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93.《企业并购重组税法实务：原理、案例及疑难问题剖析》
如果说企业并购重组是公司业务中最璀璨的那座“皇冠”，那并购重组的企业税务制度又无疑是“皇冠”上那颗最耀眼的“明珠”。因此，对企业并购重组的从业人士而言，要摘下这颗明珠，必须对税收制度了然于心，并且运用自如，但这也绝非易事。为此，有十几年并购重组实务经验，而且精通公司法律、会计及税务的雷霆先生，通过《企业并购重组税法实务》一书，为相关人士提供了一套从税法基础理论到税务实务操作的工具和指南。全书通过10余个图例、10余张总结表格、150余个实际案例及30余个疑难问题的解析，将企业并购重组的税法原理、交易架构、适用要件及实务疑难问题等淋漓尽致地呈现在读者面前。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”对于任何一项系统工程，都必须从基本的地基、概念等基础出发。本书也不例外，作者认识到，鉴于企业并购重组税收制度的复杂程度，若一开始直接阐述并购交易税务的处理，读者肯定会一头雾水。因此，本书作者从并购重组交易税收的角度，理清相关的基础概念、基本交易架构及并购交易基本税务原理，开篇对基本概念、结构及原理的梳理对其他章节起了统摄的作用。比如，免税并购交易的股东利益持续规则及营业经营持续规则等，是其他所有细分制度的出发点和落脚点。在作者看来，如果不理解这些基本原则，那么在实务中交易人士可能会知道如何适用这些规则，但却不知其背后的基本逻辑。这样一旦遇到复杂程度很高的项目，则很难短时间内找到解决方案，甚至导致错误的方案。著名的经济学家张五常先生曾说：“转换角度来思考和理解问题，有事半功倍之效。”理解基本概念和原则，是构筑知识体系的基础。但要洞悉并运用一套完整的知识体系，本书认为，我们应转换角度，以解构整体的思路来理解整个企业并购重组的税收理论和实务，这将非常具有实效性。而且作者对相关规定的解构是以实务中的疑难点，特别是对规定的不同理解和适用作为出发点。因此，本书并没有沿袭市场大多数并购重组税务书籍直接先列举相关规定再来整体分析的思路，取而代之的是将并购重组不同主题之下重要的具体税收规定分拆开来，逐一阐述和剖析。这样一来，本书使得规定繁杂的税收规定，如乐高的积木块一般展示在读者面前，而且也能让读者在企业并购重组实践中对相关税收规定的运用如搭积木一样，既具操作性也具创造性。“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。”任何事物，只有在对比中才能知其优劣，企业并购重组中的税务基本原理和规定也一样。作者认为，美国基于其企业并购重组丰富的历史渊源，如今在并购重组的税务方面已经发展得比较完善，而我国目前的相关税法规定也正是借鉴了美国的相关规定。因此，本书作者的历史眼光非常开阔，将我国企业并购重组的每一项具体规定，都与美国的相关规定进行对比，并阐述了我国相关规定的优势及待完善之处。所以本书不仅仅向读者详细介绍了并购重组的税务规定，同时也通过对比分析，将读者的思路引向对目前我国税务相关规定合理性的思考，既有广度也有深度。当然，鉴于我国税务监管当局执法及相关规定的多变性，本书在引述相关税收法律及法规方面存在一定的滞后性，但是这并不妨碍本书对企业并购重组税收疑难问题点的体系化阐述。因此，无论是关注企业并购重组商业目的和成本的重组当事方，还是关注并购重组交易结构、筹划的专业人士，抑或是希望成为关注交易合规性的监管人员和税务人员，本书值得细细阅读、理解并学以致用。
一、假设一：“人心可测”——人的素质是可以了解和预测的
心理素质与行为表现之间存在相关关系，人的素质是通过生活与工作过程中的行为表现出来的。所以通过对人各种有代表性的行为进行测量，从而推断出人的心理素质。个体每一个行为表现（先天性条件反射除外），都是其相应的心理素质在特定环境刺激下的特定反应。简言之，行为表现与心理素质之间存在相关关系。
（5）关系平衡耗费CEO很多心力
有一位从业务主管提拔起来做了两年CEO的朋友，最近比较苦恼，他觉得做CEO心很累，有处理不完的事情，处理不完的人际关系。他向我提出了两个困惑的问题。CEO与HR的关系应该是怎样的，如何平衡？当发现下属的问题，在立即干预解决问题、授权让同事先解决的两者之间，怎么平衡？这两个问题，都是关于关系平衡的问题。CEO之难，很多时候并非来自于事情如何难办，而是人性掺杂在里面，历史因素掺杂在里面，使你的每一个决策，甚至每一个言语行为，在有心人的眼里，似乎都会透露出特定的信息，并做出一些自我解读。于是，这种主观的解读，会在“解读人”的心里或小圈子里，荡起一些或大或小的“涟漪”。所以，CEO要十分注意自己的言行举止、判断与决策；有时候，你要更多考虑的不是这个事情本身，而是你的言语、行为、决策的系统性影响。对环境与人际的感知，是CEO必修的一门课。（6）用篮球俱乐部作比喻，CEO与HR是什么关系？有一个HR朋友说，CEO与HR的关系，有点像NBA里总经理与主教练的关系。他这个提法引起了我的兴趣，我专门查了一下篮球俱乐部里的几个关键管理角色的职责与关系。①总经理总经理是除了球队老板和股东外权限最高的职位，日常工作主要包括球队建设、管理运营、引进外援和商务开发。通俗的说，总经理就是球队股东摆在台前的“操盘手”，也是大管家，负责一支球队的运营管理。②领队领队主要包括两种：第一种是统领球队的管理者，他的存在仅次于球队总经理，日常工作主要为执行总经理的命令，管理球队行程事务、饮食计划、球队氛围建设、对外记者采访等日常事务。第二种更加偏向队长的角色，在场上、场下起到领袖作用，树立良好的风气形象，带头实施总经理以及主教练发布的命令。通俗来说，领队是球队的小管家，负责球队的管理。③主教练主教练主要职责为培养球员制定训练计划、督促球员完成训练、制定战术体系、发掘球员潜力、安排与指挥球员上场比赛等。在很多球队中，领队和主教练都是同一个人来扮演的。概括来说，主教练就是训练和指挥球队比赛。总体上看，以上三个角色，总经理主管财务（引援），主教练主抓比赛相关事宜，而领队则是负责球队综合事务管理。他们各有分工，但紧密合作，目标都是为了球队的建设与发展。如此分析下来，我认为CEO与HR的关系，更像是总经理与领队的关系，即HR是综合事务管理的角色；而主教练就像是企业中分管业务的VP（副总裁），或者分管业务的工作由一个个业务部门的负责人所承担了。（7）CEO与CHO是“雌雄同体”吗？有些管理专家提出一个观点，说CEO和CHO是“雄雌同体”的关系。我细细琢磨，这个观点貌似不是很成立。在组织里，CEO有多个支撑、辅助的角色，不仅是CHO，还有CFO，这两者是最为重要的。在有些公司，还有CPO（首席公关官）、CRO（首席风控官）等，如果只是把CHO变成与CEO这个“雄”搭配的“雌”，那么其他O的位置又如何摆放？用修一座高架桥来说，上面延伸的桥面，类似CEO的角色，它要不停的往前延伸，下面支撑的桥墩也需要不断往前建设（而且要在桥面建成之前），桥墩就类似CHO的角色（当然还有CFO等）。如果说“同体”，那么我认为整个高架桥的所有“构件”才形成“同体”的关系，否则这桥是修不起来。HR与CEO的关系，可以分为几个不同的层次：第一个层次是纯粹执行CEO的指示（普通HR）；第二个层次是能和CEO双向沟通讨论的“伙伴”（HRBP角色）；第三个层次是能在组织、人才方面给CEO提供指引和辅导，为组织建设长期工程（HR长期主义者）。（8）要让子弹飞一会儿吗？关于前文我的CEO朋友提出的第二个问题：当CEO发现下属的问题，是立即解决问题，还是“让子弹飞一会儿”？当发现下属的问题后，一般建议即时沟通，尽快了解、讨论和解决问题。有些时候，CEO不太适合马上给出解决方案，也不要马上说出自己的想法告诉对方如何去做，这样很可能使下属失去了思考与锻炼的机会，纯粹变成了一个执行者。第一次讨论是个预热，先抛出问题并初步讨论，并让对方收集信息，仔细考虑解决方案，然后再定一个时间和自己进行沟通。有时候，把事情先“捂一捂”，晚些拿出来重新讨论，也许效果很更好，得出的解决方案更佳，因为这时候大家对问题考虑得更为全面、深入了，解决方案也会更加成熟。如果这时候CEO内心比较焦虑，抑制不住负面情绪呢？这里面，有个心理状态的问题，CEO要调整自己的“位置”，最好是调整到对方的一面，和他一起“并排坐”（而不是“面对面”坐），一起去面对、解决问题。然后，还要有一种“镜子”的心态，就是真实、客观反映出事情的原貌，原原本本的反映，不要先加进去自己主观色彩的判断。因为你一旦有了情绪，情绪会左右你的判断标准，标准就会发生偏移，就不一定客观和中正；这样很容易对方也会有逆反的心理，反而不是聚焦在问题解决了。如果这位同事是在公司呆了很多年，和CEO相互也很熟悉与了解，他还是在犯一些不应该犯的问题。那么，CEO该如何处理呢？建议CEO直接指出他在思维方式、做事方式方面的问题，而不只是谈事情的解决。这样才治本，而不是指标。CEO在关系平衡方面，建议要刚柔相济，有的时候用直劲，有的时候要用巧劲，才能起到相得益彰的效果。（9）我们换一种思路去选人①“按图索骥”选人，会有什么问题？我发现很多CEO在选人的时候，往往采用“按图索骥”的方式，就是分析这个岗位面临的场景是什么、要解决哪些问题、要做哪些事情，然后分析需要什么样的人。这种选人思路，就是先有了标准，然后按照标准选人。如果人选不符合原先设定的条件，就直接筛选掉了。这种思路，在VUCA时代不确定性的环境下，以及在企业不确定性的业务中（如市场拓展），是很容易屏蔽掉很多有价值的人选，以及有益的市场机会的。这是传统的选人思路，或者是常规的选人思路，但企业需要有更具创新性的、突破常规的选人思路。特别是CEO、CHO选人，一定要有一种更新的视野。②面向增长的选人思路对于CEO，要找的人才，应该是要能给公司带来增长的人才，就是能驱动公司发展的人才。很多时候，公司要拓展的市场机会，不仅仅是我们大脑里勾画的范围。市场是非常大、非常丰富的，其中能产生的各种链接与机会，远远超出我们事先的想象与规划。因此，我认为企业选人，至少有20%-30%的比例，要“不设前提”式的选人，不以企业的“现有需求”去选人，而应该转换到以候选人为中心、为出发点，去选择人才。什么意思呢？即先看候选人有什么“亮点”，有什么“价值点”，能给公司带来什么价值。我们更希望看到给公司带来新价值、带来增值、带来新东西、带来新惊喜的人才。我们希望人才过来帮助我们发现一片“新大陆”，找到一块“新蛋糕”，帮助我们把现有蛋糕做大，而不是在公司目前的蛋糕里如何分得更好。这个思路，其实是以“增长”为导向来选人，而不是“管理”为导向来选人；不是以“解决问题”为目标来选人，而是以“创造”价值为导向来选人。比如，我们看到候选人在别的公司做过一些新的模式、新的产品、新的客户群体，就可以思考：我们能不能引进这个人来孵化新的商业模式、新的产品，开拓新的客户群体呢？至，我们有没有可能为他新设一个团队或一个部门呢？当然，这可以采取一步步走的策略，先以小团队运作，然后是中等的团队，再到大的团队；先是单兵作战，然后是项目组，再到部门。③为人找岗，为人找事从为岗找人、为事找人，到为人找岗、为人找事，这是一个比较大的突破和转变。这是一种基于经营的视角来看选人，而不是基于管理的视角来选人。对于CEO的角色，特别需要获得这个视角。如果CEO有了这个视角，跳出原有“框框”去选人，那么，他在促进公司增长、激发团队活力、增强员工信心方面，已经有了一把不错的“金钥匙”。当然，组织还要有良好的用人、留人、激励人的机制和土壤，才能起到这个效果。如果没有这样的机制和土壤，即使是有很好的人才，也施展不了才能，发挥不出价值，只能“好心说分手”、“遗憾说再见”了。导向增长，以人才来驱动组织发展，我们就能不断为组织输入新的血液，引进新的“鲶鱼”，在组织里激起新的“浪花”，让员工看到惊喜的改变与更多的可能性，并持续获得信心。一定要相信，信心是比黄金还要宝贵的东西。
营销人的命运
营销人的命运认识本书作者沈坤已有数年。当时我在上海一家营销咨询公司做培训师，听说新来了一位“让老虎飞起来”的咨询师。老虎飞起来，那是什么鸟？估计来者也不是什么好鸟。阴差阳错，很快我们被分配在一个项目组，去山东“风筝之乡”——潍坊为一家润滑油企业做咨询。上班是在客户的工厂里，下班是住在豪华的宾馆里，我和沈坤吃在一起，住在一起，睡在一起，我们交流营销问题，交流营销经历，在没有女人的日子交流一些关于女人的话题。日久生情，没想到他一个上海城里的小男人和我这个河南乡下的大男人成了朋友，更没想到他会把我们共同喜欢的营销放到这么一本充满情色氛围的书里，进行“营销恶搞”。营销人虽然不是什么好东西，正像女人骂男人都不是什么好东西一样，也不是什么坏东西。营销人一边被厂家“逼良为娼”跑市场拉客，一边又被客户“心怀鬼胎”地拉去按摩，两头受气哪一头都得罪不起，一旦平衡不好就会前功尽弃；营销人天天出差大江南北海阔天空，令没出过远门的朋友垂涎三尺，也令自己的父母兄弟牵肠挂肚，更令他们的心上人挥泪如雨。营销人把营销弄得很复杂，说推销不叫销售叫营销，又说营销其实也很简单，营销团队就是“铁道游击队”，在运动中消灭敌人，完成上级交给的任务。营销人是什么？作者笔下的主人公，从小报记者到业务员，从推销能手到渠道高手，从区域经理到市场总监，从营销策划师到咨询培训师，从市场新手到老油条，确实有营销人太多的影子。如果一个人有能力就让他做营销，如果一个人没水平也让他做营销。卖公鸡也是营销，卖飞机也是营销，前者门槛很低，贩夫走卒谁都可以做，后者水平很高，国家首脑也搞经济外交。中国有7000万名营销人，有的人说有9000万名，到底有多少，官方没有这方面的统计。行业外的人，正如阳春白雪的圆圆——主人公的女朋友不懂营销一样，虽然她与主人公如胶似漆，可她永远不理解这位夜不归宿的营销人为什么对营销走火入魔，也许还会觉得营销人不高尚，其实她永远也无法理解营销。即使是行业中人，也许容易理解市场如战场，战场如情场，可是对营销的参悟又有多少呢？但是，这些都不妨碍你饶有兴趣地一口气读下去，因为这本书写得太有趣、太深刻，也太真实，一不小心你就陷入情节无法自拔，因为作者对营销高潮的描写总是若隐若现、云卷云舒，或者说是一个高潮接着一个高潮。营销人是一群不幸者。记得在深圳的一家酒店，我给《销售与市场》杂志写过一篇文章，题目是“中国营销人当哭”。想想自己苦苦奋斗13年还一事无成，写着写着，一个大男人就那样号啕大哭起来。营销的路上有多少大喜大悲、大起大落，而能够像主人公一样九死一生，在珠江三角洲活下来，也应该感谢上苍的慈悲。走近身边的一些营销人，你会发现他们虽不是风餐露宿但也是生活无常，30多岁的年龄60岁的心脏，紧走几步就会气喘吁吁。由于车祸无情，为数不少的营销人遍体鳞伤，有的含笑九泉于异国他乡。由于公司不成文的规定，即营销人不能在公司里恋爱筑巢，更不能生儿育女。拒绝恋爱与婚姻就像戒掉鸦片一样，年复一年日复一日地折磨着营销人。营销人是幸运的。在这个功利的年代，每天都在上演营销人成功致富的神话。甚至一些没有做过营销的大学教授、社会名流为了衬托自己的丰富阅历和超群智商，也不惜以营销人出身而自居。现实一些，对于出身卑微赤手空拳闯世界的年轻人来说，完全可以凭借营销，通过个人奋斗自食其力，甚至买房买车光宗耀祖。掩卷思书，怎么评价作者呢？他的艳福令人羡慕，他的才情引人入胜，他的经历就是我的经历也是你的经历。难道营销人的前世今生真的是魔鬼？   资深营销人、营销培训师张小虎1.保健品行业里的新兵
三、市场风险
市场经济状况，尤其是IPO市场的变化，对投资人的影响巨大。经济有周期，是企业经营所处的大环境。任何企业的运营，都难逃经济周期的影响，只不过大小不同。相对经济周期，IPO市场的变化对投资人的影响更直接。迄今为止，IPO市场已停摆八次，每一次都对整个创业投资行业造成重大影响。处在其中的投资人和投资机构，无一能够独善其身。
第四章 新零售之店面靓化
店面的生动化，是一个专业性很强的内容，有专门的店面靓化陈列的学问。前面我们讲了“局”理论。讲了五感营销，实际中，用“局”理论指导五感营销，指导店面的生动化，我们会发现具有很多启发意义。店面的生动化，本质上，还是为了通过“基本服务+增值服务+硬性洗脑+软性洗脑”，快速完成“吸引顾客、黏住顾客、搞定顾客、深挖顾客”的销售过程；从这个角度来分析，生动化布置就可以大有文章可做了。下面，我们通过分析宜家的生动化布置，可以获得一些有价值的启示：
154.The Handbook of Financing Growth:Strategies, Capital Structure, and M&A Transactions

《融资成长手册：战略、资本结构与并购》

我国的企业并购虽然开展得如火如荼，但颇有点雷声大雨点小之感。究其原因，融资难是阻碍企业并购发展的主要瓶颈。“巧妇难为无米之炊”，并购是需要足够的资金支持的，没有足够的资金一切都是空话。一般来说，单靠企业自身的积累是难以筹集并购交易所需的所有资金。但是企业融资的发展道路到底该如何走，如何操作才能插上资本的翅膀，实现企业快速成长呢？为了满足资本市场融资实务操作的需求，马克·H.肯尼斯与他的团队共同编著了《融资成长手册：战略、资本结构与并购》一书。有人说，单靠几本书就能掌握融资规律是不现实的，之所以这样说那是由于企业界人士极少有时间写作，且市面上几乎没有企业实战派、战略咨询家与国际顶尖律师合著的操作指南读本。而本书的主要著者马克·H.肯尼斯，是一家战略和并购咨询精品公司HighRockPartners的创始人和管理合伙人。他不仅是一位成就卓越的企业家，还是新兴增长和中小型企业兼并、收购和融资方面的咨询专家。他结合在交易和企业战略成长方面超过十五年的丰富经历，将其在并购、投融资领域积累的第一手经验完美地倾注于此书中，如数家珍，向读者娓娓道来。而其他几位著者，同样凭借并购及融资领域积攒的经验，对融资理论和实务有着远见卓识。因此可以说，不读几本这样出自大咖之手的操作指南便盲目进行融资实务操作，也是很难成功的。这本书兼具针对性与系统性，不仅重点突出、特色鲜明，而且有点有面，具有广泛的适用性。其第二版更新时正值世界范围内信贷危机，与1929年华尔街崩溃以来美国经历的任何经济危机都不相似，这是一个深度衰退和重组金融体系的基础的大危机。它不仅对全球许多大公司，特别是银行和融资部门造成了严重的影响，而且随之而来的财政困难已经扩展到中小型和新兴成长企业。因此，中小型和新兴成长型企业的并购融资问题成为本书阐述的重点。作者重点从中小型企业的经营者融资需求角度出发，并非百科全书式地全面介绍中小型企业所有可能的融资方式，而是对主要融资方式展开论述。编者相信书中蕴含的巨大商业智慧，能够为占全国公司总数99%的我国中小企业提供一剂可供借鉴的良方。与此同时，本书以整个并购交易的各个阶段为基本框架，将企业融资实务知识及运作流程、操作方法和最新市场规则融入其中，涵盖融资来源及方式、资本结构、融资战略等方方面面的内容，使之连贯接续，浑然一体，体现出整体结构的逻辑性和内容的完整性，增强了本书的实用性。这本书总体方案与操作细节并重。“战略决定生死，细节决定成败”，这句话充分道出了细节的力量。在本书的字里行间，你同样能感受到作者对融资细节的重视和强调。除了在第一部分对企业整体发展战略、融资策略、资本结构设计的总体方案进行了简要的介绍，本书在随后两部分则运用简洁易懂的语言，详细阐述具体实例及融资来源目录等内容，以指导读者用理性和思维制订含有企业实际数据的实施方案和可行的操作细节，将可行的方案最终变为现实。否则，即使总体方案已经确定，操作细节也可能会变成导致灾难的“魔鬼”。书中经验与教训并存。许多企业融资失败或遭受重大损失的原因往往并不是企业自身条件不够，而是由于缺乏经验和教训，在融资战略及操作细节上出了问题。为了弥补许多企业的这一短板，本书以真实事件和第一手资料为素材，沿着企业融资发展的轨迹，通过20个研究案例将并购融资活动运作过程的成功经验或失败教训淋漓尽致地展现给读者，十分值得一读。难怪Parsec财务管理首席经济学家詹姆斯·史密斯博士对这本书如此赞赏：“参与融资成长的所有公司都应该保留本手册，并经常参考它。它能提供了实用的案例研究，可为美国27万家想要成长的公司提供一个可行的路线图。”在未来的并购融资实务中，企业相关人员和中介机构的专业人士应当“以史为鉴”，真正掌握企业并购融资的技能和本领。时代在变迁，规则在改变，市场博弈更激烈。有的企业借力资本助推，如虎添翼，创造了一个又一个商业神话；也有的企业牵手资本后问题迭出，经营状况每况愈下，最终云飞烟灭，消失在残酷的竞争浪潮中。与资本共舞，需要的不仅仅是勇气，更多的是智慧。反复咀嚼，仔细回味，感兴趣的读者及所有的并购交易人士定能从这本经典著作中领略并购融资这门艺术的魅力。
3.手推车
手推车也是手工搬运常见的工具，分为平板推车、立体推车。推车能承载货量较小，一般都是不足以成托码放的货物使用推车运输。
夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁
（作者为北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO）组织能力建设包括以下三个核心问题：（1）​ 为什么组织能力很重要？（2）​ 什么是组织能力？组织能力的核心内容是什么？（3）​ 组织能力建设过程中的关键命题是什么？1.为什么要建设组织能力？企业核心竞争力的隐形支撑组织能力是企业形成核心竞争力的关键要素，也是企业跨越周期屹立不倒的真正内在力量。我们可以对企业的发展规律加以总结。事实上，绝大多数企业家最初成功都是偶然的，企业家从起步阶段的谋求生存到抓住机遇把企业做大做强，实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。组织能力建设如图3-1所示。图3-1组织能力建设企业家对于事业的追求，其核心是对产业竞争力的追求。如果脱离了对产业竞争力的追求，企业家追求的就不是真正的事业。企业家经常讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力提高，而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在以下三个方面：（1）“品牌”。需要注意的是品牌扩大影响力不是单纯的打广告，而是通过介绍企业的研发、生产、营销等过程，给客户留下深刻印象。如果品牌被客户认可，就形成了竞争壁垒。这也是一些企业倒闭后，其品牌依然值钱的原因。品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦对客户形成巨大的影响力，客户就会习惯使用这个品牌的产品，其他品牌就难以取代它在客户心目中的位置。因此“品牌”是企业核心竞争力的体现。（2）知识累积性复杂系统。一家餐饮企业能不能发展成为行业内的龙头企业？当然可以。决定这家餐饮企业最终能否成功的关键因素是品牌和可累积的复杂系统，比如中央厨房、冷链供应链、门店运营体系，如果这家餐饮企业能够把这些具有较强不可替代性的知识累积性复杂系统做好，就可以形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子是百果园，其核心竞争力就是“系统+品牌”。（3）高壁垒的技术。企业界流行这样一种说法——“超一流的企业做标准”，很多企业认为能够参与制定国家级行业标准就是超一流企业，这是对超一流企业的误解。对标微软、英特尔、高通这些世界级公司，我们不难发现“超一流企业做标准”其实做的是知识产权，是技术，并且是底层的、基础性的、高壁垒的技术。这才是企业的核心竞争力。进一步看，企业形成核心竞争力的关键因素是组织能力，企业要打造核心竞争力，形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，最终都离不开组织能力的支撑。为什么这么说？我们可以思考一家企业的核心竞争力是如何形成的。如果企业没有优秀的研发团队，没有形成研发人才梯队和研发管理体系，没有有效的研发激励动力机制，技术的核心竞争力能形成吗？显然不能。如果某个品牌在营销、生产、研发等方面都没有建立很好的管理体系，没有很好的人才梯队，没有很好的机制，怎么能够形成有影响力的优秀品牌？如果没有持续建设人才梯队，没有很好的激励机制激发大家持续成长，也没有高效率的管理体系保障人才梯队和动力机制的相互作用，怎么能形成高壁垒的知识累积性复杂系统？这么推导下来，思维就清晰了，企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。优秀的组织能力才是一家企业走向卓越，持续发展的核心内在力量。2.组织能力的核心要素是四个“构件”从组织能力的建设这个角度来看，组织能力的内涵包括四个部分，我把这四个部分称为“四个构件”，一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。（1）人才梯队。这四个“构件”之间的内在逻辑是先有人，再有管理机制、组织体系，最后建设企业文化。首先，一定要有人，人是最关键的因素；能够激发人的工作动力的是管理机制；激发人的工作动力后，组织体系决定了一家企业（平台）及员工的工作效率；企业文化则是前三个“构件”所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。需要注意的是组织能力的第一“构件”是“人才梯队”，而不是“人才”。因为单一的“人才”概念不能转化为组织能力，而“人才梯队”则具有组织能力。如果企业过于依赖能人，一旦能人出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端，形成人才梯队后，就能够避免出现这种问题。如果能人出了问题，其他人可以接替他的工作。因此我一直强调一点：没有人才梯队，企业的管理机制就会失灵，有了人才梯队，一家企业或是一个组织就可以实现内部循环。人才梯队是一家企业形成依靠人但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键因素。（2）管理机制。管理机制的本质是激发员工的工作动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发他的工作动力，使他持续奋斗，为企业创造价值，这就需要用管理机制来驱动。（3）组织体系。这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常讲的组织结构，而是组织结构当中的各个业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的“能力营盘”。组织体系与组织结构二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。另外，温氏打造的“公司+农户”的运营模式是一套比较完善、值得借鉴的运营系统，值得一提的是在运营体系的定价方法方面，该系统包含60余种定价模型和10余种基本模型，这就是我一直强调的企业或组织在发展过程中只有逐步建设、持续完善各类系统，形成体系，才会相对成熟和稳定，才能变得更加高效。（4）企业文化。大多数人对企业文化存在误解。一些人认为阿里巴巴集团为团队成员取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。实际上，单靠这个方法并不能促进企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户，如何参与市场竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。可以说文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。综上所述，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。3.组织能力建设过程中必须规避三大“暗礁”在建设组织能力的过程中，企业往往有这样的经历：当企业突破商业逻辑这道关口后，会面临快速拓展的机会窗口，伴随而生的一个核心问题是战略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。原因是绝大多数企业取得成功都不是提前设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。为什么我们经常说小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条“小船”的时候，如果按照“大船”的规则去做内部系统，一定会失败。但当企业这条“小船”发展成“大船”之后，如果仍然是“小船”的内部系统，也会导致失败。从“小船”系统转型到“大船”系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且还需要在高速运行中将“小船”系统转型为“大船”系统，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫作二次创业阶段，二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。在这个阶段建设组织能力往往存在一些普遍性问题，我归纳为三个关键问题，这三个关键问题像大海中的暗礁，如果不识别出来并加以防范就很容易翻船。这三个关键问题如下：（1）导向问题。组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”。“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，这是我们在组织能力建设（管理建设）中的四大导向。但是在现实生活中很多管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设，另一方面要回归常识，回归到导向上来判断这些管理措施和管理行动是否正确。正如我经常举的一个例子，在井冈山时期，中国共产党创办了红军大学，红军大学培训的方式类似于企业。那个时期的培训主要有三项内容，一是培训如何打枪，二是培训如何筹集粮食和经费，三是培训学员如何做好群众的宣传动员工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。（2）本质问题。组织能力建设时经常出现的第二个问题是没有把管理手段的本质理解透彻，这样就会导致“专业性的正确，本质性的错误”。企业绩效管理中经常会出现两种错位，第一种错位是员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都是90多分，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑，或者是公司业绩在高速发展，但是很多关键问题没有得到解决。出现这种错位的原因不在于绩效管理方法和工具的选择上。也就是说无论把KPI改成平衡计分卡，还是把平衡计分卡改成OKR，本质上都是一样的。平衡计分卡的战略地图就是一个公司级的OKR。导致员工绩效与公司绩效错位的本质原因是“考核的结果不是你想要的”。如果考核的结果是你想要的，比如你想要的是收入增长，如果员工表现都很好，产生了很好的绩效，就说明实现了收入增长；如果你想要的是竞争力提升，员工的考核结果是优秀，就表明公司的竞争力得到提升；如果你想要的是解决一些关键问题，员工表现优秀，考核结果令人满意，就说明这些关键问题得到解决。企业如果想实现“考核的结果就是你想要的”，就要做好目标管理。企业管理者要思考这些问题：我要打什么仗？如果要打胜仗，有哪些关键领域，这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？我们应该做什么，做到什么程度，由谁来做？在此过程中如何督导、支持、解决问题，等等。只有找到这些问题的答案，公司的管理才会建立在正确的基础上。很多企业让人力资源部负责绩效管理，忽略了公司各层级对目标管理中这些问题的思考本身就是绩效管理的过程。企业如果想让目标管理有效，关键是要有能打“胜仗”的业务能力强的“将军”。在很多中小企业中会出现这种现象：老板学习MBA课程后回到企业按照管理理论进行“正确的瞎管理”。企业做到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的工作动力，员工无法成长。一些企业老板放权之后，公司确实发展得很好，而有些企业老板放权之后，公司则是一团糟。之所以会出现两种截然相反的结果，关键在于企业是否具有能打“胜仗”的业务能力强的“将军”。如果一家企业缺乏能打“胜仗”的“将军”，而老板是为数不多能打“胜仗”的“将军”，那么在这种情况下，老板放权的结果就是公司中层管理者连打什么仗、怎么打“胜仗”都想不明白，更何谈分解任务、承担责任？最后只会是一团糟。真正理解“有能打‘胜仗’的业务能力强的‘将军’”这句话，才能做好目标管理。如果企业缺少能打“胜仗”的业务能力强的“将军”，企业一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打“胜仗”。同时需要强调一点：企业一把手在组织大家打“胜仗”的时候要有耐心，不要直接给出答案，要采用不断询问的方式让大家自主思考问题并承担相应的责任，只有这样企业才能做好目标管理，才能打“胜仗”，为企业培养人才梯队。人们往往把管理问题简单地归结为没有找对管理工具或管理模式，但这并不是问题的症结所在。如果企业要规避管理中出现的问题，就要深入了解实际情况，了解这些管理问题出现的根本原因。绩效考核关键在于要考核你想要的东西，就是要做好目标管理；做好目标管理，关键在于有能打“胜仗”的业务能力强的“将军”。只有了解这些规律，我们才能不被理论、模式、招式所绑架，才能真正解决问题，从而正确地进行组织能力建设。（3）导向的系统一致性。就某一件事、某一个点来说符合导向是比较容易的，但是整个管理系统都能够符合我们所倡导的导向，难度就很大。建设组织能力时，面临的一个最大难题就是导向的系统一致性。2002年，我和一位在华为工作的小兄弟一起吃饭，小兄弟是安徽人，人很聪明，也很勤快。他告诉我他在华为没有前途。我很奇怪，问他为什么这样说，他只回答了一句话：“华为派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但是以后升职的机会、掌握股权的机会就跟你没有关系。”从这个案例来看，激发奋斗似乎非常简单，所有的激励机制按照这个导向去做就行了。但是有多少企业能够做到？在一家公司里，一把手被撤职后，不能提拔副手，如果他对这个团队感到不满意想要调离，将会降级使用，这是鼓励大家要团结一致打“胜仗”。企业管理是相当复杂的，要在方方面面的管理建设中始终遵循、落实正确的导向并非易事。在企业的发展过程中，导向系统一致性是组织能力建设面临的最大难题。在企业创立初期，导向全部归结到老板这里，老板身兼数职，既是企业的营销负责人、产品经理，又是供应链负责人、人力资源负责人，导向就自然而然的统一了。但是当企业发展壮大后，各个系统开始变得复杂，营销系统、研发系统、供应链系统，这些系统无法做到协调统一，这时老板也无法做出全面统一的判断。要解决这个难题，我认为当年华为的做法值得其他企业学习，华为建立了《华为基本法》,让企业各个系统协调统一。很多人其实并不一定理解《华为基本法》所起的作用。事实上，《华为基本法》同时解决了以下三大问题：（1）实现了导向系统一致性的核心抓手这个问题。《华为基本法》是任正非先生对企业持续成功的系统原则的总结，他明确表达了企业在不同关键领域所要坚持的导向策略，从而形成企业内部的共同目标、共同原则和共同语言。（2）解决了团队管理素质和能力建设核心工具这个问题。因为在《华为基本法》中包含着华为各个团队一起参与讨论的成果。（3）促进组织能力建设的导向系统一致性。华为各个体系的团队都按照《华为基本法》所明确的原则体系行动，不断依照这些指导原则建设系统，处理业务，企业自然实现了导向系统一致性。最后有必要提一下企业文化的表达问题。常见的企业文化表达方式有两类，一类表达方式为理念式，比如团队、创新、速度；另一类表达方式是华为基本法式，看上去就像一本教科书。华为基本法式的表达方式的优势是容易转化为行动，便于实现导向系统一致性，是一个很好的管理工具。以用人原则举例，企业优先从优秀团队中选拔人才，这样一来团队理念就可以落地，大家必须团结一致把业绩做好，才能够获得更多晋升的机会。团队理念落地后，企业就必须培养人才梯队，否则就会失去晋升的机会。企业优先选拔具有自我批判精神的人才，团队理念就可以落地，这样就可以避免出现各个组织成员相互指责的现象，解决协同问题。
4.高位叉车
除了按起重的重量划分，叉车还有高位叉车，主要是配合高货架使用的。普通叉车的起叉高度在2~2.5米，高位叉车的起叉高度可以达到几十米。在自动化的立体货架中配套使用的堆垛机，我理解就可以算作高位叉车的一种。此外，还有侧位叉车，不是从叉车的正面进叉，而是从侧面进叉。对通道空间相对狭窄的，适宜侧位叉车。叉车的价格相差较大，从几万元到几十万元上百万元，在仓库中是比较昂贵的资产，所以在选择叉车的时候，要充分分析业务特点，找到合适的款式。要对业务量做好预估，不要买多造成浪费，也不要买少影响运营。叉车的选择，对于地面承重是有要求的，要能够承载叉车的来往行驶，以及叉载货物的状态下造成的地面压力。此外叉车的车长车宽，对于通道的设计是有影响的，尤其是进叉的空间、转弯的空间，要预留好。
一、2017年微×行动第一季——微×行动计划实施推进表
表4-2为2017年微×行动第一季的计划实施推进表。表4-22017年微×行动第一季计划实施推进表月（周）任务2016年12月2017年1月2017年2月123412341234督导检查1.促销活动实战演练2.微×明访终端门店检核表3.微×管理群信息发布4.暗访人员订单5.微×人员档案的建立与更新指导课程开发（第1、2、3门）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解指导课程讲授1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员的培训3.微×行动问题解决案例集解评估反馈1.终端店面月度评估（38张问卷）2.部门满意度评估（38张问卷）3.暗访下单经销商评估（20张订单）4.客户满意度反馈评估（100通电话）解决方案研讨会1.微×行动内部小组会议第一季2.微×2017战略升级宣讲会说明：促销实战演练根据公司活动安排，每月固定突击检查。培训工作年前以开发为主，年后以培训为主。评估活动根根据情况选择月或季度定期执行。第一季度可预见成果：第一，通项成果。1.各终端店面检查的合格，合格率达到90%（34家以上）2.促销活动实战演练合格率达到98%（只有2%被奖罚）3.下单中，发现问题订单的比例在10%（2~4单左右）第二，开发成果。1.新员工微×成长力系列课程（1）拟定课题一《成长力之高级导购员的销售心态与格局》（2）拟定课题二《成长力之瓷砖产品销售的流程与技巧》（3）拟定课题三《成长力之店面管理与形象维护》2.店长及以上业务管理人员培训（1）拟定课题一《营销人应该知道的哪些事儿》（2）拟定课题二《当大将如何带队伍》（3）拟定课题三《笔迹识人、用人的管理之道》第三，评估成果。1.每月各店铺成绩与店长绩效挂钩，提交考核表2.每季度支持部门满意度评估报告，供部门评定参考3.每半年消费者满意度调查反馈，供公司整体绩效参考
4.主导区域市场
这一原则对于很多中小企业来说是非常理想的选择。中国有着全球最大的市场，做成一个区域的霸主，主导一个区域市场，是中小企业最佳的经营状态。中小企业最忌讳的一点就是平均用力，把摊子铺得太大，但是处处不强，时时处于弱势地位，没有竞争优势。中小企业应该首先在一个区域市场做强做大，打造样板市场，这样既能做到进可攻，又可做到退可守。史玉柱当初做脑白金的时候，启动资金仅有50万元，直接进军大城市显然是不明智的选择，因此他从中心城市上海边缘的小城镇江阴入手，并制定了从江阴起步用三年时间进入大上海的目标，同时制定了“小城市包围大城市”的战略路线。在江阴，通过洽谈经销商、线下活动、媒体广告推广等方式，脑白金的品牌势能得以积累，逐步蚕食其他保健品的市场份额。等其完全主导江阴市场后，品牌有了一定的影响力，资金储备与团队建设也相对充足、完善，这时再攻进上海等大城市，便是最佳选择。此后，脑白金在全国多个小城市复制此模式，并成功“占领”了大城市的市场。短短几年时间，脑白金风靡全国，成为中老年保健品的领导品牌。中小企业的抗风险能力比较弱，前期稳步在一个区域发展，不要过早地和大企业面对面地硬碰硬，首先是要保证健康地活下来，慢慢地储备力量，等有了一定的基础之后，再决定是否走出去，走向哪里，这样主动权就掌握在自己的手里。这是比较稳妥的一种战略选择。利用兵力原则，实行单点突围。大品牌都是从小品牌起步的，成功是一个多因一果的事情，作为中小企业要去研究最重要的一个原因是什么，这样才能把握住成功的本质。不要相信有奇迹发生，商业中最重要的一条原则就是大鱼吃小鱼。对于中小企业来说，就是要创造出自己是大鱼的机会。要变相地把自己变为小池塘里的大鱼，从而形成自己的竞争优势。要么收缩战场，要么聚焦概念，要么全新市场，要么单点突围，一切都是为了形成以多打少的局面，三个打一个，自己就有了突围的机会。“集中优势兵力，打赢局部战争”，在整个战线上打不过你，就集中起来，在一个村子里对你形成围攻，对于中小企业来说，就是要建立起这种局部上的竞争优势。充分理解“兵力原则”，才能在劣势的竞争中找到自己相对的优势。
  
    
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