大程度上降低了犯错的概率，可以让信息的传递更加准确。
1、​ 贤才的标准
贤者之为人臣，北面委质，注：以臣侍君。无有二心。朝廷不敢辞贱，军旅不敢辞难；顺上之为，从主之法，虚心以待令，而无是非也。故有口不以私言，有目不以私视，而上尽制之。为人臣者，譬之若手，上以修头，下以修足；清暖寒热，不得不救；镆铘传体，不敢弗搏慼。无私贤哲之臣，无私事能之士。故民不越乡而交，无百里之感。贵贱不相逾，愚智提衡而立，治之至也。今夫轻爵禄，易去亡，以择其主，臣不谓廉。诈说逆法，倍主强谏，臣不谓忠。行惠施利，收下为名，臣不谓仁。离俗隐居，而以诈非上，臣不谓义。外使诸候，内耗其国，伺其危险之陂，以恐其主曰；"交非我不亲，怨非我不解"。而主乃信之，以国听之。卑主之名以显其身，毁国之厚以利其家，臣不谓智。此数物者，险世之说也，而先王之法所简也。先王之法曰："臣毋或作威，毋或作利，从王之指；无或作恶，从王之路。"古者世治之民，奉公法，废私术，专意一行，具以待任。"（出自《有度》）韩非子列出了君主理想中的贤臣标杆：1)​ 忠心不二，不会易主而侍；2)​ 从不推辞任务，完全听从安排；3)​ 听命做事而无个人是非之见，不会非议君主；4)​ 口目手足奉命于心，绝无私行5)​ 不偏袒贤智之人，无私党。于此相应，韩非子批判了不廉、不忠、不仁、不义、不智的几种情况。他认为“轻官禄，易去亡，以择其主”是不廉；违反君主意愿强行进谏是不忠；施惠谋誉、收买人心是不仁；隐居议政是不义；恃外国而挟君主以谋私利是不智。【评】：我认为，其中的“不廉”、“不义”两项，重点是批判道家和杨朱贵己的思想，“不忠”、“不仁”两项，重点是批判儒家。“不智”一项主要是批判纵横家。韩非这些批判的核心依据是同一个，即“以私废公”。从中我们可以间接看出，在韩非这里，“法”是同“公”联系在一起的，可以说“公”是“法”的基本属性。法家持“性恶”论，否定了人会自觉为“公”的，那么要确保“公”的利益最大化，就只有一条路径，那就是奉法，因此，凡是不奉法的思想和行为，都是法家反对的对象。同时，韩非子把国家与君主又绝对化地绑在了一起，这个观念的合理性是要受质疑的，人和人之间的关系是相对的，过度提倡“集体主义”，势必会走向哈耶克批判的“集体主义必将走向奴役之路”。事实上，秦始皇统一六国时，已经走上了这条路，所以秦才成为一个短命王朝。相对而言，我更欣赏孟子在这方面的看法，孟子在《孟子·离娄下》中说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如大马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”
二、督察
督察即对过程对行政监督。公司监督审计部科员对集团公司及各部门、子公司和阿米巴单元的财务活动和经营管理活动进行监察。根据监察审计工作的需要，要求被审单位（包括集团公司各部门、子公司、阿米巴单元等）按时报送计划、预算、决算、报表及计划、预算的执行情况等文件资料，并有权对未按期或按质完成的工作进行督察、督办。对集团内（包括各部门、子公司、阿米巴单元等）违反公司制度和损害公司利益的行为，有权予以查处。对监察审计工作中的重大事项和重大问题及时向执行机构和总裁汇报、反映情况。根据公司规章制度，对集团公司各部门、子公司和阿米巴单元违纪人员提出处理建议；对遵守公司规章制度、经济效益显著、贡献突出的集体和个人，提出表扬和奖励的建议等。
一、流通渠道经销商
所谓流通渠道，指的就是批发市场、农贸市场、杂货店、交通口岸，以及大量零散的单体中小型超市，这些渠道需要经销商通过多个层级将产品分销下去。其中，经销商会直接覆盖一部分零售终端，通过自有车辆主动将货配送给下级终端网点。除此之外，就要通过二批商，以及规模更小的批零商将产品分销到广泛的零售终端，最终再由零售终端销售给消费者。流通渠道的特点就是覆盖终端网点众多，对批发市场非常依赖，其强大的集散地作用可以使产品实现最大化的分销，特别是专门针对餐饮渠道的餐批市场，由于餐饮终端的采购或者老板都会直接到餐批市场进货，所以其实质上就是针对餐饮渠道的卖场，在调味品行业中占据非常重要的地位。流通渠道运作对经销商的专业化程度要求不高，一般而言，经销商只要在批发市场中拥有档口，同时也拥有仓库、若干送货车辆和少数业务人员，就可以将一摊生意做起来，甚至部分经销商没有送货车辆和业务人员也可以利用批发市场的流量来做生意。以流通渠道为核心市场的经销商，通常追求的都是投入少、成本低、风险小及资金周转快，对价格体系非常敏感，部分以配送为主的经销商则会注重对零售终端的直接覆盖，相对而言经营成本稍高，但其稳定性要好于单纯依靠批发市场的经销商。基于此，流通渠道经销商并不要求具有较高的专业化运营和管理水平，也不需要构建多么完善的组织体系，其所经营的产品大都偏向于中低端，针对的市场多以三四线市场为主，其毛利水平和运营费用投入及税收相对不高，经营较好的经销商也可以拥有不错的利润率。
二、自主管理工作的实施
二、自主管理工作的实施这是在程序文件的指导下对前四个步骤工作的具体实施，包括日常清扫、点检工作，对发生源和困难源的对策，提高点检工作效率的措施等。
  
    
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