热门：快消品零售营销老板
二、迷信大牌产业地产商的经理们
国内更多的是中小产业地产商，大牌产业地产商的职业经理很抢手，被中小产业地产商高薪猎聘是常事，甚至很多地产N强中做过产业地产的职业经理也被热捧热追。王牌军里干习惯了，到小部队乃至游击队是难以适应的。大牌企业的经理往往习惯了大牌的体制、文化、资源和流程，也保留了大牌的做派，一旦被挖到中小产业地产商工作，首先要适应中小产业地产商的经营机制与管理文化，这对双方都是挑战。其次是大牌企业的从业者中确实藏龙卧虎，但并不等于个个是好汉、人人是英雄。缺乏真才实干、混迹于大牌企业的经理，加入中小产业地产商会让老板失望，甚至让园区业务雪上加霜。此外，冷静观察产业地产/产业园区国内市场，行业标杆园区往往不是大牌企业做的，中小地产商对此应该清楚你聘请“高人”是来做什么的，擅长领域是否对路。
12-1 使用权和所有权的分离
有一次我应邀参加了一个小家电企业协会的筹建会议。全省将近两百个卖小家电的中小企业要联合起来打造一个“第三世界”，准备抵抗两霸（苏宁和国美）。形势对于他们而言非常严峻，两霸的销售网络已经基本上覆盖了全省所有的地级市，如果进一步渗透到县级市以及乡镇，他们将死无葬身之地。为了给自己争取生存空间，他们计划联合起来打造一个全省的物流配送网。他们心想，以后就算你两霸占领了所有的县级市和乡镇，你要想卖个家电给乡镇居民或农民，还不得老子帮你配送到家嘛？这样至少他们能有口饭吃了。那么具体怎么做呢？按照传统的产品思维模式，他们规划在主要的县城建立若干个中心仓库，然后逐步辐射乡镇，最后织成一张覆盖全省的物联网。可是如此巨大的工程需要多少钱呢？初步预算起步资金就需要十个亿。他们请我过来参会，就是指望我帮他们融资。可是我一听说他们要融十个亿，立刻建议他们组织起来去抢银行。老板们一听我这调侃的口气都乐了，说房老师你要是认为我们的计划不可行，直接批评我们好了，用不着这样冷嘲热讽。我说，谁说这计划不可行？我认为这计划非常高明，简直就是当年毛泽东农村包围城市的翻版。不过按照你们这种产品思维的规划，十个亿都未必够用；可是若换一套思路，按照资本思维模式，根本用不着十个亿，只需要千分之一的资金，一千万就足以启动了。一千万就搞定了？所有人就像听了天方夜谭一样，瞪大了眼睛看着我。说如果用千分之一的资金就能搞定，他们宁愿支付高额咨询费。我说，大家卖小家电干了这么多年，很多人都有自己的仓库吧？既然有现成的仓库，为什么要去建新仓库？咱们可以盘活存量资产呀？大家都把自己现存的仓库贡献出来，集中在一起不就可以形成一个物流网了吗？所有人听了我的建议，都非常赞同。于是立刻开始讨论合资组建一个物流平台公司，加入协会的会员都把自己的仓库拿出来作价入股，然后根据每人贡献出来的仓库的价值，来确定他在公司占有多少股权。这显然是一个产品思维的传统思路，行业联盟就意味着有形资产的物理聚合。沿着这个思路继续推进下去，项目公司的组建很快就进入了一个困境。既然每个会员在项目公司中所占的股权比例取决于他拿出来的仓库的价值，那么如何评估这些库房的价值就成了一件让所有人头疼的问题。不难想象，这项工作的复杂程度有多大，搞不好会让整个联盟分崩离析，不欢而散。我打断了他们的讨论。为了把大家的思路引上资本思维的轨道，我把打造这个物流网联盟的思路总结为三句话：产权与治权分离，货物和仓库分离，粮食和粮票分离。总之，产品思维的核心在聚，资本思维的灵魂在分。首先是产权和治权分离。我建议把所有会员的仓库集中起来，不是让大家把仓库的产权集中在一起，而是让大家把仓库的使用权集中在一起。把仓库的产权和治权分开，产权（房产证）仍旧是业主持有，而集中治权的具体措施就是要组建一个公共的管理公司，用这个公共管理公司去经营每个仓库的使用权，然后用运营收入给仓库的所有者交租金就行了。那么组建一个管理公司需要投多少钱？不就是招一批人才，买一批电脑，再编个管理软件嘛？这点投资一千万足够了，哪里需要十个亿？这一千万的注册资金，每个会员出现金入股，根据出钱的额度划分股权比例，清晰明了。其次是货物和库房分离。既然仓库的产权和治权分离了，就必然会导致货物的所有权和仓库的所有权的分离。按照产品思维模式，甲库里放的就是甲的货，乙库里放的就是乙的货；可是若按照资本思维模式，货品完全可以跨越时空，甲货可以存在乙库，乙货可以存在甲库。到了最后，存在库里的货到底是谁的，已经不重要了，它在很大程度上取决于客户是谁的。甲公司卖了一台电冰箱给乙地的客户，它完全没有必要把如此笨重的电冰箱从甲地运到乙地，而是可以从乙地仓库里直接提取一台电冰箱发给客户。那么电冰箱是谁的？客户付过钱之后当然就是客户的了，但是在客户没付钱之前是甲公司的，因为客户是甲公司的客户。不过，这台电冰箱乙公司替甲公司购买、储存、运输了，甲总得对乙有个补偿吧？最直接的补偿办法就是还给乙一台电冰箱，不过这种融资融货的方法显然太笨拙，聪明的办法当然是用钱来结算。我们前面说过了，资本具有化学属性，你可以把钱变成一切，也可以把一切变成钱。最后是粮食和粮票分离。要想搞清楚甲欠了乙多少钱，乙欠了丙多少钱，丙又欠了甲多少钱，整个管理平台需要建立一个结算中心。结算资金在结算中心的账户上滞留的时间差就会产生蓄水池，我们称之为粮库。粮库里滞留的粮食可以作为各家周转的流动资金用于对外结算，例如用于支付家电生产厂家的购货款和给员工发工资。可是，如果涉及会员单位内部结算的时候，则完全不必动用粮食，而用粮票来结算就行了。既然平台内部可以用粮票进行信用结算，就会有越来越多的粮食沉淀在库里，形成资金池。这个资金池可以有多大呢？大可以变成银行那么大。天下所有的银行都是由资金池形成的，例如招商银行的前身就是招商局结算中心的资金池。因此从理论上说，任何一个处在结算中心位置上的龙头企业，都可以拥有自己企业的银行。资本时代为这个社会贡献的最伟大的体制变革就是所有权和经营权的分离。这个机制最大的优越性在于，可以同时实现所有权的多元化分享和经营权的专业化统一。产权越分散抵抗风险的能力越强；而治权越集中企业决策和管理的效率越高，而两者的有机结合可以大大降低社会的交易成本。
六、原则6：控制销售流程
控制销售流程包含三个方面的含义：（1）销售人员要遵守与客户高层打交道流程，有系统、有计划地按照打交道流程推进销售进程。与客户高层打交道要取得期望的结果，销售人员就必须具备这种能力。（2）销售人员应该控制销售流程，而不是客户高层控制销售流程。（3）销售人员是通过控制销售流程，而不是控制客户高层的行为或最后的决策，让客户高层在没有压力的情况下，顺理成章地决定采购销售人员所销售的产品。（一）为什么需要控制打交道流程（1）与客户高层打交道活动变数太多，必须遵守一定的流程，销售活动才能顺利开展。很多销售人员与客户高层打交道不好的原因就是没有流程意识，不能遵守销售流程。最突出的表现就是，在跟客户高层第一次面谈时就想要他（当场）承诺成交。很多的书、培训也是这么教销售人员的，但通常情况下，这样做不但不会成功，还会起反作用。因为在客户高层对销售人员的信任达不到100分的情况下，他是不会做采购决定的，而客户高层对销售人员信任的建立是需要一个过程的。（2）客户高层是不会主动向销售人员提出购买产品或服务的。因此，他不关心销售进展，即使想关心也没有时间、精力这么做。当然，应该由销售人员控制销售流程，而不是由客户高层控制。（3）最根本的原因，如前面分析的，销售人员在与客户高层打交道时，原则之一是要让客户高层没有压力，而客户高层不关心销售进展，销售人员又要推进销售，两者之间似乎有矛盾，如何解决矛盾呢？答案就是遵守销售流程，而不是控制客户高层的行为或最后的决策，让客户高层在没有压力的情况下，做出采购销售人员所销售的产品的决定。（二）与客户高层打交道具体流程从定义上看，所谓流程，就是一连串系统化的行动，或者是为达到某一结果而采取的一连串明确的、可重复的步骤。若能遵守这些步骤，便能逐步达到预期的结果；重复遵守这些步骤，就能提高生产效率。与客户高层打交道流程如图3–3所示。图3-3与客户高层打交道流程客户高层分析：是指拜访客户高层前，如何对其进行分析。与客户高层接洽：是指为了第一次与客户高层正式面谈，而跟他取得联系、接触的过程。与客户高层第一次面谈：是指第一次正式的面谈。与客户高层建立关系：是指第一次面谈后，到做采购决定前而进行的与客户高层建立关系的活动。客户高层做采购决定：是指如何让客户高层做采购决定顺理成章。与客户高层保持关系：是指成交后如何与客户高层保持关系。成功与客户高层打交道的公式：平等×价值×信任×没有压力×顺理成章×控制=成功销售。虽然这只是一个指引原则，但遵循这个公式，会帮助你将打交道工作从策略、计划到最细节的行动，都聚焦于正确的努力方向上，从而帮助你取得预期的效果。
第四节短文案之AIDA模型
1925年，斯特朗将AIDA模型引入广告效果评价中，成为第一个广告效果测评模型。我们节选一篇VW汽车广告，说明AIDA模型在广告短文撰写时的行文流程与四大环节间的转换，见表2-1。表2-1VW汽车广告AIDA模型结构文案撰写策略VW汽车广告文案内容AAttention注意引起目标顾客的注意标题吸引读者，引导对内文的兴趣标题：它让你的房子显大了IInterest兴趣激发对产品的兴趣凸显产品独特卖点，导入预设场景现在车子变得越来越大，房子就会越看越小，但一部小身材的VW就可以让一切恢复原样DDesire欲望勾起对产品消费的欲望深度诠释产品卖点，由卖点向顾客利益点转换停在门前的VW对你的房子大有好处，对车库也一样。至于小小的停车位和窄窄的道路就更别提有多好了。VW让一些东西变小了，比如汽车账单上的数字……AAction行动引导采取行动强化信任，感召与建议顾客行动想想看，你也许只有两种选择：花一大笔钱买更大的房子，或者花1675美元买一部VW（潜台词：买小点的车显然比买更大的房子容易得多）
二、均方根误差（RootMeanSquaredError，RMSE）
均方根误差是指预测值与真实值误差的平方与观测次数n比值的平方根。在实际测量中，观测次数n总是有限的，真值只能用最可信赖（最佳）值来代替。均方根误差对一组测量中的特大或特小误差反应非常敏感，所以，均方根误差能够很好地反映出测量的精密度。公式是均方根误差反映了测量数据偏离真实值的程度，其值越小，表示测量精度越高。它涉及和MAE同样的问题，就是没有考虑实际值的大小范围。均方误差（MeanSquareError,MSE）均方误差是反映估计量与被估计量之间差异程度的一种度量。它是真实值与预测值的差值的平方然后求和平均。公式是当预测值与真实值完全相同时为0，误差越大，该值越大。然而它没有考虑到原来的误差值，因为已经做了误差的平方计算，导致它得出的结果可能无法关联原始误差值的大小范围。
一、欧帝尔电器公司产品创新困局
照明行业正处于产品更迭的阶段，变化层出不穷。白炽灯自100多年前发明以来，直到20世纪70年代才迎来重大改变，即节能灯的出现。节能灯发展了30多年就迎来了LED照明的变革。中山市欧帝尔电器照明有限公司创建于2001年，是一家专业从事节能照明新产品开发、生产和销售的高新技术企业，是目前国内最有综合竞争力的照明企业之一。公司旗下“ODEER欧帝尔”家居照明与“小器鬼”节能光源两大品牌与产品群在国内负有盛名。众所周知，节能灯含汞，报废后破裂造成汞扩散到空气中，危害人体健康，污染环境。而LED灯耗电仅为白炽灯的1/10、普通节能灯的1/6，耐用寿命在5万小时以上。由于LED灯没有汞，其组装部件容易拆装、回收。很明显，传统节能灯及白炽灯必然会被新一代LED灯取代。2013年年底，国家发改委发出通知：今后的绿色照明财政补贴将从荧光灯转向LED等高效照明产品。业内人士预计，室内民用领域的产品需求将逐步释放，将会掀起一波LED产品进军家庭的热潮。据估计，2014年国内民用照明市场有4000~6000亿元的规模，国外巨头纷纷进入中国LED家用照明市场，如飞利浦、欧司朗等，国内厂商也不甘示弱，如欧普、佛山照明也快速进入LED照明领域。但LED照明不再是单纯的照明产品了，拥有更多的电子产品属性。首先，像电子产品一样，LED照明同质化的步伐加快，在产品上寻找差异化越来越困难。其次，电子产品的生命周期之短众所周知，LED照明产品的生命周期是一样的，甚至只有2~3个月的生命周期。对当前的照明行业品牌阵营而言，国际强势品牌依然占据着金字塔顶端的位置。这些国际品牌一直以来着眼于全球市场布局，近两年，它们不断在上游技术和专利领域布局。欧帝尔电器照明公司自创立以来，在赵伟总经理的带领下，一直秉承开拓创新的理念。节能灯等多项产品拥有自主知识产权，并成为国家奥林匹克体育中心指定产品，获得“国家免检”资格。公司产品远销美洲、欧洲、中东、东南亚等地区。欧帝尔公司如何从经营节能灯转向LED灯，如何在这样的竞争格局中胜出，这个现实的问题摆在公司领导面前，要么随着市场一起发展，要么被LED市场淘汰。尽快研发出LED节能灯是市场发展形势所迫，也是顺势而为。为了研发出适销对路的LED新产品，欧帝尔公司四年来通过猎头公司招聘了四位研发总监。但后来发现，这些总监在其他公司做得很好，到了欧帝尔带领开发团队，就研发不出在市场上适销对路的LED新产品。是这些研发总监能力不行，还是公司的研发管理体系出了问题？欧帝尔公司人力资源副总吴仍康原来在步步高通信科技公司负责人力资源管理工作，他在与步步高通信公司老同事接触的过程中，了解步步高通信科技公司于2008年实施过IPD咨询项目，咨询后步步高产品创新管理取得了很大成就。按照新产品开发项目管理模式，从BBK音乐手机成功研发出了VIVO智能手机，手机消费者从“草根”转向白领人士，公司销售收入从2008年的20亿元提高为2013年的160多亿元。管理是相通的，欧帝尔是否可以学习电子通信企业的先进管理经验，并应用到LED灯具研发管理中呢？企业发展到一定阶段，引入外部咨询力量是促使企业发展壮大、做强的外部动力。特别是新产品开发管理方面，由于我们国家工业化时间短，这方面的经验不足，华为为了解决内部新产品开发经验不足的问题，1999年花费巨资聘请IBM咨询顾问，对产品管理、组织管理、流程管理进行了重整，对华为“从农村包围城市”、从中国走向世界起到了巨大的推动作用。欧帝尔公司吴仍康副总经理带队到深圳市特尔佳科技股份公司、东莞长安镇步步高通信科技公司进行了现场参观考察，参加人员包括研发副总经理陈立等五位副总级人物。特尔佳、步步高通信科技公司分别就IPD咨询项目范围、咨询项目组织管理和咨询项目取得的效果进行了交流。欧帝尔赵伟总经理专程驱车到深圳和我做了面对面的沟通，就目前照明行业从节能灯向LED照明转换的过程中，如何尽快研发出市场适销对路的新产品、如何获得消费者有价值的需求、如何组织公司内部人员按照项目管理模式进行新产品开发的困惑进行了探讨。2013年7月，在赵伟总经理的组织下，公司领导层决定第一个在照明行业启动IPD咨询项目。顾问团队进驻欧帝尔公司后，首先对公司研发管理现场做了诊断，方式包括现场访谈、查阅项目文档、现场走访。顾问发现当前欧帝尔公司在研发管理方面存在问题，对中国其他企业而言具有普遍性，也是欧帝尔公司不能及时向市场推出LED新产品的主要原因。顾问团队调研诊断后，将当前欧帝尔公司研发管理存在的问题分为4类。（1）在公司研发投资决策管理方面，顾问发现了以下问题。公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售导向型，而不是市场导向型，项目立项随意，销售人员一个电话就立项研发，导致研发资源投入严重不聚焦。由于缺少决策评审把关，产品上市随意，大部分产品上市后才知道不行，而不是在公司研发过程中过滤掉不合适的产品项目。访谈时，员工反映：“200多款节能灯，畅销的也就是30~40款，导致销售人员经常没有子弹，好不容易有了子弹，也由于质量或者上市晚等原因成为哑弹。”（2）在市场需求管理机制方面，顾问发现了以下问题。研发与市场脱节，对市场需求把握不准确，或者在研发过程中，需求改来改去。访谈时，员工反映：“公司设置了产品经理，设置了市场部，但没有达到市场分析、产品规划与定义的目的。因为市场部的主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析。”（3）在研发项目管理方面，顾问发现了以下问题。没有将技术研发和新产品开发分离，而是将难点技术融入产品项目中进行研发。访谈时，员工反映：“边做新产品开发边研究技术，产品开发时间不可控，如某款排气灯，3年前提出要研发，到现在也没有研发出来，因为电机技术储备不够。” 缺乏并行工程，公司采用的研发模式是“抛过墙式”的串行做事方式。访谈时，员工反映：“研发前期不让生产人员参与项目，试产的时候物料基本上是加急的，电路板重复打样。如一款吸顶灯，试生产和确认只有11天时间，前期没有准备，只能加急物料赶进度。”缺少可执行的、统一的、结构化的新产品开发流程体系，实际执行的流程在有经验的工程师脑袋中，而且实际执行的是一个“丢三落四”的研发模式，没有按照“端到端”、“全流程”思想进行新产品开发管理。访谈时，员工反映：“设计人员喜欢单打独斗，按照自己的方式设计出来的东西不具有可制造性，如某产品装电机的4个孔打不进螺丝，只能打胶，原先1小时可以生产4个产品，现在一个都生产不了，而且不能维修。”“研发项目没有将生产、工艺工程等相关领域工作纳入统一流程，产品定型后才通知工程、生产、PMC等人员。”（4）在新产品开发过程中团队管理方面，顾问发现了以下问题。缺少职业化的、“端到端”管理的项目经理。新产品开发团队往往由技术人员组成，而不是跨部门的团队人员组成。访谈时，员工反映：“新产品开发就是研发部门的事情，其他部门就是配合，其他部门人员从来没有参加过任何形式的评审会。”
三 合作伙伴的激励计划
对合作伙伴的激励计划有多种形式或方式，既有短期激励，又有长期激励；既有物质激励，又有荣誉激励。无论何种形式或方式，要看是否有利于合作伙伴忠诚度的提高，是否有利于餐饮渠道的快速覆盖，是否有利于渠道的良性发展。
品牌化的商业生态
品牌是工业社会商业生态的高峰。工业社会商业生态的特征是：大生产，大传播，大流通。这种模式也被称为HBG24模式。第一，工业化催生大生产。两次工业革命带来的不是机器时代，而是工业化大生产。工业革命是以生产力着眼，而社会化大生产则是以生产关系着眼。第二，工业化催生城市化，城市化催生大流通。工业化大生产带来人口集中，掀起城市化浪潮。城市化，人口高度集中，产生了现代渠道和现代零售业。欧美日等发达国家和地区，营销早已经从4P进入1P（产品），渠道成为独立第三方。中国一直是二元结构市场。城市现代零售业发展，厂商直供终端；农村、城乡结合处和城中村，甚至城市便利店，仍然有大量单体小店。因此，中国还有通路市场，依靠厂商的深度分销抵达终端。西方发达国家没有完善的现代渠道，同样也没有中国的深度分销、终端客情、终端拦截、（品牌商）终端导购等营销现象。这些营销做法，是品牌对消费者在终端购买的干预行为。在西方一些特殊产品领域（如汽车行业）是允许的，但快消品行业基本没有。第三，大众媒体传播大众认知，结果是品牌的形成。没有大众传媒，品牌无法完成全国性认知。对于大众产品，大众传播几乎成为商业标配。当渠道成为西方发达国家第三方平台时，渠道既是产品快速抵达消费者的通道，也成为品牌商接触消费者的屏障。大生产、大流通、大传播，三者相互依存，相互作用。其结果是：品牌商、渠道商、零售商、大众媒体都形成了寡头垄断格局。不依托大生产、大传播、大流通的企业，或许能够活下来，但成为行业龙头，则是基本条件。在欧、美、日等发达国家和地区，生产可以外包，大众媒体和现代渠道是第三方，企业能够做的基本上只有两大选项：第一，产品研发，以区隔于竞品；第二，大众媒体投放，以获取消费者认知，并获得与渠道博弈的资格。当然，并非所有行业巨头都做过媒体广告投放，比如沃尔玛就是靠“天天平价”获得消费者认同的。但是，没有大众媒体投放，并不代表没有大众媒体传播推波助澜。总之，要么直接投放广告，要么以公关的形式传播。最终都离不开大众传播。品牌关键词品牌有两大关键词：一是广告语；二是广告费。第一，广告语。广告语，就是告诉用户“我是谁”“我是什么”。所谓的品牌内涵，全部在广告语为主体的广告表现中。品牌理论倾向于把品牌说得很复杂。毕竟大众媒体“一秒万金”“寸版寸金”，比如电视广告通常只有5秒、10秒和15秒，然而Logo和Slogan的产生实现了在尽可能短的时间内传播更丰富的信息。Logo是视觉认知符号，Slogan是视觉和听觉综合的认知符号。Slogan就是把传递的信息浓缩为一句话，并且反复传递。当然，不是说广告信息只有广告语，而是说广告语是传播信息的主要记忆点。品牌理论很多，定位论、冲突论，UPS理论，无论何种理论，最后服务落地都要接受一个考验：怎么用Slogan表达出来？不同的品牌理论，最后的表达方式是相似的。品牌理论的差异只是对消费者认知心理的理解不同。品牌价值的内涵，也在Slogan中。第二，广告费。Logo可以随着渠道铺满触达，但Slogan怎么触达用户呢？最高效的手段是借助大众媒体。除非资金不够，无法达到大众传播有效的门槛，一般会选择投放大众媒体。无论什么品牌理论，以及多么厉害的Slogan，都是大众媒体“搭载”的赠品。所以，持续的信息强化，重复是大众媒体传播的第一法则。理解大众媒体，一定要理解大众媒体生态的基本规律：寡头垄断。报纸、电台、电视台，有全国性、地方性（城市）。寡头垄断，中外皆然。但说到影响力，仍然是全国性。在中国，中央电视台的影响力无其他媒体可比。大众媒体寡头垄断的格局，必然导致对媒体注意力资源的激烈争夺，结果是媒体投放门槛越来越高。除了头部品牌外，长尾企业只有放弃。带来的结果是行业份额向头部集中，这就是多数现代企业（不含农业社会传承下来的行业，如白酒、餐饮、茶叶等）呈现寡头垄断格局的原因之一。广告界过去说：“知道广告费浪费了一半，但从来不知道是哪一半。”无差别的广告投放，过去确实觉得浪费很大。但是，现在互联网精准投放，效果也不尽如人意。现在看来，正是无差别投放形成的信息场，影响了缝隙市场的客户，把客户都催出来了。品牌的最后红利2010年以来，已经极少见到通过大众媒体传播的品牌，倒是IP不断涌现。2006年至2009年，那批集中投放央视广告的品牌，享受了最后的大众传播红利。最近朋友圈有人说，定位已经多年没有成功的新案例呈现。新营销的结论是：定位的传播严重依赖大众媒体，定位不具备在自媒体上传播能力。定位论的提出者里斯撰写的著作《公关第一，广告第二》已经嗅到了这股风，第一部分内容就是“广告的衰弱”。公关相比“硬广”更有话题性，也适合自媒体传播。比如白酒业的头部品牌，近几年风生水起的都是自带公关话题，而不是广告投放。2010年之后，正是智能手机大规模普及，微信生态形成之日。自媒体的红利，从一线城市向小镇下沉，再到农村。全社会的注意力资源都涌向了自媒体。IP的涌现，就是主流传播阵地转移的必然结果。在大环境的变化面前，适者生存，没有更多的选择。当然，大众传播的边缘化，并不意味着完全消失。自媒体发酵，大众媒体传播仍然是有效的组合传播模式。正如商业革命不是取代而是共生一样，媒体变迁也是如此。在过渡期，品牌与IP很难界定边界。渠道品牌增强上面讲的是传播品牌，中国还有一种特殊的品牌是渠道品牌，不仅不会因为互联网而弱化，反而在增强。中国营销的一个重要特点，就是渠道的重要性甚至超过了品牌。与西方国家渠道是独立的第三方不同，中国的渠道是品牌商控制的，经销商是品牌商功能的延伸。中国营销做得好的首先是品牌和渠道双轮驱动，其次是渠道单轮驱动，最后才是品牌单轮驱动。当然，短期内品牌爆发，缺乏渠道力也可以火爆于一时，但很难持久。中国有两轮渠道大变革。一次是渠道下沉，从“省代”到“市代”再到“县代”；另一次是深度分销，品牌商的控制力直达终端。这两次渠道变革，决定了品牌商对渠道的掌控能力。现在一二线城市，一些头部品牌甚至以直营为主，经销商只承担融资和仓配职能。因为渠道驱动的存在，中国大量创业企业和中小企业利用中国特色的渠道，先做渠道品牌，等资源充足后再做传播品牌。互联网强化渠道品牌反应在三个方面：（1）线下渠道的控制力更强了传统渠道的深度分销，只有一个空间维度，现在可以通过三个空间维度做深度分销。传统渠道的人际关系转换成认知和交易，效率较低。现在借助三度空间（线下、社群和网络），线下人际关系通过社群放大。同时，云店也让渠道有了更便利的交易工具。线下强关系，社群强交互。云店使得交易、线下人链与互联网工具结合，威力更强了。（2）渠道从B端延伸到C端深度分销，终端是终端。但是，现在借助于社群、直播工具，可以从B端延伸到C端，从而实现BC一体化。从慕思床垫“门店+KOC”的渠道直播，到董明珠“6·18”的全渠道动员的渠道直播，再到吴晓波与TATA木门的直播与“渠道拉练”结合渠道直播，可以看到，借助互联网工具，渠道有了更强的动员能力。原来碎片化的渠道，现在可以集中动员，并且通过直播工具，渠道势能清晰可见。（3）渠道具备了引导C端的能力线下渠道通过连接社群和网络，具备分流线上流量的能力。这与以往电商持续分流线下流量不同。具备多维度导流能力的门店，我们称之为新店商。中国的社会商品零售总额，超过3/4仍然在线下。传播品牌被IP取代，但渠道品牌却可以因为互联网而得以加强。传播品牌式微，渠道品牌增强因为大众媒体在公众生活中的影响力下降，依托大众媒体生态的认知模式也受到影响。这是社会发展的必然结果。品牌作为传统商业生态的一部分，当然会受到影响。自媒体环境下的认知模式，现在叫IP。有别于品牌，这是对的。当然，也有人把品牌无限扩大化，所有认知模式形成的都是品牌，甚至把品牌等同于认知的代名词，这是不对的。现在是过渡期，各种概念边界不清，内涵不明，也是正常现象。其实，名字不过是记忆符号。真正要理解的是商业生态的变化。（文|公方刚刘春雄）
第二节 提升企业生命力的三大要素
为了提高中国企业的生命力，提升企业的价值，基于创造组织和员工积极性的目标及最优实践企业管理实践的研究，虽然不同的企业有不同的管理模式，但是，每个模式都要具备三大核心要素，即：（1）基于价值观统一的文化塑造。（2）快速响应客户的柔性组织。（3）有效的自主决策和价值分配体系。
六、自动喷淋系统
自动喷淋系统设计时需结合梁板的布置，考虑和梁柱等相互关系，同时考虑风管等障碍物的距离。按照现行规范，总面积小于3000平方，每层小于1500平方的标准厂房无需设置自动喷淋系统。对于总面积3000左右的较小的独栋应该尽量避免设置。报警阀间的设置，尽可能设置在楼梯间休息平台下方，不用占据建筑物内部空间。
五、从企业战略到人才战略的衔接路径49分16秒
（一）通过组织能力建设衔接战略与人才实现企业战略与人才战略的有效衔接，关键在于以组织能力为桥梁。首先对企业战略进行解码，识别支撑战略所需的组织能力，再将组织能力分解为对人才队伍的要求，包括数量、质量和结构。华为导入IPD（集成产品开发）体系后，研发绩效大幅提升，正是通过管理体系能力的建设，将组织能力固化为流程和机制，使人才战略与业务战略紧密结合。这种模式证明，组织能力建设是连接战略与人才的核心纽带。（二）人才战略规划的五步实施法构建任职资格体系需遵循五步逻辑：第一步，进行人才队伍规划，明确战略落地所需的专业技术人员数量与标准；第二步，开展人才盘点，评估现有人才与需求的差距；第三步，制定招聘与培养计划，补足人才缺口；第四步，实施任职资格认证，检验人才能力；第五步，根据认证结果进行薪酬与晋升调整。以某制造企业为例，其年度战略目标为实现20亿营收，通过价值链推演，确定需要150名各层级工程师，其中专家级占5%、资深级占15%。通过人才盘点发现现有工程师数量不足且结构不合理，随即启动校招与内部培养计划，并同步开展任职资格认证，确保人才供给与战略需求匹配。
6.关注别人感受多于关注自己的感受
和老专家李琪沟通之后，馨菊一直很留意身边有影响力的人，有意识地琢磨他们为什么会有这样的影响力。她发现业务主管侯刚很有影响力，有难度的事情都能沟通下来，特别是别人看来几乎不可能解决的事情，他硬是神奇地搞定了。侯刚貌不惊人，性格也很温和，从来没看到他焦急或与人红过脸，显得一点都不强势，属于典型的“沉静领导”。不论外部门人员还是本部门员工，都对他赞赏有加，外部门主管或同事都愿意和他沟通，本部门下属很庆幸与他合作，在他手下干活。他是大家公认的很有领导力的人，虽然他负责的部门只是一个小部门，只能算是小领导。所以，他的领导力并非来源于他的职位，他沟通的人员层次、做成的事情，已远远超过这个岗位赋予他的权力与能力。究竟他身上的领导力秘诀是什么？馨菊问了他身边的一些同事，他们也说不清楚，就是觉得他很有能耐、情商很高，但究竟他有什么不同于他人的特点，似乎大家都说不清楚。于是，馨菊决定专门找侯刚沟通一次，于是约他在楼下园区里走一走。馨菊说：“大家都说你很有Power，经常能把别人不能解决的事情搞定，你自己有发觉吗?”侯刚笑了笑：“我自己倒没这种感觉，对我来说这是应该做的事情。”馨菊说：“为什么你和别人沟通时都那么有影响力，最后对方都赞同你的观点了？”侯刚沉默了好久，才缓缓地说：“我真没考虑过这个问题，并非我不愿意说。”馨菊不肯罢休，继续引导他：“那么，你就回想一下你和别人沟通一件有难度的事情的场景，你回忆一下，这个过程你会有什么样的行为表现。”侯刚努力回想一些相关的场景，才说：“我通常不会一开始和对方说很多，而是先听对方说。”馨菊点点头：“嗯，首先是倾听。当你倾听时，你会重点关注什么信息？”侯刚很快就回答了：“首先我会关注他的感受，而不是他所讲的内容。我是一个关注其他人的感受多于关注我自己感受的人。”他说的这点引起了馨菊的兴趣：“也就是你是一个心比较软的人是吗？我以前读过一本叫《社交商》的书，好像把这比作情感强度。在情感方面越不敏感，情感轻度越高，你应该是属于里面说的情感强度比较低的人。”侯刚点点头：“嗯，也许是的，我通常不太容易拒绝其他人。”馨菊接着问：“我有点奇怪，你说自己不太容易拒绝其他人，为什么你和其他人沟通协商的结果往往是向你希望的方向靠拢？我听说你基本都达成了预期的目标，你有什么比较好的方式说服其他人吗？”侯刚笑笑说：“我其实不是特别喜欢说话，所以和人沟通时说话并不多，不过我通常会抓住最重要的一到两点和对方沟通。我觉得把握主要矛盾很重要，抓准主要矛盾，就围绕它全面、系统、充分阐述，而且可以不断反复强调，这样似乎比较能说服其他人。”“沟通的后续环节，你还会做什么?”馨菊决心打破砂锅问到底。侯刚右手手掌微握，放到下巴下，边思索边说：“我如果在沟通中和对方达成共识，说明双方各要做什么，就是双方的责任，我会马上去做，甚至一离开对方的办公室就去打电话落实，或者安排下属去做。有时就十分钟的功夫，对方就收到我的进展反馈，对方很诧异，说我的执行力很强，然后他也会被感染而加快自己方工作的落实。”“立即行动，这个特点在你身上体现得很明显。”馨菊总结道。“嗯，行动力是最好的领导力，你用行动去说话，身边的人也会被影响，也会被推动起来。”谈到这里，馨菊觉得基本把握住大家所说的侯刚的领导力的来源。其实说到底，这几点都很简单，但做到并不容易。另外，侯刚身上有些特质与我们平时理解的领导力不太一样，以往我们通常觉得领导力一定是比较强势甚至咄咄逼人，给人以压力，但侯刚却体现出一种“柔软”的领导力，潜移默化中就把对方征服了。
  
    
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