热门：快消品零售营销老板
一、仓储管理对企业现金流的影响分析 34分49秒
时间：3月13日周四晚19：00 专家：史鹏飞，公众号五六实践者主理人，先后就职于中煤能源、京东和中交兴路等知名企业，担任供应链及物流主管等相关职位。深耕供应链及物流领域多年，目前已发表文章近百篇，累计文字超过50万字;具备多年一线仓储管理实践经验，能够从实践出发，结合管理理论总结出仓储管理中不同环节可复用的方法论，帮助供应链和物流行业从业者解决工作中的实际问题。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：仓储管理：企业现金流的隐形战场一、仓储管理对企业现金流的影响分析34分49秒（一）仓储管理影响现金流的两个关键层面1.  直接运营成本支出仓储作为货物时间位移的关键环节，其产生的运营成本如货物管理、进出库操作、包装等，均需即时以现金流支付。例如，货物在仓内的存储时间从一天到半年不等，期间的人工、设备使用等成本会直接影响企业现金流的实时流出。2.  库存积压导致的资金占用生产出的产品若无法及时销售，形成的库存成本虽不直接体现为仓储管理成本，但长期积压会导致资金无法变现。如企业采购的原材料或生产的产品在仓内一年未动，就会使采购成本、生产成本等资金长期被占用，影响现金流周转。（二）仓储管理作为“隐形战场”的原因剖析1.  运营过程中的隐性成本浪费不同企业仓储管理精细度差异显著，粗糙管理会在物料、人工人效、仓库平效及设备使用等方面造成资源浪费，而这些浪费在财务报表中难以直观体现。例如，打包工人日打包量从100件到110件的效率差异，虽看似微小，但在入库、存储等多个环节累积，会形成可观的隐性成本。2.  库存管理不善导致的资金隐性损耗企业虽知需降低库存，但实际管理中常忽略具体库存数据及管理方式，导致产品或原材料长期积压。这种库存积压在粗糙的财务报表中难以体现，成为被管理者忽视的现金流隐性杀手。
5.6.4要素4：组织文化
组织文化技术路线从价值观和行为准则两方面展开，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织文化，把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的行为准则。2025年，建立企业文化价值观，并通过一定的信息（数字）技术开展宣传，把企业价值观作为重点行动的指引，通过制定相应的规章制度引导、监督、考核员工的行为。2030年，围绕数字化战略确立公司价值观，积极应对新一代信息技术引发的变革，基于企业价值观深化行为准则细节的规范化。2035年，构建开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观，选择符合企业价值观的合作战略伙伴，以协同的价值观作为各方合作的行为导向，推动共建、共创、共享产业合作生态圈。
10.2将要承担局部责任
我们先来看一个故事：某日早上，某中型文具生产企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。总经理听后大怒：“屎冲不干净都来找我？！”行政部陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个粪坑有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立刻责成陈经理进行协调。次日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。一个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“一个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”董事长的困惑一、一个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？二、一个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？三、如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？是人还是大便的问题？每家企业都或多或少有类似的扯皮现象，一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。虽然企业面对的管理问题有很多，比如业务开拓、成本控制、运营管理等等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面作用，日后要是想处理这些久拖不决的问题，我们将要付出比当时更高的管理成本和代价。比如说，如果目睹上述“惨像”的是一位大客户的老总，那很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议，从老总到部门经理都要花甚至一个小时的时间去检讨和解决这个因为一泡大便所引起的问题，真让人啼笑皆非啊！所以说，在企业管理中哪怕是再小，再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害：一、处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者将要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程；二、经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。比如一家企业的仓库管理员因为圆珠笔钝化，将出仓单上的货品数量“8”写成像“3”，结果财务部在核算该生产计划的材料成本时，漏算了另外5件已经领用货品的成本，而且后来财务部全体人员花费了一个周末的时间才将库存数据调整回来。三、在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。另外一种结果回到上面的例子，其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，并且都在发现问题时迅速做出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是一泡屎，而忽略了他们潜在的岗位职责如果我们将集团工程总监看作是承包新办公楼的承建商，行政部的陈经理就是该办公楼开发方（文具公司）的代表，那集团工程总监有责任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该问题，那责任自然也由工程总监负责；如果工程总监当时建议安装加压泵，但董事长从成本方面考虑而否决了，那责任就由董事长负了。问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果一个月后问题始终得不到解决。问题三：内部市场化的概念其实在企业内部也存在着各种形式的市场环境，比如说负责基建项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。如果从董事长、总经理到行政部经理都有着这样的概念，那由这一泡屎所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了！为将要敢于承担局部责任，所谓局部责任，就是自己应该负担起来的责任，做销售的没有做好，不能说是公司的产品不好，做生产的产品品质不过关，不能说是招聘的人员不好。执行要承担执行的责任，营销要承担营销的责任，管理要承担管理的责任，不要一件事情出来后，首先想到的是把自己的责任推得一干二净，不要起想事件的起因，而是首先想到的是自己在这个过程中没有做好的方面，没有做到位的地方，只要首先承担起自己应该承担的责任，才能让别人承担自己的责任，如果首先否定了自己应该承担的责任，把责任全部推动对方头上，对方即使是主要责任，也不会主动来承担，也会第一时间想的是对方的细微责任，同时能够把这种细微责任放大到主体责任，然后，整个公司就会造成相互推卸责任，大家都不负责任的局面，只有主动的承担起自己的责任，才能让责任在公司各司其职，才能在各自的工作中精益求精。
6.令调味品企业在竞争中更有优势
一个好的战略，可以令调味品企业通过改变传统或者领导者的游戏规则实现突破性成长。企业要通过破坏性创新来实现突破性成长，关键就要看能不能改变传统的或者领导者制定的游戏规则。如果能够打破旧有规则，那么企业就能够创立自己的全新规则，并通过先发优势来赢得竞争，而领导者往往由于企业基因不适应新规则而难以有效应对，从而只能眼睁睁地看着跟随者开创了蓝海市场而后来居上，这就是战略的重大贡献。
第二部分公司经营业绩分析
销售完成情况全年预计销售额为××万元，实际销售额为××万元，完成比率为××。同比2016年××万元下降了××万元，下降率为××。2017年主营业务成本××万元，占销售额××%；销售费用××万元，占销售额××%；税金××万元，占销售额××%；管理费用××万元，占销售额××%；财务费用××万元，占销售额××。1.2017年月销售金额月推移图统计（单位：万元）2.2017～2018年主要客户销售对比表格省略。3.2017年客户销售占比分析表格省略。从客户销售份额看，排首位的是华×客户，2017年占比46.55%，排第二的是凯×客户，占14.46%，数码×客户占14.46%，采升客户7.63%。
推荐序1
这是一本非常实战的书和君咨询集团副总裁蔡萌我的同事丁昀的新书《零售：把客流变成购买力》就要出版了，邀请我来作序。我虽然在管理咨询行业已经浸染多年，但在零售业还是一个十足的外行，心情很忐忑，但盛情难却，只能勉为其难了。伴随我国经济的快速增长，零售业这一古老而传统的行业在我国也经历了突飞猛进式的发展。在短短20几年的时间，走过了西方零售企业近百年的发展道路。在这一过程中，西方零售业管理技术、管理经验大量引入，为中国本土零售业的发展提供了很大的推动力。然而，随着零售业竞争日趋加剧，“跑马圈地”的时代已经宣告结束，简单复制的发展方式已经很难支撑企业进一步的发展。时代要求零售业的从业者站在全新的视角，深入探究商业企业的核心价值，反思零售的本质所在。这本书从营销的角度出发，从消费者的视角，试图告诉我们的商业零售企业该如何通过体验营销来实现将客流、人流变成真正有商业价值和实际购买意愿及消费能力的消费者流。它从商业零售的百货、超市、便利店、购物中心、区域零售企业等各种业态，去研究它们的现状及各自面临的问题和挑战，又从商业零售各细分行业的角度去研究和把握其业态演变趋势，发现未来发展机会，通过最佳实践的分析研究来引导商业企业的转型与升级。这是一本非常实战的书，许多经验与实践非常实用，是商业零售企业中高层，特别是高层管理者的操作手册和行动指南，不仅仅有利于帮助企业领导者把握趋势与机会，完成对商业企业未来发展的系统思考和顶层设计，还可以作为商业零售企业家在现实经营中遇到问题需要解决时的参考书。本书作者丁昀，是和君商学院第一届优秀学子，毕业后一直在和君咨询从事管理咨询与投资银行业务，是一个有底蕴、有梦想、有担当、愿坚持的年轻人。他带领着一个专注于商业零售行业咨询服务的专业化团队，给国内最有影响力和代表性的商业零售企业提供过战略、组织、人力资源及企业文化等各方面的管理咨询、投资银行和商学培训等综合服务，客户满意度极高，且均有连续的续单，成为真正意义上的战略合作伙伴。他和他的团队在给商业零售企业提供服务的同时有着全球视野，能够结合宏观大势并具有产业高度。他对商业零售行业有非常深刻的认识与了解，有系统的研究与思考，有着非常独特的见地，对国内外商业零售标杆企业也有很深入的调研和研究。他的这本书同他做的咨询项目一样：从行业中来，到行业中去；从实践中来，到实践中去；从客户中来，到企业中去，非常真实、务实，贴近市场和消费者，实战性强，可操作性强。这本书中也一定有着一些不成熟的观点或这样那样的不到位，甚至是错误的地方，但我相信读者们一定会以非常宽容的态度，给他们指正和批评，目的是完善和帮助他们成长。我相信，在中国梦逐渐实现的伟大进程中，在广大人民群众不断增长和升级的消费服务需求中，丁昀和他的团队一定有着更加广阔的空间施展才华，他们年轻的团队潜力无限，创新空间无限，前景无限。最后，祝福中国，祝福中国的商业企业，祝福零售企业家们，也祝福推动零售行业发展为企业和企业家服务的机构和咨询师们！2013年9月1日于北京
5.令调味品企业挖掘出真正具有前景的商业机会
尽管笔者不认同中国企业的机会主义倾向，但并不否定机会对于企业的重要性。恰恰相反，笔者认为正是为了更有效地挖掘出有价值的商业机会，企业才更需要对战略进行设计和规划。国内调味品企业传统的做法是跟随市场上短期的机会，而战略能够帮助调味品企业实现的则是把握住未来长远的商业机会。不少调味品企业在进入某个业务领域或者开发某个新产品的时候，都没有制定精准的战略，这就造成一个非常普遍的现象：往往都已经开始行动了，或者投资建厂，或者引进设备，然后才发现这个业务领域或新产品的市场存在很大的问题。这个时候想要收手就非常纠结了，放弃吧，已经投入的资金就成了“竹篮打水一场空”；而不放弃吧，继续做下去又很难看到希望，或者还要坚持很长时间才有可能成功。其实，很多时候这种状况完全可以避免，要判断一个业务领域是否具有商业机会，完全可以通过系统的战略规划来判断，进入何种业务领域、针对哪些目标顾客、提供何种产品、产生何种价值，这些本来就是战略要解决的问题。只要调味品企业能够系统地规划战略，谋定而后动，把事情做对，就能确保机会是真正具有价值的，并且能够通过商业化得以实现。
9.2.7并购谈判要点七：成交才是目的
成交才是并购谈判的目的，千万不能忘记初心。并购的本质是交易，只有双方完成了交易，才可能实现双方的目的，实现价值。如果让笔者继续说并购谈判的要点，可以说上十几条、几十条，甚至上百条，我们可以专门为谈判技巧出一本厚厚的书。但是如果只记住了技巧，就忘记了并购谈判的初心是什么——是成交！所有的谈判都应该围绕“成交”这个目的展开。貌似完美的交易，会因为董事会的某一位董事坚决反对而前功尽弃，所有人的努力都会灰飞烟灭，经营部门、投资部门、审计师、律师，上百万元的花费，一年的辛苦谈判，最后都会死在一个董事5分钟的发言里面；一项几亿元的交易，最后会因为几百万元的价格差异而不欢而散、分道扬镳……诸如此类，越是接近交易结束，变数就会越大，每笔交易都有一千种“死法”。作为并购顾问，许多时候你真的不知道下一个交易是否能够成功。如何能够实现成交呢？除了靠运气，有没有其他办法？笔者告诉各位，是有的。（1）制胜唯诚，只有诚实永远是最佳的策略。在整个交易过程中，诚实是首要的原则。技巧可以充分使用，但是不能让对方认为我们是不诚实的，任何信息都会有方法被验证，如果只是夸夸其谈，实际上对交易帮助不大，则言多必失。一旦出现虚假陈述，给对方不诚实的印象，会毁掉对方的交易意愿，从而让成交无望。（2）换位思考。一旦发现了好的交易对方，此时若没有更佳的可选择空间，我们就需要深入了解对方的诉求和真实需求。如果与己方是匹配的，就要为成交做出最大的努力。有时自己在交易对方的立场上想问题，一切就会迎刃而解。（3）抱着一定要达成交易的决心去行动。这样的决心不是放弃我们的原则和风控，而是在坚持原则与风控的基础上努力实现成交的目标。
三、住宅地产案名创意的7大策略
为方便读者结合实际场景进行创作，进一步细分住宅地产案名创意的7大策略（见表4-1），可根据各自项目的优势或卖点侧重参考。表4-1住宅类地产7大命名实战策略参考表创意源泉命名策略主要策略背景参考案名产品硬件素质凸显产品本身亮点在户型设计、高科技建筑运用、园林规划等方面有明显优势或重要创新未来城、千千树、城市魔方、智立方产品软件素质依托母品牌或自身成功项目开发商品牌成熟度高历史项目在当地有良好的口碑奥林匹克花园系列、万科·17英里地段先天禀赋强调自然生态优势项目离城市中心较远的别墅类产品，或项目依傍城市知名的江、湖、山、海资源西山美墅、青山一号、太湖雅筑、那片海、九溪十八岛、野鸭湖地段后天赋予突出地段优势项目地块在当地/区域具有很强的稀缺性附近有市民/目标客群熟悉的地标型建筑物或其他重要公共配套虹口嘉苑、外滩16号、钓鱼台七号院、麓山墅主打文化人文牌建筑风格与外立面具备较明显的地域文化气息或时代特征项目地占据本城重要文脉资源临近知名教育、学府资源乐府江南、五象学府、左岸香堤、荷塘悦舍、A-Ztown·爱这城、荣和·桃花源著、常青藤·书苑客户导向客群细分法专业地产：如养生养老、候鸟旅居等；针对特定人群较小体量项目：如青年公寓；借助特别群体拉动项目销售：如名师楼。光耀全球候鸟度假地、宜养小镇、798青年城、蜂鸟社区、童乐园、ME女生公寓、师塾小院竞品/类品导向借力/借鉴同行项目更高阶的城市具备影响力外溢效应的项目；同城市场反应热烈的明星红盘；同城或同区域板块一线品牌房开成功项目。汤臣一品→康城一品、HI·现代城、晓·SOHO这7大策略也可以交叉融合使用，如“先生的湖”，就是结合了“文化（人文）+自然资源”命名法；“万科·17英里”属于“母品牌+人文”命名法。
第四节 三方新型合作关系正在形成
  随着经济增速放缓，房地产行业的调控，家具卖场的饱和、过剩，近几年，家具终端卖场的促销战、价格战不断升级，无论是家具工厂、家具卖场，还是家具经销商都在寻求新的突破。面对全国各地普遍过剩的家具卖场，家具经销商在短短的几年时间里完成了由传统“坐销”到“行销”的转变。在僧多粥少的条件下，传统的“坐销”经销商逐渐败下阵来。 时至2017年，通过对多地有规模的经销商的走访发现，即使是“行商”，要想取得理想的销售业绩并非易事。因为大家都是“行商”了。月月搞促销，天天做推广，大小家具经销商苦不堪言。即使是这样，销售业绩也难达预期，导购员也由导购员变成了“业务员”“市场拓展专员”。员工的抱怨极大，有的导购员干脆转到其他行业。家具零售行业陷入人难招、人难管、人难留的窘境。  家具行业的洗牌在所难免，家具行业的洗牌首先是从家具经销商开始的。家具经销商经营得好坏，直接影响家具卖场及家具工厂的生死。  家具行业有一句话比较流行，叫作终端为王。也就是说，谁赢得了终端竞争，谁就是王者。随着竞争的加剧，一种新型家具工厂、家具卖场、家具经销商三方共赢的新型战略合作伙伴模式在一些行业领先品牌中出现了，并且这种新型的合作伙伴关系将深刻影响着行业的变革。  为什么说是“新型”的合作伙伴关系呢？在这里不得不梳理一下三者曾经的关系。  在家具行业传统的三方关系里，家具工厂是负责制造产品的，家具经销商是负责销售产品的，而家具卖场是为家具经销商提供经营场所的。家具生产工厂和家具经销商是有直接的买卖业务关系的，家具生产工厂与家具卖场物业方不见得有什么关系，甚至彼此都不认识，这是很正常的事情。随着全国性家居业连锁零售巨头，如红星·美凯龙、居然之家、月星家居等连锁卖场的迅速扩张开店。家居卖场的物业方与家具行业知名品牌普遍建立了战略联盟的合作伙伴关系。这些连锁的家居卖场开到哪里，这些合作的家具生产工厂的店就开到哪里。粤派家具和京派家具企业依赖这些连锁卖场一度获得快速发展。这种工厂与卖场物业方的战略合作伙伴关系，也成就了家居行业诸如红星·美凯龙、居然之家、月星家居等行业巨头。区域性的连锁家居卖场看到了行业巨头成功的战略联盟模式，也纷纷效仿，在局部区域跑马圈地、迅速开店。我们可以把这种家居卖场和家具生产企业的联盟合作关系暂且称为市场拓展的同盟关系。而此时，家具工厂与家具经销商的关系基本没有变化，还是工厂负责生产，经销商负责销售。此时，家居卖场与经销商的关系就紧密很多。家具经销商依靠连锁家居卖场健全、规范、完善的运营体系，娴熟的营销策划，得过且过。  大约在2012年，家居卖场的饱和过剩问题就突显出来了，终端零售的业绩开始下滑，终端卖场开始打促销战、价格战，无论是连锁大卖场还是区域连锁卖场，或是全国各地的包括县级城市的家居卖场都开始了依靠促销活动抢夺目标顾客的行动。全国各大城市的家居卖场促销爆破活动一浪高过一浪。短短的几年，家居卖场促销爆破经历了促销销量暴增、不促不销、促而不销阶段。目前的家具终端面临“不做促销等死，做了促销找死”的尴尬境地。在这种绝境下，一种新的家具工厂、家具卖场、家具经销商的合作共赢的伙伴关系出现了。近几年，在这种模式逐渐深入的演化中，在行业专业机构的引导和资源整合下逐渐明朗了。真正地将家具工厂、家具卖场、家具经销商联合起来，三者彼此都成为对方的依靠，实现抱团取暖、共同投入、共享利益、共担风险、共同进退的紧密合作关系。合作的三方都积极参与市场竞争，靠上下游的通力合作赢得市场竞争。这种新型的三方合作关系模式具体表现在：
导读
ISO9001目前有五个版本（1987版、1994版、2000版、2008版和2015版），至今历时32年。第一版国人应该很少知道，国人接触ISO9001基本上是从1994版开始的，而全面推广到中小型民营制造业应该是从第三版才真正做到。笔者从事企业管理咨询工作已经18年，主要开展ISO9001、ISO14001和ISO45001（原OHSAS18001）等体系的咨询辅导和管理效益咨询工作。在多年的ISO9001体系咨询辅导过程中接触了上千家制造业的质量管理体系。这些企业中有做得很好的，然而不少民营制造业质量管理体系流于形式，问题多多。从ISO9001标准要求的四性（符合性、适宜性、充分性和有效性）上说，相当一部分企业不能满足，具体问题如下：◇对标准的理解不够，没有系统全面的学习，尤其是高层管理者，体系要求的领导作用难以发挥。◇体系文件与实际操作不符合，质量管理体系要求没有融入组织的业务过程，说、写、做不一致，基本上是写一套做一套，符合性不够。所以，体系运行不到位，没有执行力，也不能为企业带来效益。◇员工习惯于做事，对运行记录的填写和保留认识不足，导致质量管理体系要求的记录平时不填写，审核前加派人手补充一些资料。◇认为ISO9001质量管理体系只适用于大企业，对中小企业而言却难以操作，贯标在时间、精力与成本上的耗费远大于贯标所得的收益。◇将质量认证习惯地看作是行政性检查、评比、验收，从而对认证工作也采取习惯性的应付态度。◇重视结果不重视过程，认为认证就是拿到“证书”，因而急忙推行认证，限期完成，根本没有实施运行。◇管理高层主要精力都投入在市场、人际关系等事项上，而对于贯标这样事关质量生命的大事却很少亲自过问，甚至企业的质量方针与质量目标也交由下属决定。◇对内审和管理评审理解不足，内审和管理评审流于形式。……上述诸多问题的存在，让原本好端端的一个使用了30多年的质量管理标准硬生生地被扣上了“无用论”的帽子。然而，试想一下，如果一个管理工具没有用，它的“寿命”怎么可能会有30多年，并且修订的第五版有着更强大的生命力，为未来10年或更长的时间提供了一套稳定的核心质量管理要求。这与我国“十三五”规划明确提出“加强质量品牌建设，实施质量强国战略”相吻合，也为“质量管理工作者”指明了方向，赋予了光荣而伟大的历史责任。造成上述问题的原因有很多，比如对标准的理解不够（都是未读懂ISO9001标准惹的祸）；对质量管理体系的运行认识不足，认为这是一个阶段性的工作，没有按照持续改进的精神不断优化自身的质量管理体系；高层管理的不支持等。还有一个很重要的因素就是没有一本很实用的、可以参考借鉴的手册，那些本想做好的企业人也无处查找资料，走了不少弯路，最后不了了之。同时，把推行不好的责任推给了ISO9001标准本身，说这是西方的东西，不适合东方。基于此，笔者多年制造业ISO9001咨询辅导经验积累，有一些比较好的成功案例，所以产生了整理出来给需要的企业参考、借鉴和质量管理工作者学习、使用的念头。本书共分五篇，第一篇是怎样有效策划第五版质量管理体系文件、第二篇是质量手册、第三篇是流程化程序文件、第四篇是实用作业文件、第五篇是其他表格，最后有一个附件是SWOT分析汇总资料，是一本完整的质量管理体系工具文件。本书按照ISO9001标准并超出标准的要求，对制造业有很强的参考实用性，也对其他行业乃至服务业有很大的参考价值。企业人拿到本书后，参考书中的文件，尤其是第三篇和第四篇的文件，拿来后根据自身企业的实际情况略作修改就能使用，方便有效。本书适合已经推行或正在推行，或者准备推行ISO9001的制造业参考使用，对服务业也有很大的参考价值。当然，这些人也非常适合拿来学习提升：企业经营者、质量从业人员、企业非一线的人员、有志向的员工。由于时间仓促，本手册可能存在不足之处，欢迎广大读者批评指正，以便我们及时改进。业青管理培训咨询公司贺红喜yeqingpeixun@163.com2019年1月
第七章酒店如何做好会员管理
  
    
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