热门：快消品零售营销老板
四、不合格输出控制程序
表3-13不合格输出控制程序表3-14不良品处理单表3-15检验报告单（进料）表3-16检验报告单（过程）表3-17检验报告单（外协）表3-18检验报告单（成品）备注：一式3联，第1联品质部、第2联计划部、第3联责任部门表3-19出仓单
第三节 要点3：绩效考核
第12章优秀的猎头顾问画像及自我修炼
让天赋德性发挥出来
我们再往下看。“故君子尊德性而道问学，致广大而尽精微，极高明而道中庸。温故而知新，敦厚以崇礼。”这几句话被后人引用得非常多，也是《中庸》里纲领性的文字，非常重要。德性是什么？古人有“天地一乾坤，人身一乾坤”的说法。乾坤，就是道德，天道、地德，都表现在人心当中。所以，这个德性是人的天性，是人人本具，个个现成。但是，为什么人间有君子、小人的差别？有圣人、凡夫的差别？这就是因为人们面对自身本具的天赋德性，所表现出来的态度各不相同。“君子尊德性而道问学”，君子首先是尊从于德性的，他把德性看得异常珍贵。在“尊德性”的过程中，怎样让自己身上最宝贵的天赋德性发挥出来，就要“道问学”。不懂就要问，不会就要学，所以，“道问学”是“尊德性”的一条道路。“尊德性”是目标，通过“道问学”这条道路，就能让自己的德性变得越来越尊贵。而小人与君子正好相反，他不知道也不相信自己身上居然有这么美好的天赋德性，所以会为所欲为，毫无顾忌。你说他缺德吧，他会觉得有人比他更缺德，所以自己不会有羞耻之心；你说谁有道德吧，他就会说风凉话，哎呀，那可不一定，他的道德是假的、装出来的。总之，他不相信每个人身上都具有这种天赋的德性，因为不相信，当然就更谈不上去问、去学、去尊崇。面对这个人人本具、个个现成的天赋德性，《易经•系辞》里讲“百姓日用而不知”，老百姓天天都在用，天天都在发挥，但是自己就是不知道。所以，君子和小人、圣贤和凡夫的区别就在这里。小人总是被动的，被自己的七情六欲牵着鼻子跑，生活的目的无非是满足自己的七情六欲；而君子呢，是主动的，通过“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”这一系列的修行、修养，最后达到“尊德性”的目标，培养和呵护心中最宝贵的东西。禅宗里讲悟后起修，开悟以后还要保任，要保护它，呵护它成长。说简单点，开悟，就是明白自己身上的天赋德性，肯定它，并且相信它；保任，就是让这个德性自然而然地成长，最后达到任运自在的程度。
二、你的深度分销还没做好，就跟着喊失灵了
前一段时间，实地拜访一个伊利经销商朋友（李总），刚进门，看到我这伙计正在语重心长地和一个提出离职申请的业务员沟通。经过了解，该业务员在他公司服务了近三年，业绩在其团队一直不错，但是近期反馈：“现在每天早出晚归，完成网点拜访难度越来越大，销售任务也越来越重，坚持不下去了。”结果挽留无效，该业务铁了心要离开，估计是已经找好下家了。李总也是有些郁闷，坐下来和我谈：“生意越来越难做，人员也越来越难留，线上冲击越来越大，线下深度分销威力越来越低，不知怎么办。”我分析：李总很久没有深入一线了，至少没有以业务员或者督查员的身份去一线走访市场，一家一家逐一拜访。第一，生意越来越难做。的确，增量市场变为存量市场，市场从大家都有饭吃到相互抢饭吃，压力增加不少，但是伊利作为头部乳品，占据品牌力等诸多优势，应该还有的玩。第二，人员越来越难留。留人是钱和感情的事情，李总的为人处世没有什么说的，肯定是钱的问题。钱来源于销量，销量来源于网点数量和单点产出，网点数量够吗？单点产出高吗？两者提升空间大吗？第三，线上冲击越来越大。线上冲击主要是价格（特价时候便宜）和便利因素（到家服务）。据我所知，绝大多数时间，李总的主销品项和主销价格和线上一模一样，社区便利店布局社区更是密密麻麻，线上对李总的生意应该影响不大。第四，线下深度分销威力越来越低。消费者购买产品有三种可能：一是点名购买某一产品。例如：进店就问老板，来一提金典。二是摆出来也能卖。例如：河南的乳业花花牛，摆出来消费者也接受。三是需要老板推荐。其他三线乳品品牌，对于伊利来说产品动销基因还是很强大的，很多购买情况属于第一种，我猜想一定是李总的分销通路出现了问题。我又说道：“您所在的市场大约有60万人，按照传统饮品网点预估应该有60万/400人=1500个网点，牛奶打一个折扣，就算1000个网点，您服务了多少？服务质量如何？”此时李总支支吾吾说不清楚。深度分销的核心，是更加合理的布局分销通路，提高服务网点的数量和质量。网点的数量是否合理我们一会驱车到市场看看，网点的质量要安排文员做这么一个表格。缺图此时我们整理了一下，开车走访城区、乡镇、村落各级市场，发现问题如下：在市区许多传统渠道新开发网点由批发服务，业务员怕得罪大户，把网点让给批发，此时竞品却在规律性的拜访。终端店老板很久没有见到经销商业务，批发的短期利润行为，导致部分终端因调货困难不再合作。现代渠道布局100%，形象较好，生动化布局较为完善主要原因是李总关注度很高。乡镇网点覆盖率很低，不足50%，部分村里售点区域零星可见。路上遇到业务员，业务手中并没有区域路线图，对自己区域市场的界限也没有明确认知，东一榔头西一棒槌走市场，一天拿了6张订单，晚上总结发现其他业务情况类似。晚上回到办公室，文员的数据也出来，更是惊人：网点数量很低，预估是竞品的80%左右，网点质量参差不齐严重，低销量网点占比很高，尤其还存在部分网点2个月接一次货，月均销量只有几百元，业务平均日订单不足10张，客户日接货率不足30%。看到如此数据和实际情况，李总沉默了，之前说的那四个“越来越”不成立了。究竟如何改善呢？我们分以下几步从深度分销角度来提升其分销能力。
四级文件××-04-068APQP项目进度计划
APQP项目进度计划
四、不合格输出控制程序
表3-13不合格输出控制程序表3-14不良品处理单表3-15检验报告单（进料）表3-16检验报告单（过程）表3-17检验报告单（外协）表3-18检验报告单（成品）备注：一式3联，第1联品质部、第2联计划部、第3联责任部门表3-19出仓单
二、正负向场景
任何一项能力素质，在访谈对象的工作中，有的会通过解决正向场景下的问题得以体现，有的会通过克服负向场景下的困难得以体现。针对即将评估的能力素质项，可以从正向和负向两个场景维度，提炼“问题点”，挖掘在特定场景下的关键事项。例如能力项“全局意识”：​ 正向场景：从整体和全局角度出发，做出行动。​ 负向场景：工作已经非常饱和，依然接受组织新的工作安排，并达标交付。例如能力项“影响推动”：​ 正向场景：成功影响他人并带来巨大收益。​ 负向场景：观点分歧/执行不配合，依然确保如期推进。
4、标签要大、大、大
——标签既然是广告性质，那么，面积越大，宣传效果就越好。在2018年，壳牌美孚先后对产品包装做了局部升级，都是增大了标签的面积，壳牌增加了12%，美孚增加了20%。他们深的广告的精髓。我们的一些企业，为了做品牌，大都会在包装桶上也加上自己的logo，不仅加上，还要做的巨大无比，甚至占到包装桶面积的1/3-1/2，剩下的才是标签的空间，而为了保护标签不被磨损，一般，贴标签的地方需要凹进去一些，标签真正占的面积会更小。想想手机行业宣传的屏占比，我们就能理解了。很多时候，我们觉得手机屏幕已经够大的了，但实际目前全面屏手机，最高的屏占比也不过是91%左右。下过围棋的人知道，金边银角，就是看似不起眼的周边几行，其实占子更多。标签也是如此，需要提高“桶占比”，就是标签的面积越大越好。或许你说，包装桶必要的线条需要保留，这样才美观，没错，线条不仅起到美观的效果，还有加固的作用，但我们可以优化。某企业原来包装桶的标签下部是向右上角倾斜的，经过我们分析，完全可以把标签下部拉平，同时，上部也可以把角度向桶口的地方倾斜，这样，就能充分利用瓶口下部多余的部分，也能把底部浪费的空间用起来。经过测量，我们发现，就这样调整后，整个面积增加了近60%，视觉冲击力极强。另一家企业的标签，我们采取了桶色和背景色一致的手法，这样，显得浑然一体，同时，考虑到包装桶上已经有了logo，标签上就没有必要再添加，经过扁平化处理，标签做到了即使距离3米以外，也能看清楚产品的名称。标签要大道什么程度呢？有标准吗？有！就是把包装桶缩小到邮票大小，也就是一般网站上缩略图大小时，也能看清楚产品的名字。这样，便于今后今后宣传和实现网络销售。审视一下，你的产品效果图，够大吗？清晰吗？能缩小吗？
思考六：拥抱资金流时代
许多企业或经销商的衰败，不是因为小，也不是因为大，而是因为不够强，瘦小多病与虚胖体弱的他们多是死在现金流跟不上。生意无大小，赚钱最关键，一个赚钱的生意，必须把握三个要素：一是现金流，即你这个生意能不能产生现金，能否快速产生现金。许多企业昨日还频频吹嘘未来如何如何，今天晚上却突然老板跑路，究其原因是资金链断裂，这样的故事你身边少吗？二是资产收益率，资产收益率＝利润率×周转率。有时利润率多寡并可怕，可怕的是资金周转率太低，拖死了许多经销商。三是能否持续成长。抓住核心突破口，强化自身核心竞争力，每天都有新的变化，新的成长，新的增长，才是持续之道。做生意，永远是现金流第一，利润第二，规模第三。
2.5.2价值观
1.3节讨论了战略分为三个层次（公司战略、业务战略和职能战略），并指出三个层面战略规划都可以采用统一框架——BLM。本节主要讨论如何协同不同层面战略从而实现“力出一孔”。本节还介绍了如何应用BLM进行职能战略规划。
2.维意不走宜家的老路
《执行官》：在家居行业，维意定制似乎是一个天生的孤独派，令很多行业企业看不懂，也学不会。从过去的衣柜到橱柜再到整体家居，维意定制的产品不断扩展，不但销售自有品牌的产品，而且还在销售跨品牌的沙发、厨电等产品。多元化扩展，似乎会导致定位的不清晰。维意如何定位自己未来？欧阳熙：国内的家居定制行业，首先是从橱柜的革命开始的，之后慢慢延伸到了卧室，而卧室又是先从衣柜开始走上定制的。目前，绝大部分的定制类企业，仍然在做橱柜和衣柜这样的定制产品。真正的全屋定制本身有一定的技术门槛和难度。从销售端设计而言，做卧室、书房、厨房、客厅、门厅全套的设计，比单独做衣柜或者橱柜难得多，生产的难度也更大。而维意定制从软件公司转型而来，可能是行业当中唯一一个跨界者。跨界者往往不会遵守行业里传统的条条框框，我们会有一些自己的做事方式。比如，维意定制在2006年的时候就突破了生产的壁垒，把前端的设计跟后端的生产打通，因而我们的流水线上可以实现个性化定制产品的大规模生产，具备进行全屋定制的能力。虽然我们也销售跨品牌的沙发、厨电等产品，但我认为维意的定位一直非常清晰，即家居行业。我们致力于“成就你我的家居梦想”，把少数人的定制变成多数人的生活，所以我们不能只给客户提供橱柜产品或者衣柜产品，必须给客户提供所有生活空间的产品。在周年庆时，维意一次性推出了几十款客厅和餐厅产品，不仅为客户解决了卧室、书房、厨房的定制，也把客厅、餐厅的定制一并解决。我想，客户期望一站式拎包入住的痛点，就是我们的突破点。《执行官》：今年（2017）维意定制所在集团上市时连拉了11个涨停板，受资本的欢迎程度可见一斑。从财报上分析，产品的销售的毛利非常高，但是净利润相当低，而且店面的数量不及同行，未来是否在渠道上进行变化？另外，维意有一本书叫《定制》，把维意和宜家进行了详细的对比，这是否意味着你们有可能像宜家一样演变成一家流通性企业？欧阳熙：这个问题一针见血。上市之后，很多财报分析看到，维意定制的毛利高、净利润低，实际上我们并没有追求很高的利润，因为我们不仅在产品上投入，而且在服务上投入。我们应该是全国唯一一家开展大规模直营体系的家居企业，其他的家具企业基本上采用经销商的模式。这样也就导致我们的运营成本较高，特别是直营店前期投资时，利润相对较低，但随着门店的成熟，利润情况将会越来越好。在对比分析上，我们的店面数量确实不及同行，因为同行绝大部分采用连锁加盟的形式，在全国各地发展加盟商，实现快速扩张。我们更希望先在一些城市打造标杆，再向全国进行复制，因为做连锁加盟标准非常重要。现在维意定制已经开始准备在渠道上进行大的变革，全面采取加盟连锁的模式。我们现在在设计、生产，以及模式和服务有了一套自己的标准，比较容易进行复制和扩张。接下来，就是看谁跑得更快，跑得更远。虽然，维意定制店面较少，但是我们的销售额比较大，这意味着我们的单店产出在行业内是相对较高的。到了今天，我们更可以在各个渠道上同步发力。《定制》这本书是段传敏老师对维意进行跟踪、深入了解采访，并和宜家对比之后写成的书，非常有深度。不过，这并不意味着我们要和宜家一样走流通性的发展模式，恰恰相反，我们和宜家完全是两种模式。当然，我们也希望能成为像宜家一样伟大的家居企业。
  
    
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