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四
第五节专职外派人员的述职与绩效评价第一条述职与绩效评价。派出人员每半年及工作调动时，经营管理部组织其向公司领导和相关部门进行述职，主要内容包括在子公司的工作职责履行情况、管理经验输出和后备人才培养等。公司人力资源部会同经营管理部及相关业务部门每年年底组织对派出人员进行年度绩效评估，评估结果作为是否继续派出、调整派出公司、回到公司后安排工作的依据，不作为外派人员薪酬分配依据。评估结果同时也作为对外派人员开展培训的依据。第二条人力资源部在外派人员考核中的职责。（1）组织考核小组对外派人员进行考核.（2）安排外派人员的考核工作的日程。（3）监督对外派人员开展的考核工作，保证考核工作顺利进行。（4）收集外派人员考核的相关各种数据、信息。（5）负责收集整理各外派人员的考核结果并统一建档。第三条外派子公司高层管理人员的考核。（1）考核小组。公司总经理常务会组成考核小组，统一对外派高层管理人员进行考核。（2）考核指标。控股子公司总经理：包括在下属控股子公司工作的业绩状况指标、向公司信息通报职责履行情况、能力素质，业绩指标由公司根据对各子公司的业绩要求确定。参股子公司高层管理人员：包括在下属子公司工作的考核指标（由下属参股子公司总经理确定）、向公司重大信息汇报工作的考核指标、能力素质指标。（3）考核方式。每年年底，人力资源部组织对外派子公司高层管理人员进行年度业绩考核评估。外派子公司高层管理人员根据《外派高层管理人员述职标准》向考核小组述职，主要汇报内容包括目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与分析（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、能力提升要点及方法。考核小组依据述职，填写《外派中高层管理人员年度考核评价表》，评价其业绩、潜质与发展。第六节对专职外派人员的指导与支持第一条业务指导与支持。公司与下属子公司直接相关的各专业管理部门、担任下属子公司董事会成员的公司领导和专业管理人员，共同对外派管理人员提供指导与支持。（1）公司发展部根据公司整体战略规划要求，协助、支持外派管理人员把握子公司业务发展方向和策略。（2）公司经营管理部从公司日常运营上对外派管理人员提供支持，指出运营问题，根据其需要帮助其建立、推行新的管理方式，提供有效的管理工具，促进子公司改善业绩。审计室、财务部负责指导、支持外派人员建设完善内部控制体系。（3）人力资源部为子公司选择合适的人力资源管理政策提供支持。第二条子公司档案。公司经营管理部协助下属子公司建立企业档案，并对企业实行动态管理。企业档案主要包括公司成文的批文、验资报告、合同、章程和公司运作中的有关文件资料。建档所需资料由外派管理人员提供，同一企业有两名以上外派管理人员时，应指定一人负责收集资料。第三条培训与交流。公司人力资源部负责管理外派管理人员信息，并根据个人有关情况和考核结果建立相关档案，纳入公司人才库管理。人力资源部根据外派人员的年度考核结果和收集到的培训需求，为外派人员安排各类培训，组织外派人员参加相关业务部门的经验交流会和业务总结会等，涉及经费视情况由总公司或下属子公司承担。第七节专职外派人员的奖惩第一条专职外派人员的奖励。专职外派人员，因子公司经营业绩突出，原则上由任职子公司董事会给予奖励，表现特别突出的，公司可给予特殊贡献奖励。第二条专职外派人员的惩处。外派人员在子公司工作期间，出现侵犯子公司权益，导致子公司资产流失的情况，不报告、不制止，或履行职责中出现重大失误，公司将酌情给予提请解聘及罚款处分。外派人员以权谋私、违法乱纪、弄虚作假、骗取荣誉或经济利益，公司将视情况，给予其退赔、提请撤职等处分；触犯刑法的，由司法机关追究其刑事责任。外派人员如有以下情形之一，则按照所任职子公司的决定进行处理。（1）违反任职子公司管理规定被免职或其他违纪处理。（2）个人表现或业绩不佳被子公司淘汰。（3）《劳动法》规定的其他予以处罚或辞退的行为。第八节专职外派人员的职业操守第一条不得有欺诈行为。外派人员进行欺诈性的交易活动而使公司或所任职子公司蒙受的损失，应由个人承担责任。第二条不得收受贿赂。对于外派人员利用职务之便收受他人贿赂的，公司将依法追究其经济责任、法律责任。第三条不得私自超越岗位权限处理事务。下属子公司可以要求外派人员对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为属于疏忽行为。第四条不得将个人置于与公司或下属子公司的利益冲突之中。（1）不得为了自身利益而与下属子公司的业务竞争。（2）不得利用工作之便，从下属子公司的业务机会中谋取私利。（3）不得因为个人利益，与下属子公司内的任何机构发生业务往来关系。第五条外派人员有义务保守公司和子公司的各项商业秘密，在任何场合不得做出有损公司和子公司形象的行为。第六条外派人员不宜与子公司其他成员讨论本办法涉及的其在公司的待遇问题，以便子公司管理团队内部顺利合作。第七条外派子公司高层管理人员与中层管理人员应谦虚谨慎、积极进取，遵守任职的子公司管理制度和统一要求，积极维护子公司形象与合法权益。第八条外派子公司高层管理人员与中层管理人员应具有大局观和宽阔的胸怀，克服子公司在文化氛围、办公环境方面的不足之处，与子公司管理团队成员一起协同合作，共同建设和谐高效的工作团队。第九条外派高层管理人员实行以下回避制度。（1）不得安排其亲属（含姻亲、直系血亲、三代内旁系血亲和近姻亲，下同）在所任职子公司办公室、人事、财务和审计等部门担任负责人.（2）不得安排其亲属担任子公司的下属企业的主要负责人。（3）不得与其亲属投资的公司发生经营、借贷和担保等行为。 第四章附则第一条本规定未尽事项，按照公司章程、子公司章程和公司其他有关管理规定执行。第二条本办法由集团人力资源部负责解释。本办法自发布之日起开始实施。
不要促销
在图腾品牌中，促销不能用力过猛是处理客户关系时的一个根本原则。对于图腾品牌，让产品接近那些富人的最好方式就是要让他们自动被产品吸引，而不是推销、强销，记住是吸引，持续地吸引，致命地吸引。
第三节流程变革的目标是流程型组织建设
“企业变革的目标是流程型组织建设。”这是华为创始人任正非在不同的场合都极力推广的管理主张，甚至在华为官方最新出版的书籍《为客户服务是华为存在的唯一理由》仍旗帜鲜明地坚持这个目标。而事实也证明，华为公司的变革目标是正确的，流程变革的实践是成功的。在通信设备领域，曾经的“巨大中华”，排在末位的华为公司后来者居上；而在终端市场（以手机、平板等智能终端为代表产品），曾经的“中华酷联”，也只有华为公司在激烈的竞争中胜出了，并且手机销量还一度登上全球市场份额第一的宝座。即使现在被美国以举国之力打压，华为终端的手机业务还在夹缝中获得生机。那么什么是流程型组织？流程型组织转型的意义是什么？流程型组织与传统组织（纵向控制型组织）又有什么差别？下面我们逐一说明。
第一节向外看企业转型的环境
业界谈及为什么要数字化转型，有非常多的论述，从国家层面上，数字中国已提升至国家战略层面，国家层面正在积极推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，促进我国产业迈向全球价值链中高端，培育若干世界级先进制造业集。2020年9月，国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提出要促进国有企业数字化、网络化、智能化发展。包括建设基础数字技术平台、建立系统管理体系、构建数据治理体系、提升安全防护水平、推进产品创新数字化、推进生产运营智能化、推进用户服务敏捷化、推进产业体系生态化、加快新型基础设施建设、加快关键核心技术攻关等，并要求打造制造类企业数字化转型示范、打造能源类企业数字化转型示范、打造建筑类企业数字化转型示范、打造服务类企业数字化转型示范等。此外，上云用数赋智行动、十四五规划等相关政策均对央企数字化转型提出了指导方向。从全球数据技术的发展来看，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等数字技术创新活跃，新技术特别是数据作为企业的资产价值得到关注，并逐步应用到企业和经济社会各领域。世界经济正进入由信息产业主导的“数字经济”时代，传统产业加速向智能化、绿色化、融合化方向转型升级，新产业、新业态、新模式蓬勃发展，推动生产方式、生活方式发生深刻变化，多种新技术指数型的发展对行业及带来了颠覆性的影响，数字经济成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量，互联网+，数字经济，共享经济，人工智能是创新驱动的发力点。未来，国家层面将积极推进数字经济和数字化转型，以数据为关键要素，以推动数字技术与实体经济深度融合为主线，以协同推进数字产业化和产业数字化，赋能传统产业转型升级为重点。国家层面将集中力量推进关键核心技术攻关，也将适度超前部署数字基础设施建设，这为企业数字化转型奠定了良好基础。同时，也将大力推动数字产业创新发展，打造具有国际竞争力的产业体系，加快深化产业数字化转型，加快装备数字化发展，组织专项工程，打造标杆企业，发挥数字协同平台等公共服务平台以及龙头骨干企业的赋能作用，带动中小企业数字化改造，这都将为企业数字化转型创造良好的外部条件。在我看来，这些都是企业进行数字化转型的外在条件，而非内因。企业转型，将自己变得更加强大，从而达到企业追求的长远目标，应该才是真正的转型原因与动力。
第三节 安全边界“五星盘”
一、五星盘的重要意义在十几年的市场实战经历中，我们发现：企业的安全边界共由“两个环境”、“一个核心”与“五个角度”组成（如图5-2所示），它们恰似一颗“五角星”坐落于“盘子”中，每一个项目都有对应的安全指标，他们的综合构成称为安全边界“五星盘”。                外环1：国家法律政策                       市场份额                          ￪        销售规模 ￩- 品牌地位 -￫平衡量率                      /       \               市场结构       产品结构                  外环2：产业生命周期图5-2安全边界五星盘五星盘的“一个核心”是品牌地位。品牌地位是企业核心品牌的目标地位。我们通过五星盘对品牌现实地位的检测，可以合理地制定品牌的目标地位，而品牌的目标地位是我们采用五星盘指引企业前行的唯一方向。五星盘的“五个角度”是市场份额、销售规模、平衡量率、市场结构、产品结构。1、“市场份额”是五星盘的顶角市场份额是企业在行业整体容量中所占有的实际份额，即市场占有率。市场份额是五星盘的第一数量指标。2、“销售规模”是五星盘的左上角销售规模是企业年度销售收入的额度，体现着企业的“体量”和“血液量”，是五星盘的第二数量指标。3、“平衡量率”是五星盘的右上角平衡量率是盈亏平衡点销量与总销量的比率。平衡量率体现着企业从销售收入、经营成本、赢利能力三方面的综合状况，是五星盘反映企业安全度的一个综合型指标。平衡量率分为9个指标：l    50%以下，企业非常安全；l    51%-60%，企业很安全；l    61%-70%，企业比较安全；l    71%-80%，企业安全；l    81%-90%，企业注意危险；l    91%-100%，企业危险；l    101%-110%，企业比较危险；l    111%-150%，企业很危险；l    151%以上，企业非常危险。 比如：现在茅台股份公司的平衡量率就处于50%以下，处于“非常安全”的运行状况。4、“市场结构”是五星盘的左下角市场结构体现着市场份额的质量、销售规模的质量、品牌地位的含金量，是五星盘的第一质量指标。我们认为：市场结构是企业市场领地的组成状况。我们只把具有安全边界高度的市场区域才称作企业市场领地。安全边界高度，企业可以参照两个指标进行选择型制定，指标一是区域市场占有率（区域市场销售额与区域市场容量之间的比率），指企业在特定市场范围内实现20%以上的市场份额；指标二是区域市场销量密度（区域市场销售额与区域市场目标消费群体数量的比率），指企业的销量密度达到主要竞争对手销量密度的平均值以上水平。达到安全边界高度，相当于企业的区域市场占有率或区域销量密度达标，区域销量从数量的量变实现了质量的飞跃。   5、“产品结构”是五星盘的右下角产品结构是企业产品线的组合，包含着企业的品种数量、大单品数量、品类数量的组成状况。产品结构同样体现着市场份额的质量、销售规模的质量、品牌地位的含金量，是五星盘的第二质量指标。五星盘的两个外环，体现着国家法律政策、产业生命周期对企业运行安全的要求。企业的运行需要在国家法律政策允许的范围内、需要在产业处于消亡期之前，甚至是在进入产业衰退期之前调整企业的经营领域。二、STS800主要竞争群体依据五星盘指数，我们对白酒行业内8800家持有生产许可证的企业、1200家现有规模以上企业进行了评估，分别推定未来10年白酒行业将整合出7个规模层次、800家具有安全边界品牌地位的企业，不同规模层次的主要竞争群体及入围系数如下：第一集团：4家企业1、主要竞争群体：      茅台、五粮液、泸州、洋河、郎酒、汾酒、剑南春、古井贡2、入围系数：  8家主要企业参与4个地位的争夺，入围系数50%。第二集团：6家企业   1、主要竞争群体：      第一集团未入围者4家      劲酒、西凤、稻花香、口子窖、四特、迎驾、今世缘、高炉、      白云边、金种子、沱牌、枝江、丰谷、衡水  红楼梦、国台、全兴、牛栏山、杜康、宋河2、入围系数：  6家主要企业参与24个地位的争夺，入围系数25%。第三集团：10家企业   1、主要竞争群体：      前二集团未入围者18家      金六福、酒鬼、老村长、红星、河套王、三井、金沙      宣酒、伊力特、青稞、景芝、国井、皖酒、金徽、武陵2、入围系数：  33家主要企业参与10个地位的争夺，入围系数30%。第四集团：30家企业   1、主要竞争群体：      前三集团未入围者23家  浏阳河、赊店、仰韶、宝丰、张弓、董酒、贵酒、赖永初  小糊涂仙、青酒、酒中酒霸、怀酒、鸭溪窖、珍酒  贵州醇、安酒、皇家井、镇酒、厚工坊、赖贵山  领酱、丹泉、黄鹤楼、黄山头、石花、珍珠液、三峡  国粹、全丰、赤水坊、小角楼、江口醇、金潭玉液、叙府  杜甫、诗仙太白、白水杜康、太白、兰陵、琅琊台  花冠、泰山、孔府家、云门春、文王贡、临水  沙河、致中和、宁城老窖、青花瓷、黑土地、龙江家园  北大仓、道光二十五、京都、古贝春、开口笑  泸牌、金盆地、老板、三沟、刘伶醉、椰岛                                                                                   2、入围系数：  85家主要企业参与30个地位的争夺，入围系数35%。第五集团：50家企业   1、主要竞争群体：      前四集团未入围者55家  富裕老窖、避暑山庄、津酒、曹雪芹、燕南春、  百粮春、景阳冈、水浒、孔府宴、  店小二、桃花源、老明光、皇沟、林河、东坡、洛阳醇、  卧龙、汉华、淮源、新平川、毛遂、百泉春、演义、襄江  百年糊涂、茅河、祖先茅家、赖窖、祖师爷、泸池、泸井  泸江、泸川、唐朝老窖、卓筒老井、贵和、渔樵仙  竹水坊、华夏春、君子、今良造、戎德坊、醉翁、邓公液  南福、金喜来、神泉、  张弓、宁夏红、老银川、赖公、武则天、  小村外、钓鱼台、东北往事、北方兄弟、成吉思汗、  闷倒驴、永丰二锅头、杏乡世家、晋泉、轩辕、西安特曲、  乾隆醉、富平春、君利、豫人轩、  沂蒙山、金坛子、金不换、分金亭、国河、丹江口、  赣王、井冈、堆花、全良液、牛头山、临川、  白沙液、毛府、岭南人家、国裕古窖、江小白、江津、  喜事缘、诗仙阁、不倒翁、东圣、绵春贡、西岭雪潭、  古川、临邛、八百寿、三苏2、入围系数：  150家主要企业参与50个地位的争夺，入围系数33%。第六集团：100家企业   1、主要竞争群体：      前五集团未入围者100家  另300家不详细列举2、入围系数：  400家主要企业参与100个地位的争夺，入围系数25%。第七集团：600家企业   1、主要竞争群体：      前六集团未入围者  共8600家不详细列举2、入围系数：  8600家主要企业参与600个地位的争夺，入围系数7%。详见电子版附录《中国白酒企业2014-2023年安全边界》相关指数一览表 
二、沟通与谈判，练好业务攻势的内功
1、沟通两组要领，销售人员要扎好马步首先，跟您分享一下销售沟通的四个关键词。第一，需要与需求。需要总是大过需求，脑子里想要的，总比现实更美好，可到了掏腰包的时候，不得不回到现实。因此，与客户沟通是，要紧扣真正的需求，莫走入夸夸其谈的需要误区；第二，信息与资讯。从信息中读出客户自己未曾知晓的需求，引领客户界定需求并达成合理的解决方案；第三，询问与回答。选出有效问题，给与超价值解答，不求面面俱到，但求点状突破。第四，热心与价值，态度吸引顾客，能力留住好顾客。其次，跟您切磋一下深度沟通的四个注意事项。其一，遇到急切的事情，冷静是第一姿态，理清头绪，再去行动，比反反复复的改动，效率高很多；其二，不带情绪的判断，沟通的重要起步，个人喜欢与客户反应，只能作为判断的辅助因素，业务目标与价值才是双方判断的核心所在；其三，分清正当要求、额外提议与期望值，不陷入客户的无理要求或故意骚扰；其四，保持专业性与亲和力，亲和力帮你减少沟通阻力，专业性则有助于沟通价值的确立。2、沟通四步骤，高效沟通赢得销售先机第一步，明确沟通目标，过程与结果要自查。目标有主观与客观、静态与动态之分，客观目标统领主观目标，动态目标纠正静态目标；现场沟通时，检查目标有没有跑偏，提前发现并尽量在现场纠偏，达成预设的沟通目标；沟通结束时，跟客户现场或及时确认，最好以书面的形式，比如短信、电子邮件或传真。第二步，预先判断客户沟通与谈判风格。享受谈判的竞争型客户，适当降低或调整他的调性，久谈不决的局面要避免；懂得互惠的合作型客户，产品与情感利益要兼顾，别让人际冲淡了产品；讨厌直接冲突的客户，设定一个彼此认同的方向，把建立关系与需求引导结合起来。第三步，把握沟通过程，做一个好的引领者。策略准备上，除了解答客户提出的问题，还要主动发现可能会提出的新问题，以及沟通中可能会出现的负面效应，预先做好应对方案；信息交换，摆脱我问你答，或者应付客户的机械应答，多关客户、多了解行业，在向客户打听信息之前，自己主动分享客户需要的信息；懂得妥协，分次到位、灵活对等，重要的沟通议题，不追求一次性解决，切分目标、多个步骤的有序推进，让客户觉得压力不大。第四步，评估沟通成效，精益理念贯穿行动。一个比较：写下沟通成果，与预期目标对照，检查沟通成效；二项成果：沟通事项进展，与人际关系发展并肩前行，公事公办的职业操守赢得客户信任，人际关系的正向建设赢得客户偏好；一个动作：沟通备忘录，反思、梳理与再出发的起点和终点。3、四种谈判情境，要对号入座第一种情境：交易。竞争导向，利益为中心，谈判就是讨价还价。小供应商面对大客户，交易型情境最容易出现，客户选择你，图的就是便宜。而且，每次砍价都有正当的理由，夹杂着隐含的威胁，说白了，你不从自有他人投怀送抱。交易型客户，在乎成本较低，也在乎逼迫供应商得逞的成就感。第二种情境：平衡考虑。解决问题为根本，客户关系与利益同等重要。合作一段时间，双方有了较深的了解，管理层又开始有了交往，主客之间的关系也得以从价格一刀切，迈向相对平衡的合作关系。价格、供货速度、服务反应、彼此信任之间的平衡，合作效率提高，合作成本降低，这比单一的砍价方式，更合算。第三种情境：关系。迁就对方，保持长期合作。服务好、品质稳定、管理有序的供应商，常能培育出依赖型客户。也并不是你样样出众，而是跟你合作省心、放心和舒心，只要没有完全盖过你的供应商，那跟你的合作惯性越来越大，合作关系也从松散到紧密，主客之间的距离感也越来越小。第四种情境：默认协作。回避冲突，双方各让一步。一个企业的发展历程，先后有三个战略资源：客户、团队和供应商。不太差的企业，在客户获得、团队建设方面，也都小有建树，可对于供应商资源的利用，多半还停留在前面三种情境。默认协作，意味着主客双方的价值观、运营流程与企业文化，有了很大程度的相似，内心里把对方当成自家人，亲切感强。即使合作出现问题，也能客观对待、坦诚处理。遇到利益上的冲突，也会先想一下对方的得失，并以退为进。4、五种谈判风格，找到突破点第一种风格：竞争型。这些打足鸡血的斗士们，视谈判桌为战场，唯有战胜对手，才会有自己的存在感与价值感。面对凶悍的攻击型对手，你要提前设想出他们最强的出招，想好办法如何去应对，不把问题延迟到谈判桌上，否则，你会被他们咄咄逼人的气势，以及层出不穷的花招给震懵了。另外，多留几个谈判缓冲区，把话题引导那里，缓和对方的攻击节奏。赢得机动权，就有了喘气的机会，谈判的话题也会朝着自己有利的方向进展。最后，算清楚对方的利益上线与下线，防止到谈判的尾声被再狠狠地斩一刀。厉害的竞争型谈判对手，他们喜欢在你疲惫而无望的时候，抛出谈判达成的橄榄枝，然后温柔地给你一刀：你看，费了这么大的劲，终于有望达成合作协议，只要您答应这个条件就可以了。别相信这样的圈套，你会无休止地陷落进去。设好让步的底线，一旦对方碰触，你就发出告警信号，不被对方无限制地压低你的底线。第二种风格：合作型。这才是高效谈判的好对手，他们也许是从竞争型风格转型而来的。美国这样充满竞争的过度，合作型的谈判风格也已经盖过竞争型，在谈判中不断发现新创意，想出新办法，这才是谈判的价值所在。遇到难得的合作型谈判对象，您的拿出十二分的诚意，多在方案上做足功夫，不把自己该做却未做的事情，拿到谈判桌上敷衍，带着好方案来感动对方，听取他们的意见和想法，激发出更好的执行方案。充实自己的专业功底、经营能力，乐逢好对手。合作型谈判对手，即会承认你的优点，也会友好地点出你的不足，每次谈判都会促使自己拿出更好的产品和方案，好对手，会给你成长的机会和动力。还有，要有一个配合默契的团队，在承诺客户之前，内部先要商定好计划、分工与进度控制，即将答应客户的事项，内部早已做好资源和动作的准备，这样的诚意和能力，会得到好客户的正面回馈的。第三种风格：妥协型。善于拿捏合作的分寸，懂得什么时候该退一步，什么时候可以进一步。别以为戴上了“妥协”的帽子，他们就软弱好欺负，遇到不讲理的谈判对手，妥协型会选择不合作，虽然表面上客客气气的。做好准备，找到合适的妥协区域，在双方觉得舒服和安全的地带，多进行沟通，达成多的共识。即使遇到了彼此不接受的条件，也会替对方想一个理由，看看自己有没有能力去满足。妥协，一种谈判的技术，一种礼让、和谐的姿态，这对于重大项目、长周期、重量级人物出场多的谈判，也许属于上选的风格。妥协要有充足的理由，谨防无节制的退让。你去店面买东西，一番讨价还价，快要成交时，你突然开出一个极低的价格，试探一下商家的底线，顺便多争取一点利益。店主立马答应的，却觉得不爽，因为你觉得这个极低的价格，还不是最好的价格。若店主不答应，你转身出门，他们也不来追，或许，你再回去成交的可能性还在。跟妥协型对手谈判，也是每次让步都有十足的理由，而且对方也表现出让步的对等举动，单方面的妥协，只会让客户以为你的最终价格只是一个幌子。第四种风格：迁就型。乐意由对方主导谈判，有点顺着对方的意思，可别忘了，这种迁就有其先决条件，那就是彼此的信任、既往合作的舒畅，而且，被迁就的一方，也懂得对方的善意，自觉地检视自己的要价。大原则上，要展示出一种惺惺相惜的情怀，让对方觉得你理解他、认可他，珍惜他的迁就，调性进入到顺利的轨道上，谈判的步调也就轻松了。而在无关大局的细节上，可以适度拿出竞争者的做法，对方觉得迁就一下，就能得到你的正面回应。而在原则的争议上，可以拿出妥协型的做派，让对方感到有收获，觉得自己之前所有的迁就，也在你身上埋下了善意的种子，得到了积极的回应。第五种风格：回避型。理性盖过感性，不会纠结于无理、无果、无意义的颤抖中。恰似一个驾帆船的高手，懂得利用风向，到达彼岸的坚定信念，也始终让自己保持一个好心态，不因一时的得失而失去控制。首先，拿出比竞品出色的长项，用看得见、摸得着的体验营销，去赢得他们的偏好；其次，谈判节奏先慢后快，以共同话题、共识议题作为切入口，避免造成大的压力；再有，重大的谈判议题，提前形成书面文字，让对方从容不迫才是他们喜欢的步调。记得一个曾经的好上司，他说了家庭生活的例子。他太太脾气豪爽，遇事常发火。一次，他女儿问他为什么总是让着老妈呢？他说，人因某事发火，说明她不满意现有的状态，但一时无法提出好的解决办法。你这时候也调高调门，那两个人就会远离该解决的问题，变成了情绪恶斗，结果呢，只会越吵越生分。你让她一步，事后，她就会知道你的委屈和包容，自然会退让一步，事情解决起来也就容易了。
第二节 页面排版和配图要美
一、排版就是看外表，脸干净就好排版看重的是审美能力，毕竟绝大部分人都不是设计领域的，排版能照顾大多数人的审美要求即可。就好比第一次见面，把脸洗得干干净净，衣服穿得整整齐齐，至少不会感到厌烦。如果再画个淡妆，那看起来是否舒服多了？（感谢一番和祝老师为本文的贡献）
二、中国商道的基本特点
提起商道，我们脑海中会出现什么？是云南茶马古道上的背夫，还是丝绸之路上的大漠与驼铃？这些画面古朴而苍凉，事实上，它们离现实生活非常遥远。这些有血有肉的人们，是怎么来到这里或者那里？他们被什么所驱使，被什么所牵引，离开安全而温暖的家乡来到这荒原大漠？那些他们所负载的货品是怎样被生产出来、有什么样的包装、经过什么样的交换，最终达到消费者的手中？这涉及货币、风险、质量、人员、技术等方面，并不是一件简单的事情。从历史来看，中国的商道，在质量控制、选择人才、建立商誉方面，都有完整的理念。当然，以现代人的眼光来看，它们似乎缺乏体系性。事实并非如此！因为我们古来强调师承关系，老师要把一些经验和理念，通过言传身教的方式传递给学生。为何古人一直这么做呢？因为一旦把经验和理念落在纸面上，它就成了死的知识。在古人看来，这些死的、僵化的知识无法真正面对变动不息的世界。因此，老师不能把学生教成死板的，要引发他的智慧。他们甚至认为，“见与师齐，师德减半”，就是说学生的见解和老师一样，那么老师的道德减去一半。所以，古代商人们往往是师徒相续，或者朋友帮带而产生，并逐步发展到地域的规模。他们被冠以商帮之名，比如晋商、浙商、闽商等，为人们所熟知。地域不同，所从事的行业多有不同，但这些商人有着几乎共同的特征——看重道德、名节、信义；以陶朱公为祖，拜关公、财神等。在新文化运动已经过去百年的今天，那些古老的身影似乎伴随着旧道德的全面崩溃而消逝了。我们引入了许多新的学术体系，比如经济学、管理学、战略学，试图全面武装我们的企业，结果又如何呢？许多做企业的朋友，几乎都有共同的体验：如果照搬西方的管理经验，会给企业经营造成极大的困难。原因是，作为文化意义上的中国人和西方人有着本质上的差别。越来越多的案例表明，社会环境通常是社会科学的边界条件！如果社会环境不同，边界条件也不同。相应的，建基其上的社会科学就难以取得相同的结果。我们要知道自己的商道，要重现和再造自己的商道。中国的企业和西方的企业不同。通常而言，在西方的企业中制定下目标和愿景，员工就可以按部就班地工作。而在中国，如果员工对企业、企业的管理者没有信任，即使有明确的目标和愿景，他们也不会全力以赴地付诸实施。微软公司的创始者比尔·盖茨开会，可以把椅子摇动得像一只小船，可以把鞋子放到桌子上。而在中国的企业中，我们绝对看不到这些景象。我们的员工对于企业和管理者有一种与生俱来的投射和道德要求——那是一种价值观上的认同。西方，企业背后有宗教的影子。而在中国，企业的背后是家的影子。16世纪加尔文宗教改革之后，人们认为赚钱、过更好的生活是上帝应许的事业，是一种商业救赎。而在中国，长期政教统一的氛围，人们对于企业家有着自然的尊敬。同时，伴随着尊敬的，是道德上的要求。员工要求企业的管理者能够约束自己，能够让人信服，在这种情况下，命令的下达才具有合法性，才能够得到很好的贯彻和执行。这个企业逻辑，在春秋时期已经生根发芽。我们在《论语》《孙子兵法》《吴子兵法》等著作里面都可以找到证据。比如《论语》中，孔子讲：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
第19节如何激励下属
激励下属调动团队成员积极性永远是赢得市场的关键。L区域是营销老总王总的一块心病，已经连续几个月没有完成公司下达的销售任务了，整个销售团队人心涣散，业务人员都在打着自己的小算盘，抱着混一天是一天的态度工作，销售业绩是一降再降，不仅拖了公司整体业绩的后腿，也影响了公司的战略规划。如果再不进行调整，不仅L区域毁了，今年的整个销售目标也会受到影响，派谁去收拾这个残局呢？最终，王总决定派自己的爱将李峰前往L区域收拾残局，希望借助李峰丰富的市场经验和管理能力将L区域带出目前的困境。在接到自己老领导的电话后，李峰二话没说便欣然领命前往L区域赴任，如今六个月的时间过去了，L区域在李峰的带领下变成什么样了呢？“真没想到，L区域在李峰手里短短六个月的时间，不仅销售工作上了一个新台阶，更重要的是整个营销团队焕然一新，每个销售人员都充满了活力和激情。”王总这样说道。那么，李峰是如何在短短六个月的时间内做到这一切的呢？李峰这样认为：激励下属、调动团队成员的积极性永远是赢得市场的关键。L区域的业务员小王说李峰是这样做的。 设立合理目标设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，过去我们的前任，在给我制订销售目标时，总是把目标设置得太高，认为高目标是一种挑战，可以激发我们的斗志，结果是面对这个不可能完成的任务，每个人都失去了信心，既然明知完不成也就没有努力的必要了。而李经理在制订任务时总是根据实际情况合理设置销售目标，我们大多数人通过努力就可以达到。 鼓励下属参与决策每当公司有大的活动或者其他重要决定时，李经理从不简单地发号施令，而是尽量动员我们这些业务人员参与决策，共同研究工作，引导我们开动脑筋，找出好的方案。我们感觉方案的提出也有自己的功劳，因此，在执行的过程中，我们既能正确理解，又能积极地去开展工作。 明确有效授权李经理针对我们的工作性质明确我们在哪些工作范围内具有自主决定权、哪些需要请示，让我们感到自己能担当大任、感到自己受到重视和信任、感到自己与众不同、感到自己获得了上司的偏爱。 充分认可及时表扬为了让我们充分表达工作中的想法，李经理定期举办聚会，让我们有机会表达自己的意见和想法。对合理的意见和建议，他总是明确地表示赞成，对不合理的意见在否定的同时也会给我们做出解释。如果他不能当场解决的问题过后总会给予我们答复。每当我们工作上出现好的成绩或圆满完成任务时，他总是给予我们亲切的问候和赞美，及时给予奖励，让我们信心十足。 尊重下属李经理非常尊重我们，在这六个月的时间里不论我们犯了什么样的错误，从不在第三者面前指责我们，总是等到没人的时候再和我们沟通，我们非常信任李经理。 宽容待人允许失败和其他经理只许成功不许失败不一样的还有，李经理允许我们失败，对于我们出现问题或者在工作中出现失误等，李经理从不简单地批评，而是主动帮助我们分析问题，找出失败的原因，跟着这样的领导我们放心，没有理由不拼命往前冲。小提示：对于不可能完成的任务，每个人都会失去信心，明知完不成也就没有努力的必要了。让下属参与决策、共同研究，在执行时才能正确理解方案，又能调动下属的积极性。授权、认可和表扬都是一种尊重和信任，允许失败也是一种很好的激励方法。
第2章 计划与物流运作规划
计划与物流战略咨询的第一步是计划与物流运作规划，本质上就是对几个关键问题在企业各个部门间达成共识。从销售的成品交付角度：成品交付模式是按库存出货还是订单交货；如果订单交付，是订单制造还是订单装配；标准交付周期是多久，旺季时如何进行订单交期承诺；如果是库存交付，成品安全库存是多少，如何考核。从制造角度：制造周期是多少，产线布局按照工序布局还是按照产品线布置；针对需求的季节性是采用什么策略，是严格按照需求制造还是可以提前备库均衡生产；自制/外购策略，哪些部件自制、哪些外购；生产经济批量是多少，即销售最小订单数量是多少。从采购角度：零件交付周期；零件的备货策略，供应商是按照零件订单制造还是需要供应商备库；采购频率和供应商送货频次/批量。从物流部：物流资源与需求的匹配，包含仓储、运输资源与需求波动的匹配，仓储人力与需求波动的匹配。从财务角度：库存周转率如何控制，单位制造成本如何降低，如何充分利用生产资源而控制资金占用。对于消费品品牌商，通常销售部希望交付周期短、成品库存少、销售订单批量不受制约；计划部希望销售部能提供稳定的预测；生产部希望各月负荷能均衡降低成本，同时单一品种订单批量大；采购部希望需求预测展望期超过采购周期。很多需求是冲突的，因为各个部门都有自己的利益诉求，所以达成共识非常困难。供应链顶层设计需要运营副总和销售副总直接参与，有时候研发副总也需要参与；具体推进过程中生管部、销售部、采购部、物流部各方部长必须亲自参与项目，决策需要收集大量的数据，这样才能说服不同的利益相关者，并达成一致。笔者根据自己的经验，建议分成5步分析：1）​ 产业链需求分析。2）​ 价值流分析。3）​ 成品交付策略确定。4）​ 制造策略确定。零部件交付策略确定。
九变第八
【原文】孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻。故将有五危：必死，可杀；必生，可虏；忿速，可侮；洁廉，可辱；爱民，可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。【九变篇结构】九变篇，《孙子兵法》第八篇。九变，是虚指，与千变万化差不多，是告诉将领要因地而变、因利害而变、因组织环境而变、因人而变、因准备情况而变。变者，常之反也。“虚实篇”说，战胜不复。打仗没有固定不变之法，作为将领要懂得权变，懂得充分利用好现有条件。九变篇分两部分来理解，上半部分讲九变之法，下半部分讲权变的条件和依据。上半部分的九变之法，从四个方面来阐述。“孙子曰……死地则战”讲五种地形的基本战法，这属于常法。“涂有所不由……君命有所不受”中的五个“有所不”是讲不能拘泥于常法，要依据具体情况而调整，这属于变法。“故将通于九变之利者，……不能得地之利矣”讲将领要善于利用地形的自然之利，必须因地的变通，充分利用地形之特点。“治兵不知九变之术……不能得人之用矣”讲九变之术，“术”是讲应对地形、环境变化的权谋之术。下半部分讲应用九变的条件和依据。“是故智者之虑……杂于害而患可解也”讲从利害角度思考权变之法，从有利条件中发现可能的危害，从不利的条件中发现机会，扭转战局。“是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利”讲因对手实力而变，屈，用胁迫的方式使其屈服；业，事业，说服他或顺应他干一件耗费国力的事，役使其对我不构成威胁，最典型的就是郑国渠；趋，是以利诱的方式使对方改变方向。敌我双方不同实力，方式自然不同。“故用兵之法……恃吾有所不可攻”强调我方的准备工作。“故将有五危……用兵之灾也”讲因将而变，将领出现五个方面的性格偏执，都可能导致失败，也与“计篇”的将之五德相对，钮先钟认为，必死可杀是“勇”的偏执；必生可虏，是“智”的偏执；忿速可侮，是“信”的偏执；洁廉可辱，是“严”的偏执；爱民可烦，是“仁”的偏执。【九变篇章句详解类引】
第1节.​ 安国之术
本节完整对应《安危》，《安危》篇内容是基于防御角度的实战性治国之术，也可称之为守国之术。
  
    
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