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（四）那些在Box成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做SaaS应该完全依据本土环境的特点，但我也认为Box的一些成功经验确实有值得借鉴之处。（1）早期慢比快好。这里所说的慢主要是指，当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户黏性做好，这些是最重要的。反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱”可以带来一时的爆发，但钱总有“烧完”的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户黏性很弱、产品壁垒也不明显，同时又养着一个非常庞大的销售团队，企业将陷入危机，而此前的大规模投入反而为后来者铺了进入市场的路。回到Box来说，Box的真正快速扩张其实是2011年以后的事，之前的两年Box一共花了不到2000万美金，而之后每年投入超过2亿美金。（2）深比广好。对于SaaS产品，如果没有较强的壁垒及差异化价值的时候，会很容易陷入红海竞争。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce、Workday、Box就是极好的例证。产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的SaaS公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的，Salesforce也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。（3）专注比发散好。SaaS最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是，持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成了公司进一步变大的瓶颈。（4）要善于联合。“云”未来的价值一定是1+1>2的。越早和其他“云”联合，越能保证自己未来处在核心的云联盟里。Box早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他SaaS厂商进行联合、产品打通，甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值；另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源，同时让Box在云厂商中的重要性持续变高。互动问答：问题1：能否对国外通用型SaaS和垂直行业的SaaS发展趋势做比较呢？在数量方面，行业性的SaaS是否少很多？从规模、市值来看呢？程远：关于通用性和垂直型发展的问题。其实没有好不好之说，一开始必然是通用型的SaaS先发展起来，而且是离钱越近的发展越快。但我认为，在未来，垂直型的、行业性的SaaS有更多的市场机会。而且门槛会更高，更少的竞争，更容易形成垄断。行业性的SaaS，市值与规模未必会更小，例如物流领域、餐饮领域的SaaS。问题2：亿方云在做销售的过程中是自己发力销售还是通过渠道？销售是线上为主还是线下为主？程远：由于我们所处的品类在国内尚处于早期的阶段，市场教育工作很重要。因此，一开始是通过我们的直销，这便于我们更有效地对客户进行教育。但后期品类较为成熟，而且客户认知度较高之后，渠道会越来越重要。问题3：ToB人才严重不足，既然平台可以联合，人才是否可以共用？尤其是市场推广方面的人才。程远：正是如此，在这个阶段，各厂商的确是合作大于竞争的关系。当前中国企业服务市场正是极速扩张期(感谢钉钉、纷享销客、微信)，绝大部分垂直领域都是市场大于供应的情况。这个时候并没有所谓竞争对手，最大的对手就是自己，以及自己的进化速度、抵抗诱惑的定力。同时，对于市场空间还在扩大的领域，应该尽力建立产品、服务、销售壁垒以避免未来掉入红海。问题4：一般而言，一个企业运营平台的时候，大量的普通合作伙伴最多只能拿到其销售额或收入的5%。那么，Box在早期是如何吸引大量合作伙伴的呢？程远：Box早期的合作伙伴有两种：一种是“大腿型企业”，例如Salesforce,这种不需要分成，Salesforce是未来建平台找Box合作的；另一种是第三方应用，开放平台。对于这种合作伙伴，Box在之后所采取的方法是很高比例的分成，通过其他应用成为Box用户的，可以享受服务期内较高的分成。合作的好处和利益是：在Box早期阶段，除了开放平台外，其他的合作都是casebycase（具体问题具体分析）的，一般合作都是有明显的双方利益诉求的。企业级产品的平台，一般主要是服务超大客户的个性化需求的，但和ToC的平台概念不太一样。我认为，钉钉、微信企业号这种类型的平台是国外没有的，这是新的机会。当然，也有不少合作最终会流于形式，变成2VC模式。问题5：据传Box在市场推广上投入巨资，占收入大部分，因此很长一段时间内亏损额极高。是否必须采取这种方式呢？这是Box成功的重要因素之一吗？程远：Box在2011年之后疯狂“烧钱”，的确为其建立了在这个行业里较深的壁垒和市场份额，但这其中也有不少钱“烧”得效率较低。正因为如此，它上市会受到华尔街的质疑，但这两年它的营销效率高了很多。我认为，它在2011年之后的“烧钱”是必要的，但确实“烧”的过多了。ToB领域中，任何一个品类一定存在一个“烧钱期”，但我认为不应当一开始就“烧钱”，“烧钱”的前提一定是运营指标都已经非常优秀。问题6：对于SaaS来说，什么样的留存率是较为健康的？指标不能低于多少？程远：事实上，我不认为指标不能低于多少。但我曾经看过一个报告提出：月客户流失率小于3%时，销售的增长会较晚看到瓶颈。这个流失率包含所有流失的原因，包括客户公司的倒闭等。据我所知，Box最好的时候月退订率差不多仅为1%。程远，亿方云创始人，浙江大学软件工程学士，卡耐基梅隆大学（CMU）计算机科学硕士；美国最大企业云存储服务商——BOX初创成员、首位华人核心工程师；多次参加北美云存储技术峰会并发表演讲。
第五节预算的转移
当组织架构及人头划分确认之后，意味着以后相关人的工作会被剥离，这些人的预算也要被带走。也就是说，SSC的工作和这些人的预算将由SSC中心计划和承担，这些费用将从地方的HR负责人的预算中剥离并交给SSC中心。同时，CoE的工作和相关的预算也将剥离到总部。本来预算的转移是一个非常简单的事情，但是实际交接过程中的问题还是比较多的。下面列举几个需要关注的问题和应对策略：（1）因为HR都有自己的小算盘，所以在预算这件事上，最好有各自的财务部门独立对接，大原则上需要项目组和地方HR负责人与双方的财务部门达成统一。一般来说，基本的原则是透明、公开和公正。（2）有些人不在地方的HR团队中，但是一直都在做HR的相关工作，那么这些工作和相关人员的费用也要核算给SSC或者CoE，否则工作接了，但没有费用，结果是SSC的人手不够，加班太多，可能会出现人员流程服务质量下降的隐患。在服务内容排查的时候要细致，要获得查看系统数据的权限。当然，为了避免过激的矛盾，对于不是太大的工作量，或者模棱两可的工作，需要双方协商解决，建议SSC做些让步。（3）在后期HR运营中，要对收费模式进行设计并制定规则，在项目谈判期间先平移就好。以上对组织设计方法流程和具体问题与挑战都做了较为详细的梳理和描述，对于后期各角色的有效配合起到非常重要的作用。
观梅占与鸡骨占
那么，《洪范》这里讲的“念用庶征”，仍然跟我们的念头功夫有关。它告诉我们外界的各种征兆，跟我们内在的这个念头的产生和运用，是一体不二的。什么叫做“庶征”？庶，众，庶民就是众民、众多的老百姓；征，就是征兆；庶征，就是众多的征兆。当然，《洪范》这里只是给我们举了几种征兆，但实际上，庶征是指天地万物之中，征兆无处不在。正是由于《洪范》提出了“念用庶征”的观念，所以引出了后世很多人的深入研究。像邵雍所创立的“梅花易数”，那就是以“念用庶征”作为根据，一念动处便是征兆，便可随时随地起卦立象，无时不可占，无处不可占，达到了从心所欲的高境界。学易的人都知道这个故事。有一天，邵雍到梅园去赏花，看见两只麻雀在枝头上飞来飞去，不停地打架，忽然就有一根枯枝断了，掉到邵雍的脚跟前。邵雍心中一动，两只麻雀在眼前无故打架，还把树枝给搞断了，一定会发生什么事吧？他心念一动，就以时间为数起了一卦，卦成后一看：哎哟！明天有一个女子会爬到树上折梅花，园丁来管她，这个女子会掉下树来摔断大腿骨。果然，第二天就有一个女子真的从树上掉下来摔断了腿骨。这在邵子易学中称之为“观梅占”，以这个案例为由头所形成的一套易占方法，就称之为“梅花易数”。这就是“念用庶征”的具体方法。中国民间也有很多易占方法，也是同样的道理，比如风角占，风吹着屋角瓦檐上的声音，根据风声的断续强弱就能够起卦；还有鸡鸣占，凌晨听到的第一声鸡叫是什么的状况，也可以起卦；还有一种叫飞鸟占，在晴晴朗朗天空，突然天空飞了几只鸟，这几只鸟是以什么队形飞的，飞去哪个方向，马上也可以起卦断吉凶……总之，这些都是随机应缘起卦，只要善用易经象数，无时无地不可占断。记得以前我随成都一个作家团体，到凉山彝族地区去采风，当时正举行盛大的凉山彝族毕摩文化节。大家恐怕不知道，毕摩是彝族民间宗教的神职人员，掌握着本民族的祭祀、巫医、占卜等一系列民族文化。在采风的时候，我就发现他们也有一套很独特、很有意思的占卜方法，叫做鸡骨占。一般凉山彝族人家里要吃鸡的时候，都会非常留意，首先杀鸡的时候就不会把鸡的大腿骨跺断，要留下完整的骨头；然后煮熟了，在吃鸡腿的时候也很小心，不会乱啃一气，而是要很小心地把骨头上的肉撕开，然后仔细观察骨头上的纹路。他们会通过很仔细的观察，从鸡骨头的纹理变化，来确定吉凶祸福，来问占不同的事情。上面举的例子，都是在“念用庶征”原则下的具体运用。如果我们真正把中国上古这些典籍钻透了的话，就会发现这些观念的根本点，无外乎是回到心地来，无外乎都是念头功夫。古圣先贤所确立的这些内容，有些看起来好像是八竿子打不着的现象，但实际上，也都是“运用之妙，存乎一心”，都是从对天道人心的深刻认识上总结出来的。
第四节合伙企业
合伙企业，是指由各合伙人订立合伙协议，共同出资，共同经营，共享收益，共担风险，并对企业债务承担无限连带责任的营利性组织。合伙企业可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营。合伙企业一般分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业由2人以上的普通合伙人（没有上限规定）组成。普通合伙企业中，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由2人以上50人以下的普通合伙人和有限合伙人组成，其中普通合伙人和有限合伙人都至少有1人。当有限合伙企业只剩下普通合伙人时，应当转为普通合伙企业，如果只剩下有限合伙人时，应当解散。普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。合伙企业的特征，主要有如下几点：①企业生命有限。合伙企业比较容易设立和解散。合伙人签订了合伙协议，就宣告合伙企业的成立。新合伙人的加入，旧合伙人的退伙、清算等均可造成原合伙企业的解散及新合伙企业的成立。②责任无限。合伙组织作为一个整体对债权人承担无限责任。③相互代理。合伙企业的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。合伙人可以推举负责人。合伙负责人和其他人员的经营活动，由全体合伙人承担民事责任。④财产共有。合伙人投入的财产，由合伙人统一管理和使用，不经其他合伙人同意，任何一位合伙人都不得将合伙财产移为他用。只提供劳务，不提供资本的合伙人仅有权分享一部分利润，而无权分享合伙财产。⑤利益共享。合伙企业在生产经营活动中所取得、积累的财产，归合伙人共有。如有亏损则亦由合伙人共同承担。损益分配的比例，应在合伙协议中明确规定；未经规定的可按合伙人出资比例分摊，或平均分摊。以劳务抵作资本的合伙人，除另有规定者外，一般不分摊损失。


14.​ 有很多破损包装

情景再现：公司安排了配送，但经销商收到货后说：有很多纸箱子受潮破损了，个别中桶被压扁，还少了1件货，怎么办？情景分析：1、现在很多物流是野蛮装运，经常出现包装破损的现象，甚至货品丢失；2、有的区域不能直达，需要转运，在搬运的时候，会出现货品混杂、丢件、破损；3、包装物损坏，只是影响销售，不会影响品质。解决要点：1、如果客户已经卸货结算，这个时候就不好找物流公司赔偿，只能厂家给与解决；2、纸箱可以替换，但中桶，要么给熟悉的客户使用，要么更换；3、要让客户在结算运费，或者签收时，一定要验货，事后发现，于事无补。异议解答：1、某总，您先不要急，先问下，物流公司的人走了没有？如果没有走的话，你这里破损了多少，清点下，让他们签字确认，找他们公司赔偿就行了；至于破损的箱子，我们给你补发，也配上印有我们品牌标识的胶带，你好重新打包，不影响销售的；2、物流公司的人都走了？那这样，您仔细统计下，是哪个型号的机油纸箱破损了，发信息给我，我给公司申请发给你新的纸箱，到了后，就麻烦你自己包装好；至于中桶，如果变形不严重的话，你看哪个客户比较熟悉，给他用。不过，给您说下，以后一定要验货后，当场处理，事后再反馈，物流公司是不承认的；3、少了1件货？您仔细清点了吗，确认？物流公司已经走了，现在没有人证物证，我也不好给你承诺什么。您先把货盘点下，以后一定要当场统计，免得无法对证，我一会给领导反馈，看怎么处理，一般来说，不好补偿的；4、受潮可能是运输中遇到阴雨天气了，对于破损的纸箱，型号发来，我们先给你发一些备用的，公司针对夏季阴雨天气比较多的现象，以后在每年的5-9月份，我们都找厢式货运，避免损失；同时，每次发货后，我们客服给你发配货单，以便及时核对，避免短缺。应对雷区：1、货有短缺，找物流赔偿就行了，找我没用。如果找物流就能解决，客户就不会电话你了；2、谁让你不当场验货的，有问题了才找我。下货的时候，手忙脚乱，有时候会遗漏，不要怪罪客户；3、我们发的货是对的，破损我们不管。既然是厂商合作，能帮经销商减少损失，他会感激你的。
三、新常态下的生存之道
任何一个产品乃至整个行业都有其固定的生命周期，如柯达胶卷和胶卷相机行业都已经伴随着数码行业的诞生而结束了，然而拍照这一市场需求却因数码相机和智能手机的产生不知道被放大了多少倍。作为数码相机的发明人柯达却因为坚守胶片产品而只能黯然收场，这里面的问题究竟出在什么地方？记得在笔者童年的时候，第一次感觉到自己家里的地面显得有些美观的时候是家里铺设了“地板革”，就是那种看起来像水磨石，而有着浓重的塑料胶水味道的东西。当自己成家的时候，笔者选择了强化地板，十年以后二次装修的时候换成了实木复合地板。三十年的光阴，有很多东西改变了，却又好似没什么改变。笔者家里铺设了父母无法想象的木地板，然而美观、健康、舒适的需求却始终未曾改变。忘记你的产品和技术，永远关注市场和消费者不变需求，这才是常态，也是企业的生存之道。Motorola（摩托罗拉）在20世纪20年代靠汽车收音机起家，始终坚持“移动（Moto）+声音（Rola）“的原则历经近百年，发展成为移动电话的发明者和领导者，当电话的功能不再限于移动通信的时候就落伍了。常态是市场的需求，而不是产品。一个学习经济学的中国学生如果去国外留学，通常第一课会被教授告知：“忘记你学的那些市场价值理论，产品的价格不是什么社会必要劳动时间决定的，而完全决定于市场需求。”这个观点也许不完全对，但是可以为我们提供一个新的视角。
重建“士”的精神
在《大戴礼记》中，鲁哀公和孔子有个对话。鲁哀公说：“善！何如则可谓士矣？”孔子对曰：“所谓士者，虽不能尽道术，必有所由焉；虽不能尽善尽美，必有所处焉。是故知不务多，而务审其所知；行不务多，而务审其所由；言不务多，而务审其所谓；知既知之，行既由之，言既顺之，若夫性命肌肤之不可易也，富贵不足以益，贫贱不足以损。若此，则可谓士矣。”就是说，士这种人，虽然不能穷尽大道，自我也不够完善，但是他还是有原则的，什么该做，什么不该做，任何事情都有自己的主张和原则。他对社会事件有一个基本的看法，任何时候都不会违背这个看法。自己的言行举止，完全是遵徇自己内心原则的指引，不会为任何富贵贫贱所转移，甚至为了这个内心的原则，不惜牺牲自己的性命。所以我刚才说，用现代的标准来说，就是有良知、有社会道义、有社会担当、勇于献身的知识分子阶层。作为一个有社会担当的知识分子，“虽不能尽善尽美，必有所处焉。”他做事情虽然不能尽善尽美，一定会认真去做。“是故知不务多，而务审其所知”，他不求什么知识都懂得，但对自己内心所掌握的知识会非常认真地对待。哪些东西该学？哪些东西不该学？哪些东西有用？哪些东西没有用？他自己内心是有数的，作为“士”的话，都会相当认真地审视。“行不务多，而务审其所由”，他的行为处世，他所有的社会活动不图多，不图热闹，不好名声，但每一个活动都有很正当的理由，都是出于内心原则的必须。他做每一件事情，都会考虑到底是以什么方式去做？到底是对自己有利，还是对别人有利？如果仅仅出于贪欲，那就一定不会去做。“言不务多，而务审其所谓”，古代的“士”还有一个标准，那就是言语。他面对社会发言，话不在多，但是他会很清楚自己说话的目的，他会很认真地去审视自己的每一次发言。我们看最近这段时间，发生了一些热点事件，网络上的言论满天飞，很多QQ群里的网友，往往不辨真伪，就是一通乱发乱转。网上到处在传一些惊悚的事件，一会儿这里出事了，一会儿什么地方又爆炸了，一会儿什么地方公交车又出事了、什么地方的人又被杀死了，等等，不一而足。对于这种不负责任乱发消息、混淆视听的言论，我们一定要态度坚决，起码不能任别人在我们书院的QQ群里乱说。先是劝阻，不行就请他们退出书院的QQ群。一个人必须从自己的言、行、知上面，完全负起责任来，这才堪称为“士”。孔夫子对鲁哀公总结说：士，作为社会的良知，他是“知既知之，行既由之，言既顺之”，他对事情有自己独立的见解和认识，不会轻易改变；他行为做事，都是完全遵守自己的理念和态度；他说话、发表的意见，也都是顺乎自己内心的原则性。“若夫性命肌肤之不可易也，富贵不足以益，贫贱不足以损。”有了“士”的原则的人，就算是用生命或者肢体去交换原则，他也是不会去交换；有这种“士”的精神的人，大富大贵都不会将其掩盖，贫贱以及危机都不会让其损伤这种精神。“若此，则可谓士矣。”做到了这些方面的人，才是儒家认可的“士”。从这一段对话中就可以看出，“士”的标准，是取决于他对知识的态度，而不是知识的多少；取决于他行为的出发点，而不是事情的大小；从他的语言上看，是坚定不移地信守自己的原则，还是见人说人话，见鬼说鬼话。总之，中国传统中真正的“士”，是“义”字当头，而绝非“利”字当头。对于一般的知识分子阶层来说，如果要以古代“圣贤”的标准来要求，实在是太高远了。如果能够以“士”的标准来要求自己，那就很不错了。说句老实话，中国社会发展到了现在，精神危机非常严重，要改变这种危机，非常需要重建儒家所谓的“士”的精神。我们看现在所谓的知识分子，满大街都是，但是有良知、有担当的有多少？哪怕是大学里面的博士、教授，有些也确实不敢恭维！不该说的话，他偏偏滔滔不绝；不该做的事，他偏偏要去做；不该沾染的商业利益，他偏偏要去沾染。我们现代社会上有很多奇怪的理论、奇怪的思维方式，都是从言辞行为华而不实上出来的。还有一些学院派，说话都不会用平常词汇了，一张嘴就是一整套学院派理论和学术语言系统，让人听得很恼火。前几天，有朋友推荐给我一个相当有名气的人写的书，我一看简介，脑壳都大了！他大概写的是历史哲学与逻辑分析，但里面全是经院术语。几百字的简介，全是这些术语的堆彻，根本让人不知所云。类似这样的知、行、言，和儒家“士”的标准，就相差太远了。我自己也经常告诫自己，要慎言慎行。虽然我长期在媒体圈子和文化圈子里面混，但是不管是写东西也好，平常在外与人相处也好，都不敢把自己内心不很清晰，不很明确的观点拿出来说。先不说是要对社会负责，至少要对自己负责才行。
二、企业平台战略规划的主要内容
第一，明确企业所处的行业竞争环境，判断所处行业的发展趋势，并明确企业之间的竞争格局。第二，基于内外部行业研究，明确企业的平台战略、经营模式、执行步骤，并结合未来的市场需求完成系统思考。第三，在方向明确的基础上，明确企业1~3年的战略规划，全面推动企业向平台化方向推进。传播宣导平台化思维，帮助企业获取外部更大的资源。第四，设计阿米巴组织架构，实现对战略设计的组织层面落地。第五，设计合伙人机制，并明确合伙人的能力要求、经营权限等。并且以合伙人为主的关键人才引入。第六，通过IT化方式建立内部信息交流平台，提高平台活力，形成平台化内经营风险防控机制。第七，重构价值链，确立平台转型的模式和方向。一是巩固优势地位：主要优化主营业务环节，提升主营业务价值，缩短价值链，降低交易成本，扩大领先优势。二是延展构建商业生态圈：基于主营业务优势积累，通过增加相关业务环节和创新的解决方案，挖掘客户价值、扩展价值链、延展构建商业生态圈。三是彻底打破原有价值链，基于平台思维和客户价值，重新构建价值体系，确立平台转型的模式和方向，如图2-6所示。图2-6平台转型的模式和方向
销售人员流失严重
“很棒！今天，我们要解决的问题是什么？”“我们的主要问题是销售和市场。这个产品虽然好，价格便宜并节省耗材，还会大大降低车间的粉尘。但您知道，现有的印刷厂早就有了自己的设备。“印刷厂对这些设备的投入是一次性的，收不回的。我遇到的问题是，除非客户要上新的印刷生产线，否则，他们是不会考虑采购新设备的。“这就让我们进入行业市场的机会窗口期很短，销售周期很长。我测算了一下，销售成功率最高的时候是遇到客户旧设备报废，或者上新的生产线。这样的单子基本上我们一去投标就能拿到。但是，如果印刷厂没有这两种情况，就不会买我们的产品。“印刷设备从购买到报废，往往需要很长时间。这些行业特点给我带来了一个很大问题，公司很难招到优秀的销售人才。”我想了想他的话，很快就明白他说的是什么意思，但还要向他确认一下。于是，我问：“您的意思是说，一个客户从被销售人员发现，到真正下单的时间比较漫长。而销售这个岗位的薪资往往是由低底薪和高业绩提成构成的，这就让销售人员可能在很长时间里拿不到销售的业绩提成工资。因此，优秀的销售人员不愿意加盟公司，是这样吗？”“是的，就是这个原因！您总结得比我好！”这位男老板见我很快就明白了他说的问题，兴奋起来。旁边的女士也微笑着点头，是她联系我的。时间是每个人最宝贵的资源，对于创业者来说尤其如此。这趟行程，这位老板要花费一天的时间往返，如果效果不好，损失的可不仅仅是一点顾问费用。“好了，既然我的理解得到了您的肯定。那么我想和您一起找到解决问题的办法。“我相信您来之前是做了一些这方面的尝试的，这些尝试都失败了。也就是说，最后优秀的销售人员因为拿不到合适的薪资都走掉了，是吧？”他点点头。“这个问题的背后，我们看到了一种假设：销售人员只能有一种薪资模式，就是‘低底薪+高提成’。问题是，销售人员真的就只有这一种薪资模式吗？”在咨询过程中，咨询顾问与客户的对话可能有很多句，但很多对话都是为了引出一个或者少数几个“关键问题”。销售人员的薪资模式是否就一种？这个问题就是此次咨询的“关键问题”之一。
7为什么制度关不掉一盏灯
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调彻夜未关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决问题。为此，行政部想了许多办法。他们起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示，并在早会上强调了此事，效果不佳；后来，行政部发出了言辞恳切的通知，要求大家务必注意，效果也不好；再后来，干脆出台相关处罚措施，抓到“犯人”罚款100元等……总之，他们期望通过制度进行管理，而所有这些制度实施之后开始还能起到一定作用，但时间一长，惰性使然往往不了了之。看得出来，因为每每采取措施之后效果总是不如人意，管理者往往会在制度建设上不断加大力度，结果是，制度加码，管理复杂，效果不好，员工抵触。类似的问题也发生在酒店。后来某酒店员工开动脑筋，想出了一个两全其美的办法来：房间钥匙既可以开门，还可以插卡取电，客人离开的时候取走钥匙，电源立即被切断。酒店的这个联动方法，属于机制的范畴，是防呆机制的一种。它源于智慧，优于制度，管理简单，效果良好。针对同一个问题，有一家公司的员工想出了另一个办法：他们在办公室大门的门楣上方悬挂了一个卡通画，只要一锁门，卡通画会掉下来，上面写着“你关灯了吗？”这也属于机制的范畴，是纠错机制的一种（提醒关门人纠正可能的错误）。从故事中，我们懂得一个浅显而伟大的道理，制度固然重要，但机制比制度更重要，更可靠。所以管理者务必充分认知机制的力量，活用各种机制，把管理做简单，改善管理效果。大到国家或社会管理，小到企业或家庭管理，都要善用机制的力量。那什么是机制呢？就是一种牵一发动全身的结构化方法，它会对管理对象产生远大于制度的约束力。根据约束力大小，可分为硬机制、强机制、弱机制三种。顾名思义，硬机制产生硬约束，强机制产生强约束，弱机制产生弱约束。在具体管理实践中，各种机制并不是完全等同于三者之一，而更多地介于这三者之间。下面用几个例子进行说明。在一家企业，为了防止员工在装配机器过程中漏装螺丝（最容易犯的错误），人们提出了这样几种机制。第一种是，在复数个螺丝盒上安装感应器和蜂鸣器，只要作业者未按规定顺序从螺丝盒中拿取螺丝，蜂鸣器就会报警；第二种是，设计了一只有复数个手指的机械手，手指末端装有只能吸起一颗螺丝的磁铁，每个装配节拍开始的时候，机械手会自动吸起规定数目的螺丝，操作者只要把机械手上的螺丝装完就行；第三种是，事先把每台机器所用螺丝分别配送在不同工位上，各个工位作业者只要把配好的螺丝装完即可。虽然以上三种机制的约束力不同，但是都能不同程度减少员工犯错的机会。试想，如果有人试图以诸如“每漏装一颗螺丝罚款100元”这样的制度来解决问题，是多么可笑。在一家生产复印机的工厂里，复印机侧面需要安装一个散热排风扇，这个风扇一旦装反了，就会导致机器过热损坏。但由于是流水线作业，作业者长时间重复劳动，一不留神就可能出错。后来主管要求作业者增加检查环节，即装完后用手试一下风向，即便如此，也还有装反的可能。为了解决这个难题，最彻底的办法是，修改排风扇正反两面的结构（更改模具即可办到），使得排风扇反向无法安装。但是由于更改模具需要投入一笔不小的资金，一时还下不了决心。后来，作业者开动脑筋想出一个办法解决了问题，即在排风扇旁边装一个风筒，风筒的另一端装上一纸质小风车，如果装配正确排风扇就会正常排风，风车就会不停旋转。如果发现风车不转，就要及时进行检查，要么排风扇装反了，要么风车坏了。可以发现，借助于制度的管理通常都是事后实现的，这样的管理不仅效果不佳，而且失败成本和管理成本高。而善用机制的管理通常都是事前实现的，防患于未然，不仅管理效果好，而且简单高效和人性化。在如反腐败、减上访、防犯罪等社会管理实践中，机制同样十分重要。只要我们能够转变观念，走出制度迷信和制度依赖的误区，善用机制的力量，就可以极大地提高社会管理效率，有利于建设和谐、平安社会。
第一节诊所投资的商业逻辑
投资人如何看诊所？听听春田医管的创始人段涛的观点。春田医管是由国内外著名临床专家和医院管理专家组成，专注于妇产儿医疗机构的投资、建设、运营与管理，尊重医学发展的规律，重视学科发展，追求医学技术的发展与进步。主要提供学科、人才、技术、服务、管理、创新的标准制定和整体解决方案，打造妇儿医院专业优质的管理体系，促进妇儿健康的发展。“我们致力于成为最具价值的妇产儿医疗管理集团，服务中国医疗健康的变革与升级，希望以合理的价格，为患者提供最好的质量与最佳的就医体验。”段涛说。段涛表示，早期具有代表性的诊所是口腔和医美，现在发展较快的妇儿诊所，总体来说是消费属性大于医疗属性，因为儿科看病更看重用户的消费体验。同时由于儿科医生更好找（儿科医生在医院内待遇最低），诊所对设备要求更低，所以在儿科创业条件更便利的情况下，儿科诊所发展速度快的趋势很明显。他认为，诊所投资首先要考虑投资回报率。除了前期投资营运成本低外，后期也可以快速达到盈亏平衡点。但是诊所运营也面临着商业模式难以为继的困局。好一点的诊所投资回报率可以达到30%，一般良好状态下可以达到10%～15%。对于投资人来说，前期投入5000万元，回报只有500万元到600万元。这种情况下，一家诊所可以实现营收平衡，但是对于投资机构来说，这种商业模式是无法推广的。连锁化的诊所投资离不开管理半径。异地连锁的管理半径太大，投资人必须具备超强的管理能力，非常好的协调能力，管理团队和中央集权化的管理。要想实现诊所的连锁化发展，必须通过复制管理模式，降低成本，提高效率。所以中国诊所最缺的是职业经理人，需要具备对内应对政策法规、行政审批，对外做营运和营销的人才。在目前医院门诊收入能够占到医院总收入大概一半左右的情况下，诊所能够在职业管理人的帮助下，做好经济化的管理，收入还是可观的。此外，还需要关注诊所的品牌建设。段涛认为，线上和线下的运行体系没有问题，虽然线上导流被看作是用户的重要来源，但是实际上在全行业粉丝转化率只有千分之一到千分之三。可见粉丝导流能为诊所带来的业务量很小。这并不是说线上导流没有作用，线上导流可以在品牌建设和患者沟通上面起到积极作用。“我自己作为一个网红，有的客户从单身开始就读我的微博，现在怀孕了终于成为我的目标客户了，这就是一种无形中的品牌建设。”段涛如是说。
9.总数据统计表
  
    
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